项目管理团队工作计划精选(九篇)

第1篇：项目管理团队工作计划范文

中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1003-2738（2011）12-0220-01

摘要：本文根据项目管理理论的优势,结合应用型本科高校教学团队的特点,把项目管理技术应用于应用型本科高校教学团队的管理过程之中,探讨一种科学、有效的管理模式。

关键词：项目管理；教学团队

高等学校贯彻落实科学发展观，就要把教育重点放在提高质量上。应用型本科院校要上层次，首要的任务就是要提高教学质量，关键是要按照教育部在2007年提出的实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见，加强教学团队建设，重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学团队，建立有效的团队合作机制。本文根据目前项目管理的优势,结合应用型本科高校教学团队的特点,把项目管理技术应用于应用型本科高校教学团队的管理过程之中,探讨一种科学、有效的管理模式。

一、项目管理的内涵、管理过程的调控及项目管理的运用

1.项目管理的内涵：项目管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标,并通过特定形式的临时性组织运行机制,通过有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限的资源的一种系统管理方法。

2.项目管理的内容及其管理过程的调控：项目管理的主要内容包括几个方面:

①是范围管理:根据项目的目的,界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理,包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

②是时间管理:给出项目活动的定义、安排和时间估计,制定进度计划并进行控制。

③是费用管理:确保项目在预算范围之内的管理过程,包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

④是人力资源管理:确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程,包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

⑤是质量管理:确保项目满足客户需要的质量,主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

⑥是沟通管理:确保项目相关信息能及时、准确地得到处理,包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。

⑦是风险管理:确保项目能够成功实现,需进行风险的识别、度量、响应和控制。

⑧是综合管理:确保项目各要素的协调工作,包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

3.项目管理的运用。

在60年代初期,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,项目管理被引进中国,开始在国民经济各个部门试点应用网络计划技术,当时曾将这种方法命名为“统筹法”。为了进一步推动项目管理工作,以中国科学院管理科学与科技政策研究所牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”,国家技术监督局也组织了国内的专家,在1992年推出了网络计划技术的国家标准GB/T13400。项目管理的方法在许多大型现代项目中得到了广泛的运用。例如:黄河小浪底工程项目管理；北京雍和宫立交桥的工程项目等。这些项目通过实施的项目管理工作,对于其工程的成功与运作起到了至关重要的作用。那么,对于应用型本科高校的教学团队的管理能否采取相类似的项目管理方法,确实是一个值得研究的课题。

二、应用型本科高校教学团队的现状

1.教学团队缺乏高水平负责人。

教学团队负责人是团队的核心和灵魂，是团队的引导者、组织者和推动者，因此，教学团队负责人要求是在国内本学科专业教育教学方面具有一定影响的专家、教授，有明确的教育教学改革和课程建设思路，具有团队协作精神和较强的组织管理能力，能指导本团队在课程体系、教学内容、教学方法和手段等方面实施改革。应用型本科高校由于受办学时间较短、办学经费紧张、师资力量薄弱等方面因素的制约，使教学团队建设中普遍存在缺乏高水平负责人缺乏这一问题。

2.教学团队结构不尽合理。

应用型本科高校的师资队伍中年轻教师偏多，高校退休教师偏多，30岁到55岁之间的青年、中年教师偏少，年龄结构不合理，职称结构不合理，有丰富的教学经验、年富力强的教师偏少，教师队伍中人员构成复杂且不稳定，进进出出的现象时有发生，这在很大程度上影响了教学团队的稳定性，导致教学团队的结构不尽合理。

3.教学团队管理缺乏必要的规范性。

应用型本科院校教学团队的管理与协调工作缺乏实效性，管理制度缺位严重；教学团队的人才队伍稳定性较差，师资的培养和利用缺乏科学的管理机制；教学团队内部缺乏有效的管理及运行机制。

4.教学团队缺乏科研意识和培训提高的机会。

大多数应用型本科院校存在师资不足，导致教师教学工作量较大，工作重心是讲课，无暇顾及学术水平的提高；同时还存在学校不愿投入较大的资金和精力进行教师的在职培训，只要做好眼前的教学任务就行，科研水平和学术氛围并不很重视的问题。由于科研和培训机会的缺乏与不足，直接影响到教学团队建设的质量和今后发展水平的提升。

5.教学团队缺乏有效激励机制。

应用型本科高校的教学团队建设过程中缺乏按贡献进行公平公正的薪酬激励机制，缺乏内在激励和外在激励相互结合的策略，缺乏与职称评审、岗位聘任相结合的制度措施等有效的激励机制。

应用型本科高校的教学团队建设除存在以上问题外还面临很多问题，本文试将现代管理手段―――项目管理模式，用于应用型本科高校的教学团队建设，以求解决存在的问题。应用型本科高校要建设高质量、高水平的教学团队，其教学团队的管理是否科学有效将是成功最关键的因素之一，因此探讨一种科学、有效的管理模式,是应用型本科高校建设高质量教学团队的根本保障。

三、项目管理运用于应用型本科高校教学团队管理的具体措施

1.确定应用型本科高校教学团队的数目(范围管理)。

各应用型本科高校可根据自己学校教学团队建设的具体情况,确定能够体现本校学科专业特色的教学团队，以学校重点专业和精品课程建设为核心，重点打造高质量、高水平的校级教学团队并以此为基础推出省级、部级教学团队，但教学团队的数目不宜过多，或两个，或三个，以确保建设质量和标准。

2.选拔好教学团队负责人，配置好教学团队人员（人力资源管理）。

一是选拔好教学团队负责人。学校、院(部)在教学团队负责人的选拔和培养过程中要引入竞争机制,实行动态管理。教学团队负责人是团队的核心和灵魂,是团队的引导者、组织者和推动者,因此,教学团队负责人要求是在国内本学科专业教育教学方面具有一定影响的专家、教授,有明确的教育教学改革和课程建设思路,具有团队协作精神和较强的组织管理能力,能指导本团队在课程体系、教学内容、教学方法和手段等方面实施改革。二是配置好教学团队成员。教学团队成员应是根据教学团队目标实现的需要而引入的优秀教学带头人、教学骨干和教学新秀等,他们应是为完成某个教学目标而明确分工协作、相互承担责任的、知识技能互补的教师或教辅人员。教学团队可以打破原有的教学行政组织(如院、部、教研室),根据需要可实行跨专业或跨院、部组合。教学团队的规模不求统一,可根据实际情况设置团队大小。

3.拟定好教学团队建设任务书和签订计划书(时间管理)。

为保证学校本科教学团队建设计划项目的顺利进行,教学团队负责人与学校、学院(部)应填写教学团队建设任务书,签订计划合同书,明确建设的期限和建设的目标,如拟定总体目标、团队结构的发展优化目标以及提高团队水平的目标;明确团队负责人的责任,等等。

4.建立必要的规范制度（制度管理）。

为了能使教学团队尽快进入工作正轨,应建立切实可行的规范,建立有利于教学团队发展的政策和制度。学校要制定有利于教学团队发展的激励政策,提供必要的经费保障。要建立有效的教学团队内部管理及运行机制,可采用目标激励和竞争激励等方法。建立多种评价相结合的制度,为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制保障。

5.建立一套科学有效的监督、考核、激励机制(质量管理)。

一是建立基于网络的高校教学团队管理平台。开发并利用基于网络的教学团队管理平台,建立教学团队网上动态档案,将成员信息、建设目标、经费资助情况、工作任务进程、重大情况变动等信息及时反映在网页上,实行动态监控,实时反映教学团队业绩动态,接受教职工监督。这种开放式的教学团队网络管理平台,对教学团队会产生强烈的公众关注压力和相互竞争压力,从而有力地推动质量工程建设项目顺利完成。

二是建立综合激励机制。要建立有效的激励机制以调动教学团队成员的积极性。在马斯洛的五个需求层次中,高校教学团队成员的需求已经达到了较高的层次,强烈的自尊、荣誉需求和创造、成就动机是其主要的需要,因此对教学团队成员的激励除采取按贡献进行公正公平的薪酬激励外,还可采取目标激励、绩效激励、荣誉激励等,应采取内在激励和外在激励相结合的策略,学校对教学团队成员在职称评审、岗位聘任等方面也应给予重点关注。

三是落实团队的考核机制。教学团队建设期结束后,由学校学术委员会进行验收与评定。学校对建设成绩优秀的团队给予奖励。对进入部级、省部级教学团队支持计划或申报成功部级、省部级“质量工程”项目的教学团队,学校按相关规定给予奖励,由团队责任教授支配使用(或分配)。教学团队负责人根据团队成员的个人贡献进行薪酬二次分配。学校可设立“优秀教学团队奖”,每3年评选1次。对超额完成建设任务、成效显著的教学团队,学校给予奖励。对不能按期完成建设任务、成效差的教学团队,学校可停拨建设经费,并责令学院(部)进行整改。

参考文献：

[1]陈思维. 项目管理理论在高校高水平运动队管理中的运用，武汉体育学院学报，2005（2）。

[2]卢游杰. 现代项目管理学, 北京:首都经济贸易大学出版社，2004。

第2篇：项目管理团队工作计划范文

关键词 建筑工程 项目管理 项目组织 控制系统

项目团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目组织建设就是要将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，以实现预期项目目标持续不断的过程。

一、项目组织

项目组织建设与项目的生命周期相同步，一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期 5 个阶段。在具体工程项目的管理之中，项目组织建设的各个阶段之间没有明显的界定，各阶段的时间跨度也因具体工程项目和项目团队而异。然而，良好的项目组织建设将大幅缩短初创期和磨合的时间，并显著提高规范期和成熟期的效率。工程项目组织关键因素有: 组织目标、行动准则、项目经理、项目利益相关者和项目组织管控。各因素之间相辅相成，是一个有机的整体; 只有认真把握好各个关键因素才能建立高效的合作团队。

（一） 组织目标

项目组织建设就是要创造一个良好的工作执行氛围与环境，使整个项目团队都为实现共同的项目目标而努力。组织目标对项目团队要求如下: ①建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力; ②使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力; ③做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系;④加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。

（二） 行动准则

在项目组织中，应坚持以下基本行动准则: ①以业主为中心，具有明确的管理目标; ②加强指导培训，形成相互交流沟通和定期召开有效会议的制度; ③以制度、流程和表单的形式建立公认的约束条件; ④以职务说明书的形式保证职责分明、分工明确、责任清晰; ⑤强化决策机制，及时定夺重大事宜; ⑥健全问题处理机制，及时汇报和反馈; ⑦以技术软件等科学手段保障项目信息畅通; ⑧注重工作流程修正和再造。

（三） 项目经理

项目经理在组建项目团队时，需要考虑团队成员各种不同的技术能力。在团队成员任用过程中，项目经理必须掌握以下因素: ①团队成员对于定义清晰、度量有据的项目目标的信心和承诺;②团队成员的行为动机( Motivation) ; ③每位项目成员突显其个人技能以证明他们能为项目目标做出贡献的能力。项目经理选用每个团队成员时，应特别注意以下“软实力”: 创新能力，热情和忠诚，积极的团队配合，沟通技巧，相关经验，技术条件，理解和欣赏项目目标，可用的支撑资源的程度。

（四）项目利益相关者

从狭义范围讲，项目组织是指项目内部的管理机构; 但从广义上讲，项目组织是围绕着项目的所有利益相关者。

二、项目控制系统

工程项目管理战略规划阶段的控制系统实质上就是对于整个工程项目的成本最优化的控制方案的制订。通过成功制订成本方案，可在工程项目各阶段中实现高效的投资控制，为业主实现投入最小化。项目控制系统是工程项目管理战略规划阶段的重要环节之一，是工程项目管理总投资控制的重要前提和依据，主要由三个部分组成: 成本计划、成本控制和控制措施。

（一） 成本计划

成本计划往往被简单地理解为项目所有费用收支的计划，其实成本计划的内涵并不尽然。成本计划应该定义为将项目预算分配给项目的主要要素，以便实现项目成本控制。专业术语“预算”和“成本计划”常常被看成是同义词，其实两者的定义有着本义区别。预算是指项目确定费用的最高限度，而成本计划定义的是在什么时间将资金用在哪些方面。成本计划应该包括对项目现金流的可能性评估，也应该包括为设施的运营成本制定预测目标。成本计划应该针对工程项目的所有阶段，并成为项目成本管理的关键参照标准。随着工程项目的推进，项目关联要素在不断增加，项目的确定性也在增加，项目预算的方法因项目阶段的不同也在变化，成本计划也在历经项目生命周期的匡算、估算、概算、预算和决算的不同阶段并越来越趋近于精准。成本计划的目的是利用不超过项目预算的成本建造出最好的项目。

（二）成本控制

有了成本计划才能谈论成本控制，成本控制是所有工程项目都必须面对的一个重要管理问题。当建造商通过投标竞争取得工程项目，通过签订合同确定合同价格以后，工程经济目标必然是通过成本控制得以实现。项目成本控制必须遵循以下原则:

1.项目成本最低化原则

成本控制的目的是通过成本管理的各种手段降低造价，达到可能实现的最低目标成本的要求，目标成本值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。

2.工程项目全面成本控制原则

全面成本控制是全项目、全成员和全过程的管理，亦称“三全管理”。要使项目成本自始至终置于有效的控制之下，必须有效地实施“三全管理”。

3.工程项目动态控制原则

任何工程项目都具有唯一性。成本控制应强调项目的中间控制，在动态中落实成本控制。

4. 责、权、利相结合的原则

使降低项目成本与团队成员切身利益直接挂钩，可以极大地调动团队的积极性，增强降低成本的意识。工程项目成本目标要明确，奖惩分配要明确，使成本控制从点滴做起，从而达到提高工程项目经济效益的目标。

第3篇：项目管理团队工作计划范文

（1）加强项目管理系统性的培训，建立和完善软件工程管理体系。建立一个有效和完善的管理体系，首先应该加强项目组成员尤其是项目经理在工程项目管理方面的系统性培训，避免在项目管理中单纯依靠个人现有的知识经验，使管理工作存在较大的盲目性和随意性。其次，应该加强对项目相关业务人员的培训，让项目业务工作人员也能从思想上认识到软件工程管理的重要性，使其既能理解和接受管理理论，又能熟练掌握软件工程的专业知识，从而提高计算机软件工程项目的执行力。另外，要建立和完善软件工程管理的制度建设，落实奖惩制度，激发项目组人员的工作积极性和工作热情，从而更好地实现计算机软件工程管理的目标。

（2）提高对项目计划的认识，进行合理的项目计划和控制。虽然项目实施过程中有很多不确定的因素，但是项目总体计划和阶段性计划的作用非常关键，科学的项目计划可以有效地降低软件工程项目的实施风险，可以有效地对项目进度进行管理和控制。项目计划在项目实施中具有承上启下的作用，在项目管理的重要阶段，在制定项目计划的过程中，需要着重考虑项目计划的系统性、动态性、经济性、相关性等方面的内容。

（3）加强软件工程的团队建设，建立完善的项目沟通机制。有效的团队合作是软件项目工程得以顺利开展的前提保障，有效的团队合作需要有效地界定各团队成员工作职责，使每个团队成员发挥各自的长处，并且使团队成员之间互补互助，从而达到整个团队最大的工作效率。同时，要建立和不断完善软件工程项目的沟通机制，项目中的重要信息需要进行有效的传递和反馈，避免因在制定计划、技术问题、项目成果、情况通报等方面的沟通不足，造成重复劳动和团队成员间的互相推诿，甚至造成不必要的经济损失。

（4）增强风险意识，加强计算机软件工程的风险管理。与普通的管理工作相比，计算机软件工程管理的风险较高，需要深入学习项目风险管理知识，掌握风险识别、量化、控制工具和方法，并在日常的工作实践中加强对于风险防范知识的累积，从而能够在项目实施过程中及时、精确地辨认风险，发现潜在的威胁与隐患，采取有效的措施进行风险避免、转移、减缓、消除等控制措施。

2软件工程的应用

第4篇：项目管理团队工作计划范文

1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。

2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。

二、IT项目管理的优化策略

1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。

第5篇：项目管理团队工作计划范文

异同，从建设项目管理和施工项目管理的视角出发，详细阐述了人力资源管理内

容及特点等，对工程项目管理有着一定的启发和价值。

【关键词】工程项目人力资源管理内容特点

中图分类号：TU7文献标识码：A

一、项目人力资源与项目管理人力资源管理的异同

项目人力资源与项目管理人力资源是不同的概念，后者是前者的一部分。对于工程项目

而言，项目人力资源就是所有与项目有关的人力的总和，包括：项目发起方、项目业主、项

目建成后的经营管理、项目产品的用户、项目资金投入者、咨询设计公司、项目材料供应商、

项目管理中的管理人员等。

项目管理人力资源属于项目人力资源的一部分，它指的是参与项目管理各方所属的组织

内部所有的项目管理人员所构成的人力资源总和，可以称之为项目内部人力资源，除此之外

与项目有关的其他一切人力资源称为外部项目人力资源。工程项目管理是从项目前期决策阶

段就介入，即从项目的前期评价、项目可行性研究、招投标管理、合同管理、设计管理、施

工管理、竣工验收及最后的项目评价。工程项目管理可分为：建设项目管理、设计项目管理、

施工项目管理、咨询项目管理，他们的管理分别是业主单位、设计单位、施工单位和咨询单

位，他们从不同的方面对同一工程项目实施管理。

二、项目管理中的人力资源管理内容

人力资源管理的三大任务，取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发

展的人，因此，项目管理中的人力资源管理仅仅包括组织规划、人员招聘和项目团队建设三

个方面是不够全面的。在项目管理中，我们不仅要在人力资源的整体配置与管理上发挥最佳

作用，取得尽可能高的使用价值，还应包括对项目团队个体成员心理和行为上的激励与约束，

激发他们最大的主观能动性，以获得人力资源更有效、深入的开发，此外为保障人力资源的

正常发挥，还必须进行高效的沟通。

一是对项目中人力资源外在因素的管理。

1.组织规划，就是对项目整体人力资源的计划和安排，好比作战上的“排兵布阵”。

它是按照项目管理目标通过分析和预测所给的项目人力资源在数量上、质量上、结构上的明

确要求，具体安排和打算。它具体包含项目组织的设计、职务分析与设计、人员配备计划等

三项内容。

2.人员招聘，在确定了项目组织什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是如何

并在何时获得这些人员，这就是项目人员的招聘与选择工作。它可以分为两部分，首先由项

目主管单位确定项目经理，然后由项目经理确定其他项目管理人员。

3.团队建设，人员招聘完成后，接下来的是把这么一组来自不同部门的人员组织起来

形成项目团队，并对项目团队进行有效的管理，充分发挥项目团队的协同效应，提高团队的

工作绩效，从而高效地实现项目目标。

二是对项目管理中内在因素的开发。主要讨论对项目团队成员进行心理上的激励和行为

上的约束，它包括对项目团队的激励、绩效评估和教育培训，项目团队的文化建设最终也起

到对团队成员个体的约束和激励，所以也归到项目团队人力资源内在因素的开发范畴。

三是对项目中人力资源的有效利用而进行的有效沟通。在项目实施的整个过程中，沟通

起着举足轻重的作用，项目团队与业主方、设计方、监理方、供应商和主管部门的沟通，项

目经理与项目团队成员及团队成员之间的沟通，所有这些沟通贯穿着正给项目的始终。当项

目发生变化和变更时需要沟通，当项目发生冲突时也需要沟通，项目团队要协同一致地进行

管理更要进行有效的沟通。项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的沟通才能获得足够

的有用信息、发现潜在的问题、控制好项目的诸多方面。

三、项目管理中的人力资源管理特点

项目组织的特点，使其人力资源管理更具特殊性，具体表现在以下几个方面：

1.在人力资源规划方面，一般单位有近期和远期的规划，对人力资源需求比较

稳定，因此需求计划的预测有比较高的准确性。而在项目管理中，由于人的需求变数很大，

对人力资源只需按项目周期进行规划，对需求的预测需求较低。

2.在人员的招聘和选择上，一般单位要按照规范的程序来进行招聘、考试和录用。而在

项目管理中，项目经理常会采用非常规的程序去寻找合适的人选，特别是项目团队中有一定

比例的应急人员，往往不是按常规渠道去招聘，而是向各方租借，是本着“不求所有，但求

所用”的原则适用人员。在项目结束时或不需要使用时，也会同样采取非常规的方法直接解

聘或退还。

3.在人员安排上，一般单位人力资源管理是以平均工作强度为原则。而项目管理中则是

尽可能分配给每个项目组成员高强度的工作，一旦其工作任务完成，立即调整其工作或调离

项目团队。

4.在培训方面，一般单位会同时考虑员工、组织和工作三方面的需求，培训内容既有基

础教育又有专业技能，培训目标既可能是强调岗位职责，也可能是加强企业文化，而在项目

管理人员的培训主要是针对项目任务的需求而进行的特定的技术培训。

5.在激励方面，一般单位可以采用如表彰、加薪、提升等，有精神上的鼓励，也有物质

上的鼓励。而在项目管理中，由于项目的一次性，项目组织随着项目完成而解散，对项目团

队成员应当更多的物质激励为主。

6.在绩效评估方面，一般单位主要对员工的中长期和短期分阶段考核、评估指标较复杂，

内容较多。而项目管理中对人员仅仅进行短期评估，评估指标以业绩为主。

7.在文化建设方面，一般单位的企业文化是经过企业的开创以来长期的营造、沉积而成

的具有企业特色的文化。而项目文化则是一种短期内主动塑造、起鼓励作用，化解冲突的功

利性文化。

8.在人员沟通上，一般单位的沟通比较简单，指令延职级纵向传播，沟通比较有规则。

第6篇：项目管理团队工作计划范文

摘要：现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 关键词：人力资源 项目管理 It项目 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。 IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面： 一、人员组织计划编制 在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。 在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。 二、项目团队组建 由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 三、项目团队管理 我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。 项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。 （一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条

第7篇：项目管理团队工作计划范文

【关键词】民用飞机；计划编制；计划管控

对于民用飞机的研制工作属于一项非常复杂的工程，是很多项目的集合体，涉及到机构的强度以及材料的标准等多个专业领域，民用飞机的研制需要经过几万人参与工作，设计的零件多达数万个，上百个供应商的支持，研制花费的时间大约在6到10年之间。本文讲述了项目计划具体的编制方法以及研究项目计划的相关控制方法。

一、项目计划具体的编制方法

计划的编制需要遵循以下四个基本原则。1.系统性原则。结合系统工程的具体思想，项目计划需要对整个项目合理的安排计划，主线之间存在关联与制约的关系，需要针对项目具体的研发设计以及各个供应商等进行系统的协调和安排。2.协调性原则。在项目的具体计划中，需要协调好各个专业在输入输出上存在关系，避免出现由于任务缺乏基本的输入条件导致整个工作受到干扰的现象。3.简化性原则。为了方便项目的管理，操作的流程比较简单，对于计划的编制要求简单明确，容易界定，明确各自的任务，进行目标化的管理。总而言之，整个计划的编制要在保证科学合理的前提下，避免过于繁琐或者过于简单。如果太繁琐，就会导致项目实施无法准确的抓住项目的要领，找不到重点，没有目标，如果过于简单，在项目实践过程中，计划编制的内容就无法发挥真正的指导作用，导致执行人员找不到计划的要点。4.平衡原则。平衡各计划项目的难度，平衡团队任务之间的负荷，平衡各个项目的战略目标。

按照研制程序对各项研制任务的具体要求，确定最终的研制目标，并结合研制所处的状态。确定项目研制的目标以后，各个专业需要开展年度计划编制工作，编制的工作包含全年研制的具体活动，科学系统的安排各个任务的周期以及内部存在的关系，考虑资源的利用价值，借鉴以往的经验，为不可预测的各种风险预留一定的时间，合理的划分控制点，明确各项任务最终的验收条件。明确各项任务的具体工作内容并协调任务的进度，对任务的输出以及输入关系保证基本的协调性。平衡任务的难度，目标不能设置的过低，导致由于目标容易实现，研发工作就会缺乏挑战性，目标也不能设置的过高，目标过高很难实现，将会极大的打击研发团队的信心，缺乏研发工作的积极性。平衡各个研发团队需要完成的任务量，平衡计划的短期目标以及长远目标，平衡各个资源之间的关系，最终实现项目的优化。完成项目计划基本的协调工作后，将周期最长并且非常重要的研发工作作为实施管控的重点内容，制定全年的主要研发路径。应用相关的并行程序，加强对项目的工艺设计，同时，多种活动并行，融合整个项目的技术管理内容，最大程度的减少项目科研的时间，提升科研产品的整体质量。可以利用计算机技术对计划进行模拟，利用先进的技术实现项目的优化。

根据项目计划的具体情况，对项目的计划进行专家的评审，评审整个项目是否具有科学性以及完整性，并做种综合的评价，项目管理的相关负责人员根据评审的最终结果对项目计划进行适当的调整，最后确定项目的准确计划。

二、研究项目计划具体的控制方法

在确定好计划基线以后，对项目的技术以及组织进行科学系统的管理，管理参与项目研发的供应商，对计划的内容进行考核和审查，对存在的各种风险进行管理，通过各方面的努力共同推动计划的进一步执行。1.严格控制影响整个研发项目关键路径的相关任务，配备资源，保证整个项目的整体进度。2.对一些影响项目具体进度以及适航等活动的工程进行合理的更改和调整，更改基本的构型基线，对技术实行状态管控。3.进行适当的沟通管理，建立各种沟通的平台，实现多层项目的顺利沟通，保证所有重要的信息资源能够在项目进行研发的过程中有效的进行传递。在横向线上，建立互相沟通以及协调的平台，进行设计、制造、试飞等活动，建立客户服务以及供应商之间相互沟通的有效平台，在整个设计体系的内部，实现项目横向沟通。在纵向线上，需要规定研发团队能够及时反馈研发项目阶段的各种信息，包括研发的进度以及研发项目存在的问题等，项目的决策层在对项目有了基本的了解之后做出正确的决策以及各种工作的具体安排。4.根据项目研发的各种需求，建立柔性化的项目团队，对整个项目研发过程中具体项目设计以及制作等技术和项目管理的相关工作与项目团队有效的相互融合，并且，强化并行，促进各个专业之间进行实时的沟通和联系，明确各自的责任范围，对工作的内容划清界限，赋予相关部门一定的权限，充分的调动研发团队内部工作的积极性以及主动性，确认研发团队之间具体的责任体系。5.按照项目的制造商以及供应商的基本模式，对供应商建立合理有效的管理体系，满足项目研发的各种需求，制定内部的管理程序，规定各种要求，对所有项目的供应商实施科学、系统的管理和控制。6.加强对项目执行进行的监督和检查的力度，强化对项目计划具体的执行情况进行的监督和检查，及时发现项目研发计划中存在的各种问题以及项目研发的风险，制定有效的应对措施，随时调整项目计划的内容，加强对资源的各种保障。7.根据民用飞机具体的研发特征，确定在执行项目计划过程中需要注意的重点内容，确定项目考核以及评级的具体标准，对各种标准赋予不同层次的权力。对需要进行考核的项目计划按照不同的特点进行分类，根据项目计划不同的难度以及在整个项目研发中占有的位置赋予不同级别的权重，及时调整项目的计划，考虑项目计划存在的各种影响，最后可以按照不同标准进行评分，按照不同的分数明确项目计划具体的执行情况，对项目计划进行合理的考核以及评价。8.通过对项目存在的各种风险进行科学合理的分析、评估，最后做出准确的评价，实现在执行项目计划时对各种风险进行及时的管控。

结束语

综上所述，本文主要分析了民用飞机研制项目的计划编制以及项目计划的方法，将系统工程以及研发团队的各种模式应用于民用飞机具体的研发计划管控中。怎样才能利用更加科学合理的方法深入优化民用飞机研发的计划，成为了科研的重要课题，本文在计划执行中将各种控制计划的方法相互融合，这一科研项目也是研发民用飞机项目管控的重要内容。

参考文献

[1]陈庆华，杨惠鹄，陈浩光，李克华.航天发射试验组织指挥网络计划管理系统[J].指挥技术学院学报，2010，8：1-5.

[2]张苓.关于型号项目的计划管理.管理与实践[J].2011，8：32-34.

[3]白思俊，杨尤昌.飞机型号工程管理模式研究.航空科学技术[J].2010，1：14-16.

第8篇：项目管理团队工作计划范文

前言

油气田井多成零散分布，所处地区多为戈壁、荒漠等无人区，环境恶劣，给油气田工程的建设带来相当的难度。而松散型油气田工程建设受到的影响更大，除具备建筑工程的一般特点外，还具有一定的特殊性：

（1）建设工地成分散布局，点多、面广，各工作点对材料、设备、人员的配置要求较高；

（2）自然环境恶劣，社会依托条件差，生活设施建设投入大；

（3）交通运输条件差，部分区域仍存在信息不畅、无交通公路现象，材料、设备运输难度大，人员、机械、设备调动费用高；

（4）业余生活单调、乏味，职工工作积极性、效率呈降低趋势。

在初步进入、并参与松散型油气田工程建设的生产组织管理中，我们发现了如下几个问题：

（1）职工未掌握工程建设特点，多以以往自身经验、书面技术资料开展工作，造成工作得不到及时、有效开展；

（2）施工面广，人员、设备、机具较集中，致使工作中出现频繁调动人、机的现象，造成工作内容集中未进行有效处理；

（3）各工作点往往出现因为缺少一个阀门、螺栓或垫片，甚至汽柴油，而出现紧急运输和采购的现象，对生产造成制约；

（4）生活条件、娱乐设施差，职工工作积极性不高，部分存在消极怠工现象。

鉴于松散型油气田工程建设中出现的上述问题，我们对工程的开展进行了分析，并从以下几方面进行了讨论和总结。

1.施工准备

工程开工前的准备工作包括：组织准备、技术准备、物资准备、后勤保障准备。

1.1 组织准备

项目部是工程顺利开展的组织保障，而松散型油气田工程的组织机构将是项目部设置于现场的指挥部，直接指挥、领导、组织该工程的开展。

工程开工前，项目部应组织技术、生产、质量、安全、物资、经营、人事等部门召开专题会，初步确定主体各阶段应涉及的管理人员名单，建立工程现场组织机构，并明确各岗位应掌握的知识和技能，落实岗位职责；同时，结合图纸、工程地理特点等因素，对拟拟参与的工程队实施审查，从而初步确定参战工程队。

确定现场管理机构、工程队后，项目部应与现场负责人签订责任书（必要时，应与现场管理人员签订责任书），根据工程承包合同、费用控制要求、总体施工计划等内容，明确该工程的生产、质量、HSE、经济目标，并确定严格的检查、监督、考核机制；同时，项目部应与工程队签订责任书、安全协议等，明确工程队的生产、质量、HSE目标，并订立严格检查、监督、考核机制，明确工程队义务以及责任追究办法。

1.2 技术准备

技术准备是施工准备的核心。它不仅为工程提供相应的技术指导，还为工程预算、生产计划的开展提供强有力的依据。技术准备主要包括如下内容：

（1）熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料即项目部应组织生产、技术、质量、物资等部门熟悉、审查施工图纸的依据、目的和内容，从而明确工作量、工程内容，收集、掌握技术规范和质量验收标准，协商、落实重要物资的采购工作，确保工程施工不得偏离业主、设计的最终目标。

（2）原始资料的调查分析即项目部不仅应组织对工程建设地点开展地理位置、土壤性质和类别、冻结深度、冬雨季期限、气候、周围环境等自然条件的调查分析，还应组织对施工地区的经济条件、物资供应能力、地方能源、交通运输状况、劳动力和技术水平状况等社会状况开展调查分析。另外，项目部应注重收集类似工程施工的先进技术、成功经验，调查、分析该区域、类似工程上作业队伍、人员的经验，以更好的指导项目部的工作。

（3）编制施工组织设计即在完成上述工作的同时，项目部应组织技术、生产、经营等部门开展施工组织设计的编制工作，以便指导施工现场的全部生产活动，同时保障项目经济目标的实现。

1.3 物资准备

材料、构 (配)件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行的物资基础。为了保障物资的及时、顺利达到现场，项目部在组织进行展开技术准备的同时，应组织物资、技术、质量部门共同制定、审核物资采购计划，落实货源、安排运输和储备，并向现场组织管理机构提供物资到货计划，以便开展相应的施工作业。

1.4 施工现场准备

施工现场的准备工作，是为了给拟建工程的施工创造有利的施工条件和物资保证。其具体内容不仅包括场地控制网的测量、"三通一平" 、施工机具的安装与调试，还应该包括生活营区的规划、库房的建设以及消防、保安等设施的建设和安装，从而使整个现场具备开工条件，且达到油田公司规定的HSE配置标准

2.生产计划的科学制定与实施

2.1 生产计划的科学制定

生产计划是对部门、工程队、职工开展工作的时间规划，指导人员、物资、设备、资源的安排与调度，以实现合同要求、资源的有效利用以及项目的经济效益。

首先，生产计划的制定应充分考虑技术、质量方面的要求。先进的施工技术和方法，往往能极大地提高工作效率，缩短工期；而为保证工程质量开展的检验、复验以及对不合格品的处理工作，又往往制约了生产的进行，延长工期。

其次，生产计划应根据物资到货情况而调整。鉴于部分物资采购、设备制造、运输周期比较长，大型机械、设备的调运、组装、调试周期相对不稳定等因素，生产部门在制定生产计划时，必须充分结合物资到货情况，科学组织施工，以实现设备的及时安装、物资的有效利用。

再次，生产计划应与经营预算做好统筹。生产计划的调整，往往涉及工作任务的变化、机械设备的调整、作业人员的增减、生活设施的调整等内容，极大地影响项目部的费用和投资变化，给项目部的经济效益带来影响。因此，生产计划的编制应与经营预算做好统筹，以满足工程承包合同要求、保障项目经济效益。

2.2 计划执行的跟踪与调整

制定了科学的生产计划，如果工程现场未能按照该计划严格执行，如果工程队各自为营的开展工作，那么工程不仅无法实现顺利投产，还将给经济效益带来不利影响。

为了保障生产计划的严格执行，工程现场应建立严格的生产检查、监督制度，按日、周、月或季度安排专人分区域、分专业分工程队对生产计划执行情况进行跟踪，查处计划执行中不到位的问题和因素，并及时采取有效措施实施纠正，保证偏差能在规定期限内实现整改。对于因特殊原因无法及时开展的计划内容，工程现场应及时的对生产计划实施调整，并组织按照新计划开展物资、人员、设施等准备、调动工作。

3.后勤保障管理应积极支持生产

在对工程进行生产计划编制、落实的同时，项目部应根据生产进度、职工进场计划组织对生活设施进行计划、布置和安排，提前做好职工宿舍、食堂、澡堂、洗漱设施的规划和设置。鉴于松散型油气田工程多处于荒芜地区、生活条件差，项目部应对职工的饮食、住宿、娱乐等生活设施做好重点保障，稳定职工情绪，保持职工参与工作的积极性。

松散型油气田工程作业点多远离生活基地，为保证职工正常上下班，且保障物资、材料运输到位，项目部应合理、经济地配置物资运输车和职工上下班班车，并加强车辆的统一调配、协调、管理工作，逐步安排专人对车辆实施管理。

4.物资、设备管理应全面配合生产

4.1 物资的现场规范化管理

为进一步加强物资管理，保障各项物资得到有效利用，杜绝物资丢失、材料用错等现象的发生，项目部应于工程现场设置统一规范的库房，安排专人实施库房管理工作。该库房应按公司规定进行统一布置，经质量、技术、物资、安全管理部门进行联合验收，保障储备条件符合各项要求，并落实各部门的管理职责；工程现场应建立物资出入库管理制度，更新、维护库房的物资台账，并尽量做好物资用途、用处的登记管理工作。

鉴于参战工程队只负责当日作业需用物资、工机具的储存和保管工作，工程现场应避免设置过多的、零散的库房，避免因工程队对库房管理不到位而造成的材料丢失、误用、代用的现象发生，进一步保障易燃物资、可燃物资、危化物资的规范储存和保管。

4.2 机具、设备的强力保障

机具、设备是保障工程生产顺利进行的有力武器，机具、设备配置的齐全、完善将极大地支持各项工作的开展，先进机具、设备的使用更能减少人工量、提高生产效率。

工程现场应强化认真研究、分析工程进度计划，充分分析生产各阶段应配置、使用的机具、设备，并制定相应的机具、设备需求计划，明确所需机具、设备数量及规格要求，初步确定其入场时间、工作内容、退场时间，报项目部进行统一审核、实施。项目部在对工程生产计划开展审核的同时，应组织生产、技术、物资、经营等管理部门对机具、设备需求计划开展讨论、分析，衡量其在生产计划中的作用，分析其消耗费用与产生效益间的关系，从而科学地、经济地制定机具、设备配置计划，进一步落实机具、设备来源，为下一步工作的开展做好保障。

鉴于分包商在机具、设备配置方面的独立性，工程现场应加强对工程队在此方面的检查、监督力度，强化对工程队生产工作进展的分析、讨论，必要时，应将工程队机具、设备纳入项目部进行统一管理、调配，避免资源浪费或缺乏的现象发生。

4.3 掌握物资、设备状态，适时进行调控

随着物资的消耗，工程中往往出现物资漏报、设计缺陷、质量不合格等现象，为了保障生产的顺利进行，工程现场应安排专人对物资的消耗情况、使用状况进行跟踪检查，并按照物资供应计划、设计图纸于现场进行确认、验收，及时向项目部反馈相关信息，以便及时采取措施，对物资供应实施调控。

为了保障机具、设备的完好，工程现场应落实专人负责机具、设备的日常使用、维护、保养、检查等工作，对职工进行特殊机械、设备的使用指导、培训，避免因机械、机具、设备的缺陷对生产造成严重制约。

5.更大程度的调动职工的积极性与创造性

5.1 开发管理人员的潜力，拓展其管理范围

鉴于工作点分散、项目管理人员配置较少的特点，项目部应进一步加强对管理人员的培训和教育工作，从多方面加强管理人员的能力锻炼，如可从其特长出发逐步扩大其管理范围，加强对其开展工作的检查、指导，并可适当的增加对其工作的考核，激励其参与到其他专业管理中来。

5.2 强化工程队管理，在适当范围发挥队伍的自主性

在工程队管理方面，项目部在与工程队签订责任书的同时，应充分授权工程现场对工程队实施调配、考核。工程现场根据整体计划，制定工程队的日、周、月度生产任务，落实专人对其任务完成情况实施跟踪、检查，保证重要任务、关键节点的及时完成，避免各自为营的生产方式发生。

另一方面，工程现场应加强对工程队在关键工序施工中的技术、方法的指导工作，严格杜绝工程队采取不符计划要求的施工方法和技术。

工程现场在保证生产任务、经济控制指标任务完成的情况下，应充分考察并发挥工程队在其他方面的自主管理能力，努力调动队伍的自主性、创造性和积极性。

5.3 营造合作氛围，铸造团队精神

团队精神，是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。它不仅能增强成员的主观能动性和团队协作意识，提升团队向心力、凝聚力，还可以保障团队工作中及时沟通、有效执行，把个体利益和整体利益和谐统一。良好的团队合作能够促进成员之间更加团结起来，朝着同一目标充分发挥工作潜能，促进项目工作的高效率运转。因此，项目部在组织对工程开展管理、生产的同时，应重点在团队建设方面进行健全和改进。

工程现场应积极组织职工开展团队意识教育，加强团队内部的沟通、交流，通过组织团体协作活动，是职工在亲身参与中增强团队合作意识。另一方面，项目部应在队伍建设中，应积极开展、倡导团队文化建设，通过领导参与指导、职工积极参加，逐步铸造项目部的团队精神。

6.结束语

针对松散型油气田工程建设，项目部应充分发挥项目基地的统一组织、协调能力，积极开发现场组织的管理、执行能力，在团队合作的氛围中，全面调动职工的积极性、创造性、工作能力，才能使工程的得到顺利开展，才能完成目标，并使生产组织管理水平得到更大的提高。

参考文献：

第9篇：项目管理团队工作计划范文

关键词:工程；进度管理；问题；对策

Abstract: the construction schedule management control is construction of the project construction phase of the working procedures and last time for planning, implementation, examination, investigation and a series of activities of the floorboard. The progress of the project goal achieving, reflects not only the construction unit project management level, and the engineering project economic benefits also has very big effect. This paper analyzes the existing in schedule management problems, and put forward the countermeasures of strengthening progress management.

Keywords: engineering; Progress management; Problem; countermeasures

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

工程建设项目的进度控制,是工程建设过程中一项重要而复杂的任务,是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益,有利于维持良好的经济秩序,有利于提高企业的经济效益。然而,在工程项目的进度管理过程中存在诸多问题。

1．工程进度管理中存在的主要问题

一是影响进度的因素多,管理不到位。工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了,就会产生一种“共振效应”,带动其他因素的影响。现在有些施工企业的管理水平确实有限,只是一味为了中标,在取得项目之后,就轻视了具体的实施过程,项目成员也是随机拼凑起来的,在管理上有很多困难,管理的作用没有发挥出来。以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

二是灵活性不强。承包商在提交计划并经监理和业主审批后,将作为工程施工的总控制性计划。但是承包商制定的这一计划过于刚性,灵活度不够,可调性不强。工期目标定的太死,当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时,将会使实际工作变得非常被动,实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用,不能响应外界的变化。也给后续工作带来很多麻烦,如果进度总是偏离、滞后于网络计划,会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等等,都与计划相互背离,造成大量的资源浪费。

三是各个单位部分组织协调不好。工程项目一般都具有规模大、工期长、复杂性的特点,因此需要参与的单位就较多。对工程总承包单位来说,在管理上就提出了很高的要求。在工程的具体实施过程中,总包单位除了对自己的项目团队加强管理以外,还要协调好与其他建设相关方,如果协调不力,就会影响到整个的工程进度目标的实现。

2.加强工程进度管理的对策

一是确定进度控制的目标。为了控制施工的进度,施工管理人员首先要确定工程施工进度控制的总目标。确定施工进度控制的总目标时,主要做好以下三个方面工作:(1)以正常工期为施工进度控制总目标,正常工期应根据正常施工的速度来确定。(2)以最优工期为施工进度控制总目标,最优工期是工程总成本最低的工期,它可以采用以正常工期为基准,应用工期成本优化的方法来确定。(3)以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标。这就需要施工企业结合自身的施工能力和资源条件,充分考虑影响工程进度的各种因素,给工程留有适当余地,保持一定的提前量。

二是编制施工进度计划。施工进度计划是进度控制的依据。施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类,故其编制应分别对待。(1)施工总进度计划:施工总进度计划是对建设项目施工或对群体工程施工时编制的施工进度计划。由于施工的内容较多,施工期较长,因此其计划项目综合性大,较多控制性,很少作业性,主要用于确定各单位工程、准备工程和安全工地性工程的施工期限及开竣工日期,确定各项工程施工的衔接关系。(2)单位工程施工进度计划:单位工程施工进度计划是对单位工程、单体工程或单项工程编制的施工进度计划的总称,是在已经确定的施工方案的基础上,根据规定的工期和技术资源供应条件,遵循正确的施工顺序,对工程各分部分项工程的持续施工时间以及相互搭接关系做出安排,并用一定的形式表示出来。单位工程施工进度计划可以用横道图和网络图来表达。

三是建高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队―包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度,规范团队成员的行为。在进度管理上,以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度,要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

四是以进度计划为主,制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好,直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此,在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3.小结

总之,为了保证工程进度控制目标的实现,有必要按照科学的程序对工程的进度进行管理,在控制的过程中不断总结,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

参考文献:

[1]邓平,胡德静. 工程进度管理中的问题与对策[J]. 合作经济与科技. 2009(08) .