项目工程建设管理全文(5篇)
第1篇：项目工程建设管理范文
关键词：工程建设；总承包；变更；管理
一、引言
工程建设项目总承包模式已在国内推行30余年，也达到了一定的广度、深度与高度。无论业主、承包商还是其他项目干系人，都在管理技术、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建设中工艺技术复杂、周期长、外界因素影响日渐增多，很难在工程建设总承包合同签订时明确所有的技术指标、执行规范、使用要求等，由此可能发生总承包合同费用和工期的巨大变化。变更的发生，是承包商的主要风险之一，而且总承包模式下的变更具有更大的复杂性、多样性。总承包商对变更的成功管理有利于控制项目风险、保障工程成本、工期和自身利益。
二、常用的工程建设总承包模式
1.设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包模式。EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包企业或者总承包商联合体与业主签订承包合同，并按合同约定承担整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度及投资全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2.设计加采购承包模式（EP）。在EP承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和采购工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。
3.采购加施工承包模式（PC）。在PC承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的采购和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。本文讨论的样本就是某承包企业在某大型炼油项目（以下简称“样本项目”）中承包的部分装置，采用的是采购加施工的承包模式。
4.设计加建造承包模式（Design-Build，以下简称为DB）。在BD承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。
三、总承包合同的类型
合同的类型虽有多种，但基本上可划分为固定价合同与开口价合同两大类。总承包模式下，业主一般采用固定总价合同进行公开招标或邀请招标。样本项目业主采用的是邀请招标。总承包商的利益获取点是对工程项目实行全过程管理，最大限度地避免设计、采购、施工之间的相互脱节和时间等待，将设计、采购、施工等工作有机融合在一起，进行统筹安排、优化设计、合理深度交叉，从而拾取节省、集约、技术增值和服务增值的效益。但这种效益也是建立在工程实施过程中对项目进度和投资进行有效控制上。同时，业主通过与总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了总承包商，业主责任和风险较小，同时也极大地减少了业主的协调工作量。
四、总承包模式下工程变更的界定
总承包模式虽然有很大优势，但由于总承包项目一般是固定总价合同，项目不确定因素较多，项目实施中难免会产生各种各样的变更。本文重点论述与费用有关的变更在国内工程建设项目中应是如何管理的。通常总承包合同中对变更的起因都有界定，我国《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》第13条“变更和合同价格调整”中，对变更权、变更范围、变更程序及变更价款确定等都有明确的定义。样本项目总承包合同通用条款中，对变更的定义如下：第X.1.1条变更：指发包人书面通知或书面批准的，对工程所作的任何更改。包括：发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。第X.1.2条变更权：发包人拥有批准变更的权限。合同生效后至工程性能考核前的任何时间内，发包人有权下达变更指令。变更指令以书面形式发出。第X.1.3条变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来的长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、进一步补充资料的书面通知。总承包人收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。在样本项目中，业主编制了一系列的变更和费用索赔管理规定，各总承包商要按照管理规定执行。
五、工程变更分类
1.业主变更。业主变更通常指在设计、采购、施工各阶段发生的变更，包括：工程/工作范围变更、计划调整、赶工指令、工程暂停、合同终止等及因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更。总承包商对业主变更可以提出费用和工期索赔。工程/工作范围变更是最普遍的变更，是变更控制的主要对象。在工程建设中，工程/工作范围变更主要表现为新增工程。新增工程可能包括各种不同的范围和规模，其工程量也可能很大。因此，总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围和业主书面指令实施工程，要求项目主要管理人员，尤其是合同工程师要认真学习合同条款，熟悉合同内容及特殊要求、相关规定、标准，掌握总承包商的合同责任及法律义务。
2.总承包商变更。总承包商变更是由于自身原因引起的，一般包括：设计变更、设备材料变更、工期调整、施工措施变更、供应商或分包商履行合同的失败、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照国际惯例，总承包商提出的各种书面变更建议，如果业主采纳并给项目带来利益应由合同双方分享。总承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。但在样本项目总承包合同中，明确写明建议变更的利益分享在该项目不适用。一般由总承包商自身原因的变更，总承包商是无法向业主进行费用和工期索赔的，这也是对总承包商必须做好变更控制管理的要求。
2.1设计变更。一般总承包项目的合同基础是基础设计文件，项目的基本功能已确定，投资和进度目标基本确定，随着详细设计的开展，某些设计方案的调整和优化必不可少。对总承包商来说，设计在总承包项目中处于主动地位，设计工作的好坏直接影响总承包商的效益。在详细设计过程中，设计人员应在原基础设计文件上，尽可能进行设计优化，同时严格控制总承包商自身的设计变更，减少其对投资和进度带来的不利影响。
2.2物资采购变更。物资采购变更内容有价款变更、货物规格、供货计划等等。价款变更最多表现在采买过程中由于材料变化引起的。材料变更一般按照以高标准（等级）材料代用低标准（等级）为原则，但是产生的费用一般由总承包商承担。
2.3施工变更。施工变更内容指在施工实施阶段，对图纸、材料、进度计划、合同、施工条件、施工技术规范与标准、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方变更。其他方变更一般包括：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变、管理机构的变更、工程所在地的规章变动、劳动纠纷等。由于不可抗力持续而无法继续施工的变更，一般只能对工期进行索赔。
六、变更的处理
1.变更处理程序。在总承包合同中，一般对变更都有约定。样本项目总承包合同中对变更程序约定如下：第X.3.1条变更通知：为避免变更对工程的功能或使用功能等产生不利后果，发包人的变更事先以书面形式向总承包人发出通知。第X.3.2条变更通知的建议报告。总承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告。第X.3.3条发包人的审查和批准。发包人接到总承包人根据第X.3.2条约定提交的书面建议报告后，在15日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。总承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。第13.3.4条总承包人根据第X.1.3条的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办理。
1.1业主变更指令。在项目执行过程中，业主往往会在设计、采购、施工过程中提出一些新的要求，并变更指令。除非承包商向业主提出不能照办的理由并经业主同意，否则应遵照执行。变更指令的内容包括详细的变更范围、变更处理原则等。业主的这些要求，往往对项目和其自身是有利的，但其中有些是超出总承包合同范围的，实际上构成了费用变更。总承包商一定要及时分辨出变更部分，按照合同约定执行变更程序。样本项目业主变更规定：总承包商必须按《设计变更管理规定》、《施工变更管理规定》办理设计变更通知单和施工变更通知单等手续。
1.2总承包商建议的变更。在总承包合同第X.1.3款变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、补充资料等书面通知。总承包人只有收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。就是说业主收到总承包商的建议书后，根据实际情况和工程需要，在合同约定的时间内给出是否批准或修改建议书的回复。双方就变更方案和变更费用达成一致意见后，业主签发正式的书面变更文件。总承包商确认收到该变更指令，则此变更成立。在业主没有正式下达变更令前，总承包商不得擅自对工程实施任何变更，否则将导致业主方索赔。还有一种情况，第X.4.1条发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令总承包人立即执行此项变更。总承包人接到此类指令后，立即执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，应当在48小时内以书面方式确认此项变更。同样，总承包商最终也要得到业主的书面指令，以便事后进行索赔。
1.3总承包变更。总承包商在执行合同过程中，由于详细设计优化、错漏的修改和对成品设计文件的修改或完善、物资采购的变更和施工过程中的缺陷等原因引起的变更，业主一般不视为变更，如前面说所的总承包合同中第X.2.5条。但是总承包商还要按业主的相关程序办理设计变更或施工变更等有关手续，因为业主要知道总承包商的设计变更、物质采购变更是否存在减少设备数量、材料以低代高、现场施工不按照设计图纸施工、偷工减料等损害业主利益的情况。
2.变更价款确定。变更的费率或价格是业主和总承包商双方协商的焦点。除非合同另有规定，业主应根据合同条款确定或与承包商商定变更项目的计量方法、费率和价格，进而确定变更项目的合同价格。合同中已有适用于变更工程的综合单价，按合同已有综合单价计算变更工程价款；合同中只有类似于变更工程的综合单价，可以参照此综合单价计算变更工程价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由业主与承包商协商综合单价或执行当地的指导价格。
七、合同价格调整
有变更就会有费用发生，就会涉及到总承包合同价格的调整，样本项目总承包合同第X.7条约定：合同价款固定价格部分，除合同中约定的变更外，不因人工、设备材料、机械价格变化及工程量变化而调整。设计联络单、工程联络单、材料代用申请等必须根据发包人的相关管理规定，转化为工程变更，并经发包人批准、由总承包人实施。需要变更合同费用的，总承包人按照发包人《项目费用变更和费用索赔管理办法》提交费用变更申请，只有按发包人工程变更审批流程转为合同变更的，方可作为合同价格调整的依据。关于合同价格调整的争议，一般都是先协商解决。如果经协商，未能对工程变更的费用、合同价格的调整达成一致，发生争议时，采取仲裁或诉讼解决索赔争议。
八、总承包商变更应对
1.准确界定工程/工作范围。在工程总承包模式下，变更的主要成因是工程/工作范围变更。因此，准确界定工程/工作范围在项目合同谈判阶段尤为重要。总承包商在签订项目总承包合同时要对相关条款逐条进行严格审查，工程/工作范围描述尽可能做到全面准确，避免出现错误和遗漏，这样总承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的误会。总承包商也要对超出总承包工程/工作范围内的内容提前以书面方式正式告知业主，得到业主书面批准后才能实施。
2.加强变更技巧，转嫁风险。总承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总承包商的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更，即及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的总包合同条件同步到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的合同条件约束。
3.加强对设计的管理力度，减少设计变更。总承包商的优势在设计控制。设计的优化将会带来项目的利益。能否抓住设计变更至关重要。总承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期策划工作，为设计创造良好的工作条件。严格控制设计质量，将设计质量优劣与效益节约挂钩，促使设计部门提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。同时，现场要配备专业管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。
4.加强变更管理。总承包商要提高管理人员的业务素质。作为一个有经验的总承包商，不是直接具体控制施工方案，而是对分包商所提供的施工方案进行审核、优化，提出适合合同的规划，追求正当效益最大化。所以相关专业管理人才将直接影响控制效果。在总承包模式下，充足且优良的项目组织和实施专业技术人才和管理人才是现场变更管理、费用管理及项目其他各个方面管理的保障。
九、结语
第2篇：项目工程建设管理范文
1、对目标成本管理制度要建立健全
想要将电力工程建设项目的目标成本管理工作，确保其顺畅运转，一定要将施工项目的成本管理体系建立健全，具体包含：对各岗各级的考核办法以及成本职责有所明确、运行程序以及管理流程的设计、各级组织机构的建立等，都要运用成本管理的体系文件对其进行正确形式的表达。
2、对领导班子要将高效、精干的模式有所组建
电力项目想要将盈利目标有所实现，一定要具备一名尽职尽责、会管理、懂经营的领导班子。也就是一定要具备优质的带头人。项目领导只要进行有效、正确的指挥，就能够有效的安排控制和生产施工成本，也就是可以将电力建设项目的经济效益确保其极大程度上实现。
3、对约束、激励机制要建立健全
电力工程建设项目在施工之前的准备阶段中，需要由公司的项目经理以及总经理对《项目管理目标责任书》共同签订，要将外分包费用、间接费、直接费、产值利润、安全、质量以及工期等指标，运用协议的方式拟定成责任书。总之，在电力工程建设项目的施工企业经营管理中，项目管理是核心成分，成本控制则是项目管理当中的具体涵盖内容。对项目领导优质选择，并对监控的机制建立起行之有效的方式，能够让成本目标得到确保。对全体电力企业员工进行成本意识的强化，也是实现电力项目经营目标的保证和基础。
二、电力工程建设项目管理的基础为安全管理
1、对安全管理的基础地位要确保
（1）安全管理没有到位，代表着企业不能够盈利。在不断完善我国相关法律法规的过程中，在补偿事故的费用上不断的增加力度，在电力建设项目中，若产生安全施工问题，会给予较大份额的补偿费用，对电力项目的赢利点造成直接的影响。若在安全管理工作方面不能够贯彻落实，所产生的事件、事故不断出现的情况下，电力项目一方面会缺失盈利，另一方面还会承受社会和业主单位的压力，具体的后果会对电力项目工作的创设带来不利影响，也就是不可以为电力项目的经济目标有所实现。
（2）安全管理没有到位，代表着企业不能够持续开展。电力企业若没有对安全管理加强，频繁的产生安全事故，所具备的安全许可证就有可能会被吊销。相关的安全许可证缺失了，企业就不可以施工任何的项目。不但施工不能够正常进行，连企业也会存在生存上的问题，促使发展状态停滞不前。所以，电力企业的基础是安全管理所代表的，细致的做好安全工作，电力企业就会拥有较为广阔的发展空间。
（3）安全管理没有到位，代表着企业没有市场发展前景。任何电力项目若频繁的产生问题，一方面会对项目施工的进度造成影响，另一方面还会对施工人员的信心严重打击。同时还会受到上级、业主以及监理部门的处罚，在一定程度上不能够让项目建设顺畅开展。所以，电力企业失去了项目，必然会失去市场前景。
2、施工企业要对安全管理加强
电力建设项目的施工是较为繁琐的施工工程，在施工的内容中会包含较大的范围，一方面包含：调试、土建施工以及安装施工，另一方面还包含：厂房、烟囱等构筑物的施工。其中还囊括了复杂的施工人员，分别为：监测、管理、驾驶、起重、焊工等人员。同时，施工工期方面较长，会使用2年左右的时间，甚至于更久。想要将电力工程的进度有所保证，对社会形象正确的维护，一定要加大安全的投入到施工企业中，让电力工程的进度可以确保顺畅的开展。总之，电力工程建设项目在安全管理方面是较为重要和基础的。所以，安全管理一定要在电力工程的全过程有所贯穿，只有在前期的策划、过程的总结、过程的实施以及改进中完善开展安全管理，就会将安全有所保证，电力工程建设管理才能够展现出一定的意义，经济效益自然会提升。
三、电力工程建设项目管理中要保证质量管理
1、全面质量管理要有所推行
电力建设项目中的任何服务和产品的质量，都会具备产生以及形成的流程，每一个流程中都会具备诸多互相影响、互相联系的环节，每一个环节都会对总体质量有着或多或少的影响。想要将项目产品中的总体质量有所提升，就一定要对影响项目质量的全部因素和环节充分控制。这样的方式需要电力项目在进行管理之前的阶段，做好优质的质量策划，开展较为全面的质量管理，同时要在管理的过程中进行合理的实施，让总体质量目标的基本实现得到确保。
2、质量管理能够将产品质量提升
在施工工艺不断进步的基础上，业主会要求施工质量要获取较高的奖项。例如：在某燃煤机组的合同中，业主会标注需要达到高标准，对”鲁班奖“要有所争创。那么，在电力施工企业中，一定要对业主的合同有所满足，这样的情况下对项目管理方面带来了较大的挑战，一定要把质量管理放在首位，同时在项目目标管理中正确纳入，让业主得到满足，就会在激烈的竞争市场中独占鳌头。
3、质量管理能够将项目效益提升
质量要求若得不到满足，一定会进行返工或者返修，这样的重复性施工还会对物力以及人力带来浪费，同时还会对项目的声誉有所影响。质量保证若缺失，对电力项目中的经济利益最大化就不能够实现。
四、总结
第3篇：项目工程建设管理范文
关键词：公路工程；物资管理；信息化
1引言
国内铁路建设、城市轨道交通建设、高速公路建设已经成为建筑施工领域的重点工程，具有物资品种多样、规模大、工艺先进、专用和通用物资管理难度比较大的特点，物资管理具备多元化的采购模式。因此，传统的物资管理模式已经不适应目前公路工程建设的需求。为了满足现代公路建设的需求，在施工过程中必须建立物资管理信息化体系，实现对物资的信息化管理，确保高质量、高效率的全过程管控目标。
2物资管理信息化的作用及意义
2.1促进信息流通，保证数据实时性信息处理好后并在网络平台的帮助下，可以立即显示信息处理的结果，例如在刚采购回来的物资进行入库时或发料信息传递到仓库时，物资管理者只要在系统中进行确认，本信息就可以通过共享平台共享给其他有关部门，并立即更新库存信息，为后期的查询提供更加方便和快捷的方法。2.2精细化管理降低劳动负担工程物资的信息管理，可将管理员工大量的重复性、繁琐工作进行简单化，同时还可以清楚地对数据溯源、账户进行识别，还促进了公路建设项目物资系统化、规范化、科学化的管理，有效提高了建筑企业的施工效益和工作进度。2.3力助物资过程管控的成效性提升过程管控是实现物资成本控制目标必不可少的管理环节，通过信息管理系统以建设项目为单元，详细记录、对比分析项目过程中各类物资的消耗情况，对半成品、成品、已完施工、未完施工、原材料和废旧物资进行盘点统计，通过监控把超额情况及时上报到管理层，查找超额原因，使物资过程管控的成效得以大大提高，尽可能减少物资消耗环节的浪费和闲置。
3公路工程建设项目现场管理存在的问题
尽管中国的公路建设在近几年发展非常迅速，但由于投资和发展模式的差异，造成公路项目管理模式存在着很大的差异，管理中就有可能出现下列问题：(1)在现场管理过程中，各业务口缺乏有效的沟通，现场管理很容易造成信息独立性，信息内容出现不相融、不闭合的现象，从而严重影响管理的深度，这样就产生了孤岛效应。(2)在现场管理中，由于受公路建设管理传统模式的影响，让管理者对物资管理认识不足，采用的物资管理手段比较落后，导致各部门采集的数据和信息不能及时使用并共享。
4浅谈之前公司在物资管理信息化方面的举措
4.1加强业务协同，提高工作效率和管控力物资集中管控平台不仅从微观层面上完成物资从工程预算、需求计划、采购合同、采购订单、验收入库、采购结算、物资出库等内容，而且可实现上级单位内各分、子公司之间的业务协同，并系统化、流程化各层级公司内相关业务部门的协同，如施工预算、物资、合同、风险管理、成本控制、施工核算等之间的协同，信息沟通时间大大缩短，提高工作效率，信息畅通得到保障。4.2管控环节融合到系统中，实现数据标准化、规范化、自动化基础数据的标准化是物资控制和实现信息化的基本保证，各级公司在进行物资管理时应该使用统一规定的标准数据，如供应商信息、物料代码和合同信息，并可根据公司管理层的需要，在标准数据上进行扩展，满足各级公司发展的需求。同时为了适应上级的检查标准，以上级的标准来进行扩展，确保在验收过程中能顺利通过。4.3严格控制审批，分级警示提高采购质量为了对采购管理过程的审批进行严格的控制，无论采购方式选择的是集中采购还是自行采购，预算物资的采购都要按照管理程序和流程分级审批。在物资管理系统平台上，可设置集中采购和自行采购的审批程序，严格控制材料采购的审批程序，提高采购质量。4.4严格执行量价管理，做好三量三价控制在物资管理信息系统中建立隐蔽工程定额数量、物资总数量与标后预算单价、物资采购期市场价的分级预警和监控手段，实现三量三价的动态管控理念（三量三价包括预算量、定额动态量、库存量和预算价、市场价、经验价），借助信息系统对各管理环节中数据的定义，自动进行比较和分析，在业务操作中可及时对物资的收发做出反应，在超量超价控制的过程中可以根据设定的百分比判定相应审批权限，批复后才可以完成业务操作。4.5严格把控物资进出场关口，充分利用信息化管理手段所有物资进出场的必经关口是项目地磅房，也是原始数据形成的源头。因此，地磅房管理在很大程度上决定了物资管理的成败，利用信息管理系统，将物资数据实时传输到管理系统中，将数据集成后避免出现人为变动的可能性。同时在物资管理系统还应该配置监控设施，项目负责人可以随时通过手机系统端登录获取物资的进出情况，这样可以简化其本业务口的工作量，同时还提高了物资管理人员的工作效率。4.6实现与业财一体化应用利用协同应用、管控实现财务和物资业务的共享。做到物资系统和财务系统实现一体化设计、无缝对接、各个系统之间的一次性输入，实现电子化平台的共享数据。物资系统可以生成凭证，系统自动推送到财务系统;财务系统在查询分析中，通过层层追溯查询到相应的物料业务单据，进行双向协同控制。如：物资采购可以产生财务交易记账凭证，在资金结算的时候，可以通过支付系统进行支付资金，这样物资的收发业务凭证直接生成了相应的财务凭证。
5公路工程建设项目物资管理实现信息化的探讨
5.1以顶层设计的高度，从上至下推进物资信息化工作物资信息化管理工作是一个系统工程，根据其功能定位的不同，其复杂程度也不同。因此，无论从哪一个层级定位建设物资信息化管理系统，都应该将其作为一把手工程，各级领导、员工从思想上高度予以重视，只有这样方可高效顺畅的执行信息化管理。5.2各层级软硬件资源的具备是信息化建设的必要条件说到信息化建设，顾名思义就会想到需要配置相关设备、网络条件，这些可以归入信息化建设的硬件条件；其次，就是根据物资管理信息化需要实现的功能目的，获取应用软件；最后，也是实现物资信息化管理尤为关键的资源，应用人员的配备。再好的系统软件与设备，也需要业务熟练的人员去操作，故应用人员的入职及能力的培训，将会决定信息化建设工作的成效。5.3转变管理思维在物资管理方面应该转变管理思维，尤其是在公路工程建设的过程中负责人应不断对物资管理方法进行改进和创新，认识材料管理在工程建设过程中的重要性，注意控制项目成本，降低采购成本和材料消耗，提高项目的经济利益。物资管理在公路建设中占有重要的地位，信息化在物资管理中发挥着越来越重要的作用。因此，在公路建设过程中要积极营造良好的信息化管理氛围，实施信息化发展战略，创建科学合理的物资管理信息平台，利用电子化手段对物资的类型、数量、价格、规格、库存等进行管理，依托其先进的查询功能和报表功能，及时准确地采集所需的数据，为物资信息采集建立一个方便快捷的平台。
6结束语
公路工程建设物资信息化管理不仅能够提高建筑企业的整体管理水平和工作效率，还可以帮助管理者对工作方法的改进和创新。当然目前的公路工程建设中物资管理信息化水平还存在很多的问题，例如进一步对资金结算方式、集约化监督、物资管理定额进行研究和思考，这也是公路工程建设中物资信息化管理考虑的方向。
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第4篇：项目工程建设管理范文
关键词：工程建设；招投标管理；常见问题
招投标管理在一定程度上影响着工程建设施工质量，虽然我国针对于工程建设招投标管理来说已经取得了很大进步，但是在实际进行过程中还存在一些问题，只有解决这些问题才能促使建设行业更好发展。基于此，本篇文章将针对工程建设招投标管理中常见问题进而分析探究，并提出解决对策建议。
一、工程建设招投标管理中常见问题
众所周知，招投标管理工作的合理性、规范性等直接影响到招投标工作的质量，但从现阶段的工程建设项目招投标规范化管理的分析却发现诸多的问题，如，多方管理政令差异、行政机构监督漏洞；发包商行为不规范、缺乏法律约束；投标、地理环境风险等，具体常见问题分析如下。
(一)多方管理政令差异、行政机构监督漏洞
在现如今时代下，我国工程建设招投标管理中还存在着多方管理、政令差异问题。多方管理就是指管理部门多，例如：在中央部门中分别具有各专业部委以及建设部门，而深入发展到各个省市后，又具有各个省市的各专业部委以及建设部门，而针对于各个专业部委以及建设部门来说，两者都建立了工程建设招投标机构。在各专业部委以及建设部门的实际运行过程中，两者之间并不具备一定的关联，只是按照自己的工作内容以及工作范围等等开展工程建设招投标制度管理工作，这就导致了原本属于一个整体的工程建设招投标管理工作被分为两个部分。各专业部委以及建设部门两者之间都在自己进行招投标工作以及自己进行招投标管理工作，这就形成了垄断现象，进而在一定程度上影响着建设市场。其次，我国建设行业在发展的过程中招投标也已经逐渐完善相应法律制度，并且出台了《招标投标法》，这种情况下使得招投标管理工作上升了一个高度。但是在实际工作过程中，相关行政机构对于工程建设招投标各个方面的工作内容都缺少具体制度以及管理规则，并且一些监督部门对于工程建设招投标管理工作只是存在于表面，没有落实监督管理。
(二)发包商行为不规范、缺乏法律约束
在整个工程建设招投标管理过程中，发包商对于工程建设所起到的作用非常大，可以说发包商是工程建设招投标管理工作的核心，是整个工程建设项目的基础，是决定招投标质量的关键性因素，因此，就一定要在招投标管理过程中从核心上根源上展开有效管理。但是针对于现如今工程建设项目来说，在发包商这一方面还存在着些许问题，在这其中最为关键也是重要的一项问题就是发包商工作过程中，并没有严格的按照标准开展工作，这种情况下在一定程度上给整个工程都带来了一定的影响。与此同时，有些工程项目在没有进行招投标工作的基础上就已经开展的施工，而在施工过程中所运用到的施工工作人员并不是专业团队类型的施工工作人员，而是较为闲散的施工工作人员，甚至于是非专业施工工作人员，这种情况下都导致了在施工过程中所运用到的施工工作人员专业素质以及专业能力具有一定的差异，进而导致整体工程质量较差，甚至于还会产生安全事故发生，那么在这种情况下就一定要充分重视招投标管理工作。另外，针对于工程建设招投标管理工作来说，法律的约束力较为局限，虽然现如今有很多相关招投标规定的法律法规已经出台，但是还应加强宣传力度。
(三)投标、地理环境风险
投标、地理环境风险是引发工程建设投标风险的原因，前期的投标应当充分考虑招标方的偿还能力，换句话来讲就是要考虑招标方的财务能力，要对其实际能力进行全方位的分析和评估，切不可轻易的垫付施工阶段所需的资金，以免影响建设单位的整体资金流。当然还应准确的把控当前市场价格的波动情况，这是规避投标风险的有效举措。另外，投标环节还会受到工程建设项目所在地理位置的影响，不同的地理气候也存在着较大的风险，所以为了降低对环境的影响，投标之前应来到现场进行调查，尤其是在进行投标文件编制时更要考虑地理环境等气候问题，这样才能有效控制投标风险。此外，工程建设招投标的资质预审环节较为薄弱，也是引发招投标问题的主要因素。例如，对投标企业的资金、财务、技能等各方面的资质审核不严格，导致其中存在漏洞、违章、造假等问题，进而影响到工程建设招投标工作的顺利开展。
二、工程建设招投标管理常见问题解决对策
通过以上的分析了解到，当前工程设计招投标管理工作的中还存在一定的问题，规范化管理工作不到位，不仅影响到工程建设招投标工作的质量，同时也影响到招投标市场的良性竞争。因此，应积极做好工程设计招投标工作，保证招投标市场的良性竞争，以下主要针对工程招投标规范化管理工作提出方面的策略，具体分析如下。
(一)优化完善工程建设招投标监督管理体系
优化完善工程建设招投标监督管理体系，应主要根据市场以及政府两大方面进行。首先，针对于政府监督方面来说，我国国务院办公厅曾经过有关部门实施招投标活动以及针对招投标活动进行监督管理的通知，在通知中要求各个单位建设，无论是居民楼建设项目还是市政建设项目，只要依据法律达到了招收标规模那么就必须要融入到相关法律程序中，这种情况下就能够有效避免缺陷或者是一些不公平的现象发生。另外在招投标签订相关合同过程中，还需要注重一些细节，例如：在工程建设施工过程中，施工现场的实际环境情况，或者是受到突发性恶劣环境的影响等等。其次，针对于市场监督来说，应加强完善听证会相关制度，运用一些能够实现公开的项目举行听证会，而针对于哪些不方便公开的项目则可以举办专家听证会，通过听证会能够有效强化在招投标工作过程中各个环节的公平性，避免招投标管理工作存在与表面。
(二)防止投标人串标行为，严守法律程序
随着时代的不断变化，我国科学技术的发展十分迅速，在现如今时代背景下我国推行了电子招投标，相应的也已经开展的线上评标工作，这种情况下就在很大程度上减少以及避免了招投标工作过程中，投标人进行见面交易的机会，与此同时对于串标行为也实现了有效防止。其次，针对于招标文件来说，可以采用经评审的最低价法进行编制，这种情况下能够有效防止以及遏制串标行为。另外在这种方法的作用下，如果相关投标人想要进行串标，那么就必须要获得全部单位的串通，如果有一家单位没有实现串通，那么就非常有可能提交最低的报价，最后会在竞标中获得胜利，这样就会大程度上增加了串标的成本，进而能够从根源上将串标行为遏制。其次，近几年来，我国对于相关《招标投标法》逐渐优化完善，但是在优化完善的过程中更要注意的是对于已经在实际招投标管理工作过程中曝光的相关问题进行深入分析，探索正确合理有效策略解决这一问题，并且还要针对于产生恶劣的影响者，要实现违法必究、严惩等等，进而构建良好招投标环境。
(三)加强项目招投标的资格预审
众所周知，资格预审时项目招投标的主要工作直接，更是直接影响到工程建设招投标工作质量，因此，应招投标规范化管理工作的核心，应加强项目招投标的资格预审。资格预审顾名思义是相关部门针对投标单位的相关资质进行全面的检查和审核，避免出现违章、造假等问题的发生，是保证后期项目建设顺利实施的关键。资质预审工作主要从项目投标方的几方面进行预审，如，技能、资质、资金、业绩等相关方面，综合评估投标单位的整体资质水平，进而保证招投标环节所选取的是质量较高、资质优良的投标单位，在高质量、高效率完成工程建设项目招投标工作的基础上，也更好地促进了招投标活动的良性竞争。
三、结束语
在工程建设过程中，工程建设招投标管理十分重要，特别是在现如今城市化建设发展的背景下，工程建设招投标管理直接推动了建设行业更好的发展，也只有在工程建设中将招投标管理工作做好，才能够做好整个工程建设的管理工作，因此，一定要针对招投标管理中存在问题进行深入分析，并探索有效合理解决策略，提高招投标管理工作质量。
参考文献
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[2]童起宏.工程建设项目招投标规范化管理分析[J].建筑知识,2017,37(08):91.
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[4]谢天彬.建设工程项目招投标规范化可拓综合评判[J].现代商贸工业,2013,25(17):105-106.
第5篇：项目工程建设管理范文
[关键词]电力工程；建设；项目管理
人们的重视使得电力项目建设项目管理形式越来越多，残酷的市场竞争让每一个人都绷紧了弦。幸运的是我国当前电力工程建设项目的管理工作还有很大潜力。为了确保电力工程的作用得以最大化地发挥，相关的项目管理工作是必不可少的。此外，为适应新形势的发展，推动电力工程建设项目管理的健康持续发展势在必行。
1电力工程建设项目管理中存在的突出问题
管理方式欠缺：众所周知，我国的电力工程建设粗放型的落后管理模式令人感到担忧。在电力工程建设中，相关工作人员对工程成本关注不够，对于材料存放没有明确的规定，管理力度不足，导致在实际施工过程中浪费问题较为严重，工程项目建设成本增加。更重要的是，管理人员专业知识不足，缺乏先进的管理理念，没有明确意识到加强项目管理的重要性，对于整个工程的把控没有合理的安排，个人素质较低，导致管理失误，延缓施工进程。除此之外，管理人员对于工程建设工期预期不准确，导致工程延期。建设质量管理问题：没有什么工作是十全十美的，电力工程也不外如是。对于电力工程来说，最关键的施工要点就是项目质量。但是，由于历史因素，目前我国电力工程建设质量方面仍存在一定的缺陷。缺乏完善的质量监督体系，在电力施工过程中没有完备的施工项目监控，质量控制水平比较差，导致施工中出现安全问题，影响施工进度和施工质量，工程建设完成后存在较多质量隐患。值得注意的是，部分施工人员施工态度不端正，施工进度缓慢，责任意识比较差，在实际施工过程中比较怠慢。由于近期人才市场的混杂，我国出现了缺乏基本施工素养的施工队伍，而施工人员的水平又对项目质量至关重要。项目成本管理问题：成本管理是所有工程都很重要的部分，电力工程项目也不例外。电力工程项目建设要想有高效益，就必须要有合适的成本管理渠道。如果一个工程项目的成本管控得恰当，那么其各个部门的协作也会变得更加行云流水。在资金来源上，电力工程和其他项目工程有差异，作为国家重点支持部门，它具有特殊性，由政府部门提供资金、地方企业负责建设管理的建设模式使管理者把注意力都集中在工程质量上，花钱购买材料大手大脚，并不花心思在预算上，因此在项目选材以及施工等方面，经常会出现工程完工之后资源过剩的情况，这是电力工程建设成本管理中明显的问题。
2优化电力工程建设项目管理的措施
建立完善的管理制度：健全的管理制度是保证项目管理在电力工程中更好应用的前提条件。企业最好根据电力工程实际的发展方向和自身的发展现状来完善制度；为了监督和管理各个施工部门之间的施工项目，树立明确的发展目标，让各部门明确自己的施工职责，必须建立有标准制度的管理部门。现如今，电力企业管理模式不断优化。但是，由于我国电力工程管理模式还相对稚嫩，其管理理念也就相对落后，这样就为工程项目的管理创造带来了一定的局限性，因此，在电力工程建设项目管理中，电力工程管理者应该不断创新管理理念，将管理理念作为日常管理工作的重要指导，建立完善的管理制度。合理规划，确保项目质量：质量是一个工程的核心，电力工程必须要有合理的规划，才能够确保电力项目的质量，进而提升电力工程项目管理水平。在电力工程项目设计过程中，要遵循客户要求，以客户意见为中心，综合考虑工程建设目标以及工程建设要求。除此以外，在工程项目设计环节，电力工程建设区域的环境特征、地质特征都会电力工程的质量产生重大的影响。在工程正式施工前，相关管理人员应该仔细审核设计方案，以及施工图纸，以确保整个工程的顺利进行。电力施工企业要事先调查好客户对电力工程建设的要求，并对施工现场进行实地调研，尽最大努力做到天时地利人和。控制项目成本：项目成本管理从招标到最后的竣工贯穿于整个过程中，是企业成本控制的重要环节。在电力工程项目招投标阶段，加强对工程清单的审核，事先告知工程投标范围，严格把关总额核算。坚持灵活多变的动态控制原则，每一个阶段的工程成本要根据电力工程的施工难度和施工环境变化做适当调整。为避免施工过程中出现不必要的纠纷，相关人员在签订合同之前要认真审核合同里面的各项条款。对现场工作以及幕后管理加强监督管理，明确合同双方责任的前提是要按照合同的各项条例行事。限额制度在有些时候也是必要的，严格审核各项施工费用对成本的节约有着不可低估的作用。从多方面节约施工成本，在保证工程质量的同时努力使投入最小，经济效益最大。
3结语
就我国目前的情况来看，电力工程建设过程中仍存在诸多限制项目管理的因素，而这些因素会对项目的施工造成不必要的负面影响。为了促进我国电力工程的长足发展，加强电力工程建设管理是必不可少的。由此，项目管理不容忽视，根据实际情况采取有效措施，灵活多变地处理问题，以实现提升项目管理质量，从而使工程建设的质量得以保证的目的。
【参考文献】
[1]袁志民.项目管理在电力工程建设中的应用研究[J].中国科技纵横，2015（9）：274.
