项目委托管理全文(5篇)

第1篇：项目委托管理范文

关键词：农业生产托管；机制创新；收益分配

2035年我国基本实现现代化时，农业也要基本实现现代化，未来15年我国农业现代化的重要任务是实现小农户生产经营现代化。2018年中央一号文件指出“培育各类专业化市场化服务组织，推进农业生产全程社会化服务，帮助小农户节本增效”。党的报告指出“健全农业社会化服务体系，实现小农户和现代农业发展有机衔接”。农业生产性服务是农业社会化服务的主要内容，农业生产托管是农业生产性服务业服务农业农民落地下田的主推方式。农业生产托管是承包农户享有土地承包经营权，在不需要流转经营权的前提下，将农业生产中的耕地、播种、植保防护、农产品收获等所有或部分环节委托给农业生产托管服务组织实施管理的新型农业经营方式。

1山西省农业生产托管基本情况

2017年农业部办公厅出台了《关于大力开展农业生产托管的指导意见》，山西省认真贯彻落实中央精神，在全省开展了农业生产托管试点项目，先后出台了《关于切实抓好农业生产性服务业发展的实施意见》等文件。2017年8月山西省以中央财政支持农业生产社会化服务为突破口，大力推进农业生产托管，大力发展农业生产性服务业，选择了10个粮食产量靠前的大县开展农业生产托管试点项目，完成补助面积超过3万hm2。2018年山西省托管服务任务的试点项目县27个，完成托管服务补助面积超过5万hm2。2019年山西省在81个县开展农业生产托管服务，完成托管服务面积23万hm2。山西省试点地区在推进农业机械化、生产规模化、经营集约化、产品绿色化方面实现了预期目标。

2农业生产托管的机制创新

2.1机制创新的必要性

从农户角度来讲，小农户发展现代农业必须解决如何对接社会化大生产，如何对接资本、技术和管理等现代要素等问题，新时代现代农业发展新动能依然主要来源于农民群众和市场需求。推进新时代现代农业发展应当顺应向以机械化为主转变的历史趋势，顺应大部分农民退出繁重作业方式但不愿意退出家庭经营模式的期望，顺应对农业生产环节零碎式外包转向系列式、全程式外包的愿景。从农业生产托管服务主体来讲，农业生产托管服务主体发展现代农业必须解决普遍规模小、辐射带动农户能力弱、缺乏资金、缺乏人才和技术、与小农户对接不畅等现实问题。就资金来源而言，服务主体融资能力较弱，农村金融体制机制不顺畅导致的贷款难，限制了服务主体提供农业生产托管服务的相关能力。家庭农场、农民专业合作社等所拥有的生产技能大多属于经验性技能，农业科技创新能力和技术研发不足，向农户提供专业性技术指导的服务能力需要进一步加强。从近几年山西省农业生产托管情况来看，普遍存在以下问题。服务链条较短，服务环节主要在耕、种、防、收环节，纯农机作业服务的多，农业生产资料供应、生产经营信息服务、农产品运输存储及加工销售方面服务内容少，不能满足现阶段农户对农业生产托管服务的需求。基于以上因素，必须深入研究小农户融入现代农业发展的有效联接机制，从全省层面对农业生产托管机制方面进行完善创新，研究探索适合山西省发展的农业生产托管机制，推动全省现代农业发展，夯实乡村振兴战略的基础。

2.2机制创新思路

充分把握山西省情农情，结合山西省实际，试行“政策试验+农村集体经济组织+服务组织+农户+金融保险创新”五位一体的农业生产托管合作机制。政府部门制订政策引导带动，农村集体经济组织发挥组织居间协调管理作用，农业生产托管服务组织承接托管项目，承包农户规范开展委托托管、金融保险机构提供农业生产经营风险保障。建立利益共享、风险共担的收益分配机制，以实现政府、农户、服务主体、农村集体经济组织、保险金融机构多方共赢的改革效果。

2.1.1政策试验引导带动在政策制订推动方面,立足中国特色农村基本经营制度,以健全农业社会化服务体系为突破口重塑农业政策体系,发挥市场配置资源的重要作用，为服务需求与服务供给牵线搭桥，优化资源配置，引导规范服务组织健康发展。用法治思维规范经营主体和市场行为，创造良好有序的营商环境。加大政策试验推广的广度和深度，实行政策补贴资金制度，充分发挥财政补贴资金“四两拨千斤”的作用，按照服务主体与小农户互惠互利的原则进行分配。调动广大农户和农业生产托管服务组织的积极性，激发内生动力，培育和引导农业生产托管新产业新业态健康持续发展。通过专项扶持、政策引导、统一规划等措施，在完成承包土地确权登记颁证工作的基础上，引导农户通过“互换并地”实现土地集中规模经营，充分利用国土土地整理项目提高土地利用率，方便农机使用，提高服务效率，降低服务成本，促进服务规模经营。

2.2.2农村集体经济组织开展组织协调管理服务山西省农村地形地貌复杂、土地分散、细碎化程度高，承包农户人多地少的情况普遍存在，农业生产托管服务组织存在服务对象多、服务难度大、服务成本高、对接困难等问题。集体经济组织是农村土地的所有权人，与承包农户是发包方与承包方的关系。在开展农业生产托管中，集体经济组织在组织农户集中经营、协调农户签订服务合同、评价托管服务效果方面具有天然优势，承担着“一手托两家”居间服务，农户对其信任度高。集体经济组织参与组织协调管理，可以有效解决服务服务成本高、服务难度大、交易成本高等现实问题，实现农户、集体经济组织、服务组织多赢的效果。具备条件的集体经济组织也可以直接为农户提供农业生产托管服务。

2.2.3农业生产托管服务组织承接托管项目参与农业生产托管的服务主体及服务内容包括以下方面。（1）农民专业合作社。提供引进新品种、新技术，提供技术和信息服务，采购农药、种子等生产资料，组织销售，承接国家涉农建设项目。（2）家庭农场。有一定生产规模、有较高管理能力的种养大户成立家庭农场，开展农业生产性服务。（3）龙头企业。立足当地经济，充分利用当地资源优势与人文特色，发挥加工流通服务特长，带动当地主导产业。（4）农业专业性或综合性服务公司。为农业产业上下游的生产者、加工企业、供应商、终端商等提供多元化交易、专业及时的信息资讯、第三方智能仓储、多式联运物流配送等综合服务。（5）农业服务类专业合作社及联合社。开展植保防护、农机服务、农产品仓储加工等多种服务。（6）供销合作社。供销合作社在全省服务网点多、服务内容广，可以在原有网络基础上拓展服务网点、延伸服务链条，增加服务内容。（7）多元化融合主体。各种不同类型的服务组织横向联合、纵向拓展，优势互补、融合共生，围绕优势产业或产品的生产经营，以资本、装备、技术、管理、服务等为结合点，组建农业生产服务联合体、服务联盟、协会等新型生产经营组织，为农民提供全方位的农业生产托管服务。

2.2.4承包农户规范开展委托托管坚持家庭承包经营地位，尊重承包农户主体地位，维护农户发展现代农业主体地位，按照“托管自愿、有偿服务、风险共担、利益共享”的原则委托服务组织开展农业生产托管，签订权责明确的托管合同。

2.2.5金融保险机构提供农业生产经营风险保障针对制约现代农业的发展存在的融资难、农业保险产品不够丰富，覆盖面少，农业保险制度体系不够健全等问题，突破保险思维，保险公司联合担保公司和银行主体，实现跨界融合，多重增信，推进农村金融创新，提升农业综合金融服务水平，全方位满足小农户农业保险需求和农业生产托管服务组织融资需求。

2.3收益分配机制

托管双方按照利益共享、风险共担的原则，探索建立保底分红、货币返还型和实物返还型等分配机制。托管服务组织每年给予村集体经济组织一定的组织协调费用。

2.3.1保底分红型农业生产托管服务组织为农民提供从耕作、播种、植保、收获等环节的全程服务。农户与服务组织签订委托合同，合同约定农民获得收获物。服务组织承诺保底产量。完成保底产量农户向托管服务主体支付托管服务费，完不成保底产量托管服务主体支付违约金。超出保底产量部分形成的收益由农民和服务主体按双方约定比例进行分配。

2.3.2货币返还型托管服务组织向农户提供农业生产资料，双方约定由服务主体提供垫资服务，同时提供土地耕作、播种、施肥、浇水、收获和加工、销售等服务。农产品完成销售后，农资成本和服务费归托管服务组织，总收益扣除农业生产成本和服务费后归农户。农户全程监督生产经营过程，水、旱、洪、涝、地质灾害等自然风险由农户承担。

第2篇：项目委托管理范文

关键词：公立医院;医院托管;三权分立

近年来，医院公益性下降，医疗资源分配不均，“看病贵、看病难”现象突出，医疗服务体系建设上下联动不够，无法盘活医疗资源，使社区首诊、分级医疗和双向转诊难以较好落实。中共中央、国务院在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出，有条件的大医院按照区域卫生规划要求，可以通过托管、重组等方式促进医疗资源合理流动。随着新医改方案的出台，全国各地出现了各类不同医院重组与资源优化模式，其中托管这一形式被广泛实践，出现了药房托管、科室托管科室、县医院托管卫生院、三级医院托管二级医院等很多托管案例［1－3］。但对三级医院托管帮扶基层医院的研究很少，也未对三权分立治理结构、公私联合办医托管模式进行探讨。在医疗资源分配“倒三角”状况愈发严重的情况下，托管可以在较短的时间内扭转因资源配置不平衡带来的基层医院服务能力不足的困境。本文以广州市某中医院为案例，探讨以三权分立治理框架为结构，以公共私营合作关系为核心的帮扶式托管基层医院的做法。

1相关概念的界定

1．1医院托管

医院托管的理论基础是制度经济学中的委托理论。医院托管指通过契约形式，受托方有条件地管理和经营委托方的资产，并实现资产的保值增值［4］。医院托管使得所有权与经营权分离，缓解群众“看病难、看病贵”问题，扩大双方影响力，提升医药卫生服务水平，促进了医疗资源的合理配置。

1．2PPP模式

传统意义上的PPP，指由公共管理机构(包括政府)和民营企业共同合作，共同完成某些具有公益性的公共设施及相关服务项目。本案例中的医院实行的是一种首创的PPP模式，即由政府、被托管医院、投资方共同委托受托方医院经营管理的三方共同合作的发展新模式。

1．3权利配置———三权分立

社会资本(投资方)的进入，由传统政府管理变成主要利益相关者的三方参与，形成“三权分立”格局。所有权归政府，投资方获得经营权，托管方获得管理权，三方相互制衡。通过共同治理机制，实现各方特别是关键利益方“激励相容”的行为模式，避免出现“零和博弈”，在实现公立医院组织目标的同时确保利益最大化，出现“三国协同”格局。

2医院托管模式实例

2．1托管原因

受托方(以下简称A医院)，是一所集医疗、教学、科研为一体的全国重点大学附属的大型综合性三级甲等医院。床位1800张，有53个专业科室，7个专科实验室。专业技术人员1323人，其中高级181名。设备总价值达3．2亿元。经过多年发展，医院以优质、高效、安全、便捷为特点，具有较高知名度。被托管方(以下简称B医院)位于县城，床位60张，开设科室6个。有专业技术人员100多人。人才缺乏，硬件条件较差，服务能力和水平较低，而且医院无法向周边扩建。为解决县中心周边群众看病难问题，整合医疗资源，2011年8月该县人民政府决定探索新型托管办医模式，对B医院进行搬迁、托管，并由托管方投资及选择新址，进行公立医院改革探索实践试点。

2．2托管过程

2012年1月县人民政府引入社会资本，与投资方公司(简称C公司)签订托管合同，遵循“5个不变”(名称不变、原固有资产所有权不变、非营利性质不变、政府投入机制不变、在岗职工编制身份不变)原则。8月，A医院与县政府签订帮扶合作协议，目标是5年内建成二级甲等综合性中医医院。2013年1月28日正式搬迁新址开院。

2．3托管模式

按照法人治理结构实行理事会领导下的院长负责制，围绕“让老百姓得实惠、让医务人务受鼓舞”这两个目标，实行所有权、经营权和管理权“三权分立”。所有权归政府;C公司投入资金，获得经营权;A医院派专业管理团队，获得管理权。在托管的基础上，过渡为公共私营合作模式，由市政府和C公司共同委托A医院进行全面委托管理。

2．4战略管理SWOT维度分析

①优势层面。品牌知名度高;双向转诊、培训教育、技术支持等模式支持;领导高层对托管支持与重视;具有职业化管理团队及高水平的专业技术队伍;C公司投资资金充裕。②弱势层面。托管工作经验不足;医院高技术人才及学科带头人不多;内部员工流失率较高;较大规模和较强技术水平的学科少;特色技术优势还未体现。③机会层面。打响区域强势医疗品牌;帮扶托管顺应公立医院改革的总体方向;医院托管在我国已有较多实例可供参考借鉴;三方对托管工作的强力支持;地区经济发展加速，医疗需求增加;实行即时报销。④威胁层面。医院托管的配套政策不完善，如双向转诊机制不全、医师多点执业手续繁杂、诊疗科目审批流程多;B医院地理位置偏远，周边暂未充分开发;地区医疗机构扩张，竞争加剧;医院管理体制尚不完善，设备及技术力量较薄弱。

2．5具体措施

2．5．1完善组织架构，健全管理制度。托管后，A医院规范了制度和管理流程。派1人出任院长，多名副院长分管事务，外聘多名管理骨干及临床专家，成立理事会监管。相继成立120平台、ICU重症监护室，建立专项质控体系，提升管理水平和效率。将有效的运行机制、科学的管理方法、高水平的技术力量输入，带动医院发展。

2．5．2调整学科结构，新建特色专科，提高服务水平。托管以来，每周定期聘请2－3名专家到B医院，并组建康复中心、体检中心等优势特色专科，拓展医疗服务内容。侧重发展优势与特色专科。定期开设专家门诊，实现对接扶持。定期培训，全面提高医疗队伍的诊疗水平。积极开展新项目，创新技术。不断改进就诊流程，保持良好服务态度，较好地弥补了B医院目前医疗技术的不足。

2．5．3加强内部管理，推进薪酬绩效改革。对职能科室进行组织结构改革。规划与设置了7个临床科室，5个医技科室，9个行政职能科室，并进行绩效分配制度改革，按新医改要求调整薪酬方案。工资由岗位工资、绩效工资、福利补贴、奖金等构成。坚持服务质量管理考核与绩效挂钩，责、权、利相结合，多劳多得。改善员工的待遇，调动员工积极性。

2．5．4进行系统培训，提升医院自身“造血”能力。被派去的管理人员及专业技术人员不仅承担托管医院的实际工作，还对托管医院医护人员进行培训。同时，托管医院选派医生、护士到A医院进修培训，提升专业技术水平。

2．6托管效果

2．6．1医疗业务量。托管后，B医院年门急诊量与托管前相比增长了44．95%;住院病人量增长了132．63%;手术量增长了323．72%;开放床位数增长了360．00%。医疗业务量明显提升。

2．6．2医疗效率。托管后B医院病床使用率比上一年度增加了9．3%。医生人均门急诊量及出院人次分别增长了52．14%、501．57%。医疗效率明显提升的原因在于，托管后医院门急诊量及出院人次增长多，同时引进更多专业技术人员，业务水平也大大提升。而托管前后平均住院日增长了32．09%，可能是由于随着新技术新设备引入，危重病人增加，肿瘤患者逐渐增多，门急诊复杂手术病例增多。

2．6．3财务状况。托管前B医院的半年医疗收入为480万元左右，托管后为750万元，增长率为56．25%。但是，病人的人均门诊和住院费用都有一定幅度的增长，增长率分别为18．39%和10．09%，这可能与危重病人增多有关。而且从手术比例分型看，疑难杂症的收治率提高。另外，B医院还开展了干细胞移植(角膜移植术)手术、直肠癌根治术等诊疗技术，引入新设备。2．6．4社会效益。通过托管，获得了较高的社会效益。由于提供了安全、有效、便捷、价廉的医疗服务，大大提高了就医满意度，患者满意度增长21．43%，义诊增长率达266．67%。

3医院托管帮扶基层医院管理模式的思考

3．1托管帮扶基层医院模式可借鉴的意义

托管实现了优质医疗资源的上下联动，使优质医疗资源向基层医院延伸，有效缓解了当地看病难、看病贵的现状，优化了卫生服务体系结构。该模式符合公立医院改革的多元化格局的要求，为公立医院改革提供了新思路。过渡的PPP模式为公立医院改革提供了借鉴。这种模式有利于引入社会资本，盘活医疗资源，实现医院的快速发展，避免医疗机构官僚制带来的弊端。可以解决医院不良债权、化解医院生存与发展的难题，同时也是社会金融资本进入医疗产业的一个重要手段。该模式为未来医改方向提供了思路。可限定部分托管，如学科托管、药房托管等，既不受制约，又能实现了资源共享与知识分享。大医院利用自身的学科优势重点帮扶基层医院发展，打造基层医院的特色学科，带动其发展。这样的模式在实践中限制条件少，更容易在全国推广。

3．2局限性

该托管模式取得的效果很大程度上是由于C公司给予了充足的资金投入，A医院也持续地投入人员和精力，医改政策也稳定。但随着医院的建设与发展，三方合作的深入和改革的推进，是否依旧能长足发展还有待考证。托管模式难以复制。对托管三方资质要求高，托管方需要具有较高的品牌知名度，政府要支持，企业要有充裕资金，三方合作意识要强，对托管调研的准备要充足，具有一定风险性。同时，目前该模式还缺乏系统的法律制度保障，需要用法律来保障合作的规范性、科学性、长远性。

参考文献：

［1］王华明，田柯，邓光璞，等．“科室托管科室”方式在托管医院管理中的探索与实践［J］．中国医院，2012，16(6):51－53．

［2］白光文，陈蓉，李帮碧，等．县医院对乡镇卫生院进行“重管理、造血式”托管模式研究［J］．中国卫生产业，2011(31):92－94．

［3］许国强，顾国煜，裘云庆，等．省级医院托管县区级医院的实践与认识［J］．中华医院管理杂志，2013，29(12):888－891．

第3篇：项目委托管理范文

铁路企业实施补充医疗保险过程中存在的问题

1、资金渠道和来源单一根据《关于企业补充医疗保险有关问题的通知》的规定，企业补充医疗保险费在工资总额7．5%以内的部分，企业可直接从成本中列支，不再经同级财政部门审批。这样减少了审批环节，规定了资金的列支渠道，从政策上为企业建立补充医疗保险创造了良好的环境。然而，如果企业想要进一步提高补充医疗保险水平，只能增加年度补充医疗保险收入额，但要提取补充医疗保险费超出工资总额7．5%以上的部分，规定中并没有明显的指明列支渠道，企业则只能另谋资金的出路，所以存在资金渠道和来源单一问题。

2、经办部门与经办人员力量不强经办部门的设立制度不健全、不完善，造成部分基层站段的医疗保险工作人员分散于企业的各部门，如办公室、工会、劳动人事科、财务科等，没有成立一个集中管理的部门，不利于各业务部门的沟通协调，出现问题时互相推诿现象时常发生。经办工作人员专业能力不强，专业知识欠缺，更有甚者存在个别经办人员的素质不高。如经办人员计算机知识不具备，操作困难，难以达到医疗保险信息化管理的要求;不及时变更申报医疗保险动态信息，办事效率低，不能及时为企业职工办理报销款;甚至在经办过程中，因自身工作粗心丢失报销票据，给当地医保部门出假证明，造成职工信访等等。

3、医保政策不统一，矛盾突出铁路企业具有其独特的特殊性，具有站点多铁路线长，派出机构地域不同、基层站段管理跨度大，人员地域分散性强，企业职工医疗参保地分布在不同的省、市。这样带来了管理难度的加大，政策落实存在差异，部分企业职工医保政策、报销待遇不同，甚至差异很大;第二带来了安置人员的矛盾，职工退休后，异地安置问题突出，随着铁路企业生产布局的调整，企业职工内部流动率加大，部分员工本地参保医疗保险，异地工作，这种情况越来越多，越来越复杂。这样给异地安置的退休人员就医、报销等带来了困难。

4、委托管理不到位，协调难度大铁路基层站段的异地车间、中间站较多，为降低本站段管理成本，基层站段间实行了委托管理。职工参保地的医保管理部门受当地政府领导，各地经济发展水平不同，政策出台不统一，使得委托单位与受托单位很难处理各省、市政策间的差异。有的基层站段经办人员能力有限、工作不主动，经常出现委托与受托单位的对接不到位，补充医疗保险动态信息变更申报脱节。

对策措施

1、确定补充医疗保险的保障水平，增加资金来源渠道补充医疗保险是铁路企业为职工建立的补充保险制度，设计补充医疗保险保障水平时，既要考虑企业实际的支付能力，又要考虑职工的缴纳能力。铁路企业在补充医疗保险的保险费用区间和支付比例上，应该明确划分各费用区间员工需要承担的费用比例，进而得到确定职工的缴费比率。在保险费收缴中，除按规定从工资总额中列支的7．5%以外，企业可以从职工奖金总额及工资结余中按一定比例提取保险费;企业内部应该加强内部管理，提高工作效率，增加利润额，提取部分利润额作为补充医疗保险保险费额。总之，要对补充医疗保险进行科学合理的测算，对资金支出科学预测，降低赤字额，既保障了职工的医疗权利，又不给企业带来过多的负担，力争实现双赢。

2、增强经办人员能力，提高服务水平招聘或培训一批具有专业知识、专业能力的经办管理人员，建立专业管理通道，实行竞争上岗制。统一基层单位的补充医疗保险业务的归口部门，将经办人员调至劳动人事科社保口集中管理;加大业务和素质教育培训，解读医保政策，研讨日常问题，提升经办人员业务办理能力，经办效率和业务素质;制订服务管理制度，树立服务意识，建立服务型文化，在日常工作中不断提高服务水平。提升服务质量;做好补充医疗保险报销工作，为职工提供贴心服务，对办理报销困难的职工，要予以照顾，对就医困难的职工，提供必要的补充医疗保险基金，缩短报销周期。

第4篇：项目委托管理范文

［关键词］单一计划;企业年金;基金管理

随着我国社会养老压力的逐渐增强，年金成为企业养老保险体系的重要构成部分，不仅可提升职工退休后的生活，还是企业提升自身人员凝聚力、提高员工企业忠诚度的重要工具。随着老龄化问题的逐渐明显，企业年金的角色越来越重要，完善企业年金制度、优化企业年金体系建设方法，是企业运营管理工作中的重要环节。结合人社部门的数据资料分析，在2019年6月，我国已经有91326家企业建立企业年金管理体系，覆盖企业职工人数2471.18万，基金数额达到16175.74亿元，且随着我国各种年金激励政策的不断出台，各地区企业年金基金运作模式逐渐完善与丰富，单一计划年金管理体系优势越发明显。

1公司单一计划企业年金的基本含义

结合《企业年金基金管理办法》文件内容，年金管理模式主要可以分为单一计划、集合计划;文件中的“第46条”明确提出:“企业建立单一年金管理计划，受委托人将单独管理委托人交付的年金基金，单独推行企业年金计划”。而集合计划则是指:“同一受托人同时管理多个委托人的企业年金基金，集中推行管理计划”。［1］也就是说，单一计划企业年金管理就是指企业作为唯一的委托人，委托自己的受委托人进行管理;或者建立理事会，同时委托账户管理人、投资管理人、托管人管理企业年金，实施年金管理计划。从某种程度分析，企业年金的单一计划更像是企业的私人定制，而集合计划则是一种标准化和市场化的产品。因此，单一计划更符合企业的实际需求，契合企业的发展趋向与需求，能够更好地为企业服务。结合人社部的数据调查分析可以发现，截至2019年2季度，91326家委托企业中，1.68%的委托企业选择了单一计划，而98.32%的委托企业选择了集合计划，但是单一计划数为1531个，集合计划数为57个，这两组数据的对比更能够体现出单一计划的针对性与具体性。因此，本次对企业年金管理体系的建设，引进单一计划，构建单一计划的企业现金管理机制，提出明确的单一计划实施策略，为企业的发展提供助力。

2建设公司单一计划企业年金的方法

2.1规范企业年金计划缴费管理

缴费管理是单一企业年金建设的重要环节之一，工作人员要规范缴费管理，营造良好缴费环境，以此凸显年金计划的实施优势。一方面，建议企业工作人员要优化设计企业年金缴费方式，将其与绩效机制相融合，形成企业激励体系，以此激发企业员工的工作积极性，促使员工能够积极主动参与到年金缴费中。结合目前企业的实际情况，一些企业的发展状况不稳定，在缴费方式设计中可以提出“多种缴费方式结合”的理念，将企业的年利润作为基础缴费标准，若利润较高，则可以适当多缴纳，若利润不足，则可以适当少缴纳;还可以使用工资比例法，结合不同员工的实际工资，按照一定比例缴纳年金，以此满足员工的实际情况，避免不合理的缴费加大员工的个人压力;［2］另一方面，企业要注意缴费公平，可以通过协商缴费方案完成缴费，也可按照职工的不同级别进行缴费，以此激发职工的上进心，实现“多劳多得”的分配原则，凸显公平理念。

2.2规范企业年金基金管理合同到期备案

基金管理合同是企业年金体系中的重要构成之一，企业工作人员要认识到管理合同的重要性，严格监管合同到期时间，及时备案，保证管理合同的有效性，保证合同内容符合企业实际需求，以此完成企业年金建设，充分发挥企业年金的建设作用。在实际过程中，企业年金单一计划管理合同到期之后需要顺延或者记性备案，若无变更，则需要委托人结合《企业年金计划管理合同指引》文件内容，向地区人力资源社会保障部门报送顺延、续签说明;若对原有内容进行变更，则需要结合《企业年金计划管理合同指引》内容重新备案，准备续签申请函、合同条款差异说明、续签合同等备案材料。［3］若需要变更年金计划，进行变更备案，则需要完成合同主体条款调整与变更，受委托人需要重新备案。若企业年金计划的受委托人发生变更，则需要前任管理人员办理合同终止，新任管理人员签订受托管理合同、托管合同、账户管理合同与投资管理合同，由新任委托人履行备案流程;若委托企业管理中国市场2021年第30期(总第1093期)人不变，则需要更换账户管理、投资管理人、托管人，需要该人员办理终止手续。若变更年金计划名称，则需要受委托人提交申请计划，提供新的营业执照、工商行政部门授予的变更名称文件等资料，以此完成备案。［4］

2.3严格执行服务收费标准

要想建设公司单一计划企业年金，建议要严格执行服务收费标准，维护企业稳定。结合人力资源与社会保障部门提出的年金计划文件内容，结合企业实施年金计划过程中出现的服务标准不一致、收费不同的情况，进一步制定企业年金基金的服务与收费标准文件。在实际过程中，企业需要严格执行这一标准文件内容，遵守备案内容，签订《自律公约》，为维护年金市场稳定做出一份贡献。结合企业年金内在动力不足、税收激励作用有限的情况，为了解决年金资产运营过程中出现的问题，企业在制订单一计划的同时需要明确公约中的四方管理人收费标准，若出现管理机构违反公约内容的情况，则可以上报人力资源与社会保障部门，给予相应惩罚，贯彻落实收费标准，推动企业年金健康有序发展，增强企业年金动力。［5］

2.4制定政策实施外部激励

要想建设公司单一计划企业年金，建议要制定相应政策，加大外部激励力度，以此提高企业年金单一计划的建设效率，保证单一计划的有序推进与实施。一方面，建议充分发挥政府部门的调控与引导力量，加强对企业年金激励作用的知识普及，组织开展年金知识讲解与推广，通过互联网平台、新媒体等不同的渠道，宣传激励措施，促使企业能正确认识企业年金，了解单一计划。建立企业年金制度，规范企业的年金建设行为，为企业量身定制年金方案，明确企业绩效考核参数，进一步落实单一计划，凸显企业年金单一计划建设的灵活性、便利性、针对性与具体性;［6］另一方面，建议政府部门要加大优惠政策的颁布力度，结合目前企业年金发展情况及企业年金建设数量，提出相应的扶持政策与优惠举措，充分调动企业积极性，促使企业能够积极主动地为员工设立年金激励制度，保证年金单一计划能够普及和落实。

3企业年金单一计划策略

3.1企业年金投资监督

要想实施企业年金的单一计划，建议要重点开展投资监管工作，全面了解各管理人(受托人、账管人、托管人、投管人)执行法律政策的实际情况，监督企业的投资运营行为，获取企业经营资料，及时发现其中存在的风险隐患，为提出解决措施提供重要依据，在最大限度上规避风险，保证基金安全。在实际过程中，建议企业工作人员要明确建立准入机制，构建企业经营风险管理与防控体系，建立外部监督体系与退出机制，明确担保责任，全方位落实对企业年金投资的监督与管理，保证年金基金运行稳定，避免出现由于投资失误而产生的年金管理风险。此外，建议企业要建立担保责任机制，若企业发起破产或者无力履行基金义务，则需要借助担保机构力量，保证企业退休员工的生活。［7］

3.2企业年金绩效评估

要想实施企业年金的单一计划，建议企业开展年金绩效评估活动，构建绩效评估机制，全面衡量年金风险与效益，为之后调整年金单一计划提供可靠的意见与资料。在企业年金投资过程中，风险与收益是相对应的，在创造收益的同时往往伴随一定风险，建议企业工作人员开展绩效评估，同时度量收益与风险指数，提出统一的绩效衡量方法与明确的绩效考评指标，在考察投资项目时需要分析投资项目所承担的风险情况，精确计算所承受风险下的回报率，之后调整企业年金投资组合内容，控制投资风险与收益比例，以此提出科学的决策与判断，同时形成对投资管理人的行为评价与建议，保证企业年金单一计划的顺利实施。

3.3企业年金战略资产配置策略

要想实施企业年金的单一计划，建议要优化企业年金战略资产配置，全面整合年金资源，提高资产收益，增强年金单一计划实施的科学性与稳定性。在实际过程中，建议工作人员要明确风险控制要求，将均衡收益作为主要目标，结合企业年金的实际情况，分析金融市场变化趋势，选择合适的投资产品与组合，利用合作模型与负债管理模型，科学匹配年金投资，控制不同类型投资之间的比例，比如权益类投资工具总比例≤基金净资产的30%，以此提升年金单一计划的安全性与收益性。［8］

4结论

综上所述，年金制度是我国社会保障体系日益完善的重要体现，是提升企业养老保险制度建设水平的现实要求，能够帮助企业完善薪酬福利结构，优化福利计划，提升企业员工的福利待遇与生活保障水平，促使企业员工主动参与企业建设，为企业的运营与发展贡献自身力量。单一计划企业年金是年金管理的主要方法之一，要想建立单一计划企业年金，建议企业要规范年金计划的缴费管理、合同管理、收费标准管理与外部激励管理，同时开展投资计划监督、企业年金绩效评估与资产配置，优化企业内部资源，将企业员工的个人利益与集体利益挂钩，以此吸引更加优秀的人才，提高企业员工忠诚度，不断提升企业的核心竞争能力。

参考文献:

［1］王霞，范丽萍.企业年金单一计划和集合计划对比分析［J］．商业经济，2020，526(6):161－162.

［2］罗荣芳.×年金计划受托投资管理研究［D］．昆明:云南大学，2019.

［3］于雪.银行托管企业年金的会计核算与风险管理研究［D］．北京:首都经济贸易大学，2019.

［4］梁逸秋.我国企业年金计划税收制度研究［J］．现代商业，2020(25)．

［5］李晓斌.房地产开发企业资金管理存在问题及改进措施［J］．中国集体经济，2020(6):40－42.

［6］阳煜琳.企业年金制度建立的必要性分析［J］．经营者，2019，33(10):35－36.

［7］叶国华，史庭南.构建企业年金投资运营管理体系的实践与探索［J］．石油化工管理干部学院学报，2019(4)．

第5篇：项目委托管理范文

关键词：云冈石窟;经营管理模式;遗产资源

21世纪以前的文化遗产单位管理着重于“保护”，主要为游客提供游览、观光、科普、益智等职能。然而，随着时代的发展，传统的保护功能不能满足游客精神领域的需求，人们开始追逐更高层次自我满足与实现。面对这种需求提升，遗产单位必须转换管理职能———发挥遗产的经济功能，即在经营保护中以最低的成本提供最有效的服务，以有效的服务来吸引更多的游客，以有效服务获取最客观的经济收益。管理模式也有特殊性，即根据不同遗产单位的特点与性质来设置。“在遗产经营的理念指导下，在一定区域内，文化遗产经营管理模式是指以文化遗产和自然遗产为旅游资源基础，能够满足游客游览观光、求知探索等旅游需求的经营管理模式，具体包含考古遗址、历史遗址、古陵墓、古城镇、古村落等旅游类型”。[1]而不同类型遗产资源在管理模式也有所不同。

一、目前国内文化遗产经营模式现状

(一)地方政府行政经营统一管理的复合模式

这是一种非市场化经营模式，经营主体主要是遗产管理委员会，同时管委会与当地的遗产主管部门(文化局或文物管理委员会)合并，遗产管理单位不仅负责遗产的经营，而且还负责区域内遗产的行政管理。遗产保护与开发职能统一归于遗产管理单位。其代表性景区:泰山，“泰山风景区管理委员会与泰安市文化局合并成一套人马，分别负责泰山景区的经营管理和保护开发，以及全市文化事业和文化市场的指导管理”。[1]

(二)遗产主管部门的自主开发模式

这是一种最流行的经营模式，景区也实行非市场化经营。遗产管理机构从属于当地遗产主管部门———文化局。遗产管理机构既负责遗产范围的开发，又负责遗产范围内的保护。像北京故宫、颐和园、八达岭长城旅游区等景区采用此模式。

(三)国有企业经营模式

遗产由当地政府所管理下的国有全资企业经营。地方政府掌控景区所有权，经营权由全资国有企业掌控;而国有企业也负责遗产的开发与保护。江苏周庄和浙江乌镇是典型代表，所有权归当地县人民政府和镇人民政府，经营权归国有的旅游开发公司。(四)国有文化(旅游)企业集团的整合开发经营模式同国有企业经营模式一样，政府拥有文化遗产的所有权，将经营权下放给旅游开发企业，不同的是由文物部门负责景区遗产事业的发展职能，其代表性景区有广西桂林旅游总公司经营的桂林七星景区、海南三亚旅游投资有限公司经营的海南天涯海角等自然景区，陕西旅游集团公司经营陕西华山、华清池等文物景区。

二、云冈石窟经营管理模式现状分析

云冈石窟是1961年国务院公布的第一批全国重点文物保护单位之一，2001年12月14日，联合国教科文组织世界遗产委员会第二十五次会议通过，被列入《世界遗产》名录。2006年8月，正式成立“云冈石窟研究院”，其前身是1952年9月成立的“大同市古迹保养所”。云冈石窟研究院是其经营主体，主要负责云冈石窟保护、研究与管理等工作。2008年4月，云冈石窟研究院与大同市云冈旅游区管理委员会合并重组，实行一套人马、两块牌子的管理体制，行政隶属于大同市文物局，为正处级事业单位。[2]云冈石窟这种管理模式属于文物局下属的云冈研究院自主开发模式。

三、云冈石窟经营管理模式存在的问题

(一)多重管理

多重管理主要表现在:云冈研究院上级部门是大同文物局，大同文物局归属大同市政府，大同市政府拥有云冈石窟的所有权。尽管同属一个机构，但是，这两个控制机构的目标仍然是不一致的，在云冈石窟景区重新修复山堂水殿时，文物局主管部门与大同市政府就出现了分歧。大同文物局担心山堂水殿的修复会给石窟的保护带来风化的影响;大同政府则关注的是山堂水殿的修复会给景区带来多少经济效益。这种责权分离的结构特征必然会造成在管控过程的不协调，或者是机构间的不合作。

(二)经营权和管理权混淆不分

云冈石窟经营权和管理权统一于云冈石窟研究院，同时云冈石窟研究院还要负责管理云冈石窟26家企业及15家散铺。云冈研究院既要担负云冈石窟行政管理职能，又从事市场经营活动，这是一种典型的“双重管理化经营”模式。这种模式在我国早期遗产单位以保护为主要目的的管理模式中还是起到一定的促进作用。同样，这种双重遗产管理模式的问题也很明显。遗产管理单位很少介入市场体制下的经济活动，缺乏市场营销理念和手段，不主动吸引游客上门等现象突出。云冈石窟研究院下设16个科室，407人，其中大多数人员具有政府公务员编制或事业编制，科室繁琐、人员众多、工作效率低下，积极性不高;云冈石窟研究院虽有所属26家企业，每年只收取租金，26家企业经营盈亏与否都与研究院无太大的关系，在企业管理上缺乏有效激励机制。

四、云冈石窟经营管理新模式的构建

(一)区分遗产资源性质

云冈研究院应根据云冈石窟文化的特点、价值、云冈行政单位从属关系等现实情况，参考其他遗产单位管理的经验，探索适合云冈石窟遗产的经营管理模式。云冈石窟所属资源根据其价值与性质可分为保护性资源和盈利性资源。武周山绵延1公里的山脉上45个洞窟和51000多尊佛像是云冈石窟保护性资源。保护性资源保护第一，其保护与管理由云冈石窟研究院文物修复部门负责。“盈利性资源是指遗产区外，以遗产为依托所建的吃、住、行、游、娱、购以及一般价值的民居建筑等相关人造资源。”[3]云冈石窟景区有企业31家，其中同煤集团所属企业5家，云冈石窟研究院管理文化旅游企业26家，这些企业属于云冈盈利性资源。

(二)针对遗产资源性质构建云冈石窟管理新模式

1.职能部门的管理模式。由于云冈石窟资源的独特性、不可再生性及不可替代性，云冈石窟经营不能采用所有权与经营权分离的市场化运营，仍采取政府委派下的专门机构(云冈研究院)进行经营管理。但云冈研究院作为云冈石窟的管理机构要根据遗产资源的性质对现有职能部门重新划分，划分后的保护部门与营利部门共同归属于云冈研究院。保护部门的主要职责是遗产资源的修复与保护、教育与公益活动。云冈石窟51000尊佛像及石窟是其保护重要资源，但其门票收入即可作为保护以外的经营收入用于工资和必要的管理费用及遗产维修、保护和科研教育。而这部分保护费用微乎其微，大同市政府每年还要拨出600多万的财政专款用于石窟的维修与保护。可见，在中国遗产管理环境下，政府主管部门不能对遗产单位完全放开，政府需要在遗产经营过程中，一要做好控制门票价格以及经济盈利收入，二要对资源开发保护进行管制。云冈石窟26家文化企业只拥有经营权，云冈石窟研究院每年向这些企业共收取100多万的租金，企业盈亏与否与研究院无关，可见研究院在经营盈利资源并未完全做到市场化运营。要建立新的管理模式，云冈石窟的26家企业从云冈石窟保护资源分离出来，成立市场化运营体制企业，有一定的盈利目标，除此之外，其经营活动收益用于云冈石窟保护资源的保护，经营活动与范围也要受到云冈研究院的审核与监督。云冈石窟研究院作为云冈石窟经营管理主体机构，应针对上述区分资源性质的经营管理模式，对现有的16个科室进行调整，归划在不同部门之下，两个部门各司其责，确保双方能从遗产旅游企业中获益。

2.委托管理模式。根据云冈石窟遗产资源性质划分，遗产单位(云冈研究院)负责保护性资源经营与管理，而盈利性资源由经验比较丰富的管理公司委托经营。2010年深圳锦绣中华对云冈石窟进行委托经营管理，主要负责云冈石窟的票务、销售与推广及北魏演艺中心的策划，这些资源大部分位于遗产区域内，而云冈石窟研究院只负责石窟的保护以及石窟商业中心的管理。一年后，双方终止委托管理。这种形式的委托管理与云冈石窟遗产资源性质划分不符，委托公司尽管不涉及云冈石窟的保护性资源，但是票务、产品的推广都与遗产保护密切相关;云冈石窟研究院虽然不涉及景区的市场运作经营，但没有额外的经济收益，无法更好的履行云冈石窟遗产事业的使命。可见，云冈石窟并不适合采用经营权与保护权相分离的委托管理模式。进一步来说，云冈石窟景区在省内外都具有较高的知名度，经营较为有效，不适宜长期接管，目前问题是云冈景区旅游产品缺乏新意，市场营销力度不大，资源重组存在障碍等，针对这些问题云冈景区可采用部分委托或管理咨询等模式。部分委托，云冈石窟景区可以将住宿、餐饮、区外交通、非石窟区的观赏娱乐、购物、通讯、金融等营利性资源交由专业经营机构托管，整合这些营利性资源(食、宿、交通、以及配套设施)，针对市场情况提供各种营销方案并付诸实施，同时根据石窟文化特点深挖文娱项目及推广，并根据营业利润上交一定的赋税，云冈研究院对其经营内容予以监督和指导。管理咨询模式，是指专业经营机构以“外脑”的角色为云冈石窟的运营管理提供必要咨询建议的合作模式。在该模式下，专业经营机构将根据云冈石窟的实际情况，组建一支项目团队，定期前往项目景区，对其管理团队有针对性地进行产品创新、营销模式、人力资源等先进理念的培训，加强知识教导和能力培养。云冈石窟研究院依据其方案效果逐年应付不同的管理咨询费用。云冈石窟和委托单位在达成委托协议时，应注意如下问题:

(1)云冈石窟与委托单位签订管理协议，明确双方责任。双方应以保护云冈的保护资源为第一要务，并以非营利性作为双方协议目标，在云冈石窟遗产管理中引入遗产经营、遗产营销等经营理念。

(2)明确各个单位义务。云冈石窟研究院负责云冈石窟的保护，及相关旅游行政事务管理，指导和监督，而委托管理部门根据调研提供大同市外旅游市场信息(大同本地客源以外潜在客源、规模和偏好)以及云冈景区旅游服务的要求标准，丰富云冈遗产旅游的内容，提高云冈遗产旅游的水平。二者在工作权限上相互协调与支持。

(3)经济上共同受益。遗产管理单位从盈利性遗产资源中收益，反过来用于遗产管理与发展，缴纳赋税，支持当地的遗产保护事业;而委托管理单位通过托管收益用于产业扩张、资本升值，共同达到“双赢”。

五、结语

与我国早期以保护为主要目标的行政合一经营管理模式不同，云冈石窟新模式构建是区分遗产资源性质与价值的管理模式。在云冈石窟区内以非盈利为目标实行保护性经营，在云冈石窟娱乐区采取市场化的盈利性经营，这种模式既兼顾了云冈石窟1500年佛像石窟保护的特殊要求，避免了企业或地方政府短期利益行为;又保证了云冈研究院一定的收入，有利于云冈石窟未来遗产的管理与保护。

参考文献:

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[2]李立芬.青山依旧踏歌行———稳步前进中的云冈石窟文物研究所[J].文物世界，2004(05):81-88.

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[4]罗佳明.中国世界遗产管理体制研究[M].上海：复旦大学出版社，2004.

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[9]刘菁，叶再春.风景区旅游经营权到底能不能转让?[N].中国旅游报，2001-08-24.