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连锁店管理制度精选(九篇)

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连锁店管理制度

第1篇:连锁店管理制度范文

规模小、数量多,短期内较难形成真正意义上的连锁经营

美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家,其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务,年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元,毛利4861百万美元,净利润达到1136百万美元,美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50%的份额。1998年美国最大的药店CVS,其处方药销售额达到85亿美元,高于同期我国零售药店的总和。

而目前在我国连锁药店400多家,总门店数7800家,仅比CVS的门店数是4200家门多3600家,门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小,年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下,因此企业的实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势,处于扩张期的药店由于管理经营能力较差,因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。

规模小还体现在单个店的规模也很小,大型单个药店还不多见。

另外,很多连锁店都是计划开店上万家,药店数量将大大供过于求,按照美国的经验,大约5000-6000人可以开一家药店,我国城市人口不足40%,大约5亿人口,按照6000人拥有一家药店计算,城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家,大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征,竞争已经到了白热化,有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区,僧多粥少,因此,很多是不赢利的,甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的IT企业一样是烧钱。

规模小的原因剖析

(1)、一是资金缺乏及其它进入障碍:

一般新开一个50平米药店,直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品,所需资金数量将更大,同时,投资回报期较长。在繁华市区,每月租金也是一大项经营成本,有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。

目前进入连锁药店的资金大约有三类:

药品生产企业,尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司;

药品流通企业,原来就在医药流通领域经营;

外资及非医药领域的资金,包括港澳台和外资都在大踏步进入。  国外资金也觊觎压批零售市场,事实上,连锁药店在西方早已成为成熟经营方式,比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%,美国第五大连锁药店Medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向,并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。

此外各地还有一些对新开设药店的进入规定:如数量限制,规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米,100平方米以上方可发证。

管理能力低下和人力资源不具备,也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已,即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1+1”概念,绝不是大家打着同一旗号就行了,也不是简单的复制。每一个药店,就是一个小型企业,都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理,还必须有专业人才去支持。 此外个体药店由于利益关系,可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入,不愿全面接受连锁总部管理,尤其是进货自主权方面不愿放开。

(2)、地方保护障碍

比如江西南昌有关部门,因为地方保护或者其他原因,使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门,对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍,要求把当地医药亏损企业带走或者接管,否则不同意开店。可喜的是,2001年10月,江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制,支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店,鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组,提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家,今后江西形成以上药店不再以单体方式经营,新开办的必须连锁店。

(3)机制陈旧。产权不清不利于快速扩张

由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成,虽然实现了连锁化经营,但在管理机制上还没有摆脱固有的模式,经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体,企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足,因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性,机制更影响人员的积极性。

扩大规模的对策研究

对策一:强强联合

方式有二:

一是实现数量众多的小药店整合,扩大规模,连锁药店规模小,我国药店总体数量并不少,只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合,才可能打造全国级连锁药店航母。

二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。

对策二:商企联合

加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐,目前 我国连锁药店中资金雄厚的不多,但是制药企业才大气粗的不少,医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域,可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够,二是观念不活,体现在他们大多是自建连锁药店,笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式,速度快、效果好。

对策三:尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。

比如红塔集团、香港华润集团的介入,可能带来巨大的资金,此外国外连锁药店的介入,可以带来先进的管理经验和资金,何乐而不为呢?

香港上市公司香港药业,计划在2-3年内,把在内地的连锁药店增加到1000家,其中贵州300家,东北200家,湖北300家,华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。

再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的,经营经营状况良好。

对策四:通过资本运作在资本市场获取资金

资本的本质就是追逐利润,只要前景不错,就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金,因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金,就可以获得高素质的人力资源,管理就可以上档次,经营就可以获利。

比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。

对策五:以特许经营、加盟店的方式扩大经营

由于目前我国药品连锁店以正规连锁(即直营连锁),这就对资金的需求很大,使得规模难以在短期内扩大,2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店,同仁堂以100万元占51%的股份,可见建一个大的药店投入是较大的,即使一个中等药店,也要投资34-40万元。在美国药品行业中,特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种:制造商筹组的药品零售商特许代营;二是药品制造商筹组 的药品批发商特许代营;三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难,但是必须坚持做下去:只要能输出管理和赢利的经营模式,转变这些小店老板的观念,让他们加盟是不难的。

对策六:由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为:

比如:国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》,彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时,必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定,并通知申请人。 二、政策监督管理上的滞后

目前我国也在扶持连锁经营企业,但对连锁药店管理法规的制定却重视不够,今后应加强这方面的工作,使扶持与管理并重,避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。

药店管理规范,有GSP标准。但对于连锁经营管理,管理部门政策上如何控制其开办,如何规范连锁药店的行为等方面,各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作,各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系,因为连锁药店毕竟是新生事物,建立起规范的管理制度还要假以时日。

可喜的是,一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索,积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定(试点)》,省会城市每4000人可设一个药店,市(州)、县(市、区)城镇每3000人可设置一家药店,乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域,不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式,新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。 三、跨域区连锁药店带来的问题

就我国目前的国情与实际状况而言:主要有以下四个问题

A、经营成本居高不下,制约跨区域开店

目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好,有些还处于亏本状态,主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。

B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈

统一配送是连锁基本要求之一,只有统一配送才能规模采购,才能形成竞争成本、价格优势,物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货,保证销售额和顾客满意,一个零售药店如果一些品种经常断货,意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店,因为会失去营业额。

然而物流业在中国还只是新兴行业,近两年才引起人们重视,物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题,但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中;专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型,企业经营的各个环节还没有量化,总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈,甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等,与连锁要求相比,可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店,采购依然是在本地进行,因而显得混乱与无序。

此外,一些连锁药店出于成本的考虑,在本地市的配货是每周一次,基本上无法做到次日送达的发达国家标准。

解决物流问题的思路有四:

利用社会物流:目前物流业呈迅猛发展之势,根据社会分工的原理,社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说,利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。

批零商合作沟通建设物流系统,比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合,共同投资建立药品物流系统,保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。

采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统,保证统一配送。可喜的是,笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日,四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟,在四川省中药通电子商务有限责任公司(简称“中药通”)邀请下,准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作,中药通以联合采购药品总价的0. 5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价(中标价)的3%,作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。

异地开店时实行异地采购:因为对于一些价格很低的普药来说,销售半径在500公里左右,否则就会因为物流成本过高而没有利润,而一些普药是完全竞争的品种,价格是市场定价,厂家的供货价相差很小,降价的空间也很小,因此异地采购也是可行的方法之一。

C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题

由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络,因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个代理商的销售模式,由代理商全盘负责当地业务,在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理代理商的“毒瘤”,没有那个厂家不被其困扰,串货如果控制不好,就会导致价格体系混乱,产品利润降低,最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营,如果是全国总部统一配货,肯定有所谓的串货问题,销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地代理商给社会药店的价格统一等问题会出现,处理不好,可能引起厂商不合作或者厂家不同区域代理商的矛盾与冲突。

解决问题的思路是,通过异地连锁异地货物流向单,厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额,给代理商返利或者相应的支持。

D、跨区域的信息沟通问题

物流伴随着信息流,国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题;二是信息处理与传递的硬件建设问题;三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决,连锁的优势就不能发挥。

解决这一问题的思路只有一条:就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。

E、异地连锁的管理与监督问题

即产权界定问题引起:是法人还是非法人?税收和开具的票据是当地还是总部?在那里完税?GSP要求的监管由谁来完成?民事责任由谁来负责? 四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路

目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段,还没有进入内部管理运作整合,更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。

(1)、管理能力低下:

管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业,其管理能力低下。体现在以下几个方面:

体制落后

主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成,大多存留计划时期的色彩,上海财大的顾国健教授曾鲜明提出:一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。

解决问题思路:

尽快实行现代企业制度的改革,建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店,是不可能把连锁药店做大的。

经营管理理念落后、手段缺乏

不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律,没有深刻了解连锁经营的真正含义,因而管理手段缺乏。

还没有总成本领先的经营意识,缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系,尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型,企业经营的各个环节还没有量化,总部还不够强大,绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样,将一个成功的经营模式广泛地复制,因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头,脚痛医脚”,结果连锁的“饼”越摊越大,暴露出来的问题也就越来越多,落得个千疮百孔,满目伤痕。

一些国营医药公司下属的连锁药店,谈不上经营理念,甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上,比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店,由于人员老化、门面装修低档、观念落后,为了自己方便,价格标签档住了药品名称,厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部,叫药店进货,店经理或者柜组长认为新产品没人要,因而理都不理,就是说新特药很难在其店内销售,给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店,而在广西南宁,一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店,否则当事人就要受到惩罚。

解决问题的思路:

借中国加入WTO之机,进行洗脑运动,彻底转变观念,打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变,一切都是空的。

它山之石,可以攻玉,组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验,或者请专家进行系统的演讲培训工作。

引进国外的大型医药连锁企业管理经验,可以采用外聘职业经理人的方法,充分授权,以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式,大力拓展我国医药连锁,走集约化、低成本的扩张之路,这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。

盲目追求数量,低水平重复,全程失控

一哄而起,竞相开办连锁药店,只求数量不求质量,小而全,建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势,尽管没有优势,一些连锁药店企业却以有多家药店为条件,与厂家讨价还价。

还有大量持投机心理的进入者,他们开办连锁药店,只是一味用降价来招揽顾客,而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子,以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店,在短期利益的驱动下,以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式,大肆收编一些个体小药店,而连锁管理方面根本不投入,任其加盟者到药市去进货;而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子,欺骗消费者就更为大胆,二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客,交点钱也乐意。因而皆大欢喜。

有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘,以排斥外地连锁药店企业进入,甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱,须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店,如果经营能力低下,不盈利,尽管门店数量多,外资也可能不购买你的连锁店,而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买,抑或是另建新店。

应该看到,连锁企业看似简单,实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营,而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为:优秀的企业品牌,它需要深度的策划,决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西,编几本宣传册,挂几幅彩旗,多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素,至少包括八项:1.顾客认同度;2.服务;3.商品;4.完善的信息系统;5.信誉和信用;6.开发员工的潜能;7.创新和开发;8.管理。

解决问题的思路

政策的控制与引导,国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制,对新开药店更应该从严限制,严格控制一窝蜂的开店行为,这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。

连锁药店企业老板们也应深思,停止盲目扩张,树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。 五、人才奇缺,制约连锁药店发展及盈利能力

比起制药企业来说:连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面:经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。

如今的连锁药店经营不再是等客上门,要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养,一切都无从谈起。

此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高,有些连锁药店由于只求速度,盲目开店,管理不到位,加上快速扩张的到处挖人,使得管理人员频繁更换,对企业没有忠诚度,做事也就不对企业负责,其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。

连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺,合格的营业员也缺乏,由于扩张速度太快,一些连锁药店往往是招一批随便培训一下,就匆匆地推上岗位,然后又去招下一批……周而复始,频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换,因而难以进行有效地大规模培训,差距可想而知,发展谈何容易?倒还不如招来一批,稳定一批,巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境,注重自身建设,图谋“百年”基业。

人才奇缺的原因

待遇不搞、激励机制不灵活,难以吸引高学历与高素质的人才,一个大店的店长如果收入可以达到5-8万元,肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。

社会就业观念落后,宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份,是低层次人士的工作,象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知,上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。

还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业,培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。

解决思路:

A、机制激励留人引人

首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制,吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才,而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。

B、高薪挖掘高级人才

深圳某较大民营连锁药店,40%的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历;某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏,几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高,个别企业的高层管理人员也换了好几回。

C、校企联合

即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店,解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店,他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术,现有员工 23人,其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工 19人,占总员工的 83%。这中间又有教授 3名,副教授 1名,本科生 3名,专科生 12名。在药品监督管理环节上,对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授,技术力量十分雄厚。

此外,社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程,这也是有潜可挖的一项事业。

D、自建培训机构培养人才

建立连锁药店培训学院,是前景广阔的事业。

连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作,建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。 一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院,国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训,以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识,需要营业员不断在工作中学习,最好是把学习考核成绩与激励挂钩,这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心,终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。

一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此,过去只是老总级人马出国考察,为迎接入世,近半年来,几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习,同时,借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系,为将来合作埋下伏笔。

此外,笔者见到海王星辰有专业的培训中心,网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。 六、业务上不专一,核心业务定位不准

零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么?零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位,相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来,往往是把零售、代理厂家区域药品销售、批发业务集于一身,一些连锁店对自己代理的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标,否则扣奖金,这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益,失去他们在当地的营销人员的配合与支持。

尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌,那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为,是品牌竞争,可以理解,他们可能总代理一些产品打上自己的牌子,对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力?因此,笔者对目前阶段这些总代理一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销,是值得鼓励和肯定的。

解决思路

进行战略调研与规划,确定自己的核心竞争力与核心能力。

合理分工,厂商分明、批发零售分明、代理与经销分明,混在一起,令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的,该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为,专业做连锁零售。 七、只会运用价格竞争

一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店,往往在其周围蜂拥设店,一齐降价,打价格战。因跨区连锁药店数量少,运营成本高,在价格战中自然没有优势,长此以往,关门停业就在所难免了。

价格竞争是把双刃剑,既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多,来招徕顾客,最终的结果只能是两败俱伤,因为没有利润,也就不可能在管理上有投入,经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说,笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承,更不能发扬光大,否则,应是我国连锁药店行业的悲哀。

山城重庆,一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门,其失败的原因很大程度上与其盲目扩张,单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。 八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略

最后,再来谈谈中小社会药店的生存之道。

社会中小个体药店通过GSP认证可能性不大,但国家GSP认证工作正在加紧步伐,那么,小药店还有没有生存之道?

加盟大的连锁药店

以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店,是小药店的必然选择。

小药店抱团求生

成立小药店联盟,小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法,形成信息流、物流、资金流优势。

建立自己的核心竞争力:在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目,以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton&Converse 药房营运副总裁Philip Ho谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时,再三强调:“找到自己的核心目标市场,为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”

“上山下乡”求发展:

对一些乡镇医药零售市场,开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力,此时小药店就获得生存与发展壮大机会。

总之,连锁药店的高速发展,对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员,都是一种挑战也是一次机会,每位营销人员必须充分重视,深入研究。

特色经营求生存

诊所有特色专科门诊,连锁药店也可以进行特色经营:可以考虑的经营特色如下:

1、 专科药药店:各种较大病种的专科药店。

2、 中药特色药店。

第2篇:连锁店管理制度范文

[关键词]经济型酒店;连锁经营模式;对策;运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。

2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。

4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。

3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率,并继而影响经济效益的。实际上,经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工,通过专业化分工可以提高生产效率,从而实现酒店内资源的优化配置,促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低,单体酒店规模较小,经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元,扩大规模,实现连锁式经营,同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模,形成一体化的企业集团,以降低投资和运营成本,实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论,如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品,则需求弹性会变大。同时,经济型酒店要持续发展,还必须研究消费者行为,通过细分市场,满足市场的需求,提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点,坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状,经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点,坚持走专业化经营之路,创造发展机遇,并借鉴国外同行的先进经验,提高核心竞争力。同时,还应坚持走专业化道路,添加安全、清洁、方便、温馨服务要素,及其他增值服务,力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务,努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

第3篇:连锁店管理制度范文

【摘要】 连锁店是一个国家综合经济实力达到一定程度的产物,连锁店被称作是继百货商店,超级市场以后的零售业的第三次革命,连锁店是零售业发展的大势所趋。在我国市场经济日渐发达的今天,连锁店发展已形成良好的势头,但同国外发达国家相比,差距还比较大。因此,我们必须学习和借鉴国外的先进经验与做法,加快我国的连锁店发展的步伐。

【关键词】连锁经营 连锁店 统一

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显着。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显着特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

第4篇:连锁店管理制度范文

    【关键词】连锁经营 连锁店 统一

    连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显着。

    一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

    1、连锁经营规模太小,效益不佳

    连锁商业的一个显着特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

    2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

    目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

    3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

    目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

    4、连锁经营理念落后,人才缺乏

    目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

    二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

    1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

    世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

    2、促进规范化发展,提高经营管理水平

    (1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

    (2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

    3、建立有效的总店与分店的沟通机制

    许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

    同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

    4、转变理念,积极引进和培养人才

    国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

第5篇:连锁店管理制度范文

连锁药店多元化经营是指连锁药店在其主要经营业务中加入非药品营销的业务或者服务,以扩大营业额,增加效益[1]。自2001年开始,我国的一些大、中型连锁药店开始多元化经营,目前,我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的连锁药店或多或少进行了多元化经营,其产品涉及保健品、家庭护理用品、日化用品、健康营养功能食品等。

1 连锁药店多元化经营的动因

1.1 规避本行业激烈竞争

从国内药品零售行业市场竞争状况来看,一方面,近几年我国药店数量急剧膨胀,根据中国医药商业协会的数据,2006年全国零售药店门店总数达到319 655家,平价药品超市也异军突起,在全国迅猛发展到2 000多家,零售行业市场竞争急剧升温[2]。药店、平价药品超市急剧增长的数量,使得药品需求分摊到每一家药店的份额越来越小,连锁药店面临激烈的药品零售行业内竞争。此外,自2000年1月1日起我国开始实施处方药和非处方药分类管理,国家允许超市、商店等非药品零售企业销售乙类非处方药,使得连锁药店面临来自便利店、平价超市等其他非药品零售企业的竞争。另一方面,随着国内医药零售市场的逐步开放,国内医药零售业将逐步与国际市场接轨,吸引国外竞争者的加入,如全球第一大医药连锁加盟药店美国美信已经在我国开设了100多家加盟店。毫无疑问,拥有雄厚经济实力和先进管理经验的国外竞争者的加入进一步加剧了我国医药零售市场的竞争。因此,我国的医药连锁药店不仅面对着众多的国内竞争者,还要面临更激烈的国外竞争者。

1.2 增加新的利润增长点

自1998年以来,国家发改委总共对药品实施了20多次降价,使药价虚高的现象得到一定程度的控制,但同时也压缩了连锁药店药品的利润空间。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据显示:2003年,全国零售连锁药店1/3亏损,1/3保本,1/3盈利;到2004年,全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化,在某些区域市场50%亏损,30%保本,仅20%盈利。2004年,中国药品零售连锁企业平均毛利率为18.97%,平均费用率为17.19%,净利润率仅1.79%。在国际上,零售连锁药店的平均毛利率为24%~37%,但目前我国排名前15位的零售连锁药店毛利率仅达23%,其它企业的毛利率水平更是低得可怜[3]。通货膨胀带来的店面租金与人工成本的增加导致经营成本的剧增也进一步加剧了连锁药店的经营压力。

反观药妆、保健品、日化等产品市场,可见其潜力巨大。据权威数据显示,全球药妆品市场容量在2005年已经达到133亿美元,预计到2010年将达到170亿美元。从增长速度看,国外成熟的药妆品市场年增长幅度为7%左右,而在过去3年里,我国药妆市场的年增长率却高达10%-20%,整体市场容量潜力巨大[4]。

1.3 实现资源共享,获得范围经济

连锁药店作为一种组织形式,具有统一标准、统一标识、统一进货、统一服务、统一配送、统一管理等显著特征,开展保健品、化妆品、日化产品等的多元化经营可以充分利用现有资源,实现产品之间的资源共享,获得范围经济,如统一的门店销售,降低产品的营销和店面成本;统一的配送,降低物流成本;统一采购,增加组织的议价能力,降低进货成本;统一服务,发挥并共享医药专业人员的资源优势。

在连锁药店内,药品的专业化销售和其他多元化产品的销售能够起到相互促进的作用。药店的“理性”形象及药品的专业化销售能够提升消费者对连锁药店内其他产品的信任度,同时具有一定医学、药学知识的专业售货员,通过给予消费者一定的建议,并为顾客进行个别咨询与服务,能够赢得消费者的信赖。连锁药店内增加化妆品、保健品、日用品等多元化产品的销售,方便了顾客,增加了连锁药店的顾客流量,对连锁药店形成品牌忠诚度,从而带动连锁药店药品的销售。

2 连锁药店多元化经营的风险

连锁药店在进行多元化经营以规避行业竞争、增加新的利润增长点、降低企业经营成本的同时,也带来了多元化经营的风险,这些风险主要来自于法律风险、市场风险、管理风险三个方面。

2.1 法律风险

连锁药店需取得药品经营许可证、获得GSP认证,并具备工商行政管理部门颁发的经营许可证,在许可证上限定的经营范围一般为中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品。因此,如果连锁药店要从事诸如各类保健品、食品、药妆、日化产品等的销售活动,应向当地的工商行政部门申请相应的经营范围许可,否则工商行政管理部门有权对连锁药店非法经营的品种进行没收或其他处理。

在连锁药店销售保健品、特殊功能的食品或者药妆时,由于这些产品具有一定的特殊功效并且又在专业化的药店销售,消费者很容易将这些产品与药品相等同,药店的售货员在向顾客售卖时为了说服顾客、促进产品销售,也会不自主地带有药品性质的介绍与宣传,这必然会对消费者产生误导。然而在《药品管理法》第六十一条第二款中规定“非药品广告不得有涉及药品的宣传”。《药品管理法实施条例》第四十三条也规定“非药品不得在其包装、标签、说明书及有关宣传资料上进行含有预防、治疗、诊断人体疾病等有关内容的宣传”。因而连锁药店多元化经营存在着潜在的法律风险。

2.2 市场风险

连锁药店在进行多元化经营时首先要进行的是行业和产品的选择,不同行业和产品的市场状况,进入与退出壁垒、风险水平以及对资金、技术、人员的要求等均有很大的差异,如盲目地进入某一行业,不但目标行业经营不佳,甚至还会有损主业――药品销售的发展。其次是多元化时机的抉择,即在何时进入目标的多元化行业。进入过早,目标市场未成熟,市场潜力还未被充分挖掘,企业不得不花费大量人力、物力、财力去培育市场,对于企业来讲,前期成本过大,需承担巨大的成本压力;进入过迟,目标市场已趋于饱和,市场竞争异常激烈,企业此时进入不但该市场利润已经变得越来越小,而且将面临众多已进入该市场的先行者的激烈竞争。最后是多元化程度的决策,即是选择药品销售为主,其他多元化产品辅助发展的策略,还是选择药品及其他多元化产品平行发展的策略,两种策略带来的风险水平是极不相同的。

2.3 管理风险

对实施多元化经营的连锁药店来说,要同时在几个业务领域内开展经营。由于不同业务领域具有不同的市场竞争策略和营销模式且药品销售上具有自身的一些专业特点,必然使管理更加复杂,体现在组织结构、财务、人员、决策、信息等多个方面,如日化等快速消费品,其低毛利、低库存、高流量的终端盈利模式与药品销售方式有很大不同。因而开展多元化经营需要将企业的资源进行重新整合,如构建适合多元化经营的组织结构、进行资金合理分配、实现人员共享与合作、获得信息流的快速传递,但这些会导致企业管理成本的上升。同时,企业的资源是有限的,多元化经营的多重目标与企业有限资源间会发生冲突,带来管理协调方面的困难,增加管理难度和企业风险。

3 连锁药店规避多元化经营风险的策略探讨

针对我国连锁药店多元化经营中存在的风险,笔者认为应当从以下几个方面来规避。

3.1 战略定位

所谓战略定位,就是在对企业内、外部环境进行系统分析的基础上,对企业采取的战略进行选择[5]。作为连锁药店,在进行战略定位时,应当明确连锁药店的任务、目标客户群及服务内容。连锁药店是服务于广大群众并直接关系到人民群众身体健康的组织,消费者希望从药店中获取健康的功能性改善、医药的专业服务和安全性的保证。这是药店的性质,正是这个特性决定了连锁药店在实施多元化经营时应当是以药品销售为主、非药品销售为辅的适度多元化经营,也决定了连锁药店的经营理念和经营范围不同于一般的连锁超市和便利店,在经营项目和商品品类组合上应当体现专业化的内容,即与“健康”相关联的概念,选择与“健康”息息相关的产品进行多元化经营,从而形成药品与其他商品之间的良性互动关系,并发挥连锁药店医药专业人员的资源优势。

清晰的战略定位能够有效地避免连锁药店多元化经营范围的法律风险,规避连锁药店多元化经营的市场风险,为明确多元化行业和产品的选择、进入目标行业的时机、多元化的实施程度提供依据和指导。

3.2 强化主业,培育品牌

根据连锁药店的战略定位分析,连锁药店应开展适度的相关多元化经营,药品销售应是连锁药店的主要利润来源,也是企业的核心竞争力和企业发展的长期支撑力,是企业的立身之本,而多元化更多的作用在于为消费者提供一种便利、一种增值服务。因而,连锁药店的多元化经营一定要在坚持搞好主业――药品销售的基础上开展。消费者来药店购买保健品、药妆、功能性食品等的原因正是看中了连锁药店的专业服务和安全性保障,所以连锁药店应当充分发挥其专业优势,以药品销售为依托,以此来促进多元化产品的销售,从而实现在发展主业基础上的双赢。

作为商业流通部门,连锁药店的品牌载体不是其销售的产品,而是其本身及由其提供的服务。目前我国消费者尚未对连锁药店形成品牌忠诚度,通过其他多元化产品的销售增加顾客流量,促使顾客对连锁药店本身及其提供的服务形成品牌忠诚度,这对连锁药店形成其独有的顾客群、与上游企业的谈判能力及规模的扩张等方面是相当有益的。

3.3 完善管理制度,加强人员培训

为了降低多元化经营的管理难度与风险,连锁药店应通过管理制度的完善和管理人员的培养来提高管理效率。一方面通过调研、市场分析等途径,把握不同行业的市场竞争策略和营销模式,探究主业与其他产品在管理上的共性与差异,建立配套、规范的管理制度,实现资源的最优配置和相互协调。另一方面要强化高层管理人员的协调能力、信息管理能力、资源筹措能力等,完善企业文化建设,加强内部整合,形成向心力和凝聚力。

连锁药店多元化经营应突出体现“专业”理念,集中在专业人员的服务上。连锁药店应加强对营业员的培训,不能仅仅停留在送药上门、医师免费诊断咨询等传统服务上,而应将经营理念从“治疗”扩展为“预防”加“保健”,进而推广到其他方面。除注重提高营业员的医学、药学、美容、保健等专业知识外,还应在法律法规的培训方面有所加强,避免“非药品销售涉及药品的宣传”这一法律风险。

4 结语

综上所述,多元化经营作为连锁药店发展的趋势之一,在其动因背后存在着法律、市场、管理三方面主要风险,连锁药店可通过清晰的战略定位、强化主业、培育连锁药店品牌以及完善管理制度、加强人员培训来防范和规避多元化经营的风险,冷静、理智、慎重地运用这一战略。

参考文献

1 冯国忠,张有朋.连锁药店要审慎进行多元化经营[J].中国药房,2006,17(13):1037-1039.

2 康琦, 我国每4067人拥有一家药店[N]. 中国医药报,2007-08-27(A5).

3 李远方.联盟能否挽救药业连锁困局[N].中国商报.2005-9-2(P).

4 刘坤.国内药妆市场有多美[J].医学美学美容,2007,(11):13.

第6篇:连锁店管理制度范文

关键词:农村市场 零售业态 连锁经营

连锁经营对建立农村新型业态的作用

目前我国农村零售业态正在由传统业态向新型业态转变,要对农村大量存在的夫妻店、杂货店、代销店等业态进行全面的改造、调整和提升,改变其高度分散、零乱、流通效率低下的状况,建立起适合农民消费水平和需求层次的新型业态。如何完成新旧业态之间的转换,新建业态经营运作如何取得成功、形成理想的经济效益,最终能被农民消费者认可接受,这是人们关注的重要课题。连锁经营作为一种现代的经营方式和组织形态,为解决以上问题提供了有效途径。农村零售业态借助于连锁经营形式发展,将对我国农村新型零售业态的建立产生深远的影响。

规模经济效益将产生农村零售业态的低价格优势。现阶段我国农民收入水平普遍不高,且不稳定。农村新建立的零售业态所提供的日用必需品的销售价格是否更便宜,成为影响广大农村消费者是否购买的首要因素。零售业态的低价格优势可以通过经营方式的变革产生。连锁经营方式把现代工业大生产的原理应用到商品流通领域,实行采购与销售职能的分离,一方面适应农民消费者分散性的特点,另一方面又保证零售业态的经营规模。这种经营规模优势表现在:连锁总部统一批量采购,从供方得到价格优惠,从而为降低商品售价打下基础;连锁总部实行统一配送,节省了连锁店铺的运输、库存费用,降低了流通成本;连锁总部统一使用信息及广告宣传,统一制定销售战略,节省了经营费用。连锁企业随着规模的扩大,平均总成本的下降,最终实现规模经济效益,使得实行低价格经营策略的连锁商店能够正常的营运和盈利,而单店经营则做不到,这就为农村零售业态产生低价格优势带来了可能。

规范化经营将促使农村零售业态管理水平的提高。目前我国农村零售业态仍以传统的杂货店、夫妻店、集贸市场等业态为主,这些业态主要以个体劳动、分散经营和经验管理为主,在商品质量、服务保证、经营信用等方面存在大量问题。为了提高农村零售业态经营和管理水平,引进连锁经营的基本运营技术和方法是很有必要的。一是对同一业态实施营运管理标准化,从店址选择、门店布局、商品、服务、店名店貌等都制定统一标准,并严格按照标准加强管理。尤其对商品采取统一采购和配送,严格执行准入制度,加强动态监控,有效杜绝假冒伪劣商品进入。二是用统一的管理制度去指导、监督和调控各零售业态的经营运作,推进管理科学化。强化预算管理,形成严格制度;加强成本控制,建立严密的监控体系;加强对内部的财务及日常营运流程的监控,确保内部管理的规范化和有效性。三是连锁总部通过管理的及时输出,使得优秀管理方法、经验能迅速有效地在各连锁店铺内贯彻实施,使得整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上。

连锁组织化将大大提高农村零售业态的竞争优势。现阶段我国农村零售业态如夫妻店、小杂货店、小型超市等,由于受到资本和经营方式的约束,大多数都是独立经营的单体小店,没有任何组织性,面临着规模过小、竞争力差、效率低下的境地。因此,需要通过连锁经营制度,对农村众多小型零售业态进行整合、重组,形成有序、可控的统一系统,提高其组织化程度。这种组织化的优势是:第一,使得企业经营资源得以有效组织,统一调度,实现资源的最佳配置,优化流通业务流程,消除不必要中间环节,提高其竞争优势和流通效率;第二,整个连锁总部系统产生相乘效应。通过对各零售业态的整合,纳入到统一的管理机构内,流通职能明确,相互配合和协调有了保证,各店铺之间的冲突、过度竞争明显减少,由此产生“整体大于各个孤立部分的总和”的效果。第三,连锁企业实现了单体业态无法实现的目标。连锁总部可以依靠其雄厚财力,从事广告营销、市场调研、产品开发等活动,亦可以购置价格高、质量好、功率大的加工设备,同时由于多个单体业态组织在一起有利于减少市场上买者(卖者)的数量,从而提高自身的市场地位,增强市场竞争力。

农村零售业态发展连锁店的主要途径

城市大中型零售业态或有实力的连锁企业向农村发展连锁店

城市连锁零售业态向农村发展连锁店的现实意义,首先是可以把大店、名店的良好信誉、优质服务、先进管理和丰富商品带到农村,利用本身高效的物流配送体系为农村零售业态提供配送服务,使城乡流通业的资源得到合理配置,形成高效的、城乡联动的零售组织和经营体系,改变目前我国农村零售业态落后、低效现象。其次,城乡大中型零售业态可以根据当地农村消费者的需求特点和既有零售业态的状况,进行错位经营,开展特色服务,提高农民消费欲望,激活农村市场。组织适销对路的商品下乡,为农民消费者提供质优价廉的日用消费品,让农民消费者享受到与城市消费者同样高质量的服务。第三,充分发挥城市连锁零售业态对周边农村零售业态的带动和辐射作用,利用形象优势和品牌优势,使新型业态逐步延伸到县城、小城镇和大的村落,彻底改变农村市场新型零售业态缺乏或比重过低的现状,努力实现城乡一体化的流通网络。

在县城和中心城镇发展正规连锁店(直营店)。正规连锁是在同一投资主体领导下共同进行经营活动,集中管理程度高,通过分散经营单位,将成功经验进行复制。对于资金雄厚的城市大中型零售业可以直接在县城、集镇建立直营店,亦可以通过兼并联合、资产重组、参股控股等形式建立连锁分店,对于资金紧张、进入风险较大的零售业,还可采用国际零售巨头沃尔玛初期发展的经验选择租赁方式建店。

在集镇、经济发达村庄发展特许连锁。特许连锁是指掌握某种经营优势(品牌、技术)的总部与加盟店签订加盟经营协定,加盟店从总部获得商标、商号的使用权,并受其控制,总部则提供相应的业务技术、知识,进行经营指导。城市零售业态向农村发展连锁经营,最适宜采用的方式是特许连锁,吸引众多的农村小型零售业态加盟到自己的旗帜下共同发展。这种方式的优点是连锁总部既可以向农村集镇没有资金优势、没有规模优势的小型零售业态输出经营管理技术、统一配送优质价廉的商品、促进其发展;又能够充分利用集镇零售业态已有的销售渠道和经营设施,减少投资,降低风险,实现低成本扩张。实践证明,采取特许连锁经营方式在农村开办连锁店,是城市零售业态在现行体制下跨地区、跨行业、跨所有制发展,实现企业规模经营的有效途径。

城市零售业向农村发展特许连锁应采取的策略是:在集镇、大的村庄现有的个体、私营零售业态中选择一些有一定营业面积、经营经验、诚实可信的零售业态作为特许加盟店,以保证其发展的成功率。发展特许连锁店,并不是取代集镇、大的村庄现有个体、私营零售业态,而是按照连锁经营方式对其进行整合、改造,使它们获得稳定商品和经营指导,提高它们的组织化、规范化经营程度。由于加盟店的增加,配送压力增大,对农村加盟店的仓储和配送提出了更高的要求。总部既可以自己投资兴建配送中心,也可以对县城、城乡结合部原有的批零企业的仓储运输设备、装卸搬运设备进行改造和利用,组建配送中心。总部与加盟店的关系必须建立在公正严肃的法律基础上。特许总部要详细、明确地规定契约的内容,向加盟者提供正确的信息;与此同时,加盟者也要认真评估契约内容,双方都必须掌握必要的法律知识,要杜绝双方可能出现的机会主义行为而给对方造成不应有的损失。

充分利用供销社已有的系统和网络优势把连锁店开办到农村

利用供销社系统发展农村连锁经营是最现实的方式,具有无法替代的优势。首先,供销社拥有遍布城乡、星罗棋布的经营网络。供销社基层社本身就具有连锁性质,具备统一采购、统一配送的某些特征,连锁总公司――分公司――支公司的特征在供销社系统也有体现,即供销社的省、地、县、乡的机构设置本身。任何组织建立如此庞大的营销网络,都需要投入巨额资金,而供销社系统所拥有的大量经营网点,是发展连锁经营的最丰富的组织资源和渠道资源。其次,供销社系统初步形成了比较完整的综合服务体系。从全国总社、省社到县区级农村基层供销社梯度组织体系完备,另外还拥有专业公司、专业合作社、村级综合服务站、批发市场等。这一自上而下的服务体系,为发展连锁经营提供了强有力的组织保证。再次,供销社系统拥有一支熟悉“三农”的人员队伍。供销社管理者员工绝大多数来自农村,具有一定经营管理经验,他们熟悉农村市场和农民需求,可以用较小的成本培训适应农村连锁经营的专门人才。因此,农村供销社应在现有网络优势基础上,对孤立、分散的基层社和经营服务网点进行重组和布局结构调整。通过理念更新、设施改造、人员培训等手段,用连锁、配送的方式把新型业态引入供销社的经营中。

从目前供销社发展连锁经营的实践看,多元化、多形式的经营格局主要有三种:

在供销社系统内部实行一体化联合,发展连锁经营。以供销社现有实力雄厚的大型企业作为连锁总部,对其直属的县城、集镇基层供销社进行整合规范,建立直营连锁店或配送中心,把新型业态引入到农村。“苏果”连锁企业通过改造农村传统供销社系统,把城市的超市业态通过连锁经营“克隆”到县城和农村大的集镇,并把供销社发展连锁经营和农业产业化融为一体的经验值得借鉴。以县(市)供销社为连锁总部,以基层社的门店为分店实行连锁经营;或对已出租或出售的网点加以重新组合,采取特许连锁,纳入到连锁经营体系;或是吸引农村小企业和个体经营者加盟连锁企业,以改造原有的传统业态。以上做法有利于企业发展规模经营、克服体制障碍,解决资金短缺、重复建设等问题。

基层供销社可以以现有的大型商场、龙头企业、批发市场、专业合作社等流通经营主体与城市大型连锁企业联合或合作,通过外联内合、整体加盟的方式靠强联大。在农村建立起具有一定规模的现代连锁超市、便利店,在县城组建农村现代流通服务的物流配送中心,依托名牌企业的良好信誉、低廉价格、规范管理提升竞争力。

供销社内外以产权为纽带发展连锁经营。对于目前农村一些资金相对雄厚、人才与管理基础较好、网点设施齐全、销售体系健全的供销社,应打破所有制、主管部门、地区的界限,以资本为纽带,进行优化组合,在农村组建一批组织化程度高、规模大、实力强、高效率的大型连锁企业集团,参与国内外市场竞争,并通过强强联合,朝着特大连锁企业集团迈进。

参考文献:

1.高铁生,郭冬乐.《中国流通产业发展报告》.中国社会科学出版社,2004

第7篇:连锁店管理制度范文

一、指导思想和工作目标

(一)指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,贯彻党的十六大提出的全面建设小康社会和完善社会主义市场经济体制的战略部署,按照深入实施“八八战略”和建设“平安*”的总体要求,坚持市场主导和政府推动相结合、提升传统流通业态和发展现代流通业态相结合、完善市场机制和培育农村流通主体相结合、规范市场秩序和扶优扶强相结合,以“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程建设为重点,加快形成规范、竞争、开放、有序的农村现代商品流通体系,改善农村消费环境,保障农村消费安全,提升农村消费水平,促进城乡统筹发展。

(二)工作目标。*年,全省“千镇连锁超市”和“万村放心店”在全省乡镇和行政村的覆盖面分别达50%;2006年,分别达75%左右;2007年,全省基本实现生活消费品经营领域乡镇有连锁超市、较大村有连锁便利店、行政村有放心店的目标。培育3—5家连锁门店数在200家以上、销售额超20亿元的知名连锁企业;一批立足中心城市、辐射乡镇和主要行政村,连锁门店数在100家以上、年销售额超10亿元的连锁企业;一大批信誉可靠、价格公道、品种丰富、购物方便、服务有承诺、质量可追溯的放心店。

二、工作要求

(一)大力发展农村连锁网点。引导和支持大型连锁龙头企业,向农村发展连锁经营网点,建立商品配送和供应网络,在乡(镇)政府所在地开设超市,并向有条件的村延伸开设便利店。鼓励大型连锁企业通过控股、参股、加盟等多种形式整合乡村单体超市门店,引导放心店加入连锁龙头企业的经营网络,支持规模较小的连锁企业和单体超市门店通过联合重组上规模、上水平。鼓励农村连锁超市的经营范围向生产资料经营和农副产品收购等领域延伸。

(二)加快发展放心店。在每个行政村已有的各类小商店中,按照公平、公正、自愿、择优的原则,选择一家作为“万村放心店”的创建单位。放心店应符合开架销售、自选购物、商品陈列整齐、店堂整洁卫生的基本要求,对放心店的营业面积、经营品种等标准,可根据当地实际制订。放心店在经营中应实行“五统一”,即:统一实施《进货验收备查制度》、《不合格商品下柜制度》和《消费投诉处理制度》等商品准入制度;统一对所售商品出具具有自身特征的标记标识;建立统一格式的进货台账,严把进货质量关;统一对外开展消费安全承诺;经考核验收后,统一颁发放心店牌匾。要加强对放心店日常经营的监管和引导,促进其规范经营。对发现有故意销售假冒伪劣商品的放心店,一律取消其资格。

(三)积极推进规范连锁和集中配送。鼓励连锁经营企业发展统一采购、配送、管理、价格、标识、核算和服务,并能对连锁门店实行有效管理的直营连锁,支持建立在统一配送基础上的加盟连锁。加强社会物流设施和连锁企业配送中心建设,逐步提高连锁门店商品的统一配送率。支持连锁企业在满足自身配送需要的同时,为放心店和其他商店提供配送服务。在现有批发企业和市场批发经营户中按照公开、竞争、择优的办法选择培育一批经营规范、质量可靠的商品批发单位,作为放心店进货和配送的供货商。

(四)强化农村市场监管。加大对农村集贸市场和其他商店的监管力度,加大对假冒伪劣商品经营行为的打击力度,为“千镇连锁超市”和“万村放心店”的发展创造公平有序的竞争环境。落实乡镇(街道)以及村(居)政府和基层组织的责任,确保监管重心下移。把实施片区监管责任制与商品准入监管制度、执法责任制度、工商巡查制度结合起来,采取定期检查与不定期巡查相结合的方式,强化日常监管。对农村商店,根据巡查、监管记录,利用经济户口管理平台,实行动态信用等级分类管理。同时,充分发挥农村消费维权网络和群众监督员的作用,扩大监管基础,加大群众监督力度。

(五)加强对“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程建设的领导。全省“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程的实施工作,分别由省经贸委和省工商局牵头负责。牵头部门要认真抓好规划制订、政策协调、指导落实等工作,各有关部门要加强协作,密切配合,进一步形成工作合力。各地“千镇连锁超市”和“万村放心店”工程建设工作由当地政府统一领导,列入议事日程,并进一步分解落实工作责任,协调解决工作中的重大问题,扎扎实实予以推进,切实抓出成效。

三、扶持政策

(一)实行统一纳税制度。连锁龙头企业在省内实行跨市、县经营,凡与总部微机联网,由总部实行统一采购配送、统一核算、统一规范化管理、不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿的直营门店,报经省国税局、省地税局会同省财政厅备案后,可由总店向其所在地税务机关统一申报缴纳增值税和企业所得税。连锁企业实行统一纳税后,所属地区间财政利益由省财政厅制定调整办法。

(二)扩大企业经营范围。连锁龙头企业直营门店经营乙类非处方药,由连锁经营企业总部向市食品药品监管部门提出许可申请,由市食品药品监管部门采用告知承诺制,简化审批手续;对连锁门店面积的要求,可与其经营规模相适应;允许连锁超市门店按乙类非处方药条件经营部分中药材(饮片);适当放宽部分第二类医疗器械的设置条件;对缺乏储运条件的企业,其药品可委托通过GSP认证的药品批发企业代为配送。

连锁龙头企业直营门店经营音像制品、书籍报刊,可持经原发证部门加盖确认印章的连锁总部许可证复印件,到当地县级文化或新闻出版行政部门备案后,直接换领相关证件。连锁龙头企业加盟门店(包括加盟连锁龙头企业的放心店),经总部承诺担保经营责任,可参照直营门店办法执行。

连锁龙头企业直营门店经营卷烟业务,可由直营门店或连锁总部统一向各门店所在地烟草专卖行政主管部门办理烟草专卖经营许可证,许可证办理可适当放宽现有数量和间距限制。卷烟制品可由门店、总部或区域配送中心向所在地的烟草公司统一订货,由烟草配送中心送货到各门店。

(三)简化证照办理程序。连锁龙头企业开设门店,可持加盖连锁企业总部确认印章的总部营业执照复印件到所在地县级工商行政管理部门办理登记手续。新开设连锁门店“食品经营场所卫生状况”、“员工健康状况”和“卫生管理制度”符合卫生要求的,即可办理卫生许可证。

(四)改进执法检查方法。对连锁龙头企业及其门店和放心店,采用明查暗访等形式,加强执法检查,确保商品质量。执法检查工作要注重效能,讲究质量。各执法部门之间、部门上下级之间要加强沟通协调,形成联合执法机制,避免多头检查、重复检查。要突出对进货渠道的检查,加强源头管理。

(五)加快网点规划和配送中心建设。商贸主管部门要积极会同建设、规划部门做好商业网点和配送中心的规划工作,充分利用现有供销社基层网点、农村综合服务社和村镇公共设施,支持连锁龙头企业拓展网点,建立配送中心。连锁龙头企业配送中心建设运输、配送、仓储项目用地,按仓储用地执行;公安、交通、城管等部门要对连锁龙头企业配送运行提供市区通行便利。

第8篇:连锁店管理制度范文

【关键词】 连锁经营企业 会计核算 直营连锁 特许连锁 自愿连锁

连锁经营企业是一种新型的企业组织形式。这种企业组织形式将众多分散的、经营同类商品或者提供同类服务的零售企业进行集中,由总部进行统一的领导和管理,采取统一采购、统一配送的等方式从事经营活动,各个零售企业进行相对独立的销售,提高整体的品牌效应和规模经济,进而达到收益共享的目的。

根据总部对各零售企业的控制程度不同,连锁经营企业分为不同的组织形式。目前我国连锁经营企业也有多种组织形式,本文将根据连锁企业的组织形式不同,探讨他们各自适应的会计核算方式,并分析在进行具体的工作中应如何进行会计核算。

一、连锁经营企业的组织形式

根据总部与各零售企业的控制关系,可以将连锁经营企业分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。

1、直营连锁

这种连锁方式又称为正规连锁,是连锁经营企业最为基本的组织形式,其他的组织大多是从这种方式演化而来的。直营连锁的总部对零售企业的控制力度较高,各门店的人力、物力和财力都是在总部的控制下进行运营、流通的。

2、特许连锁

这种连锁方式又称为加盟连锁,即各零售企业是以加盟店的方式与总部达成契约进行连锁经营的组织形式。这种组织形式比较具有代表性的案例就是肯德基、麦当劳。在这种连锁方式下,总部拥有先进的技术和管理经验,通过特许经营方式建立连锁经营体系,并将其丰富的技术经验传授给各加盟店,相应的收取一定比例的费用,这种契约关系的组织形式就是特许经营。

3、自愿连锁

自愿连锁又称为自由连锁,是指在龙头企业的统领下,各零售企业通过资源加盟的方式组成经营联合体。顾名思义,在这种连锁形式下,各加盟店的经营自较大,经营的收益和成本属于自愿连锁企业的所有者,仅仅使用的系统运作技术和龙头企业的品牌等专有信息。

二、不同连锁经营形式的会计核算方式的选取

根据企业的规模、经营范围以及总部对各零售企业的控制程度的不同,连锁经营企业在进行会计核算时可以采用两种方式:独立核算方式和统一核算方式。

1、独立核算和统一核算方式

(1)独立核算方式。这种会计核算方式的核算主体分别是总部和各零售企业,前者进行部分统一的会计核算,后者进行相对独立的会计核算。在这种会计核算方式下,总部和零售企业都要设置独立的会计机构。首先,总部对各零售店进行投资而具有经济关系,总部将其作为“长期股权投资”进行核算,各零售店在收到投资时将其作为“实收资本”进行会计记录。其次,在经营过程中,总部负责所有商品的采购、配送工作,总部按内部商品价格进行结算,并根据配送数量和价格开具增值税专用发票或者是普通发票;各零售店根据发票内容相应的增加存货。最后,在月末时,各零售店要计算并结转当期经营成果,编制财务会计报告,上缴利润;总部根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表。

(2)统一核算方式。在这种方式下,会计核算主体是总部。总部通过将零售企业的经营活动进行汇总,实行统一的会计核算。总部会计机构在进行会计核算时,会对基层的零售企业的经营成果进行考核,根据经营业绩相应地确定他们的劳动报酬,并设立备用金制度,其额度根据各零售企业的需要而定。各零售企业实行报账制,并没有单独设立会计机构,只需要设立一名会计人员,负责对零售企业的业务活动设置部分会计账簿,并核算本部门的营业收入和营业费用,将收入上缴总部,发放员工工资,并负责本部门备用的使用、保管工作。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权,对商品进行统一的采购和配送,在商品配送时,总部和各零售企业不需要进行增值税的计算,只需对库存商品的明细科目进行调整。各零售企业将开展经营活动的全部收入上缴总部,总部根据各零售企业的经营情况编制个别会计报表。

2、连锁经营企业的会计核算方式选择

(1)直营连锁形式下的连锁经营企业适合采用统一核算方式。连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大,负责分店所有的资产、负债和经营损益。直营连锁企业实行集中核算制,即采用统一的会计核算方式,有助于总部更好地对各零售企业进行监督、管理。在具体实践中,直营连锁企业的会计核算方式有两种模式:一是“总部—门店”方式。这种方式是指所有零售门店的账目全部并入总部账目,零售门店只是设置相应的辅助账目,以便于定期与总部进行账目的核对。这种模式适应于处于同一地区或者城市、企业结构较为简单的直营连锁企业。二是“总部—地区总部—门店”方式。在这种方式下,地区总部将管辖内的所有门店的账目进行汇总,编制该地区的账目。各零售门店建立辅助账目,方便定期与地区总部进行账目核对。只有在年度末,企业总部才会将所有的地区总部的会计报表进行合并,编制合并报表。在整个经营过程中,总部对各零售门店的资产、负债和损益实现电算化管理,商品在企业内部的转移按照进货价格进行核算。

(2)特许连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。特许连锁方式下,各加盟店具备法人资格,但需要向其特许者即总部支付与生产经营相关的特许权使用费,并计入管理费用。特许者将收到的特许权使用费计入其他业务收入。由于加盟店不需要总部进行投资,所以其利润也不需要向总部上缴。因此,在这种情况下,加盟店有能力、也有必要进行独立的会计核算。

(3)自愿连锁方式下的连锁经营企业通常采用独立核算方式。自愿连锁的各个零售门店保留原有的资本所有权,具有很大的经营自。按照协议支付给总部相应的服务费用,并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。总部与各零售门店的商品转移按照独立核算的企业进行进销存的账务处理。

三、连锁经营企业会计核算的内容和方法

连锁企业的会计核算时,根据总部与零售门店的关系不同,应该从商品配送、费用分摊、分店间商品往来和利润计算、上缴等方面的内容进行相应的处理。

1、商品配送的核算

总部对直营店进行商品配送,相当于商品在同一企业内部的转移,并没有实现商品的销售,因此,这种情况下,总部不能确认商品销售收入,只能将商品的存货明细进行调整,会计核算仍按成本价格计算。总部对加盟店和自愿连锁的零售企业进行配送,属于商品在不同产权主体之间的转移,即总部实现了商品销售,因此,总部应该按照收入确认进行会计核算,计价模式应该按照协议的规定进行处理。

2、总部与分店的费用分摊

总部与分店的费用的发生与会计处理可能不一致。有些分店经营费用,分店并不记录,而是由总部记录。比如,分店如果是总部的直营店,其固定资产记录在总部的账簿中,相应的折旧也由总部进行核算。总部收到分店的收入后,将净收益用分店的折旧费用进行冲减并入账,这导致了分店账面净收益由于缺少折旧费用的冲减而偏高。与折旧性质类似的坏账费用也有同样的效果。以此类推,如果总店将某笔费用分配给分店负担,也做上述处理,即用分店上报的净收益减去其应负担的总店记录的费用,作为分店的净收益,总店将这些费用分担给分店一部分,能够真实反映总部和分店的真实经营业绩。

3、分店间往来核算

如果总部下设多处分店,并且这些分店有直营店、加盟店、自愿连锁店等不同的形式,那么在分店之间商品转移就需要总部进行统一的调度和控制,会计核算也通过总店进行,而不是分店之间相互以对方的名义记账。如果分店的资产调出,就借记“总店往来”科目,贷记有关资产类科目;如果分店调入资产,应借记有关资产类科目,贷记“总店往来”科目。相应的,为了与分店的账目记录保持一致,总部也应该做相应的调整。直营店之间的商品转移处理比较简单,而加盟店和自愿连锁店由于性质的特殊性,在进行商品调拨时应注意商品所有权的问题,其中自愿连锁店的处理同加盟店。

(1)加盟店之间商品调拨的会计核算。由于加盟店是独立的经济实体,他们的产权不属于总部,可以进行独立的经济活动,因此加盟店之间的商品调拨不需要总部进行会计记录。但是,加盟店之间的商品调拨应该服从于总部的安排和监控,防止没有总部允许的私自调拨商品的情况。总部为这种商品的余缺进行调剂、商品运输和货款的结算提供了方便,虽然不需要进行商品调拨的会计记录,但是应该在财务上反映商品调拨的方向和数量、额度等内容。

(2)加盟店与直营店间商品调拨的会计核算。加盟店与直营店之间的商品调拨性质相同,但商品转移的方向相反。直营店向加盟店调拨商品时,相当于连锁企业的商品销售,连锁企业按照收入确认进行会计核算。反之,加盟店向连锁店调拨商品,实质上是加盟店的商品退回,连锁企业应该将原来已经确认的销售收入进行冲销。

4、分店利润计算及上缴

(1)在月末时,分店应该计算并结算当月已销产品的进销差价,即借记“商品成本差异”科目,贷记“商品销售成本”科目。而加盟店的利润不上缴总部,故总部不作会计处理。对于直营店的利润,总部收到后做会计处理,并生成合并报表,在结算时不做会计分录。

(2)月末分店结转利润。分店与一般企业的结转利润处理方法类似,借记“商品销售收入”科目,贷记“本年利润”科目;借记“本年利润”科目,贷记“商品销售成本”、“经营费用”等科目。总店不做分录。

(3)分店计算应将利润上缴总部。直营店应计算利润并将利润上缴总店。分店上缴利润时应做会计分录如下:借记“利润分配—应交分店利润”科目,贷记“其他应收款—应交总店利润”科目。总部收到分店上缴的利润时,做会计分录:借记“其他应收款—应收分店利润”科目,贷记“本年利润”科目,将整个企业的利润进行汇总核算。

【参考文献】

[1] 骆进仁:完善我国企业会计核算制度的几点思考[J].兰州铁道学院学报,2001(5).

[2] 孔令飞:私营企业会计核算中的问题及对策[J].商场现代化,2010(34).

第9篇:连锁店管理制度范文

关键词:第三产业 连锁酒店 人力资源管理

我国的酒店行业作为我们经济的第三产业的重要组成部分在近几年得到快速的发展,市场经济的大发展和旅游行业的蓬勃向上以及人们走出家门的思想的越加强烈,各种星级酒店,商务酒店和快捷连锁酒店也迅速借助这个东风成长和发展起来。其中快捷连锁酒店的发展最为迅猛,这不仅仅是和日益激烈的市场竞争和我国现有的市场经济体制有关,还和快捷酒店在对人力资源的科学管理有关。如何在众多的酒店林立的城市中先获得生存并且最终获得自身最大的发展是很多快捷酒店人一直在努力思考和探究的问题。下面笔者就针对我国的连锁酒店的人力资源管理问题做几点简单地探讨和分析。

纵观我国连锁酒店的发展历程,它的发展总的来说经历了几个大的过程,萌芽于发展初期,蓬勃发展时期,品牌调整期和重新发展时期。在这几个时期的过程中,连锁酒店的人力资源的管理理念也在不断地发展。在发展中也就出现了几个大的问题,以下就做几点简单的分析。

一,人才资源不足造成连锁酒店发展的后劲严重不足。酒店走连锁化的道路是在社会主义市场经济下经济型酒店的必然选择,酒店运营走连锁化的路子有助于降低市场风险,但是就会让连锁经营的这种模式的酒店的发展更依赖于对人才的需求上,开设连锁酒店就需要具有专业的酒店管理人才和要求人才素质的提高和对人才进行整体性的管理,然而近几年来随着大型的连锁酒店发展规模的不断扩大,对于适合连锁酒店的发展的人才的需求增加的非常明显,但是管理人员缺乏、人员流动率高、管理水平低等人力资源管理问题的存在就导致了连锁酒店缺乏发展上的的后劲,酒店的人才资源发展的不足已严重制约了酒店的进一步发展,进而影响酒店品牌的影响力。

二,连锁酒店自身品牌核心竞争力不够,缺乏品牌竞争意识。要想在全国各主要城市众多的酒店中脱颖而出就需要连锁酒店企业自身形成足够的核心竞争力,以及创建连锁酒店的竞争品牌意识。那么除了酒店自身文化以外的因素就是人才的竞争。服务型行业中的人才竞争越来越激烈。很多酒店不能有效地控制住人才,造成酒店服务人才大量流失,原先酒店优秀的人力资源优势已趋势于淡化。我国自己的酒店很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌,因而也就难以应对国内外企业的竞争。 没有一支专业的连锁酒店的管理人才队伍,这是国内酒店在和外资酒店对比中最没有竞争力的一个挑战,也是外资酒店在进入我国的酒店行业以后占据了绝大部分的市场份额的最大的优势。

三,连锁酒店人力资源管理者创新管理意识的缺失。酒店人力资源管理已是企业经营战略的重要组成部分。很多在单一的酒店人力资源管理模式不能直接运用到连锁酒店的管理当中去,需要酒店的人力资源经理从一般性的操作管理向战略型管理过渡现在酒店人力资源管理立足点是操作层面,然而很多人力资源管理人员忽视了酒店企业的战略性地位,没有很好的把握住连锁酒店人力资源管理的工作重点,也缺乏了提出和创新新的工作管理理念。作为直接参与企业战略的制定过程与决策过程的人力资源经理自身就很难形成必备的的管理素养和管理经验,今后就会在所有的连锁酒店的各个门店统一采用相同的陈旧的管理模式。这也是造成核心竞争力缺失的一个重要原因。

四,连锁酒店人力资源管理中对员工的发展,薪酬福利问题的忽视。作为整个酒店行业系统来说,工资待遇普遍偏低,社会发展成长空间不足,工作环境差导致员工归属感不强以及员工自身学习能力同日益复杂的酒店管理模式的提高的格格不入是导致员工易流失的几个主要的因素。尤其特别是在经济型的连锁酒店员工当中,很多在酒店管理上有着新的想法的年轻人很容易就因为酒店提供进步和提高的的自身成长空间不足而离开,这点也是很多人力资源管理者容易忽略的。另一方面,对连锁酒店员工要求改善的福利问题的不及时沟通和解决以及工作环境情况也是造成人才流失的重要因素。

以上所有的问题是连锁酒店人力资源管理上普遍存在的几个大的问题,我们只有先认识自身存在的问题,然后才能根据问题来解决问题。我们在世界经济一体化的进程中清楚的认识到酒店行业已经从最初的满足人们最基本的生活住宿问题已经上升到讲究品质,讲究服务和塑造更高的服务要求。提供更具品质的服务需要更具素质的人才。这点就要求我们对连锁酒店的人力资源管理模式不断进行和创新新的管理策略的探讨和分析。笔者在我国众多的连锁酒店比如7天,如家,汉庭,锦江之星中以汉庭酒店为例简单地做几点关于汉庭连锁酒店在人力资源管理模式存在的问题做几点相应的解决策略的介绍。

一,积极建立和完善酒店管理人才的储备制度,做好人力资本的前瞻性规划。汉庭连锁酒店在自身的发展过程中认识到作为劳动密集型行业,需要严格树立人力资源储备的意识,拥有一定的人力资本使得汉庭酒店在众多的连锁酒店中占据着很大的优势地位。汉庭酒店在全国各主要的大中城市都分设了十几家的连锁店,汉庭在重视快速的外部扩张的前提下,积极建立和完善人才培养制度的建设,因此对各个连锁店的主管经理和一线的员工基本的酒店业技能培训上面做到了统筹规划,有专业的酒店礼仪讲师提高酒店基本礼仪,也有专门的客房服务讲师培训客房服务的要点讲解。同时汉庭也在做好提供人力资源方面的专业性知识技术培训课程,完善新旧员工的培训机制,并在各连锁店之间做好人事的各种有需要的调动,真正做到建立完善的人才知识储备,以企业的发展空间吸引人才,以关怀留住人才,同时放宽用人标准、调整策略留住不同的人。

二,树立核心竞争力意识。在和外资连锁酒店以及其他比如7天,如家等国内自己连锁酒店竞争越来越激烈的今天,同时在结合自身的发展本土优势和实时结合外来酒店的特点下,汉庭适时的改变传统的连锁管理模式,借鉴他山之石。引进国外先进的管理理念和积极推广汉庭的的酒店品牌策略研究,汉庭高层主管管理人员十分重视汉庭的酒店服务文化,利用服务文化这一软实力,将汉庭酒店独有的服务文化渗透到日常的工作各个环节当中,创建一种核心竞争力,努力发掘出一条适合汉庭自己的品牌之路。

三,作为对人才管理的人力资源管理者来说,特别要注重管理意识的创新和自身的管理水平的提高。汉庭酒店要求一线的管理人员努力学习先进的管理理念,同时组织学习能力很强的主管人员参加各种管理和培训课程,结合汉庭自身的管理文化和文化氛围,也创建了独有的一套汉庭酒店管理人员的实用手册。同时,

四,作为酒店管理方来说要把薪酬提上去,满足员工的各种合理的诉求,千方百计的提高增强行业的吸引力。这几年,汉庭通过对所有酒店行业员工的薪酬调查后,给出了该店所有员工和酒店本身都能接受的薪酬水平,再很据员工对工作环境和工作成长发展的空间的高要求,制订了相应的员工奖励机制和员工发展晋升机制,这就使得汉庭酒店的员工的流失率相比于其他的经济连锁性酒店更低。好的工作环境和工作组织关系就在一定程度上帮助汉庭提高了在酒店行业的整体吸引力。

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