咨询公司年度工作计划精选(九篇)

第1篇：咨询公司年度工作计划范文

中国的美容企业连锁经营走过的路很短，并且由于多数是民营资本经营，这样的特征使得企业在向品牌化、规模化发展过程中摆脱不了经营战略上的思维局限，对于连锁经营这样的市场化运作方式的驾御能力也比较欠缺，学习国外先进品牌企业经验未尝可以适宜自身体制需要，所以借助外脑来帮助企业进行管理上的改善是十分必要的举措，所谓“他山之石，可以攻玉”，进行管理咨询，帮助企业发现问题和改造管理现状正是美容企业来提升管理水平并获得竞争优势的明智选择。

管理咨询公司最早出现在美国，1926年，一位芝加哥大学教授创建了一家以自己名字命名的咨询公司，它的出现标志着管理咨询业的诞生，他就是Mckinsy，当时谁也没有想到它会成为大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司。

80年代初，我国的咨询行业应运而生，从最早的“脑筋急转弯”式的点子，发展成为逻辑的直线创意，直到现在的将战略管理、财务管理、资产运作、CI策划、营销管理融为一体的复合型策划，我国的管理咨询行业走过了一条并不平坦的道路。

90年代中期随着国外咨询公司进入（如麦肯锡、安盛），我国咨询公司才进入全面管理咨询阶段。随着国内咨询公司的成长，依靠提供点子经营的初级咨询企业正逐渐消失，取而代之的是提供真正管理咨询。

美容企业可以通过管理咨询专家获得专业化的管理知识来保证美容连锁店的高效率运作，管理咨询公司应运而生的原因正是其能为市场提供专业的管理知识。为企业提供赖以生存的条件和良好的服务水平、优质的产品。使得美容企业能长远的生存和健康的发展。管理咨询公司中类似于麦肯锡、安盛、德勤、北大纵横、G管理模式、A管理模式、毕马威、波士顿、形形色色商务咨询公司、知识管理顾问公司就说明了这一点。

管理咨询公司的专家分为两类，一类是咨询服务专家，另一类是行业专家，咨询服务专家对某些咨询项目有权威的理解和经验，这些专家一般都具有5-10年以上的多行业咨询经历，如战略专家、人力资源专家、市场营销专家等。而行业专家是指在某些行业具有多年经验的顾问，其对行业的宏观特点和细节问题了如指掌，对这些行业具有敏锐的洞察力和预见性。 管理咨询公司能为美容企业做什么

1．人力资源设计

是围绕美容企业的人力资源管理，包括人才结构设计、工资结构设计、工作人员的绩效考核设计、人才培训计划设计、人才招聘计划设计；

2．管理信息化设计

是通过市场信息调查、收集、整理、和分析服务，为美容企业决策提供准确、完善的辅助信息，是对美容企业全方位的系统建设，包括企业的管理模式的设计、业务流程的设计、管理软件的应用、建立顾客档案库、绩效分析的设计。该系统的建设要求咨询公司应与美容企业核定的人员共同组成项目工作小组。

3．战略咨询设计

战略咨询是管理咨询的最高层次，为美容企业提供营销战略的设计及竞争策略，业务领域、美容产品的开发、行业法规的学习。

4、品牌形象策划

是全方位、标准化、高难度的系统化工程，包括基本设计系统（美容企业的品牌标识、中英文标准字等）；应用系统（事物用品类、POP设计等）；美容企业连锁店面设计系统（陈列规划、店面招牌等）；广告设计系统（电视广告、音响广告、报纸广告、产品画册、服务项目手册、DM单的设计等）

5、INTERNET网站设计

协助美容企业设计、建立、和开展电子商务活动。

正确选择管理咨询公司是必要的第一步

首先，美容企业要确定咨询的目的。

一般情况下，咨询服务可分为四种类型：即战略决策支持咨询、管理体系（制度规划）咨询、企业文化咨询和专项业务（技术）咨询。其中，前三项属于综合咨询。作为美容企业，应先充分研究自身的薄弱环节，找出问题点才能确定所要咨询的内容和与管理咨询公司的合作方式。

其次，了解以下问题的答案可以使选择更为正确。

1．管理咨询公司是否值得信任？

2．管理咨询公司是否有长期合作的企业及与其他企业合作的项目？

3．管理咨询公司是否有美容行业的成功经验？

4．该咨询项目的组长对要设计的细节是否了如指掌？

5．项目成员是否客观，是否愿挑战美容企业原有观点，做好成为不受欢迎者的准备？ 有效沟通使管理咨询更加准确有效

一个美容企业的现状各不相同，管理咨询公司应根据美容企业的需求采取恰当的咨询方式了解美容企业的真正需求，对美容企业的高层管理进行一对一、面对面的访谈，并对美容企业总部的人员进行访谈或采取电话、传真、书信、邮件等方式进行沟通，要对市场一线的营销进行个别访谈，收集营销人员和顾客的意见，最后向美容企业供一份咨询建议书，列明改进的项目和所期望的结果。

管理咨询公司要重视美容企业最高领导者的意见和见解，将此作为咨询工作的一项重要的参考资料。

在进行某个项目计划时，管理公司要组成一支由高级顾问领导的项目工作小组，针对美容企业的现状，优化小组成员所具备的技能，指导项目业务工作的展开。保持与企业高层的紧密联络，保障研讨的课题质量。

管理咨询公司所组成的专项工作小组必须与美容企业在一起办公，要有进行案例问题的小组讨论或集体讨论，寻找解决方案，进行修正。

每个项目结束后，必须向美容企业提供书面项目报告，可行性设计文稿，由美容企业的各级管理者进行研修，然后提出合理化的建议及需要修改的地方，交由咨询项目工作小组再次修正。 美容企业与管理咨询公司合作关系的处理

首先，只有美容企业的管理者最了解自己，专家的优势是可以从更广泛的角度观察企业，借鉴其他企业的经验教训和发展规律。成功的完成企业所要咨询的服务，必须是在双方密切交流和合作的基础上才能达到目的，这是双方共同的责任和义务，不能简单的理解为买卖关系。因为企业作为一个比较复杂的组织，有决策系统、行政指挥系统、人力资源系统、财务管理系统、技术系统、营销管理系统和企业文化系统等相互联系并相互交织，再加上企业规模、地理位置、企业背景、管理风格和企业发展规划的因素，使得深层合作更加必要。

其次，管理者本身也是存在角色划分的，各自的愿望在某种程度上也有差别。高层管理者往往侧重监控，中层管理者往往侧重于工作程序，一般管理者往往侧重于调动员工的积极性和业务指导。“要他干”和“他要干”之间的工作态度有较大差距。只有“他要干”才能干好。所以咨询服务的成功程度也取决于不同层次管理人员积极性的发挥程度。

作为一个美容企业，不要期待着通过咨询服务可以解决企业的全部问题，更重要的是通过专家的指导来改变自身的思路。世界上没有百分之百的药方，能够在原有的问题上解决80%的问题就是成功。因为企业在新的时期还会出现新的问题。

美容企业在咨询服务时可接受专家培训、可聘请顾问、可聘管理请咨询公司进行系统设计、也可以实行示范管理。当然，合作的深度和难度是有区别的，代价和所承担的责任也各不相同。

美容企业在项目咨询时一定要与管理咨询公司的项目成员会面，并邀请该项目专家在适当的时间对要咨询的课题进行演讲。然后确定大致的项目范围，找合适的企业医生。

第2篇：咨询公司年度工作计划范文

关键词： 项目管理 承接业务 一、 国家投资体制与基本建设的改革

国家投资项目的计划体制与条块分割的基本建设体制，是我国计划经济时期建设项目的一大特点。从五、六十年代的拨款到拨改贷，国家对基本建设的投资发生了巨大的变化，相应基本建设的模式也由没有竞争的国家下达基建计划的模式向以市场为核心的，项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制逐渐成为了基本建设的主流。

1、 完全的计划体制

在实行改革开放以前，国家对于基本建设的投资只有国家投资，无论项目的大小、投资的性质如何，只有国家基建拨款一条出路。这时候基本上没有工程咨询单位和工程监理单位存在的必要。国家投资基本上是由各个行政单位控制的，政府对于投资的控制采用计划方法。地方政府为了发展当地经济，都采用了“跑计划”的方式，争取国家投资。在这一阶段，总体上说，投资的效益是较低的。由于国家经济上是计划控制的，产品极其匮乏，一般不愁销路。大中型工程建设采用大会战的方式，由各有关部门抽调人员组成基建指挥部。工程结束后，基建人员回原单位工作。工程设计按照苏联模式组建了勘测设计单位从事专业设计。施工也是任务划拨的，各部门成立自己的施工队伍，按统一施工定额统一的计划安排施工，采用法定利润的模式。这样的体制的最大弊病是没有竞争，也就没有了积极性。

2、 拨款改贷款的改革

随着国家经济建设的发展，以前那种完全的计划模式不能适应经济建设的发展需要。国家开始了拨款改为贷款的改革。伴随着拨改贷的，是实行项目法人（业主）责任制。社会投资的出现和外国投资、合资企业的出现，也是国家经济建设的一大成就。工程咨询单位应运而生，并且表现出强大的生命力。1982年，国家要求重大的建设项目，都要通过咨询公司的可行性分析。伴随着这一改革，监理企业也开始出现，对保证工程的施工质量、进度和投资控制发挥了重要作用。从此，中国经济已经走上了一条新的市场经济为主的道路。投资对于经济发展的作用越来越显著，地方政府的投资欲望也越来越强烈。但这一阶段也大量存在投资的效益问题，产业的趋同性致使重复建设一再发生，大量的极为宝贵的建设资金没有得到很好的利用。从基本建设角度看，大会战性质的基建指挥部越来越不适应新时期建设发展的要求。而先进的、以鲁布格模式的招标投标、业主责任制、施工的项目经理责任制和新的建设监理制逐渐显示了强大的生命力。

3、 项目法人责任制的建立

随着国家经济建设的迅速发展，我国的计划经济逐渐向市场经济过渡。到目前为止，国家绝大多数的商品已经由市场自主定价，投资也越来越成为企业的自主行为。国家开始实行项目法人责任制。工程建设领域全面实行了招标投标制、建设监理制和合同管理制。应该说，这一改革是十分深刻的革命。我们国家在基本建设方面也开始与国际接轨，大量的国外承包商进入中国，他们带来了施工管理方面的很多新的东西。随着许多大的建设项目的实施，建设项目管理开始在中国流行起来。工程咨询企业、监理企业也逐步打破了旧的行业垄断，一种全新的以项目管理的制为特色的行业产生与出现，并由此引发了建设管理行业的一场大讨论，人们对于监理企业是否应该成立和它的发展方向进行了深入的讨论，与之密切相关的其他行业人士如咨询公司、注册造价师等也纷纷发表了各自的意见。我认为，这场讨论是很有必要的，因为这是现实的需要。中国的工程咨询行业和监理行业面临的是同样的问题，即对于建设项目管理，应该是从头至尾的管理，这也是国际通行的咨询工程师的道路。这场争论目前尚未结束，但对于建设行业必须实行从工程建设立项、可行性研究等的施工前期的咨询服务到设计、建设期的全过程管理服务，大家取得了一致性的认识。

二、 项目管理与咨询、监理的关系

工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身时间、精力、和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。在市场经济条件下，业主一般通过各种委托合同，把工程管理的各项任务交给不同的专业单位完成，项目的业主只承担协调和监控，以实现其原计划目标，保证达到质量好、速度快、投资省的建设目的。

咨询单位是随着国家对于可行性研究列入基本建设程序而产生的，主要承担的是国家基本建设投资决策的评估任务，一般隶属于国家计委系统，有全国性的和区域性的综合工程咨询公司或咨询中心。

监理单位是专为项目实施阶段提供施工监理服务的咨询机构，一般隶属于国家建设部。监理单位接受业主委托，根据建设监理合同、设计文件和国家有关法律法规对工程实行监督管理。

从上述分析我们可以看出，咨询单位和监理单位都是对工程建设实行咨询服务的，但两者的服务内容和工作阶段存在较大的差异，咨询单位主要是做项目的前期咨询服务，而监理单位主要是项目施工阶段的咨询服务。两者的隶属管理单位也分别是国家计委（发改委）、国家建设部。但是，从项目管理的角度我们可以看出，两者都是项目管理的一个方面，从工程咨询公司到工程项目管理公司是向后发展，而从监理公司到工程项目管理公司是向前发展。在项目管理发展的今天，有条件的工程咨询公司和知名的监理公司都应该向项目管理公司发展。这样，才能更好地满足业主的要求，把工程项目建设管理搞的更好。

三、 代建制项目管理的内容与操作

对于目前的项目建设，一个明显的变化是代建制的出现。所谓代建制，是指业主不直接出面组织施工，而是把施工项目管理的职责交给一家项目管理公司，由项目管理公司代行其职能。代建制代表了专业化、职业化的工程管理单位已经逐渐取得了信任。实行项目的代建制的单位目前并不多，但由于它的明显的专业性的优势，它是我国工程建设走向成熟的标志。目前，在北京市范围内，笔者已知的代建制项目有回龙观医院、国家博物馆、国家劳动与社会保障部新办公楼、德国菲斯曼厂房等一批项目。

代建制的管理，具体表现为：在委托管理合同中均明确规定项目进度总控制计划、项目投资分解控制计划及项目管理架构（合同网络图）等重要工作文件由管理公司编制，但要报业主批准生效；各项管理工作虽多由管理公司完成，但一切合同的签署与款项的支付均在业主与有关方间直接进行，这就是说业主虽然将项目的各项管理目标作为考核管理公司工作的合同根据，并授权管理公司展开工作，但仍保留了在重要具体工作方面的最终决定权。委托管理合同的基础在于委托与受托双方间的信任，只要业主保持对管理咨询公司的基本信任，能够按管理合同的约定正常审批管理公司报送的文件，基本正常地签署与执行各类经济合同，管理咨询公司就可履行自己的职责，实现委托管理合同约定的项目管理目标。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的尝试，具体做法如下：

1、项目管理模式及管理架构的设立

根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参予，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询等方面工作又常常派生出一系列的专业分包。建设项目规模越大、技术越复杂、这个体系就越是庞大复杂。

由于上述多个单位共同参予同一个项目的建设，就必然产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定工作目标的落空。

建立项目的管理模式与管理架构，以往是业主的管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。

2、推行项目施工的总承包制

按国际工程项目管理的一般作法，投资人与工程咨询管理公司在确定工程组织架构时，非常注意由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。这是因为如果按建设工程技术上的可分割性，强行将工程分解招标施工，虽可能在单项专业工程上降低造价，但将不可避免地产生工程内部界面过多，没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况。我们非常注重以国外惯常采用的总承包方法解决确立项目管理总目标责任人的问题，通过多年的工作实践，我们已经形成了一套与总承包制相适应的工作程序与工作文件，如总包/分包合同条款就很好地解决了项目总包方与业主指定分包方对业主的直接责任与连带责任问题。

3、项目工作进度计划体系

我司通过已建和在建的十多个建设项目总结经验与教训，不断地完善与发展，已形成项目参与各方共同制定的三级计划体系：

a. 一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。

b. 二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。

c. 三级计划：由业主与管理公司编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将业主与管理公司的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出每天应实现的进度要求。

4、项目投资控制总计划

作为项目管理公司，要有高度的投资控制意识，才能保障投资人的利益，满足其对项目管理的要求。我们的投资控制主要手段是：

① 采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价）。

② 采用合同条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与业主的冲突。

③ 为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

四、 目前工程管理公司承接业务的方式

在现阶段，工程管理公司承接业务一般有以下几种方式：

（1）管理加监理型（2）管理加咨询型（3）纯管理型（4）纯监理型

所谓管理加监理型，即上述的代建制方式。它是比较理想的模式，最适宜工程管理公司的运作，便于发挥项目管理公司的优势。而管理加咨询型是业主已有一定的管理力量，但自身存在一些不够完整的缺陷，请项目管理公司协助其管理。在有的资料里，也称为项目顾问公司。纯管理型在实际工作中不经常遇见，它往往是业主已经选定了施工监理公司，但在运作中发现监理公司对于施工进度、造价的控制不力，又回头与项目管理公司签订合同。纯监理型的，是业主已有较强的 工程管理力量，对于施工招标、采购等比较熟悉，或者工程相对简单，请常规的监理公司已可满足要求。

第3篇：咨询公司年度工作计划范文

关键词：轨道交通；咨询设计；项目管理

O 引言-中国城市轨道交通建设方兴未艾

据统计，今后五年中国城市轨道交通将有大 发展 ，将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。 目前 中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。其中，北京、上海、广州在续建地铁。北京规划未来地铁 网络 总长将达到四百零八公里。上海目前已有三条地铁线投入营运，“十五”期间将建设包括磁悬浮、轻轨、地铁在内的十条轨道交通线路，全长超过二百公里；广州全长十八点四八公里的地铁一号线已在一九九九年六月通车，目前全长二十三公里的地铁二号线工程正在积极展开，预计到2010年将构成全长近一百三十公里的广州轨道交通网络。此外，深圳、南京已在动工兴建地铁。西安、沈阳、成都、大连、青岛、哈尔滨、郑州、天津、长春、重庆、武汉等城市已在拟建地铁及轻轨交通。中国城市轨道交通建设方兴未艾。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。

轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程。它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点，在其整个建设过程中，设计咨询起着至关重要的作用。设计咨询是一种高智能的技术服务活动，咨询设计的质量及效果直接 影响 项目的结果。咨询设计服务，将贯穿于建设项目的前期策划、设计、建设和运营管理过程中。随着中国加入WTO的临近，建设项目的管理和设计咨询业务均必须与国际接轨，使之规范化、科学化、国际化，尤其是设计咨询更应超前，同时带动轨道交通项目建设管理的规范化。

1城市轨道交通建设项目的特点

城市轨道交通交通建设项目与一般的建设项目有很大区别，它主要表现在以下几个方面：投资大

一项轨道交通建设投资动辄几十亿、几百亿元，京、沪、穗近年来修建地铁的综合平均造价已高达每公里六亿至八亿元人民币。投资的巨大使得工程的资金风险很大。

工期长

一个轨道交通建设项目从筹划运作开始到运营使用一般需要5年左右的时间，如受政府审批和资金筹措等方面的因素影响，时间会更长。

涉及面广

轨道交通项目是一个城市的生命线工程，它直接关系到居民的生产、生活，关系到城市的国民经济发展，她除能解决沿线及周边地区的交通外，还能促进房地产市场、 旅游 市场的开发，带动整个地区乃至城市的繁荣和发展。在建设过程中，会涉及到城市交通、建筑、市政、环保等方面，甚至带动相关产业的发展，它涉及到的方方面面及建设的意义，是一般建设项目远不能及的。

系统、专业多，接口繁杂

轨道交通项目包括土建、机电、运营管理和投资经济四大系统，下有二十几个子系统三十多个专业，有多个单独的分项分部工程，各系统、专业接口复杂。

由于城市轨道交通的上述特点，首先运作项目的业主必须具备专业的项目管理能力、宽泛的专业知识和较强的决策能力，但仅靠业主的实力是远远不够的，这就必须充分发挥设计咨询公司在城市轨道交通交通建设项目中的作用。

2设计咨询在城市轨道交通交通建设项目中的作用

城市轨道交通项目同其它建设项目一样，都必须经历从酝酿、策划开始，进而通过可行性 研究 、论证决策、计划立项之后，进入项目设计和施工阶段，直至竣工验收和交付使用的项目周期。从项目建议书开始，咨询设计贯穿于整个项目建设过程。在项目策划阶段，即参与项目的组织策划、项目融资策划、项目目标策划和项目管理策划。

项目组织策划指建立工程项目法人责任制（即项目甲方），按现代 企业 组织模式组建与项目建设有关的管理机构及人事安排；融资策划即为实现项目建设提供资金保障；目标策划即制定项目投资目标、质量目标和进度目标的体系设定与实现；项目管理策划是对项目实施的任务分解和任务组织工作的策划，着力于提出行动方案和管理界面的设计。

项目管理策划结构如下图：

图 1项目管理策划 内容

从上可以看出，设计咨询贯穿整个项目的操作过程，是实现投资目标的主要控制点，也是实现质量目标和进度目标的关键因素，在工程建设中起主导作用。其主要作用表现在以下几个方面：

龙头作用

在项目的前期策划咨询阶段，设计咨询作为项目的龙头，承担线路及线网的规划、车站规划、大型交通换乘枢纽衔接规划、土地开发利用规划、运营模式研究等，经过充分优化的咨询工程师的智力成果，对整个项目的优劣、成败起着关键的作用。

技术咨询和技术支持

在项目决策和宏观规划控制时，为政府决策做参谋；在重大技术问题决策时，为业主提供技术支持。

实现项目目标的关键

咨询设计对项目成功的影响，主要体现在设计方案优化、造价控制和质量保证方面。项目参与者对项目品质和项目成本的影响能力，可从图2看出，即在项目的开始（可研与设计阶段）时影响力最高，随着项目的继续，影响力逐渐变小。这是因为越往后项目变更所需的费用越高。所以，在设计阶段，项目可以较小的投入，却能实现对项目的高品质的控制。

从图中可以看出，在规划设计阶段，实际的投入与总体经费的控制存在较大的反差，即以很小的投入而得到对总体的有效控制。

全过程服务

咨询设计服务作用贯穿于项目建设的整个过程中，从项目建议书、可行性研究、设计到采购、施工配合、运营指导，甚至会延伸到运营的后服务过程。

3 优化项目管理模式，充分发挥咨询设计公司的作用

以上谈到城市轨道交通建设项目的系统性和行业特点以及设计咨询的作用。作为一个城市轨道交通资深的设计咨询公司，我们积累了近年来国内多个城市的轨道交通建设经验， 总结 近几年国内各个城市的轨道交通的建设及 参考 国外的建设模式，可以归纳为以下三种方式：

第一种方式：政府作为投资的主体，委托项目法人代行政府控制的职能。这种模式在已建成的地铁线路中采用，如北京地铁复八线、城市铁路；上海地铁一、二号线；广州地铁一号线。

第二种方式：采用多元投资体制，促进轨道 交通 商业化运作。这在 目前 正在建设的北京地铁5#线、上海正在建设的几条线路中采用。

第三种方式：交钥匙工程，即由工程总承包商负责整个项目的融资、设计咨询、施工及调试。这在国际上已是通行的建设模式，相信在 中国 加入WTO后，建设模式会逐步与国际接轨，而在这方面，设计咨询公司有很大优势，这与建设部对勘察设计行业改制的要求也是一致的。

以上建设方式可在今后的实践中继续摸索，但不管采用怎样的建设方式，设计咨询的作用是不变的，甚至如果采用第三种方式，设计咨询公司将成为项目的主体。

轨道交通建设项目的管理，追求的是成本、质量和工期三大目标，咨询设计也是同样的，为实现上述三大目标体系，充分发挥咨询设计公司的作用，必须制定相应的管理模式，配置合理的组织机构，具体措施是：

实现工程咨询设计的相关主体单位：

a．甲方即业主或委托方，甲方应设专门机构对设计咨询系统实施全程监控，并根据设计方的主要技术要求，提供或配合设计方搜集所需的基础资料，编制并下达设计任务书，组织项目设计方案竞赛与设计招标策划。

b．乙方即设计方，对于大型系统工程，由于多系统、多单项工程，往往会涉及到多家设计单位，因此为实现项目设计的总体协调，必须设定一家有资质的设计单位作为总体单位，统一设计原则，协调系统接口。

c．监督方即设计监理方，由有资质的单位承担，代表甲方对设计方的设计质量进行监督，审查全套设计图纸。

项目咨询设计系统管理结构

a 项目咨询设计的组织结构如图3。建设项目法人聘请设计技术决策机构、设计监理和专家组，后者代表业主对设计咨询成果进行评审决策，总体设计单位是设计咨询工作执行的主体，对整个项目各子系统起协调和统一的作用，分项设计单位可根据情况设置一个和多个，总体组由多个设计单位的资深专家组成。这样的层次结构能明确执行层和决策在技术和管理上的归属。

图3 设计咨询系统组织结构图

b 咨询设计系统的树状管理结构

设计咨询项目可按专业系统和工程工点划分为单项进行，项目划分共分两层，上层是大系统专业类，下层为按系统和工点分割的单项，设计系统管理大致划分如下图：

以上组织结构是实现项目咨询设计系统三大目标体系的组织保障。

规范的质量保证体系是实现项目质量控制的保障

咨询设计提供的产品为具有高 科技 含量的咨询设计成果。设计方案的优劣与质量的好坏决定整个工程建设的造价和质量，质量是建设项目追求的关键目标。

①严格按ISO9001质量保证体系进行设计控制和管理，各分包单位也要制定相应的质量保证措施并交总体院和甲方审查备案；

②对单项工程的协调和管理建立专门制度和纪律规定，如方案审查制度；定期例会制度；文件审查会签制度；资料管理制度；相互来往联系单制度；统一软件环境制度等等。以上活动均以表格进行记录，并按照统一要求编号，使管理规范化。

③严格按工程质量控制程序进行设计。

高素质的人才是项目成功的保证

设计咨询业与其他行业的不同关键在于它具有较高的技术含量。因此，高素质的人才是项目成功的保证。在项目实施过程中，有三类人是非常关键的，他们是：既懂技术又懂管理的项目负责人；有较高业务素质、认真敬业的专业技术人员；懂 经济 、会经营、熟悉国际工程运作的经营管理人员。这三种人不论对设计咨询单位还是对业主，都是非常重要的。

咨询设计单位加强规范化管理，与国际接轨

总之，工程项目的咨询设计，包括投资机会 研究 、编制项目建议书、可行性研究、工程设计（包括初步设计、技术设计和施工设计）、建设阶段咨询、生产准备阶段咨询、生产阶段咨询包括后评估等。轨道交通工程作为大的系统工程，必须严格按照建设程序进行项目建设，并突出设计咨询系统的重要作用，使项目的建设更经济、更合理、更 科学 。

参考 文献

第4篇：咨询公司年度工作计划范文

中国制造与中国模式创造了中国经济的奇迹。中国咨询业应借鉴中国模式的基本逻辑，通过商业模式创新实现咨询业的产业化，将本土咨询公司做大做强。

从GDP总量来看，2010年中国超越日本成为世界第二大经济体，中国制造与中国模式造就了中国经济的奇迹。近日经济新闻讨论的话题是：中国经济实力何时超过美国？然而，没有人思考另外一个问题：中国的咨询公司何时能超越日本的电通公司，何时能出现一个全球第二的咨询公司？

美国经济的背后是动辄数十亿美元营业额的4A广告公司、麦肯锡咨询公司、科特勒营销集团，日本经济的背后同样有一个品牌营销的推手――电通公司，而中国咨询业却是一盘散沙，没有诞生一个与中国经济地位相符的本土咨询公司。咨询公司天天帮助实业做大做强，而自己却停留在家族式管理的“手工作坊时代”，这不能不说是整个中国咨询业的悲哀。

高铁模式的启示

1978年，邓小平访问日本时乘坐了一次新干线，亲身体验了高速列车的感觉。他深有感触地对身边的人说：“这就像推着我们跑一样，我们现在很需要跑。”32年过去了，日本的新干线的最新时速是320公里，而中国研发的高铁已经跑出486公里的最高时速，高铁总里程也很快超过了欧洲和日本，成为世界第一。

中国高铁的发展模式体现了中国模式背后的基本思路――引进技术、联合设计、打造中国品牌。中国高铁利用中国巨大的国内市场优势，通过数轮谈判让世界四大公司转让部分高铁技术，而后组织10万多名科研人员对引进技术进行消化、整合、创新，最终形成了超越西方水准的新技术和新标准。我们是如何实现快速超越的呢？我们的逻辑应该是：既向对手学习，也不放弃自己的优势，在整个过程中创造针对我们竞争对手的局部非对称优势，并通过这种不对称优势逐步扩大战果，最终赶超西方。

从无到有的中国咨询业却没这么幸运――从一度落后到今天的行业混乱，主要表现为：1.咨询价格混乱。企业家向同一个公司询价，会得到两种以上的报价。2.管理手段落后。80%的咨询公司都是一个强将带领几十个兵，吃了东家吃西家，也不顾及不良影响，反正中国够大、发展不平衡、信息不对称。3.推广方式单一。自从叶茂中通过打广告成功推销自己以后，几乎所有咨询公司的广告都是“人物头像加案例见证”。

咨询业的商业模式创新

中国咨询业落后的根本原因是没有实现产业化，而产业化的基本前提是模式化。咨询业的商业模式应从如下三个方面入手完成创新。

产品价值链创新

咨询业可以产品标准化吗？这是一个在行业中引起广泛争议的话题。多数人的意见是，咨询产品是以个性化创意为表现主题，当然不可以标准化，因为产品的标准化困死了个性的创意。真理掌握在少数人手里，多数人错误地理解了咨询产品标准化的真实含义，我认为咨询产品标准化有四个要件：

一是定价标准化。让客户有一个心理价位参照，可以降低咨询前的沟通成本。愿望星咨询机构打出了“59.8万元，品牌策划方案带回家”的口号，响应者众多。愿望星的这一举动，相当于在咨询业“统一度量衡”。

二是咨询流程标准化。这种标准化的意义在于，用“工业化流水线”的方式保障咨询质量。愿望星的流程化再造试验非常成功，目前已经建立了北京、广州、上海三大策划基地，每个基地办公面积都在1500平方米以上。敞开式的“工厂化”管理，消灭了过去咨询业用专家的创意打乱策划流程的现象。

三是咨询内容标准化。中国企业发展到现在，都是经历了十几年的市场拼杀“剩存”下来的，所谓“剩者为王”。针对同样的中国市场环境，企业往往表现出诸多相同的问题。比如，愿望星所服务的企业的疑难大都为如何提升品牌，如何创新渠道，如何创新营销模式等。我们把咨询的内容归纳整理，制成标准，实现了咨询内容的标准化，打破了咨询业“什么都做，什么都做不成”，“什么都揽，什么都揽不了”的陋习，从而保证了咨询效果。

四是产品细分化。把策划与执行分开是咨询产业化的必然趋势。企业家在购买咨询产品时会有两种说法：一是“只要方案，我不缺执行团队”。二是“你们的方案能落地执行吗？我没有这样的执行团队”。不同企业有不同的需求，愿望星充分考虑到这一点，设计出“云端预算”（策划）和“云端执行”（执行）两款产品，既方便企业家分开购买，也可合二为一。

营销的本质就是满足客户的需求与创造价值，遗憾的是多数咨询公司还没有意识到这一点。

商业推广体系创新

众所周知，目前中国咨询业依然停留在广告阶段，用大量的钱“砸”出一个业绩，这大都是“王婆卖瓜”。这种方法对资金雄厚的大型企业而言是可行的，但却把数以万计的中小企业拒之门外。

中小企业在成长过程中最渴望咨询，但这种英雄崇拜般的推广广告令它们疑虑重重。它们的疑问是：像我们这么小的企业你们能做策划吗？我们的行业你们熟悉吗？做了策划死得快，不做策划慢慢死，我们该不该做策划？诸多顾虑困扰它们，没有一个满意的答复，它们下不了决心。面对中小企业这种“无休止”的提问，多数咨询公司未能打消它们的顾虑，最终导致咨询合作谈不成，咨询公司没活干。

与一般的咨询公司不同，得益于独特的营销推广体系，愿望星有做不完的项目。行业的现状是，培训师不会策划，策划师不会演讲。而愿望星借鉴了培训公司的理念和运作模式，让策划师走上讲台，亲自为学员讲解成功案例。2010年，愿望星在全国各地举办了数十场大型商业论坛，为企业家与策划师的现场交流提供了平台，保证了中小型企业与策划师的有效沟通，从而使咨询合作有效达成。

愿望星去年一年成立了遍布各省会城市的26家分公司，以培训产品为主要服务内容，而策划基地以完成咨询产品为主要工作。把销售与生产分开，愿望星实现了迅速崛起、快速扩张。愿望星的客户满意度极高，因此出现了很多“回头客”：江苏无锡天鹏集团先后和愿望星合作了3个云端预算项目，山东金泉粮油也先后和愿望星合作了两个云端预算项目。同时，上市公司深圳稳健集团、河南雏鹰集团也在和愿望星的全力合作下取得了重大发展。

商业模式创新不应该仅是营销战术的创新，还应提升到价值创新的高度。2011年，愿望星开始了一场创新实践：通过咨询策划和协助企业组建人才团队，以技术入股参与到实业中，把咨询业和实业捆绑成真正的“一家人”。愿望星的目标是，未来5年内帮助参股的30家成长型企业成为上市公司，打造咨询公司新的赢利模式。

管理模式创新

目前，制约咨询业发展的“三座大山”是:中介机构20%以上的提成，专家高薪高奖拿走了咨询公司30%以上的利润,外购资料及协作单位分成砍掉了营业额的30%。再加上管理费用，咨询行业赢利能力差是中国咨询业无法做大做强的根本原因，这还不包括竞争性报价给咨询业的伤害――业内公司的相互诋毁是个不争的事实。

愿望星用自身的管理实践全面了咨询业现行的商业逻辑。在践行全新的商业逻辑之前，愿望星投入大量精力重塑了四项基本管理理念：1.开设自营分公司，取消中介；2.用流程消灭专家，提倡平民精神；3.减少外购，利用全国自营分公司800名员工构建详尽的资料数据库；4.只说自己好，不说别人坏。

在这种全新理念的支持下，愿望星设计了一套“中西合璧” 的咨询管理模式，即“美国联邦分税制+中国红军文化”：管理总部运用制度分好钱、用好人，再用当年红军的组织纪律性与团队精神重塑企业文化。因此，愿望星员工的流失率很低，即便流失，我们也不紧张。一名员工之所以优秀，除自身能力强之外，还有一个重要的原因就是企业的组织平台优秀。愿望星的每一个人才都是咨询产业价值链中某一链条的一部分，离开了这根链条，他往往会失去星光，失去光芒。

这就叫“铁打的营盘流水的兵”。一流的文化，一流的组织，才会有一流的管理。试问，没有一流的管理，中国咨询业怎么会赶上中国高铁的速度呢？

第5篇：咨询公司年度工作计划范文

欧俊松 (2005-2-3 8:53:24)

来自： 物流技术2005.1

[摘要] 本文首先对我国物流管理咨询业发展的各个阶段进行探讨，并对物流管理咨询业现状和趋势进行分析。

[关键词] 物流；管理咨询；现状

Abstract: This paper discusses the status of China Logistics Management Consulting, and forecast the future of logistics management consulting industry in China.

Key words: logistics; management consulting industry ;report

1 引言

物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。

2 我国物流管理咨询业发展的现状

我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：

2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段

80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。

2.2物流管理咨询业快速发展阶段

进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。

2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段

目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。

但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。

因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。

3 国内物流管理咨询公司的发展趋势分析

从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：

（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。

（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。

（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。

总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。

2. 袁红利 《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J] 2004年06期

第6篇：咨询公司年度工作计划范文

关键字：工程咨询

Abstract: our basic construction development over the years give people a important enlightenment, project management and control is the key of success or failure in the design. Therefore rely on large building design group, expand the differentiation consulting services market is the company long-term development goals.

Key word: engineering consultation

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、背景情况

笔者就职于上海某建筑设计（集团）有限公司下属子公司——某造价咨询有限公司，从事工程项目管理、造价咨询/招标、项目前期策划咨询，属于咨询服务业。本文即以某造价咨询有限公司为样本，运用企业信息管理知识进行该企业信息化管理系统（MIS /Management Information System）前景的初浅分析。

自从80年代以来，中国的工程咨询业在获得了较大的发展。中国经济的持续稳定增长，固定资产投资和基本建设投资不断扩大，以及在市场经济的条件下，经济发展和建设以效益为基本前提，决定了中国工程咨询业在国家经济建设中的地位和作用，是中国加快经济建设的有效手段。

某造价咨询有限公司是一个原先从建筑设计院技术经济室脱钩改制而来的工程咨询公司。随着集团以建筑设计为龙头, 实施建设项目全过程、多元化服务战略，公司在集团的全过程咨询服务链上准确地将自己定位为工程投资控制专业服务商。

二、工程咨询业发展趋势

在未来较长的一段时间中，中国的第三产业和建筑业都将保持持续快速的增长，城市化发展将成为政府的重要任务，由此带来的包括住宅、城市基础设施、高速公路网、高速铁路网、工业开发区等在内的巨大建设需求，必然为中国的工程咨询行业带来源源不断的任务，使国内的市场需求量持续稳定得上升。

1. 外部环境的机遇分析

 更多的外资引入

在未来的几年里，中国利用外资幅度将不断增加，外商直接投资持续上升。这些资金活跃于中国的基础设施建设、房地产等投资建设的各个领域，必然为中国的工程咨询业带来大量的业务，繁荣咨询市场。

 中国经济持续稳定增长，固定资产、基础建设投资力度不断加强

中国经济始终保持良好态势，每年经济增长率都高于8%。经济发展的强劲势头和国家采取的扩大内需，加大投资力度，加快基础设施建设的重大决策，使工程咨询市场的咨询需求迅速增加；各类大型复杂项目日益涌现，使委托工程咨询的需求更加迫切。

 投资体制改革对工程咨询的要求更加迫切

中国投资体制改革进程的不断深化，投资风险和责任的落实，将自然引发对工程咨询的需求。此外“转变政府职能”“、“培育和发展社会中介组织”、“鼓励和引导第三产业加快发展”的方针政策，使包括规划评估、设计评估、招投标咨询等很大一部分的工作将不再由政府机构直接承担，而是委托社会上广大的工程咨询机构承担，给我国的工程咨询业的发展开辟的广阔的前景。

 法制建设和市场规范化管理进程加快，公正、公平、开放、有序的市场逐步形成。

入世对中国的市场准入、法律建设等方面都有相应的要求，所以中国入世后，必然要打破目前管理混乱，条块分割的局面，从而为工程咨询企业营造出良好的市场竞争环境。

2. 外部环境的威胁分析

 潜在进入者的威胁

目前，许多国际著名的工程咨询公司已进入中国的市场，可谓是“兵临城下”。一旦各种市场保护措施逐步取消，这些国际公司必然抢占中国市场，中国的工程咨询企业必然要面对更加激烈的市场竞争。

 替代品生产者的威胁

随着时间的推移，工程咨询业的界限也日益趋于模糊，其传统领域正面临着“入侵”的威胁，主要是一些大型的会计师事务所、管理咨询公司和金融机构等将业务向工程咨询的领域渗透。

3. 内部条件的优势分析

中国的工程咨询企业同国际同行相比还相当幼稚，从技术先进程度、经营管理水平、高级人才储备等方面的综合竞争实力来看，都少有优势可言。此外，中国的劳动力成本比较低廉，在短期内将保持人力资源的比较优势。

4. 内部条件的劣势分析

 企业的经营管理水平落后；

 综合性的高级人才缺乏，特别是既懂专业知识，又有管理才能，经验丰富、熟悉国际惯例和市场，并且精通英语的高级复合型人才；

 工程咨询企业普遍规模小、实力弱；

 参与国际竞争的经验缺乏，不熟悉国际法规、惯例。

三、公司的发展走向

1. 信息化发展趋势

从工程咨询行业管理和规范的角度看，首先是通过信息技术和互联网络的应用，将工程咨询业务全过程产生的大量动态数据，及时/准确/全面地收集、处理，并进行科学的分析和预测，建立工程管理的预警、预报机制。其次鉴于工程咨询管理环节多、程度复杂，随意性大，同时客户对服务的需求越来越个性化和多样化，使得工程咨询流程的标准化势在必行，而信息化成为流程标准化的最为重要的手段之一。

2. 专业化发展趋势

工程咨询的种类繁多，从专业划分，可以分为设计服务（如规划设计、建筑设计、工艺设计、结构设计、机电设计、市政设计、专项设计等）、项目管理服务、造价咨询服务、招标服务、项目前期策划服务、勘察服务等；从行业划分，可分为民用建筑（酒店、办公楼、住宅、商铺、城市综合体、体育馆、医院等）、工业建筑（医药、化工、钢铁、仪电等）、市政（公路、桥梁、垃圾场、污水处理场等）以及铁路、发电站、水库等。

工程咨询业专业化发展是社会生产力发展的一重要标志，在发达国家里已经十分精细。某造价咨询有限公司的主营业务将集中在造价咨询/招标服务，延伸服务包括项目管理和项目前期策划；服务行业主要为民用建筑中的高端酒店、办公楼、城市综合体、超高层建筑、大型体育场馆、大剧院、博物馆、大型医疗建筑、机场等，积极开拓市政工程，如高速公路、大型垃圾场站、污水处理场站等。

3. 全国化发展趋势

 国家政策向中西部倾斜

 开发商向二、三线城市拓展市场

 本地市场渐趋饱和

四、MIS思考

1. 自身优势

 品牌

某造价咨询有限公司依托集团公司这一优质平台，已成功地在业界树立自身的地位和品牌，已成为全国最具知名度的内资工程造价咨询企业。

 技术

某造价咨询有限公司是我国工程造价咨询行业最早引进并消化吸收国际先进“建筑工料测量”理念的企业。从上世九十年代初就与香港利比建筑工料测量师事务所开始了员工交流培训项目，目前企业的多数技术骨干和重要管理者均具有国际国内重大建设工程项目投资控制与项目管理的实践经验。

 人才

近半数员工曾在香港利比、务腾、保柏、卓德、太古集团等著名公司培训和工作，无论是为国内还是国外业主服务都积累了相当经验；同时60%以上员工拥有中高级职称和相应国家颁发的执业资格证书。

 组织构架

扁平化和开放化的管理构架，对于生产部门充分授权，部门的经营自由度大、市场适应力强。

2. 自身劣势

 战略定位不明晰

公司沉溺于如何中标、如何完成目标产值等具体事务，对于公司的发展战略只有一个笼统的想法。

 机构设置不合理

由于历史原因，公司存在人员能进不能出，能上不能下的现象，造成冗员。

 管理制度不系统

公司具有设计院背景，而我国的设计院普遍存在管理柔性化的缺陷；公司制度设置虽然较全，但一些制度有规矩但没有充分考虑执行的可能性，或没有修订规则，或没有执行部门，导致制度制定后流于形式。

 技术管理不统一

生产部门拥有较大的权限并相对独立，使得公司技术管理部门无法严格贯彻技术标准，成果文件标准不统一，质量差异较大。

3. 问题解决思路和方法的探析

 明确战略定位,制定清晰的战略目标体系

首先要明晰“我们是一个什么样的企业，即我们为什么而存在”和“我们要成为一个什么样的企业，即我们的远景目标是什么”这两个问题。

 梳理业务流程，建立与业务相适应的组织结构体系

公司可以根据自身业务特点，重新设计管理流程，使客户和员工的需求及时传递并得到处理。然后再根据流程需要,调整组织结构，对部门及人员进行重新划分。

 加强制度管理，修订面向客户的制度体系

为什么要建立制度，主要目的是约束自我，让客户满意。所以建立制度一定要从客户的角度考虑，也就是要以客户为中心。客户需要或满意什么，制度就要保证做到什么。

4. MIS构想

 需要解决的问题

 咨询业务项目管理

现实的意义是要规范咨询成果文件、保证质量，以获得较好的咨询质量和水准；长远的意义是真正实现全过程、全流程的咨询服务的动态项目管理。

 企业数据库

即如何保存咨询、经营的第一手资料、积累技术财富，并向产品数据管理、知识管理、客户关系管理等方面发展。

 初步构想

 信息管理：一个项目的信息主要包括，项目概况、合同文件、分包合同、委托书、项目财务信息、项目进展信息等。因此需要建立一个清晰明了的项目信息库，对项目的各类信息进行有效管理。

 信息查询统计：系统应支持对项目各类信息的高效查询和统计，并具有相应的权限控制和对变更历史信息的追踪查询等功能。

 过程控制：一方面是项目的实施进展情况，包括流程管理、资料管理、校对审核管理、成果提交管理、成果版本管理、图档管理、进度管理和遇到的问题等，以供查询决策；另一方面要反映项目合同的财务执行情况，包括合同款支付等，以备经营部、财务部及时动态反馈。

 知识管理：对散落在企业的各类文档、资料进行统一管理和共享，通过和各应用系统的接口，实现知识的动态存取和应用

五、MIS实施可能遇到的障碍和对策

1. 可能遭遇的障碍

 领导层以产值为中心，对MIS不够重视，职能部门的管控力不足。

 生产部门认识不足，不能及时提供有效信息。

 客户压力大，过程控制流于形式，往往事后补做。

 系统设计复杂，操作不便，员工抵触。

2. 对策

 领导重视

“信息化工程是一把手工程”，领导的重视度与信息化工程成败休戚相关。同时如果仅仅只有高层领导的重视，信息化工程还是难以推进，因此部门的“一把手”也必须对信息化工程提高认识。

 制定规划

信息化建设是一个综合的、复杂的、庞大的系统，必须要总体规划、逐步实施。

 转变观念

信息化建设不单纯是一个技术运用问题，它涉及到对以往的业务流程、管理权限、利益关系、经营理念的再造和变革，必定会牵涉到各种利益任何利益团体，因此必须提高所有员工的认识，在理顺业务流程、管理制度和管理界面的前提下进行信息化进程。

 量体裁衣

信息化建设应根据本公司实际情况，明确信息化的目的，即要做什么、怎么做、做到什么程度，而不能一味贪多贪全。

 适当激励

在信息化实施之初，可将信息化纳入绩效考评，对于信息化执行度高的部门和个人予以一定的物质奖励。

六、小结

时下如果问任何一个企业领导是否需要建设管理信息系统，毫无疑问都会得到肯定的答复，但如果去询问已经建立了管理信息系统的企业，系统效果是否好，得到的答案可能并不一定是积极的了。究其原因不外乎系统复杂、增加办事的环节、信息滞后等等。

第7篇：咨询公司年度工作计划范文

尊敬的各位领导：

你们好！

我于 XX 年 10 月 18 日正式的加入武汉xx教育咨询有限公司。根据公司的需要，目前担任市场部网络咨询师一职。负责公司网络媒体部的咨询和相关的信息宣传工作。

本人工作认真细心，有较强的责任感和进取心，工作起来富有热情，乐与他人交流学习，有很强的团队协作精神，从加入公司至今已经有两个月零三天的时间，根据公司的规章制度和试用期合同内容，现申请转为公司的正式员工。下面来谈谈这两个多月以来自己的一些工作情况和体会。

我依然清晰地记得从刚加入公司那会的自己到现在自己在各方面的成长和取得的成绩。现在我仍然记得在高一那会就听说过北大青鸟是专门学习计算机培训的，仅仅懂得那么一点点，这是我最早的一些了解。虽然之前有接触过相关的销售工作，但是行业与行业的不同，岗位与岗位的不同，还是有很大的区别的。下面从四点来谈谈自己的成长和认识。

首先的话，谈下自己对行业的认识和了解。在加入公司之前那会，自己对 it 行业完全就是一张白纸，了解的东西很浅显，很表面。但是自己对教育培训行业还蛮有兴趣的，我很庆幸可以加入这个大集体。也很感谢颜妍老师等等几位老师给我这次机会。通过三天的试岗学习，慢慢地自己对计算机相关的知识和咱们学校所开设的专业有一个基本的熟悉和了解，也明白 it 行业在未来的几大行业的发展中还是相当不错的。

其次，谈谈自己对网络咨询师这个岗位职责的认识和理解。顾名思义，网络咨询师也就是在网络上进行相关咨询服务的负责人员。在这两个月的时间里我也已经熟悉到了作为网络咨询师的职责和相关的工作内容，最终都是为提高咱们学校的招生率做前提准备的。为更多的求学者提供更好的学业成长和职业规划发展。在做网络咨询的过程中，我们更多的是要对专业知识要有熟练地学习和掌握，再就是在咨询过程中的相关应对策略和技巧性的说辞和知识的熟练，最终都是为当面咨询做一个好的开端和课程销售的准备工作的。“好的开始是成功的一半”这看似简单，其实真正的做好还是有些技巧和规律可以去学习掌握的。

再次，重点的谈下这段时间自己在业务方面的成长和业绩任务的完成情况。在 10 月下旬加入公司那会，朱老师定的 7 个有效咨询量，实际完成了 8 个。在 11 月份的整个月中计划定的工作任务是 21 个有效咨询量和 3 个报名的，实际完成了 26 个有效咨询量和 3 个报名的任务。在 12 月份定的计划的是 28 个有效咨询量和 4 个报名的任务，实际截止到今天，有效咨询量的任务是匹配的，报名任务已经提前完成了。之所以取得这样的成绩，首先很感谢各位咨询师给力的咨询工作。也让我再次深刻体会团队的力量是强大的。在以后的工作中我仍然会继续的多去贡献自己的一份力量的，其次，在这段时间里很感谢像朱老师等等在一起工作的网聊们的帮助，他们的帮助才会让我成长的更快。当然，在这一个公正公平的氛围环境下，自己可以提前把业绩任务圆满的完成，也来自于有自己的努力成分和完成任务的决心。一份耕耘，一份收获。再一次在我身上体现。更让我明白自己多付出的意义。

最后，说说自己思想方面的成长和未来工作的打算和计划。我明白完成本职的任务是必须的去不打折扣的完成的。当然不能停留在此不前，而是要为咱们这个团队多去贡献力量，创造更多的咨询量。好要更好，为咱们光谷校区带来更多的报名量。目前的自己虽然提前顺利完成任务，这个只是目前所取得的小小的成绩，要想有更高的成长和发展，这一点点是远远不够的。 XX 年所留给我的时间也不多了，在这里我会好好想想如何利用这点时间多总结和规划下自己对于明年春招的一个工作准备，不管是思想上的还是业务方面的，这都是必须的。来这里我体会到了这里的专业性和工作的压力。但是作为一个平凡的一分子，我很愿意去接受挑战，扛起这份压力去发展自己。当然首先从改变自己开始，在这么好的一个平台下面，我也清楚自己在这里努力地工作是为了什么，想要什么。所以我会更加珍惜这个机会，努力地去工作，去学习，去上进。来实现自己的职业梦想。当然这里面有很多的方方面面的是要自己去体会去学习的。

总而言之，这段时间所取得成绩也是各位老师们认可的，我也很相信自己的努力成长和改变。这次如果能够顺利的转正，在以后的工作中，我会继续发扬我之前的好的方面像积极的工作态度，一颗强烈的责任心和上进心以及团队协作精神等等方面。在不足的地方，我也会努力的去改变，尽快的提高自己业务方面的技巧和专业性以及为人处事上面的要学习的地方。尽量让自己上一个台阶，往更高的水平发展，达到自己所期待的高度。最终为咱们这个团队创造更多的实际价值。为咱们光谷校区的发展贡献一份力量。

在此我提出转正申请，希望能成为公司的正式员工，恳请领导予以批准。

此致

第8篇：咨询公司年度工作计划范文

       关键词：轨道交通；咨询设计；项目管理

o引言-中国城市轨道交通建设方兴未艾

    据统计，今后五年中国城市轨道交通将有大，将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。其中，北京、上海、广州在续建地铁。北京规划未来地铁总长将达到四百零八公里。上海目前已有三条地铁线投入营运，“十五”期间将建设包括磁悬浮、轻轨、地铁在内的十条轨道交通线路，全长超过二百公里；广州全长十八点四八公里的地铁一号线已在一九九九年六月通车，目前全长二十三公里的地铁二号线工程正在积极展开，预计到2010年将构成全长近一百三十公里的广州轨道交通网络。此外，深圳、南京已在动工兴建地铁。西安、沈阳、成都、大连、青岛、哈尔滨、郑州、天津、长春、重庆、武汉等城市已在拟建地铁及轻轨交通。中国城市轨道交通建设方兴未艾。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。

     轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程。它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点，在其整个建设过程中，设计咨询起着至关重要的作用。设计咨询是一种高智能的技术服务活动，咨询设计的质量及效果直接项目的结果。咨询设计服务，将贯穿于建设项目的前期策划、设计、建设和运营管理过程中。随着中国加入wto的临近，建设项目的管理和设计咨询业务均必须与国际接轨，使之规范化、科学化、国际化，尤其是设计咨询更应超前，同时带动轨道交通项目建设管理的规范化。

1城市轨道交通建设项目的特点

     城市轨道交通交通建设项目与一般的建设项目有很大区别，它主要表现在以下几个方面：投资大

一项轨道交通建设投资动辄几十亿、几百亿元，京、沪、穗近年来修建地铁的综合平均造价已高达每公里六亿至八亿元人民币。投资的巨大使得工程的资金风险很大。

工期长

     一个轨道交通建设项目从筹划运作开始到运营使用一般需要5年左右的时间，如受政府审批和资金筹措等方面的因素影响，时间会更长。

涉及面广

     轨道交通项目是一个城市的生命线工程，它直接关系到居民的生产、生活，关系到城市的国民经济发展，她除能解决沿线及周边地区的交通外，还能促进房地产市场、市场的开发，带动整个地区乃至城市的繁荣和发展。在建设过程中，会涉及到城市交通、建筑、市政、环保等方面，甚至带动相关产业的发展，它涉及到的方方面面及建设的意义，是一般建设项目远不能及的。

系统、专业多，接口繁杂

     轨道交通项目包括土建、机电、运营管理和投资经济四大系统，下有二十几个子系统三十多个专业，有多个单独的分项分部工程，各系统、专业接口复杂。

     由于城市轨道交通的上述特点，首先运作项目的业主必须具备专业的项目管理能力、宽泛的专业知识和较强的决策能力，但仅靠业主的实力是远远不够的，这就必须充分发挥设计咨询公司在城市轨道交通交通建设项目中的作用。

2设计咨询在城市轨道交通交通建设项目中的作用

     城市轨道交通项目同其它建设项目一样，都必须经历从酝酿、策划开始，进而通过可行性、论证决策、计划立项之后，进入项目设计和施工阶段，直至竣工验收和交付使用的项目周期。从项目建议书开始，咨询设计贯穿于整个项目建设过程。在项目策划阶段，即参与项目的组织策划、项目融资策划、项目目标策划和项目管理策划。

     项目组织策划指建立工程项目法人责任制（即项目甲方），按现代组织模式组建与项目建设有关的管理机构及人事安排；融资策划即为实现项目建设提供资金保障；目标策划即制定项目投资目标、质量目标和进度目标的体系设定与实现；项目管理策划是对项目实施的任务分解和任务组织工作的策划，着力于提出行动方案和管理界面的设计。

项目管理策划结构如下图：  

 

3优化项目管理模式，充分发挥咨询设计公司的作用

     以上谈到城市轨道交通建设项目的系统性和行业特点以及设计咨询的作用。作为一个城市轨道交通资深的设计咨询公司，我们积累了近年来国内多个城市的轨道交通建设经验，近几年国内各个城市的轨道交通的建设及国外的建设模式，可以归纳为以下三种方式：

     第一种方式：政府作为投资的主体，委托项目法人代行政府控制的职能。这种模式在已建成的地铁线路中采用，如北京地铁复八线、城市铁路；上海地铁一、二号线；广州地铁一号线。

     第二种方式：采用多元投资体制，促进轨道商业化运作。这在正在建设的北京地铁5#线、上海正在建设的几条线路中采用。

     第三种方式：交钥匙工程，即由工程总承包商负责整个项目的融资、设计咨询、施工及调试。这在国际上已是通行的建设模式，相信在加入wto后，建设模式会逐步与国际接轨，而在这方面，设计咨询公司有很大优势，这与建设部对勘察设计行业改制的要求也是一致的。

     以上建设方式可在今后的实践中继续摸索，但不管采用怎样的建设方式，设计咨询的作用是不变的，甚至如果采用第三种方式，设计咨询公司将成为项目的主体。

     轨道交通建设项目的管理，追求的是成本、质量和工期三大目标，咨询设计也是同样的，为实现上述三大目标体系，充分发挥咨询设计公司的作用，必须制定相应的管理模式，配置合理的组织机构，具体措施是：

实现工程咨询设计的相关主体单位：

a．甲方即业主或委托方，甲方应设专门机构对设计咨询系统实施全程监控，并根据设计方的主要技术要求，提供或配合设计方搜集所需的基础资料，编制并下达设计任务书，组织项目设计方案竞赛与设计招标策划。

b．乙方即设计方，对于大型系统工程，由于多系统、多单项工程，往往会涉及到多家设计单位，因此为实现项目设计的总体协调，必须设定一家有资质的设计单位作为总体单位，统一设计原则，协调系统接口。

c．监督方即设计监理方，由有资质的单位承担，代表甲方对设计方的设计质量进行监督，审查全套设计图纸。

项目咨询设计系统管理结构

a项目咨询设计的组织结构如图3。建设项目法人聘请设计技术决策机构、设计监理和专家组，后者代表业主对设计咨询成果进行评审决策，总体设计单位是设计咨询工作执行的主体，对整个项目各子系统起协调和统一的作用，分项设计单位可根据情况设置一个和多个，总体组由多个设计单位的资深专家组成。这样的层次结构能明确执行层和决策在技术和管理上的归属。

 

以上组织结构是实现项目咨询设计系统三大目标体系的组织保障。

规范的质量保证体系是实现项目质量控制的保障

     咨询设计提供的产品为具有高含量的咨询设计成果。设计方案的优劣与质量的好坏决定整个工程建设的造价和质量，质量是建设项目追求的关键目标。

①严格按iso9001质量保证体系进行设计控制和管理，各分包单位也要制定相应的质量保证措施并交总体院和甲方审查备案；

②对单项工程的协调和管理建立专门制度和纪律规定，如方案审查制度；定期例会制度；文件审查会签制度；资料管理制度；相互来往联系单制度；统一软件环境制度等等。以上活动均以表格进行记录，并按照统一要求编号，使管理规范化。

③严格按工程质量控制程序进行设计。

高素质的人才是项目成功的保证

     设计咨询业与其他行业的不同关键在于它具有较高的技术含量。因此，高素质的人才是项目成功的保证。在项目实施过程中，有三类人是非常关键的，他们是：既懂技术又懂管理的项目负责人；有较高业务素质、认真敬业的专业技术人员；懂、会经营、熟悉国际工程运作的经营管理人员。这三种人不论对设计咨询单位还是对业主，都是非常重要的。

咨询设计单位加强规范化管理，与国际接轨

     总之，工程项目的咨询设计，包括投资机会、编制项目建议书、可行性研究、工程设计（包括初步设计、技术设计和施工设计）、建设阶段咨询、生产准备阶段咨询、生产阶段咨询包括后评估等。轨道交通工程作为大的系统工程，必须严格按照建设程序进行项目建设，并突出设计咨询系统的重要作用，使项目的建设更经济、更合理、更。

第9篇：咨询公司年度工作计划范文

近几年来，企业对咨询的需求越来越大，鉴于咨询项目多以项目制的形式予以开展，因此，咨询项目启动后，项目组长便成为咨询公司的全权代表，也是咨询项目完成好坏的一个关键，在此探讨一下如何做一个成功的咨询项目组长，仅作为抛砖引玉之用。

一、不断细化、明晰客户的真正需求。

咨询项目是完成咨询合同还是解决客户的真正核心问题，这有不同的看法。既然是合同，那么双方就应该严格遵守，无须多谈，而且现实是咨询公司遵照合同办事往往会省许多事情。不过，应该说咨询合同所对应的应该是客户存在的真正核心问题，囿于各种原因，两者之间并不一定表现得完全一致，本着以客户为中心的原则，解决客户的真正核心问题应该是项目组长信奉的一个基本原则。

项目组长大多是咨询合同开始后承担对客户的责任，尽管在咨询项目签订之时合作双方就咨询的内容进行了界定（咨询内容就是客户的需求），但是，在现实中可能由于合作双方对专业名词的理解不同会形成差异，或者是客户方由于各种原因而没有真正反映最终的需求，或者是客户无法界定自己的真正需求，或者是合作双方签订合同是只是界定了咨询的目标，因此，成功的项目组长应该不只是严格完成合同，还要解决客户企业存在的真正核心问题，这样，出色的项目组长需要在项目进展过程中不断细化、明晰客户的真正需求。

项目组长还有一项很重要的任务就是掌控咨询项目进展的方向，这点说起来容易做起来较难。项目组长不仅要面对客户（往往是多人），而且还要带领项目成员按既定的方向在既定的时间内完成任务，参与人员一多，控制与管理的难度就增大，比较好的解决办法是时间计划与阶段控制。所谓时间计划就是把咨询任务按时间分解到每天每个人，严格按时间计划执行，提前一周向客户协调下周的工作计划。所谓阶段控制就是定期（如一周）向客户进行提报，一则可以约束项目人员按计划完成指定内容，一则可以让客户最大程度地参与进来，对阶段成果提出意见，而不会出现项目要结束时客户对项目进展不甚了了。

二、不仅追求让客户认可、接受最终的咨询方案，而且要推动客户实施提交的咨询方案。

认可、接受咨询方案只是表示客户对咨询公司的劳动成果表示理解，或者说咨询公司说服了企业该方案是较优的一套方案，并不表示企业会在现实中进行实施，造成这种后果的原因主要有：①咨询方案过于普遍化（general），没有体现企业的个性特征；②咨询客户没有完全参与进来，对咨询方案的实质内容没有完全理解；③咨询方案不具备可操作性；④咨询方案与企业预期不一致；⑤咨询方案并没有解决企业的真正核心问题。

前面提到过成功的项目组长不只是完成合同，更重要的是解决客户的真正核心问题，如果最终提交的咨询方案客户没有推动实施，那么解决客户的真正核心问题就无从谈起。需要说明的是，咨询方案全盘被客户实施非常罕见，因此，成功的项目组长应该务实地推动客户去实施部分咨询方案，理性的做法是一点一点来，在咨询方案整体认可接受的前提下，推动客户实施逐渐实施部分内容，希望一蹴而就不现实，让客户在实施方案的过程中不断体会咨询方案的优越性。

推动客户实施咨询方案的有效之道不只是沟通说服，可行的做法是：一是共同工作制度。咨询项目启动后与客户一起工作，最可行的是客户企业相应成立一个小组，与咨询公司的咨询人员一同工作，这样既可以保证咨询方案的可操作性，又可保证让客户企业更好地理解咨询方案的实质内容。二是阶段成果提报制度。共同工作只是具体操作人员（往往是企业客户的中层管理人员）的理解，阶段成果提报可以邀请客户企业高层管理人员参与进来，让客户的各利益主体充分表达意见。三是项目完成后的跟进与培训服务。项目完成后不仅需要开展项目说明会，而且在项目结束后的一段时间内（如半年）向客户提供跟进服务，最有效的方式就是提供培训服务，把咨询方案的重要内容提升到知识培训或方法培训。

三、维护咨询公司的专家形象与独立性。

咨询公司提供的是专家级的职业服务，专家形象是客户接受、实施咨询方案的心理前提。客户企业委托咨询公司完成某项咨询内容，要么是客户企业内部完成的成本太高（时间不够）需要外包，要么就是客户企业在这些方面不够专业性不够，更重要的是咨询公司提供的是脑力服务，因此，不树立足够的专家形象会损害最终咨询方案的可靠性。

维护咨询公司的独立性更是重要。在与客户共同工作期间，考虑到客户企业内部各种关系及利益主体的存在，以及客户企业既有的观念的路径依赖，因此，在具体问题上合作双方往往会出现争议。妥协是必要的，但维护独立性是成功的项目组长的核心。咨询公司不能约束于客户企业内部的各种关系与矛盾，而要忠诚于企业服务于企业而不是某个个人或利益主体，这样才是维护咨询公司专家形象的最有效方法。另一个支持原因就是争议性的解决方案通常都是最有价值的解决方案，这并不是说双方都认可的方案就不是好方案。

当然，维护咨询公司的专家形象与独立性主要取决于咨询公司，尤其是项目组长的专业实力，有些技巧性做法也可以起到有益的补充作用，例如由项目秘书（客户秘书）打理一起行政事务，而项目组长只是对专业负责就是一个很好的技巧。

另外，成功的项目组长需要坦率承认咨询公司（咨询项目小组）的不足。通常，咨询公司提供的是科学的方法与管理体系，与企业客户共享其它行业的成功经验与失败的教训，而企业客户提供的是行业背景及企业自身的把握，两者合作可以看作是理论与实践的结合，一般性与特殊性的融合。咨询公司不可能都是长处，在任何事情上都能高人一筹，坦率承认自身不足不仅仅是现实的谦虚，更是调整客户期望、不误导客户的基本做法。

四、要胆大心细应对客户的不同意见。

咨询项目进展过程中，由于各种原因客户会提出许多意见，成功的项目组长应该认真对待，但不是屈服于客户的压力。

从经验来看，客户意见往往是客户内部分歧的一种外在表示，客户企业内部纷争的结果就是想借助咨询公司来给出一个答案。值得注意的是，咨询公司或咨询项目小组是独立性地为客户企业提供服务，不能被企业内部某个人或利益主体所利用，咨询公司或项目组长应该为客户的最终利益负责，因此，项目组长要妥善应对客户提出的各种意见。

一是要虚心接受客户提出的任何意见，不管这些意见是谁提出来的，也不管其最终用意是什么，虚心接受是个态度问题。

二是要坚持独立性原则，坚持咨询公司认可的观点，坚持为客户利益负责。

三是要胆大心细，让客户内部的斗争明朗化。往往斗争越是激烈，形势越是清晰，而混沌的局面是项目组长难以把握的。进攻是最好的防守，坚持原则地提出咨询项目小组的观点，推动客户对阶段性成果进行讨论，给出意见。

五、策略性地自理咨询项目小组内部的各种关系。

咨询项目小组是一个团队，维系团队的开放性、整体性是成功项目组长的重要任务，考虑到咨询顾问都是专业人士，个性大都很强，整合咨询项目小组并不是一件容易的事。

一是整合项目价值与个体价值。应该说咨询项目小组所有成员都应该服务于项目的整体价值，但是，在现实中，由于咨询项目是一项富有创新性的脑力活动，于是咨询顾问在自己所牵头负责的某个方面往往会与整体价值不一致，强令个体服务整体利益容易造成积极性的损害和创新积极性的损害，说服个体或者通过讨论解决不一致又受到项目时间与进度的限制，可以说，整合项目整体价值与个体创新价值并不是一件简单的事。成功的项目组长既需要鼓励个体创新的发挥，又需要收敛个体的差异性来支持项目的整体性，现实的体会是没有一成之规，但有件工作是必须做的，那就是与项目个体成员的有效沟通，这种沟通最好是私下进行，承认个体创新的价值，希望个体服务于项目的整体利益。

二是表扬与批评的平衡把握。咨询项目进展过程中，各个子项目的进展及完成情况肯定会有所不同，项目成员的成果与表现也会千差万别，好的需要项目组长予以肯定或表扬，不好的需要项目组长予以批评与协助，不过，两者之间的平稳点确实很难把握，尤其是项目组成员的能力都很强之时更是如此。首先项目组长需要厘清好坏的原因，是客户方面的配合原因，还是项目成员的努力程度与否。现实的体会是“公开表扬、私下批评”，表扬更多是期望未来做得更好，让其成为项目组内的标竿，批评更多的是如何协助项目成员改善工作、完成任务，肯定和赞扬每个成员的每个优点是成功项目组长必备的素质。

三是事事不必亲历亲为。项目组长的主要工作是代表咨询公司与客户开展合作，细化明晰客户的真正核心需求，做好项目规划与指导工作，激发项目组成员按要求完成任务，把项目成果沟通给客户并推动客户进行实施，可见，项目组长更多的是一种规划与沟通工作，并不需要太多地切入具体事务工作当中来。即使在某些方面项目组长比项目成员更专业更深入，敬请注意的是，团队工作追求的是整体，而不是局部的最优化。

四是获得咨询公司的全力支持。应该说咨询项目启动后，项目组长便可以“将在外君命有所不授”，不过，咨询项目不只是项目组所能完成的，还需要得到咨询公司的各项支持，尤其是当项目小组远赴外地工作时更是如此。