财务公司的企业文化精选(九篇)
第1篇：财务公司的企业文化范文
关键词：治理文化；财务管理目标；关系
中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2015）17-0272-02
企业的财务管理目标服务于企业目标，所以也是由治理结构所确定的。财务管理目标制约着财务运行的基本方向，如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时的调整公司财务管理的目标，财务运行机制就不可能合理，进而影响公司治理的效率。随着经济发展与经济体制的不断改革深化，建立规范的公司治理结构是大势所趋，对选择正确的财务管理目标有着深刻的指导意义。
一、公司治理文化及其作用
公司治理文化是指股东、董事、监事、经理人员、重要员工等公司利益相关者及其代表，在参与公司治理过程中逐步形成的有关公司治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范、制度安排等及其治理实践。
公司治理文化对企业的管理具有重要的意义，其的特征主要表现在以下几个方面：
公司治理文化是在会司治理实践中逐步形成的。公司治理的中心是确定公司目标和战略，通过监督经理人员的行为，合理划分他们的权利和责任，均衡协调相关人员的利益等措施发挥作用。在公司管理的长期实践中会形成公司管理文化，既通常所说的公司文化或企业文化。企业文化或公司文化是公司治理文化的基础。
公司的治理文化在很大程度上决定了该公司的治理结构。公司治理结构是由一系列具体的制度安排构成的，它与公司治理文化的制度层相对应。而公司治理文化的制度层是观念层―公司宗旨、治理目标、理念等的具体体现，并由观念层决定。由于公司治理文化的观念层比较稳定，不容易变化，因此，特定的治理文化就决定了特定的公司治理结构。
公司治理文化形成与变迁的基础是主要利益相关者之间的信任与协调，它是一个横向制衡系统。参与公司治理的利益相关者及其代表通过一致同意或在必要时通过投票达成决议。股东大会、董事会（监事会）以及经理层之间是委托―关系。因此，公司治理文化形成与变迁无法通过最高领导强行推动的方式实现，而只能在主要利益相关者在相互信任的基础上一致同意而逐步形成或变迁。
二、财务管理目标及其影响因素
企业财务管理是财务部门组织企业财务活动，处理财务关系的一种经济管理活动。管理活动作为人们的一种主观活动，为了提高其有效性，必然要求有一个明确的指导思想，即所谓目标。确定财务管理的目标就是要明确组织财务活动，处理财务关系的根本目的，或企业通过财务管理工作所期望达到的根本目的。这是企业财务管理这一系统工程进行良性循环的前提条件。
实现企业的财务管理目标的前提是考虑影响企业财务管理目标的各种因素，企业财务管理目标不仅受到企业利益相关者的影响，也受到企业本身管理决策各因素和企业环境因素的影响，可以将影响因素细分为以下两类。
第一、环境因素。项目投资和资本结构是决定企业报酬和风险的首要因素。任何投资行为都有风险，企业实施科学严密的投资计划将会大大减少风险。因此，就结合企业实际，建立严格的投资决策审议制度，规范和约束投资行为，对企业决策的主体、内容、程序、原则、责任、监督等作出明确规定，以便尽可能地提高企业财务管理目标实现的程度。企业外部环境是企业财务决策难以改变外部约束条件，对企业财务管理目标将产生极大的影响。
第二、公司治理因素。所有者对企业理财目标的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲，企业重大的财务决策必须经过股东大会或者董事会表决，企业经理、财务经理的任免也有董事会决定，目的是增强企业的生存能力，保护所有者自身的利益。
三、公司治理文化与财务管理目标的联系
公司治理结构是治理文化主要的一个方面，作为重要的制度环境对财务管理目标的实现将产生影响。财务管理作为公司治理结构框架上存在和运行的一个重要管理系统，其目标直接反映着理财环境的变化，并需要根据环境的变化适当地进行调整。公司的目标变了，则公司进行财务决策的出发点和归宿必然要相应变化，也就是作为财务运行驱动的财务管理目标也要相应变化。遵循不同公司治理文化，形成不同的财务管理目标。
财务管理目标是企业理财活动所希望达到的最根本目的，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。确立合理的财务管理目标，在理论和实践上都有重要的意义。而财务管理目标的实现，是靠一系列的组织机构和制度安排来保证的。这些组织与制度安排，就是公司治理结构。财务管理作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，其目标应服务于企业的目标。公司治理的目标变化了，则公司进行财务决策的出发点和归宿必然也要相应变化，也就是说不同的财务管理目标，将产生不同的财务管理运营机制。
（一）“股东至上”治理文化与财务管理目标
“股东至上”的治理模式在西方国家运用广泛。从字面上不难理解，股东作为物质资本的所有者的低位是至上的，其他的人力等等资源的投入都不及股东在企业中投入的资产，并且承担企业的经营风险。所以，股东应享有企业的全部剩余收益。
在“股东至上”的治理模式中，财务管理目标即为股东财富最大化。显然，这种目标只强调股东的利益，而忽视了其他利益相关者的利益。但随着经济的发展、社会的进步，人力资本越来越显示出其重要性。没有一个富有创新精神和高忠诚度的经营者以及职工团队，企业的生存都是问题，更谈不上发展壮大了。所以物质资本也不能不让出部分“蛋糕”来给人力资本，不仅包括利润也包括权力。与债权人和职工相比，由于股东承担的义务、风险最大，从而享受的权利、报酬也应最大，即股东财富最大化。实际上，现代企业不只是股东才承担风险，其他利益相关者也承担着相当大的风险，企业财务管理的目标也就不能只强调股东的利益而不顾其他利益相关者的利益，比如债权人、企业职工等。
（二）“共同治理”文化与财务管理目标
“共同治理”模式由“股东至上”的模式演变而来，派生出两种财务管理目标：企业价值最大化和相关利益者最大化。
随着人力资本地位的提高，利益相关者的合作在促进企业可持续发展中的作用越来越重要。“股东至上”的公司治理逻辑必然要转变。企业价值最大化考虑了取得报酬的时间。并用时间价值的原理进行了计量；考虑了风险与报酬的关系；摒弃了利润最大化的短期性缺点；能克服企业在追求利润上的短期行为。因为不仅目前的利润会影响企业的价值，而且未来的利润对企业价值的影响更大。企业价值最大化的财务管理目标扩大了考虑应该面对问题的范围，同时注重在企业发展中考虑各方利益关系此种财务管理目标在实际工作中运用广泛。
相关利益者利益最大化理论认为公司存在的目的不仅仅是让投资者受益，而是让其所支持者都受益。该理论的倡导者认为：投资者只是众多利益相关者中的一个，雇员、消费者、供应商等在公司中也起到了重要作用。而且如果没有他们的加入，公司将无法运行。这种理论认为公司的利益应当公平分配，因为每位支持者都承担了相应的风险。这种公司治理结构主体的多元化，符合契约主体机会平等的基本思想和现代产权理论的基本内涵，因而有着广阔的发展前景。但是现在还是处于发展中的理论，还有很多方面没有完善，研究企业财务管理目标，既应该考虑财务活动本身的特点，又要结合各国的国情和企业的客观实际，使之具有实用性和可操作性。
参考文献：
[1]吴雪琼.现代公司治理结构下企业财务管理目标的选择[J].商业会计，2006（09）.
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第2篇：财务公司的企业文化范文
【关键词】信息化管理 央企财务公司 内部控制
其实财务公司是非常的有中国特色的金融机构，在我国的经济发展中发挥着不可替代的作用，现代化进程中央企财务公司的地位也显得尤为重要，财务公司是企业的金融平台、管理平台，也是集团产融结合的起点和过程，央企财务公司的发展受到国企改革进程和金融市场完善程度两个因素的影响非常大，在现代化进程中，两大影响因素也在不断地变化，所以要加强央企财务公司内部控制，有效地促进企业稳定与发展。
一、央企财务公司信息化管理下内部控制意义
由于我国社会主义市场经济的经济体制，央企在我国的国民经济中占据着重要的地位，企业财务公司的管理方式是否科学也能进一步的影响到企业的发展和进步，所以加强央企财务公司的内部控制是一件非常有意义的事。虽然企业集团的金融板块不仅仅是财务公司，但是财务公司必定是其中重要的组成部分，近几年以来，由于企业集团金融板块的扩张，对财务公司造成了很大的挑战，甚至出现了财务公司被边缘化的说法。财务公司在我国已经有了25年的发展历史，虽然做出了很多傲人成就，但也存在很多的问题，由于财务公司的经营管理不成熟，出现过部分财务公司停业重组现象。影响到央企财务公司发展的因素是多样的，企业的发展水平、社会的配套环境、还有财务公司的实际能力和企业集团对财务公司的定位，但是我觉得从财务公司自身的努力是解决财务公司问题，最为直接的途径。我国是发展中的国家，不管是在经济发展水平上还是在企业的管理制度上都有待于进一步的提高，目前情况下，在财务公司中普遍存在的问题就是，财务公司潜在的金融风险日益突出。在央企财务公司的发展中，要从申请人条件、从业人员市场准入、机构市场准入、等多个方面对财务公司进行治理，使之审慎经营，强化风险意识，加强风险防范，建立健全内部风险控制体系，即加强内部控制。
二、加强信息化管理下央企财务公司内部控制
加强央企财务公司内部控制是有效防范和管理财务公司风险的主要手段之一。在央企财务公司内进行内部控制的时候，它的参与主体应该是公司的行政领导，还有职能部门以及相关的工作人员。对于央企财务公司，我认为内部控制的内容应该包括：保证央企资产的安全和完整；保证央企财务公司会计信息的真实、准确、及时、完整；保证央企财务公司的工作人员行为符合国家法律、法规要求；保证央企财务公司的各项经营以及生产活动高效率的进行；究错查弊，减少或避免可能的损失。央企财务公司应建立起科学的决策管理机构，完善公司治理制度。建立信贷审查委员会等决策机构，并建立有效管理制度，要确保工作决策是科学，民主和准确的，工作中争取采用具有权威性的意见和建议。可以建立起央企财务公司的最高决策组织是第一责任人的管理制度，分管领导是第二负责人，然后依次往下类推，当内部控制遇到问题的时候能够自上而下的找到相关负责人。这样就能够充分的调动起公司上下对于内部控制的重视度，也能使内部控制取得更好的效果。充分了解内部控制存在的问题并且做到及时的改进，并把内部控制取得的成绩，来评价管理层工作的成效。另一方面，要建立起央企财务公司内部完健全的内部授权制度，建立规范的办公流程和考核项目，相关档案资料要做好保存与利用，这样就能够从制度上保证央企财务公司的授权经营工作落到实处。在央企财务公司中做好内部控制的具体方法，第一，加强财务公司内部控制环境建设。首先应该提高央企财务公司的人员素质，在其职业道德，工作技能、业务知识等方面都要进行提高，因为这些要素都能直接决定内部控制的科学有效。增强央企财务公司工作人员对于内部控制的风险防范意识，这样做也有利于体高公司整体的工作效率，提高公司的整体管理水平，总之要在加强内部控制方面充分的发挥领导的带头作用。要建立有效的公司员工管理机制，实行淘汰机制，并制定合理的奖励制度。第二，完善央企财务公司内部组织和内部制度。在财务公司中应该制定出严格的岗位分工，同时明确工作责任，加强业务操作的及时检查。每项业务都应有一名业务主管或者专门岗位对该项业务的处理流程进行综合把关以及全过程的检查，发现错误及时纠正。第三，进一步加强央企财务公司内部控制上的设想。在央企财务公司中内部控制的主体有董事会、经理人、管理者还有广大职工，在实际的工作中因主体的不同，工作目标上都略有差异，所以要设定合理的财务公司内部控制目标。第四，强化法人结构。建立良好的内控架构，有职责明确、报告关系清晰的特点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位是为产业集团服务的，但是财务公司从事的是金融活动，也要坚持风险管理原则。在为了解决董事主要来自于控股企业集团不利于治理的情况，可以聘请一些专业的独立董事。第五，完善财务公司内控体系的制度架构。结合实际制定合理的业务流程和管理流程，再就是，强化央企财务公司内部控制评价，内外部制约相结合，发挥外部制约的作用，可以针对公司的“内部性”特点，引入外部审计，以此来发现内部控制的问题然后再加以改进。
三、结语
加强央企财务公司内部控制的建设对于提升财务公司风险管理能力，和实现可持续发展均具有重要的现实意义。央企财务公司应该立足于我国的实际情，从内部的实际情况出发，把内部控制看作一个重要的发展的过程，并且学习国内外
成功财务公司以及其他金融机构的成功经验，进而不断修正、完善自我的内部控制，使自己成为操作上规范、管理上严谨、经营上稳健、服务上精良的金融机构。
参考文献
第3篇：财务公司的企业文化范文
关键词：财务公司；信贷资产证券化；融资
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1006－1428(2010)07－0052－03
一、我国企业集团财务公司开展信贷资产证券化业务的可行性分析
(一)拓展企业集团融资渠道，支持企业集团发展
设立财务公司的企业集团一般规模较大，主要分布在与国民经济密切相关的电力、资源、钢铁、汽车、军工、制造等重要行业、并且大多数都是国有重点企业，资金需求量非常大，融资能力对这些企业的经营影响很大。它们的融资渠道主要包括股权筹资方式、债务筹资方式、外资筹资方式以及其他筹资方式。财务公司作为大型企业集团重要的融资窗口，熟悉这些大型企业集团的情况，对成员单位的资金支持更为准确和迅速，随着我国企业集团融资需求的增大，财务公司传统业务逐渐满足不了企业集团融资要求，而开展信贷资产证券化业务可以开辟新的融资途径，提高财务公司贷款投放能力。建立适应财务公司业务发展的多元化融资体系，增强对成员单位的金融支持力度，拓展企业集团融资渠道，支持企业集团发展。
(二)改善财务公司经营环境，提升财务公司管理水平
目前，财务公司中长期存款少，而贷款以中长期贷款为主，普遍存在着期限结构错配问题，提高了其流动性风险敞口，存在着一定的经营风险。通过证券化技术的应用，财务公司可以将不同风险类别的信贷资产整合，转换为资产支持证券，回笼现金，既改善自身资产的流动性，有助于减少公司因资产负债期限结构错配带来的流动性风险敞口：又可以改善财务公司流动性管理，降低财务公司的运营压力，降低财务公司经营风险。
另外，财务公司客户为集团内部成员单位，其信贷市场相比商业银行来说，市场化程度较低，信贷业务透明度不高，竞争也不充分，因此，财务公司行业信贷管理水平有待进一步检验和提高。开展信贷资产证券化需要引入相关中介机构对财务公司的贷款发放及管理制度作全面审视，对拟作为基础资产的信贷资产作充分的尽职调查。同时，应证券化的要求，财务公司在贷后管理方面需要遵循相关交易文件的约束并按规定披露信息。这些都有助于财务公司规范和提高信贷业务的发放和管理水平，增强信贷业务透明度，提升财务公司经营管理水平。
(三)财务公司开展资产证券化业务顺应了形势需要
1、完善的法律框架为财务公司开展资产证券化业务奠定了制度基础。
国内信贷资产证券化业务的法律体系较为完备。2005年4月20日央行和银监会联合公布了《金融机构信贷资产证券化试点管理办法》，该《办法》第十一条规定“信贷资产证券化发起机构是指通过设立特定目的信托转让信贷资产的金融机构”。财务公司能够对集团系统单位提供信贷服务，是金融体系的有机组成部分，可以作为发起人。在《金融机构信贷资产试点监管管理办法》颁布后，央行、银监会，财政部、国家税务总局等相关部门陆续制定、公布了《资产支持证券信息披露规则》、《资产支持证券交易操作规则》、《金融机构信贷资产证券化试点监督管理办法》、《信贷资产证券化试点会计处理规定》、《信贷资产证券化业务试点的有关税收政策》等关于信贷资产证券化业务的法律规范性文件。这些后续制定的法律文件形成了完整的配套措施体系，分别从不同的侧面对信贷资产证券化业务进行规范，从而使交易各方在信贷资产证券化过程的每个环节都有法可依。
2、稳定、优质的资产为财务公司开展资产证券化业务提供了可靠保障。
财务公司所依托的企业集团大多数都是在相应行业中具有很强竞争力、业绩优良，或者是处于相对垄断地位的国有大型企业，并且主要集中在能源、制造、交通运输等国民经济的支柱行业，企业集团财务公司可以提供源源不断的、优质的可以证券化的资产。这些资产具有非常高的同质性、安全性和十分可靠的预期现金流，这些资产没有商业银行房贷类资产普遍存在的提前还贷的风险。
综上所述，我们认为集团财务公司开展信贷资产证券化业务，既存在着必要性，也具有可行性。
二、我国企业集团财务公司开展信贷资产证券化业务的收益、成本与风险分析
(一)企业集团财务公司开展资产证券化业务的收益
1、资产证券化可以通过影响负债融资和权益融资来增加企业集团财务公司的价值。
资产证券化的表外融资性使企业的实际资产负债比率发生改变，从而可以改变企业价值。在实际操作中，企业为了提高自己的信用水平，常常采取资产证券化这样的表外融资手段来压缩报表中的资产负债率，变相地提高自有资产的比率。从而规避企业融资时因自己的负债比率高而造成的信用等级低的现状。同时，资产证券化通过将企业集团财务公司流动性差的资产转换为证券而使企业集团财务公司本身获得了现金，不仅增加了企业集团财务公司资产的流动性，而且由于现金或者银行准备金的风险权数是为零，企业集团财务公司也因此通过资产证券化提高了自身资本充足率，即企业集团财务公司可以扩大它的负债业务而仍然满足对资本充足率的要求。
2、资产证券化企业还降低了发起人企业集团财务公司的直接融资成本。
在一般情况下，信用级别越高，利率就越低，融资成本也就越低。而企业集团财务公司开展资产证券化过程中，对被证券化资产进行信用增级之后，所发行的证券可以达到投资级水平，高于被证券化资产原始资产的信用等级，发行利率一般较低，因此，发起人企业集团财务公司通过资产证券化可以节约直接融资成本。
3、企业集团财务公司运用资产证券化业务所获得的现金流可以提高财务管理的灵活性。
企业集团财务公司可以将通过运用资产证券化业务所获得的现金流投资于净现值为正的新项目，也可以选择部分归还债务、部分进行投资，从而优化公司资本结构。有效扩大财务杠杆可选择范围，提高公司财务管理的灵活性。
(二)企业集团财务公司开展资产证券化需要支付的主要成本
为了使证券化资产能够顺利销售出去，企业集团财务公司在开展资产证券化过程中需要对被证券化资产进行信用增级，信用增级将增加开展资产证券化的成本。因此，企业集团财务公司应该根据信贷资产的资产质量、证券市场的销售情况、发起人开展资产证券化的目的等具体情况来决定如何在资产证券化成本与收益之间保持平衡。
另外，企业集团财务公司在开展资产证券化过程中还需要支付一定的中介费用成本，包括支付给信托机构的信托费用、发起人有关会计师、律师等费用，这些费用在整个资产证券化中比重不是很高。
(三)集团财务公司在开展信贷资产证券化业务
时应注意的主要风险
1、出表风险。
把相关信贷资产移出资产负债表是信贷资产证券化的重要目的之一。出表可以提高资产流动性，减少风险加权资产。提高资本充足率。但如果存在集团财务公司未来有信贷资产回购安排等原因，监管机构可能会认定信贷资产的风险和收益没有转移，从而影响出表。因此，集团财务公司信贷资产证券化应妥善设计，规避过多的风险自留和关联交易。
2、声誉风险。
信贷资产证券化涉及的环节很多，并最终要以证券的形式公开发行。如果集团财务公司信贷资产证券化业务在发行等环节出现重大差错甚至业务失败，将会对集团财务公司的声誉造成不利影响。
3、利率风险。
由于贷款利率将随法定利率变动而相应调整，如果资产支持证券采用固定利率或者浮动利率基准与基础资产不一致，当企业集团财务公司通过购买次级证券来进行信用增级时，财务公司所购买的这部分证券化产品将面临着利率风险。
另外，企业集团财务公司开展资产证券业务所收回的现金资产，如果市场利率提高或者没有好的投资项目，就会存在着再投资风险。
4、发行风险。
由于企业集团对财务公司的控制、集团对借款人的控制或参股，借款人之间存在相互参股、担保关系，财务公司发放贷款的对象几乎都是同行业公司，存在着很强的关联性，信贷资产很难在行业方面分散风险，同时，由于目前证券化产品投资者范围较窄，投资者接受度较低，资产证券化项目可能会遇到发行风险。对此，可以引入业务经验丰富、承销能力出众的主承销商参与资产证券化项目操作，加强宣传推介，妥善选择发行时机，最大程度减少发行风险。
5、会计上对资产转移确认的不确定性风险。
我国会计上对资产的确认原则采取的仍然是风险与报酬分析法，而不是偏向于将资产转让视为出售的金融合成分析法。以风险和报酬作为判断资产出售与否增加了企业集团对财务公司被证券化资产转移确认的不确定性，加剧了对被证券化资产出表判断的不确定性，构成了企业集团对财务公司资产证券化发展障碍。
三、我国企业集团财务公司开展资产证券化业务的路径
企业集团开展资产证券化业务的交易结构如下图所示：
为加强对投资者的保护力度，确保资产证券化业务安全顺利实施，企业集团财务公司还应制定严格的基础资产选择标准：
1、资产标准应有助于信托合法设立。
2、资产标准应尽量减少受托人行使权利的不确定性或困难。如资产应当不包括银团贷款和最高额保证贷款等。
3、信贷资产中包含的各笔债权全部为企业集团财务公司向相关借款人发放的信用贷款和保证担保贷款所形成的债权，不包括委托贷款和特定贷款债权，也不包含企业集团财务公司与其他银行共同组成银团发放银团贷款所形成的债权。
第4篇：财务公司的企业文化范文
【关键词】财务文化；文化差异；财务文化建设
一、问题的提出
财务文化是财务管理的灵魂，财务文化的内涵与外延会渗透在财务管理的方方面面，并对财务管理实务产生深刻的影响。不同文化背景特别是中西方文化背景的差异，带来了内外资企业在财务文化上的差异，这种差异有的表现为意识差异，也有的表现为方法差异，意识差异是根本，方法差异仅仅是意识差异在具体实务中的延伸。财务文化差异是一个比较概念，也是一个动态的课题：就其比较概念而言，因为财务文化只有通过比较才能识别出双方的不同点与相同点，或者说不同财务文化的特点与优点；从动态角度看，当经济发展到一定阶段，跨国跨区域经营或并购重组成为常态，不同发展背景与发展阶段下的财务文化差异必然发生碰撞与冲突，成为跨国跨区域经营或并购重组成败的一个关键因素。因此，企业文化是企业竞争的软实力，一个成功的企业必然有一种强大的企业文化在起着支撑作用，这也是西方企业财务管理中比较重视财务文化建设的根本所在。
十几年来，笔者先后在政府部门、上市公司、国企、民企与外企从事财务管理工作，近几年经历了内资企业与外资企业的并购活动，使企业性质由民营内资变为外方控股的跨国合资企业，企业财务文化经历了跨文化、跨所有制和跨企业规模的多维度转变。在外资并购的财务条款谈判到顺利转为合资企业的整合过程中，经历了许许多多的财务文化冲突，深切体会了内外资企业的财务文化差异，这种差异与冲突，不仅表现为会计准则理解、管理的方法与实际执行等外在差异，更多的是在深层次的人文理念与一些思维定势上的文化差异。现在有许多内企同行认为财务文化是附着于财务实务的虚拟现象，属于道德精神方面的领域，因而在工作上把它放在从属或次要的位置。但多数外资企业却把财务文化建设看成是财务管理的一个重要方面，企业愈扩展，它的重要性就愈突出。
随着外资纷纷进入中国设立合资与外商独资企业以及中国企业更多的走向国际化，因各种不同财务文化差异碰撞而引起的财务文化冲突现象将会更加突出。因此，跨文化特别是跨财务文化的融合与新形势下如何深化财务文化建设，成为国内企业当务之急。
二、内外资企业财务文化差异及成因
1.财务价值观差异
中西方文化在价值取向上存在很大的差别，东方文化发展取向是重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重科学、重思辨。两类不同性质的文化决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。表现在财务文化层面上，外资企业给员工强调的首先是企业的价值观，主要表现在企业的愿景，企业的社会责任，突出的是使命感。在外资企业，每一个员工刚进入公司就必须接受这方面的培训。而内资企业的员工入职培训，往往局限于对员工进行公司的中远期发展目标及各项规章制度的学习，有比较强烈的指向性与功利性，比较强调员工对企业的责任感，对公司的奉献精神与忠诚度。因此从财务文化的角度看，外企对员工价值的定位是受到价值观念所支配的文化人，而内企对员工的价值定位则是处于社会关系中的企业人，主要要求员工能适应企业的内在环境。
二者比较，外企的愿景式导向明显优于内企的目标式导向。愿景式导向把企业与个人的使命感紧紧结合一起，结合企业的社会责任，从正面激励员工。因此外企业财务员工的流失率相对较低。一些内资企业也在开展企业文化建设，但在儒家文化的背景下，强调员工对企业和老板的尽职观念，所以员工的视野不够开阔。反映在财务文化中，就是把公司利益最大化当成最高目标，却漠视企业的社会价值与长期价值。这种财务文化在市场经济的初级阶段，可能是适应的，但随着公司现代化与国际化，不同层次及不同文化背景的人员大量加入时，就会显得无所适从。
2.财务治理理念差异
外资企业经历了西方几百年的市场经济发展，治理模式几经变迁，家族制或一股独大的企业已非常稀少，大多数规模化公司已发展成为公众公司，因而在企业文化理念中吸取了西方民主制度中的精华，实施股东会、董事会和管理层三个层面的制衡与运行机制。体现在财务治理方面，则是以战略为核心、制度为基础、流程为保证的财务治理理念，它把整个企业财务设计成为一架紧密的机器，每个财务人员就是这架机器上的部件，组合起来就可以进行高速运转。因此外企在企业设立的初始阶段，会花非常大的时间和精力用于财务发展战略、财务管理架构、财务分项规划、操作流程和公司审批权限（授权）管理等方面的规划与相关制度的建设。具体说，就是根据公司五年或十年的发展战略，制订出与之匹配的财务发展战略规划，这个规划是今后所有财务管理都必须遵循的总纲。对财务战略规划期内的任何调整也都设定了相应的时间窗口和异常处理规程，并修正设定了严格的审批程序和权限。与内企业比较，外企在对待总体战略和目标问题上非常严肃和认真，它们的财务目标是要确保公司管理层必须按照战略规划的内容要求去严格实施和执行，不希望有任何偏离公司战略与目标的行为发生。所以财务文化的内在逻辑是建立财务战略为导向、以制度为基础、流程控制为手段的三位一体系统，遏制财务管理实施过程中的各种偏差行为，保证财务运行得到符合财务战略的结果，这也就是我们通常说的1+2+3一定等于6的流程导向，即只要战略正确，制度完善，流程规范，一定会得到正确的结果。所以，追求战略和讲究过程控制的原则，成为外资财务文化理念中固有特质。
东方文化是世界上最容易存活的文化，重要原因之一是它的适应性强、灵活性强。一方面，内资企业虽然引入了公司制的理念，但企业的三会制度目前很多流于形式。表现在财务上，内企大股东往往喜欢委派财务总监，受制于大股东或法人代表，因而不能与现有经营班子有较高效率的配合，导致国内许多职业经理人无法有效行使职权。另一方面，内企强调大股东的利益至上，造成财务治理理念的缺失，各种权变之策层出不穷，而权变与灵活的结果必然是不重视正式制度的建立和实施，偏重于因时、因地制宜，即对环境变化采取实用主义的态度。即使执行规范化的制度与流程时，也常常因为所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”，即我们通常理解为1+2+3是6，2+2+2也是6的权变导向。所以内资企业的财务文化中，制度的作用往往被弱化，流程的制约被简化，人治的作用在放大，出现太多的特殊化处理，使制度流于形式。近年虽然也在强调财务战略规划制订与全面预算管理，但在实施战略的制度与程序保障措施上，仍然不够到位。这种重结果而轻过程的控制理念，使财务治理缺乏系统的内在逻辑性。
3.规则意识差异
内外资企业在规则意识方面的差异主要源自于中西方的法治精神差异。在西方财务文化中，财务需要在法规与道德两个层面进行相对的约束，法规约束主要是以西方在百年市场经济发展中建立起来的各项法律体系作为硬约束，道德约束主要基于基督教教义中的赎罪意识和自律意识的软约束，企业任何的财务意识与行为都需要在道德与法律的框架内进行。在他们的理念中，法律是企业行为的最低要求，而道德是企业行为最高追求。在实务中，外资企业的财务文化中有着比较浓厚的规则意识，大的方面如对公认会计准则与财务、税收法规等敬若“神明”，视为红线，禁逾越；即便在财务管理内部，对制度与流程也是刻板执行。他们认为任何对法律与规则的挑战都是很危险的，恶意规避也是不道德的。所以在外资的财务文化中要求财务人员对自己岗位所面临的各项规则有比深刻的理解与解读，防止误触地雷。
而内资企业则因为长期受儒家文化影响，强调和为贵，因此财务文化中对规则意识的重要性显然逊于外资企业。如在对待公认会计准则与财务、税收法规等方面，内资企业有着比较强烈的打“球”与“碰到红灯绕着走”的意识，企业往往会在收入确认、成本分摊和费用列支上，寻找一些准则与政策的模糊地带和规则盲点或漏洞，进行利润调节或报表美化。绕开政策法规是灵活与权变的应用之道，而道德意识则只是企业发展中需要兼顾的问题，可以在完成发展和积累后再做必需的补课。这与现实经济中先污染后治理的发展模式如出一辙。
4.财务地位与组织结构差异
外资企业比较注重财务在公司治理中的地位，主要是因为大多外资企业已经历了初创期与成长期，进入成熟期，并且开展国际化经营，如何规避风险成为它们的首选，所以特别强调财务的制衡与监督作用。因而在外资企业的财务文化中，比较强调财务在公司运行中需要保持相对的独立性，强调财务在公司治理中的独立地位与作用。
而内资企业大多处于初创期与成长期，在发展是硬道理的驱动下，财务的制衡与监督作用需要为高速发展让路。我们不能否认企业初创与成长阶段的发展至上观念，但一定要注意财务地位在企业不同发展阶段的重新定位与调整。目前部分内资企业已进入成熟期或国际化经营轨道，财务在公司管理中地位必须要有相应的调整与提升，以确保规模化与国际化经营中实施财务风险控制。但目前许多内企财务总监的工作仍然停留在对公司目标政策的具体执行上，监督职能被严重矮化或弱化，财务部门成为管理层的附庸，处在几方面的夹缝中，没有相对的独立性可言。
从财务组织结构来看，外资企业由于采用职业经理人员管理企业，它们只有法人这个概念而没有法人代表这一概念，所以往往采用实际控制人CEO负责制：即由董事长负责董事会日常工作，一般不干预经营事项；日常经营事项由CEO负责，财务事项由CFO负责，CFO同时向董事会和CEO汇报，保持管理牵制，以监督日常经营活动与战略规划的一致性。由此导致内外资企业在财务管理架构上有着不同财务文化意义上的差别，如笔者所在外企公司，财务总监下辖：会计经理、商业计划经理、政府事务、合规经理以及IT技术；会计经理下则设应收预付岗位，应付预收帐岗位，总帐报表岗位，成本岗位及出纳岗位。外资的内部管理架构设计理念是公司凡是与资金与数据有关的都应列入财务管控，这也是IT技术纳入财务总监管辖的理由。
内企由于同时存在法人与人格化的法人代表，一般董事长为法人代表，对公司实施法人管理控制，对财务也通常采用创业型组织结构下的一把手直接控制方式。随着企业发展，公司组织结构的演化中仍然承继于传统，没有相应调整财务在组织架构中的地位。所以内资企业财务管理的范围及权限远不及外资企业的财务管理架构，很少采用外企在职能型与事业部制组织架构下的财务管理框架，较多的是财务总监就管财务部，同时参与公司的重大问题讨论。其内部机构大多设会计经理与预算经理，而不会设合规经理一职，因此其对CEO的财务制约与监督作用远低于外资企业。外资主要采用以制度为基础，流程为制约的相互牵制架构，确保不出现围绕财务战略规划所出现的管理偏差与潜在风险。而内资通常因为董事长法人代表实施直接控制，更多的是依赖人治。其财务文化只是反映战略目标的实现，而不重视过程控制，财务制衡作用没有被充分的激发出来。
5.财务团队精神与人员素质要求差异
外企与内企都会强调财务管理团队的作用，但以笔者的经验来看，两者存在本质差异。外资企业对团队精神理解是基于公司治理结构，而在运行层面，则以提升公司整体价值，完成战略目标作为全体员工的首选，而企业财务价值仅仅是企业整体价值中的一个方面，整体协同与开放包容是团队每一个成员所必须接受的理念，财务团队所要维护的是企业的整体财务利益，而非财务部门利益。所以外资企业对财务人员：一是强调团队的整体协同性，一般不允许人员素质构成方面存在明显的短板；二是强调团队的开放性，财务人员需要有开放的视野，强调财务团队严格按流程操作，强调个人专业水平基础上的流程衔接能力与横向协同能力，同时对问题的处理视野上会显得比较开放，比如碰到一个销售模式的财务处理问题，它会召集不限于内部的会议，让法律、销售及市场等相关人员一起开会，讨论可能出现的各种问题，然后再确定财务处理方案。
内企在经营规模扩大前，财务管治相对较为简单。财务团队优先考虑的是企业财务价值，企业财务部门所维系与关注的是企业财务价值与财务部门的相关利益，财务部门对企业战略规划的参与度普遍较低，对部门横向协同意愿也不强烈。从财务文化的角度来评价，有着比较严重的本位主义意识，如在一些业务费用开支上，财务只会告诉你不能开支，一般不会告诉你为什么不能开支，更不会告诉应该如何把握与使用，因此财务团队精神具有较强的内生性与封闭性。
内资企业非常注重财务总监的个人素质与水平，认为一个水平较高、能力较强的财务总监能够弥补其它财务人员的短处，从而忽视了团队整体成员的素质搭配与能力协调，企业宁可花比较高的成本请一个财务总监，但不愿意在提高整体财务人员水平上多花一分钱。结果是团队业务水平与协同能力不配套，起不到应有的效果，财务总监的业务水而被滞弱。
因此，在员工素质方面，内外资企业在观念上有很多的不同。外资对员工的理念是公司培养员工，员工为公司服务，企业通常会要求员工定期接受公司提供的各种专业培训，也允许到外部参加培训，并且有一定的时间要求。而内企很少做出这方面的要求，因为内企对员工的理念仅仅是员工为公司服务，公司支付相应报酬的简单雇佣思维。目前仅有财政部门定期的继续教育算是一种必要的培训补充，而且在不少企业是走过场，实效不大。
在录用员工要求上，内外资企业也有不同的理念。外企首先要求的不是强调专业，而是应聘人员的潜质，即他是否适应这个应聘的工作，有没有职业发展的潜力，有好的潜质就可以将个人的职业发展与公司的发展结合起来，取得双赢的结果。其次是沟通和交流能力，它们认为沟通与交流能力强的人，会更容易做到团队协同和信息对称，因为财务存在着监督职能，在交流中容易引起其它人员的心理对立倾向，因此，对某一财务事项需要其它部门协同配合时，沟通能力强的人比较容易获得对方的信任，从而更好的配合你开展工作。再次是专业经历与水平，外企认为专业水平是可以通过各种培训来进一步提高的，不同专业的人员组合有时会更好的拓宽财务团队的知识结构。内资企业在录用财务人员时一般首先考虑的是专业对口，招进来可以马上用，最好有较高学历和丰富的从业资历。其次才是个人职业潜质，这主要也是从财务人员稳定性方面考虑的。最后才是沟通与交流能力，因为在内资企业中往往认为埋头做好本职工作的人是最好的。
6.财务公共关系差异
财务公共关系在外企财务文化中是一个显性词汇，通常在财务的职能中会给予描述。外企财务公共关系内涵，是着眼于合规框架下的主动沟通与交流，甚至是与相关政府部门的互动，确保企业财务在政策理解上与政府的一致性或信息及时性，避免由于理解上的偏差或信息不对称而造成工作失误。外资企业的财务公共关系是跨国公司本土化策略的一种。世界各国因为文化不同，政治体系不同，法律法规不同，而政府又是企业经营中不可回避的第三方，因此外资企业会在财务方面设立公共关系职能，以回避与政策法律法规相关的属地风险，这是一种防患于未然的机制。外资的财务公共关系从近的看是着眼于解决与政府部门的良好互动与沟通交流，要取得双方的互信与尊重，法律法规解读的明晰与双向信息对称；从远的看是需要通过互动与沟通交流去深层次影响政府的政策制订，这是外企强调财务公共关系的根本所在。
在中国文化中，人际关系非常重要，体现在财务文化方面也一样。但内资企业的财务公共关系是一项隐性职能，无论从公司法人代表到财务总监都会非常重视这项工作，但一般不会单独设立职位，而由财务总监实际行使这项职能。也就是说这是一项只能做不能说的工作，主要是通过与政府部门的交往以达到人际关系的和谐，是防患于已然的机制，落实在具体政策解读与信息交流方面的工作则做得比较少，在影响政府政策决策方面则更少。国内更多的是政府部门下去做调研，而不是企业提供各种信息与数据去影响政府决策。所以内资企业的财务公共关系职能一般由财务总监实际行使，着眼点是搞好与各方面关系，重在交际而不是交流，是在内部出现各项问题时为避免被处罚而采用的补救机制。例如：由于中外税法的表述方式存在巨大差异，中国往往是概括式描述，经常会出现“其它”及“等”一些模糊条款，导致企业在执行过程中存在许多陷阱；而西方通常是以列举方式描述，不禁止或没有规定的就可以做。由于法规描述方式差异，导致内外资企业对财务公共关系处理上存在显性差异。内资企业财务对口的政府部门如税务、财政及审计，往往采用平时搞点人情往来的前置烧香式公关处理；万一事情发生了，又到处托人找关系进行沟通联系，以消解检查中的各项问题。明显表现出无事胆大的一面。而外资在财务公共关系的处理上，则显得要前瞻得多，因为源于西方文化中的规则意识，一旦出现违反法律法规的事情，财务管理人员是饭碗不保的，甚至会被处理。这也导致了外资企业财务表现为是无事胆小的一面。举例，外资企业一般对税务处理的疑难问题，通常会采用第三方顾问的独立意见，如仍得不到明确的答案，会主动要求与税务部门开会讨论，给予一些明确的意见。它们的财务文化理念中，一定要对问题有一个“是”或“否”的答案。
简单的说就是外资的方式是预防，而内资的方式是治病。
7.财务合规差异
由于外资企业财务文化中的规则意识相当强烈，因此外企在财务合规与财务公共关系之间，讲究的是合规在先，公共关系在后，也就是我们通常理解的不能带病工作。合规职责是跨国公司财务组织机构有的。由于跨国公司受美国《反海外腐败法》和《萨班斯法案》的影响，CEO和CFO对公司的商业贿赂与财务违规直接承担刑事责任，因此大的跨国公司都必须设立这个部门，任何的业务与行为首先必须满足合规的要求，财务合规主要表现在对执行会计准则、会计政策、会计估计及各项政策法规方面的正确性与合理性进行检查，对可能涉及公平竞争与商业贿赂等方面进行财务监控。
而内资企业类似合规的职能一般放在审计部，是一个比较有弹性的工作，出发点也是要帮助业务部门去规范业务。我国尽管财政部出台了诸如《内部控制指引》等文件，但真正把它作为重点来实施的还真不多，许多企业也都是搞搞形式走走过场而已。因为合规需要大量的时间成本与金钱成本（第三方费用），而且也影响企业的市场开拓，因此这种做法作为一般的中小企业恰恰是难以承受的。所以内资企业中的中小企业对于合规与公共关系二者是并列的，主要通过与各监管部门的前置式沟通与感情联络，尽可能消除这些风险，弥补潜在的合规缺陷。
外资企业也会设计合理避税及规避风险之类的财务策略，但它们的方法与内资企业有所不同。如外资企业要搞一个合理避税，一般不会由财务主导，通常是财务牵头，组织第三方（如财务咨询公司）、律师和业务部门进行方案设计，主要针对现行政策法规中的一些空白点进行避税规划，设计出一系列复杂的交易与业务结构，在合规的方式下运行，达到避税或规避风险的目的。而内资企业一般由财务主导，仅在财务框架内搞一个所谓的避税或规避风险的方案，一般经不起过多推敲。面临税务部门检查时，内资企业往往更容易查出问题，原因是外企是以系统协同方式，从业务源头进行规划，而内企则是财务内部运作。例如，企业一般存在大量的销售费用，仅靠财务监控不能确保两个风险：一是业务员报销发票的真实性与合理性；二是是否存在商业贿赂的可能。对此，内资企业通常局限在财务内部加大力度进行管控与审查，但仍然是防不胜防；而外资企业则通常会对类似高风险业务进行分销设计，在业务过程中间找一家分销商或商支付其分销或费用，营销人员进行营销，由分销商或商跟进支付相关销售费用，通过这一系统举措分散外资企业自身的合规风险。
概括起来，形成内外资企业财务文化上述差异的原因，主要有以下三个方面：
第一是内外资企业的社会环境不同。外资企业在历史的发展长河中已积聚了非常丰富的经验，单纯的经济利益导向的价值观已不能满足公司未来可持续发展的需要与契合社会政治经济生态的变化，需要提升企业的价值观，融入到社会发展的普世价值中。因此形成外企通常是采用愿景导向的价值观方式，财务价值观上以实现企业整体价值提升为愿景，包括财务价值、社会价值、品牌价值等的全方位价值观。内资企业由于受计划经济影响的历史原因，没有经过市场经济长期发展各阶段的适应与洗礼，特别是中国社会经济长期以来国有企业占主导地位，简单的把文化与思想政治工作等同起来，大多数民营企业是在改革开放后逐步发展起来的，因此在财务文化基因中深深保留着行政主导与市场经济初级阶段的盈利至上、适者生存的烙印，这也是内资企业侧重于目标导向的价值观方式的重要原因，反映在财务价值观上，一般以实现企业利润最大化为目标，强调的是企业的财务价值，相对忽略了企业的其它社会价值的实现。这是目前社会上各种无良企业为追求利润而进行制假、造假，假帐泛滥的深层次原因。
由于社会体制不同，内外资企业的财务监管体系的构成也有很大不同。西方国家法治相对完善，对待会计监管具有多重体系，除政府颁布的法规外，其中最重要的行业协会的自律监管以及公认会计准则，都是财务必须遵守的约束规范。这种监管体系保持了民间遵守财务文化共识的自律性，把接受监管与约束财务行为视为财务文化中的核心内涵。我国政府监管部门，虽然在市场经济发展后，出台了许多法规与准则，但尚未将财务文化列入到规划目标，日常工作中以职业道德、行为规范等取代财务文化，而把财务文化中深层次的价值观，理念与意识等疏漏掉，以致内资企业财务文化空心化。作为财务文化重要推动者的我国行业协会，基本上附属于政府机构，承担了大部分的政策法规与准则的培训与推广工作，很少有精力与时间开展提升企业财务文化组织创建等方面的工作。
上述环境因素，导致了内外资企业财务文化很大的意识差异，而且在财务文化的总体建设与推动上滞后，没有出现质的飞跃。
第二是内外资企业处于不同发展阶段的制度因素。西方企业经历了市场经济发展的多重洗礼，大多处于成熟阶段，巳深刻体会到文化对于企业发展的重要性，因此将企业文化包括财务文化深深的嵌入到公司的发展与治理理念中，不因制度而轻文化，也不因文化而弃制度，实行文化搭台，制度唱戏，公司财务文化与财务实务融会贯通。内资企业则处于市场经济的初级阶段，大多数中小企业都处在发展成长阶段，比较关注企业硬件建设，财务管理必须服务于企业发展，企业的风险防范意识没有提到必要的高度，一般是重制度轻文化，陷入文化务虚，制度务实这一思维误区，预警意识与风险意识极为薄弱。许多企业虽然已经由手工记帐时代进入计算机记帐与信息化（ERP）时代，但财务文化并未进行转型与提升，出现小马拉大车的不配套现象。
第三是内外资企业差异中的人文因素。中西方的不同文化折射出不同的人文现象。西方企业的文化在长期的社会演进中变得相对比较开放与包容，法制与平等的精神比较深入人心。而中国封建社会历史较长，其等级与长幼次序观念视属常态，儒家文化的被动与服从意识，体现在人文因素上表现为缺乏主动创新精神与各人自扫门前雪的明哲保身哲学，缺乏有效的团队合作与协同精神。在财务文化上表现为保守与固步自封，即作为实施财务文化主体的参与者：管理方、员工与企业之间均仅有制度约束，而没有相适应的财务文化纽带。没有纽带就不会形成共识，财务文化生态就缺少了最重要的思维因素。一些成熟的西方企业则把财务文化建成一个互动的体系，把财务文化中的理念、意识与思维串联起来，各主体自下而上自上而下平等参与，从而激活人的力量，形成强有力的精神导向。内资企业因为管理者有比较强烈的威权意识，对待财务文化一般采取自上而下的灌输，较少采用多层次的财务文化双向沟通，忽略了财务文化的全员参与性，客观上造成各方的参与度不高，不能激起员工对企业财务文化的共鸣。例如在内外资企业公司管理层办公室布局上，就看可以看两者在人文因素上所反映出来的差别：外企较少采用独立办公室，除一些商业保密需要外，鼓励集体办公，因此大部分采用开放式办公布局，并设立许多的小会议室供接待与讨论问题使用；即便是独立办公室，在办公室内一定会放置小圆桌，员工讨论或汇报工作时，主管一定是与员工围座在小圆桌边进行平等的对话与讨论。而内资企业主管则通常是喜欢很大的独立办公室，有时会有长条会议桌（绝少圆桌）供召集下属开会用，员工汇报或讨论问题时，主管一般是自己座在桌后的大板椅上，保持威严的姿态，让员工座在对面进行汇报。办公室布局的不同虽然仅是一个小小的细节，但彰显了不同文化的待人态度，外企倡导的是一种平等和开放的姿态，而内企显示的是等级与封闭的态度。
三、内外资不同财务文化冲突的实例剖析
由于存在中西方不同背景以及企业规模与所有制类别等方面的区别，不同企业有着不同的财务文化诉求，在企业并购与转型条件下往往会发生激烈碰撞与冲突。
笔者所在的合资公司是美国跨国公司与中国内资中小企业合资，跨越了不同地域文化与不同规模的合资，因此不仅存在跨体制的财务文化差异问题，也存在跨越规模和所有制的财务文化差异，跨度非常大。跨国公司具有稳定的商业模式与明确的业务定位，所创导的是品牌与技术竞争模式，他们认为市场经营中的财务风险是对公司最重要的威胁之一，所以在财务文化上就显得相对保守。它的理念是通过系统化的设计来减少发生各种财务风险的可能。反过来，作为中方内资中小企业，业务经营需要有相当的灵活性与成本优势的竞争性，体现在财务文化上就要有相对的弹性。所以在合资前期的整合与合资后的运行中，双方均存在着各种类型的文化冲突。
在合资前，内外资双方公司高层都非常重视文化冲突风险，外资方以常驻形式成立了整合委员会，内资方也专门成立了一个对接小组。其中文化及发展战略组由合资双方公司CEO共同挂帅，下辖市场、运行、财务、研发与人事小组。在其之下，再由双方抽出人员组成财务整合小组，并制订了详细的工作计划：第一阶段为财务文化讨论；第二阶段为国际会计准则与中国会计准则差异讨论；第三阶段为组织结构设计讨论；第四是现有人员的培训与考核；第五是财务文化导入与准则制度实施。各阶段均由双方财务负责人作为牵头人，并确定计划的实施进程时间表。这项活动基本上全员参与。在合资完成后仍然保留合并时的整合小组，存续时间为二年，工作费用编列相应的财务预算。
尽管双方在合资前后做了许多准备工作，但在合资后还是不可避免地出现了财务文化冲突，有些是当时已经想到了但没有注意的，有些是没有预料到新冒出来的。最激烈的表现在三个领域：一是新年度预算编制与五年财务规划的编制；二是成本管控方面；三是业务处理方面。
外资企业有强较的预算控制功能，而且时间要求比较高，预算编制方法与我们原来内企的差异较大。外企通常根据董事会目标编制销售预算，然后由各功能块自下而上分别编制本部门的预算，汇总形成公司的年度预算。由于外企的双线制度，使得各功能块的虚线领导在合资第一年都会尽量多列本部门预算，各部门的人员也会尽量多报预算。因而虽然经过多次平衡，但汇总出来的结果却是合资公司年度没有盈利。管理层对此非常惊讶，几度讨论均因为虚线上级的干扰而无法消肿预算。一个盈利非常好的企业突然在合资后陷入亏损，中外双方都认为这是一件不可想象的事，董事会因此对预算内容与结果陷入长时间的争执，几次讨论都因中方的反对而驳回重新审查，可是从预算编制程序上几乎找不出任何这份年度预算的理由。财务团队几经讨论才发现，管理成本，生产成本与质量成本各个方面都存在很大的问题，其根源是成本控制意识的不同。外资虽然在预算管控与制订流程方面比较严谨，但因为以西方企业为背景，对合资预算中各项费用的产生感到没有历史数据可参考，而且又对中方提供的成本数据存在疑惑，认为成本过低无法保证制品质量，会损害公司的品质声誉。双方多次讨论谁也没法说服谁，最后由于中方董事的坚持，外方同意就内资企业财务文化中的成本管理优势对公司所有中外员工进行培训与学习，进行必要的继承与发扬。我在讲授中，对中方团队倡导的财务优势，如我们的预算要达到什么？挑战什么？外资在中国有什么优势？是市场优势还是成本优势？是管理优势还是技术优势？进入中国市场的理由是市场还是成本？中国的市场与中国的成本相对性？并购以后的财务规划等问题作了系统阐述。对原来内资企业预算编制方法作了介绍。我们举了一些非常突出的实例进行解剖：这次并购本身是基于市场目的，是中国市场及亚洲市场，那么如何来体现中国及亚洲市场的优势？我们以印度同类企业作为参照，以它们的管理及成本水平作为我们本年度预算的基本参考；同时，内资企业一般会在自下而上的预算编制中，增加一道财务历史数据与行业平均数据的比较审查环节，对明显偏离历史与行业平均数据的预算数据要进行详实审查。而在本次预算编制中，外资方财务单纯的西方思维定势与中国式的“头戴三尺帽不怕砍一刀”的预算情结结合在一起了，才导致本次预算的膨胀与无序。可见财务文化的根底不仅仅是落实在财务部门，更需要在公司层面进行耕耘，在各个部门进行落实。管理层经过多次讨论，最后同意我们提出的目标：跨国公司的质量标准与中国式成本相结合，引入内资企业的财务中间环节审查，对各部门提出的年度预算进行历史与同行业数据匹配，因而成功地削减了各部门的费用支出预算。同时对预算中外方要求的与质量相关方面预算等特别事项，采用多部门的一事一议制，加以灵活处理，从而确保合资公司财务战略规划的合理性与可控性。
第二起冲突是具体成本项目的管控。在生产成本核查过程中，外方要求我们以料工费方式进行成本还原，还原的结果是在整个生产成本构成中，人事费用只占20%，外方不理解这样的生产成本构成，觉得在这个行业里面人事费用占比太低，怀疑我们的成本数据有问题，几次要求我们复查。即便我们把所有的数据都交给他们，仍然没有得到他们的认可，双方僵持了很长时间。后来我们经过多次沟通才明白，在外方的财务数据库中，生产成本中人事费用占比一般为55%，所以他们无法认同中方这一数据。后来我们收集了国内同类上市公司的大量财务数据，以及中国目前条件下的劳动力成本水平，专业技术人员薪酬水平，相互进行佐证，才最终消除了外方团队的疑虑。所以表面看这是一起预算讨论，而从深层次看则是财务文化的冲突，是由于各自财务思维定势不同而导致的。
第三起冲突是关于销售模式与财务销售收入确认。我们内企原来的销售模式分为对政府市场与对私人市场，私人市场中又分为商市场与直销市场，争议发生在私人市场方面，涉及合资双方的规则意识。
商市场我们一直是以区域划分，由商发展客户与公司直接签约，与商有一个内部结算价，价差支付给商做费用。外方认为这种做法不合规，存在潜在风险：一是这种方式从国际会计准则的角度来说虚增了公司的销售收入，合理的入帐价格应该是与商的结算价，因此他们认为需要从销售收入扣减；二是商的费用缺乏监督，存在商业贿赂的可能，因为客户是直接与公司签的合同，因此公司并不能洗脱变相行贿的嫌疑，存在合规上的风险。
对于直销市场，原来我们在与客户签约后，符合销售收入确认条件的，都确认为销售收入。但事后有的产品由于产品有效期短（一年），客户往往会提出部分退货或换货，在实际经营中也较难避免退货情况，所以财务上经常一边确认销售，一边预计一定比例的退货。外方财务认为这种方式不符合他们对于销售确认中的谨慎性与合理性要求，所反映的销售收入存在较大的水分。他们提出直销市场收入确认以合同约定与实际消费者使用人数孰低为准，要求以消费者实际使用数作为销售收入确认数。虽然我们认为我们的方法是沿用了国内同行的一般处理方法，但从外方的规则意识与合规要求来看，他们的要求更符合谨慎与合理性原则，因此中方财务与销售团队最终接受了外方的建议。
四、关于内资企业深化财务文化建设的几点思考
文化是一种精神动力，也是企业竞争的一种软实力，企业在增强公司凝聚力，提升竞争力过程中，必须重视企业文化建设。企业要提高企业财务的系统管理能力与适应能力，在重视财务法规、会计准则、管理制度和财务信息化等方面硬约束的同时，必须加强财务文化建设，提升公司财务的软实力，使之成为保持公司可持续发展的文化动力之一。就我国多数企业而言，当前正处在发展的成长阶段或扩张阶段，处在转型升级的关键阶段，亟需深化财务文化建设，使之纳入企业发展战略，使企业在转型升级中“形神兼备”，确保可持续发展。政府部门、企业、社会经济理论界，都应当高度重视我囯企业财务文化建设的转型升级工作：
（一）财务文化建设重在营造财务文化的生态环境
财务文化建设是一项系统工程，无论从深层的精神文化，中层的制度文化，浅层的行为文化还是表层的物质文化，都需要通过各方参与者的呼应与互动，构建完整的财务文化生态，成为激活财务文化的内在动力。
作为囯家政府部门，在加强财务监管的同时，更需要着力营造财务文化创新的宏观环境，因时制宜地大力宣传与倡导财务文化建设的深化与转型。重点是针对企业的不同发展阶段，加强企业财务文化建设的制度引导，在法规、准则和制度层面外，出台一些企业财务文化建设的规范和指引，引导企业重视财务文化建设，全方位完善财务约束体系，从政策、法规和准则的硬约束扩展到财务文化的软约束，净化财务的心灵环境，营造因势利导、软硬兼施的财务创新环境，充分发挥财务文化的先导作用。
作为财务文化推动者的高校科研机构、行业协会等学术组织，应当总结研究国内外财务文化的发展动向，总结先进经验，组织企业间财务文化建设与创新的广泛交流，推动企业财务文化转型与升级。发挥行业自律与约束效应，把财务文化的建设与创新作为财务管理水平提升的先导因素。要研究企业兼并、经营升级转型中财务文化冲突的典型案例，进行解剖与分析，帮助企业进行中国特色财务文化建设的构建与中外财务文化的融合，并在国际化经营中管控与化解财务文化冲突风险，避免企业在财务文化建设与发展中走弯路。
作为财务文化践行者的企业层面，现阶段需要十分重视财务文化建设的深化，使其成为企业财务管理能力的核心要素之一。大中型企业都要借鉴国内外的先进经验，发展、调整、充实和提高财务文化的内涵，正视财务文化建设中的问题，定期开展财务文化主题讨论，扩大财务文化的可参与性，调动起员工的财务文化建设积极性，自上而下推动，自下而上完善，避免财务文化成为管理层的一种奢侈品。
（二）财务文化建设的推进需要由虚转实
笔者认为在财务文化认识上要消除“文化务虚”的认识误区，使之落实到具体的实践工作中去。有人认为财务文化仅是体现在意识与理念的务虚范畴，在财务实务中无法以具体的形式表现出来，财务实务更多的是依靠制度与规则来进行指导与规范，与财务文化没有显性的对应关系，财务文化对财务实务的理论指导意义大于对财务实务工作的指导意义。但笔者在财务实践中体会，企业财务文化对财务管理有着深刻的潜在影响。当企业没有相应的参照物进行财务文化横向比较的时候，确实不太能具体感觉得到财务文化在实务工作中的存在与影响；而在经历多次的并购，面临不同财务文化的深刻比较后，才理解财务文化不仅是一个隐性的精神层面的范畴，在财务管理的实务中也确确实实以显性的方式表现出来，前面案例中所列示的财务文化的方法差异就是这种存在的具体表现。笔者认为，财务文化理念与意识尤如生活中的空气一样，存在于财务管理的方方面面，引导着财务管理实务。当企业发展到一定规模后，财务文化就成为企业财务管理的灵魂，不但包含财务管理精神层面的涵义，也包含对具体工作方法的指导。在企业的转型与升级中，财务管理不仅要在财务文化层面进行升级与融合，也需要将融合后新的财务文化，落实在具体的实务工作中。简单的说，就是要先解决财务文化意识的转型、升级或融合，再针对相应的方法差异进行导入、培训与提升，使得财务文化在精神层面与实务层面相互结合，把财务文化的价值观、理念、意识等通过规章制度、团队建设等方面根植到具体的实务工作中，由虚转实，虚实结合。如笔者曾任职的某公司，今年开展三个企业文化主题建设，其中两个与财务相关。一是公司层面的卓越管理文化活动，主要内容是：直言进谏、持续提高、人人有责和注重细节，倡导员工提出与发现问题，积极参与内外的培训，关注流程变革与效率提高。二是财务文化层面的中外财务报表列报差异讨论：由于合资企业需要遵守中国的政策法规与会计准则，因此在报表合并中需要进行中外会计准则的转换；财务报表列报差异讨论从表面上看是会计准则差异讨论，但实际上则是因不同文化背景与经济发展模式而产生的财务文化差异，这一差异成为今年企业文化讨论的课题。在方式上是财务全员参与，网络讨论与专题讨论结合，操作上实行员工文化手册积分累加制，作为年度关键绩效考核（KPI）学习与成长指标的主要构成内容，也是财务实务工作的组成部分。
（三）财务文化转型与升级中要注重阶段性与差别性
纵观历史，企业财务文化的发展必然与企业的发展阶段相适应，随着企业的不断发展与规模的扩张，财务文化也需要与时俱进地升级转型。比如，在创业阶段，企业以生存为第一要务，一般在文化层面上强调取胜之道，同时企业价值观尚未形成，也无所谓财务治理结构，对规则的遵守要求也比较低，财务实务更多的是强调对业务的支持与推进。这一阶段的企业财务文化相对比较粗放，实施中需要更多的权变与灵活。处于成长阶段的企业，业务发展与壮大是公司的首要任务，财务文化上主要是逐步培育企业的价值观，需要设立初始的财务治理结构，各项规章制度开始逐步建立，规则的遵守要求逐年提高，向精细化管理发展。在这一环境下，企业财务文化形成了雏形，其特征是环境适应性，要求适应企业在成长阶段的业务扩展并可持续的需要。随着公司发展进入规模化、现代化、国际化阶段，企业形成横向或纵向并购的扩张要求，财务文化的地位与作用开始大幅提升。因为这时仅靠人治与规章制度已无法适应管理的需要，企业文化与财务文化在管理中的重要作用开始突显，用以发挥凝聚作用，解决人治与规章度所起不到的作用。而后，随着企业经营领域与发展规模的进一步提升，风险控制要求被强化。对财务文化的要求也随之越来越高，成为企业可持续发展的一项必备要素。此阶段需要在财务文化中对价值观、财务治理结构、合规、团队建设和人员素质等方面有较为系统和严格的要求，重点是财务文化意识的提升与财务方法的完善，使各类风险意识深刻的植根于财务文化内涵中。
因此，企业财务文化不仅需要随着企业发展而不断的创新与升华，更需要通过文化的凝聚作用，引领企业迈向更高层次发展。
（四）重视不同财务文化融合的相互借鉴，取长补短
不同文化背景、不同所有制结构、不同规模以至不同行业的企业财务文化存在很大差别，正是这种差别形成了财务文化的多样性。多样性的财务文化也恰恰反应了文化对不同企业的适应性，如互联网企业的财务文化与传统制造业企业的财务文化肯定很大的不同，即便是相同行业因为所有制规模等的不同，也会有很大的不同。这种不同的财务文化可以更好的适应与促进不同企业的发展。而在企业的兼并、跨业重组、经营转型、国际化、经营管理升级等过程中，必然会发生不同类型的财务文化冲突与融合，要积极组织好不同财务文化的融合工作。首先需要正视财务文化的多样性与差别性，在融合过程中形成文化认同与文化共识。合作各方除要求在企业发展战略上高度一致外，在企业文化和管理理念等方面更需要有高度的理解与认同。因此，在资本合作之前首先要研究筹划企业文化和理念的合轨，对其差别能做到求同存异。对不同财务文化，如果仅是简单的移植与嫁接，没有相互的理解与包容，那么财务文化融合就有可能出现“生在淮南为桔，生在淮北为枳”的认识与执行的背离现象。笔者认为，财务文化没有最好的模式，也没有最差的模式，每种财务文化都体现了所在企业的发展特征，所以对不同的财务文化我们首先要相互理解与尊重，其次要吸取其中的精华，在企业的扩张中，对不同的财务文化要做到兼收并蓄，要充分把握好中外不同财务文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”。
（五）财务文化交流中要激活人的因素
财务文化生态中最重要的活力因素是“人”，因为文化只能对人起作用，而不能对物起作用。作为财务文化的实行者，“人”又深受文化环境，体制导向等影响。因此“人”是财务文化生态建设重要的激活点。加强财务文化建设，必须激活人的因素，让参与者共同来塑造企业财务文化。在企业全员参与的财务文化中，必须倡导平等理念，摒弃初创期自上而下带有专制与威权色彩的“老板文化”，发掘具有时代精神与适应企业发展阶段的财务文化元素，让财务文化成为财务人员共同的心灵契约。
财务文化本身可以有差异，但并不会直接发生冲突，冲突都是通过受财务文化深刻影响的人在具体财务实务工作中表现出来的。如在企业的并购与被并购中，不同的财务文化背景的财务管理人员，往往不自觉地在工作中发生各种碰撞与冲突；同样企业在进行自身财务文化升级过程中，新财务文化内容的导入中也会导致财务人员内心不自觉地产生消极抗拒。正像财务文化冲突是因“人“而起一样，财务文化的融合也更需要借助”人“的力量，需要运用多种财务文化的交流工具，但其中最重要的是人与人之间沟通和交流，它在财务文化融合与转型升级的事前、事中与事后都起着非常重要的作用。对待财务文化的碰撞与冲突，我们需要理性面对和积极应对，首先是建立有效的沟通交流机制，形成了双方不同财务文化的认同与新旧财务文化的顺利过度；如果出现不同的意见，需要在消除财务文化差异障碍后，再进行实质性差异讨论。这种不同财务文化的双向沟通，可以避免许多误解，使财务文化能够快速融合。
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第5篇：财务公司的企业文化范文
[摘要]本文在对财务监控与公司治理实务的关系分析的基础上，探讨企业适时财务监控与公司治理的融合，试图为财务监控在公司治理实务中的应用提供一个研究框架。
[关键词]财务监控公司治理企业信息化
企业信息化的逐渐铺开，使中国企业的传统战略管理开始结合企业的内外环境变化的实际情况，转向最大程度满足顾客的需求，创造企业最大价值的创新管理。正是由于企业信息化工程的展开，现代公司能够便捷地利用电子商务、管理信息化等信息化管理工具，不同程度上提高了其对市场的应变能力和竞争的灵活性。企业信息化的展开以及由其而引发的战略管理模式的变革，为中国企业的公司治理实务带来新的变化和挑战。
本文在对财务监控与公司治理实务的关系分析的基础上，探讨企业适时财务监控与公司治理的融合，试图为财务监控在公司治理实务中的应用提供一个研究框架，以期可以为企业的公司治理水平的提升带来帮助。
一、适时财务监控与公司治理的分析
中国企业的公司治理的研究在很大程度上还停留在公司的制度安排研究上，认为在充分竞争的市场上，一个有效的公司治理结构必须在满足个人理性约束和激励相容的条件下最大化企业的总价值，必须是一个多赢的制度安排。因此李维安（2001）认为目前，中国把公司治理作为“三会”（股东大会、董事会、监事会）的治理结构来实践，可能会出现现代公司改革中的新的“空洞化”的结局，导致公司改革实践最重要的公司治理实务仍是一个空白。造成公司治理实务空白和治理结构空洞化的原因是多方面的，其中没有将公司的财务监控贯穿于公司治理实务中并与其进行有机的融合则是一个不可忽视的原因。
1．财务监控是公司治理实务不可或缺的一部分
公司治理结构是一种据以对股份公司进行管理和控制的体系，是一组规范股份公司各方的责、权、利关系的制度安排。在公司治理实践中明确规范股份公司的各个参与者的责任和权利的分布，并清楚地说明决策股份公司事务时应遵循的规则和程序，并提供一种机制，使之用以设置股份公司的目标。同样在中国公司法中也明确规定了中国股份公司内部监控的基本组织结构模式，即股东通过股东大会选举董事会负责公司的经营决策；董事会再聘用经理班子管理公司日常生产经营业务；股东大会另选举监事会对董事和经理的工作进行监督。这种组织结构模式中的股东大会是权力机构，董事会是经营决策机构，经理班子是执行机构，监事会是监督机构。依据公司治理的实际和我国股份公司内部监控的基本组织结构模式，中国股份公司的运作从公司治理结构的每一层次来看都有监控的职能，而在企业中各种权力的监控的实践最终还得要归结到企业的财务业绩评价和监控，也就是说有效的企业公司治理体系必然需要比较完整的财务监控体系来支持和运作。因此，健全的公司治理是需要完善的财务监控体系来支撑的，并其治理效率和效果高低也在一定程度上取决于各层级财务监控的效率和效果。
2．现代公司治理实务需要适时财务监控
企业传统财务信息提供都是滞后的，而且所提供的信息大部分都是按照会计的历史成本原则进行核算而形成的财务信息。但是，在全球网络化和知识经济高竞争的经营环境下，企业交易的对象更多的是存在于活跃市场的商品或金融产品，其市场价格变动频繁。在这种情况下，企业要做出正确的财务财务决策和适宜的财务监控，则需要的信息及时性和涵盖内容是要发生根本的变化，即信息的及时性要高，涵盖的内容要极大丰富。企业为了适应这种变化，势必要健全管理机制，谋求企业的创新，积极在企业中不同程度导入电子商务、管理信息化等企业信息化系统。因此，企业的现代公司治理实务就应该突破传统的观念，特别是在财务监控的观念上要从事后监控转向适时连续监控，以求取得及时的控反馈信息，从而达到快速处理例外差异问题和对市场变化做出及时调整的目的。
二、基于公司治理环境下的适时财务监控构建的一些建议
公司治理成效的提高，是需要在强化应用先进的管理思想和适时财务监控技术的基础上，应用先进管理思想和网络技术建立适当的网络实时信息系统和适时监控机制来实现企业的预期治理目标。下面，笔者就适时财务监控体系的构建提出自己的意见。
1.构建持续成长的适时财务监控体系
为了确保企业财务目标的实现，提高企业资源的使用效率，消除无效率的资源占用和适时地为企业各项业务活动提供所需资源的这个目标的实现，企业必然要在其经营活动过程中，充分利用企业信息化系统所提供的各种信息对企业的企业的资源（包括现金、原材料、产品、人力等）实施及时且合理的监督和控制。但是，现代企业所面临的经营环境的高度不确定性和市场竞争的激烈性，使其需要一个能自我学习、自我进化和自我适应市场环境变化的一个持续成长的监控体系。因此，只有构建出这种这种自我学习、自我进化和自我适应市场环境变化的财务监控体系，才能对企业的公司治理实务和公司的战略管理必然进行了全方位的支持，更好适应信息时代的现代企业的快速变化。
2．构建高度开放的适时财务监控体系
高度开放的适时财务监控体系是为了使企业从单纯业务性和局部性控制转向战略性和全局性的控制管理，提高决策效率和治理水平。因此，企业应该在其内部适时地打通各组织、各成员之间的联系，提高了管理工作的效率和信息反馈的速度，建立起全面涉及公司内部供、产、销以及财务、管理等主要环节的网络实时信息系统，是建立企业内部管理整体信息优势的措施，同样也是企业财务监控的关键所在。为了达到这个目的，现代企业应该基于企业信息化系统，打通财务运营系统（包括日常资金结算与监控系统、流动资金计划与管理系统、投资和预算决策系统、供应链管理系统等等）与企业的其他业务运营系统（电子商务系统、物流管理系统、生产管理系统、客户管理系统、会计信息系统等等）的隔阂，形成集成化的网络系统，从而在整个企业中实现基础数据的共享。这样，企业的监控体系就可以适时地取得所需的信息和资料，同样，企业的财务数据库能为企业的其他部门所利用，提高其他部门决策的效率和效果。
3．构建全方位的适时财务监控体系
在网络全球化和知识经济高度竞争下，要不断提高中国的公司治理的效率和效果，更需要结合公司信息系统的变革和适时财务监控机制的重构，将适时财务监控与企业信息化系统集成并融合到公司治理的不同层级的监控中去。
（1）推进适时财务监控，提高经理层管理效率。公司的各级经理为了更好履行其职责，加强对公司决策的理解和对运作的有效支持，必然需要各种有效的适时的信息。这样为了更好支持企业各级经理的管理工作需要，有必要把企业的电子商务系统与公司现有内部信息系统集成，让信息自外向内再自内向外有序流动，形成一个闭环的实时网络信息系统，并把它建成公司适时信息与收集最有效的适时信息系统。通过这样的适时信息系统的有效运转就可以将企业内外发生的每一业务和事件都按其对企业价值贡献的大小进行分类实时地记录下来，并按照一定的加工程序形成可用于感觉公司环境变化的各种信息，诸如图表、图象、声音等，这样就可以及时地反映企业所在市场环境的变化，使企业能及时和准确地对其所在市场环境的变化做出适时反应，传递给公司的各个部门，使之能相应地调整采购、库存、生产、财务安排、营销和销售等一系列公司运作。
（2）强化适时财务监控，提升董事会决策水平。董事会作为企业的最高决策机构，在公司治理事务的实践中占了重要的作用，为了有效运作整个企业，公司董事会也必然需要获得企业各种适时重要信息并对企业进行有效的适时监控。但是很多企业在构建了企业信息化系统，对公司董事会的决策工作和战略性监控的支持很少，即使是其董事会对此也缺乏足够的重视。另外，企业的董事会适时财务监控所需要的财务信息与企业的高层经理所需要的财务信息则是有所不同的，企业的董事会所需要的财务信息一般是从业务数据中直接加工处理得到的，当然也可以从基层财务报表加工处理得到。总之，支持董事会的财务监控和决策系统是一个全新的信息系统，在企业信息化系统构建中、要充分考虑到这种需要。
（3）重视适时财务监控，落实独立董事和监事的监督职能。落实独立董事和监事的监督职能的方法有很多种，但是极大可能让独立董事和监事利用现代企业的信息化工程适时获得企业各种重要信息并能及时反馈他们的意见和建议，是在知识经济高度竞争简短的最有效方法。这样，不但可以解决独立董事、监事会与执行董事和经理人的信息不对称，而且也在一定程度上保障了企业股东的权益。因此，有必要依据企业的公司治理实务的实践工作，紧密结合企业独立董事和监事会的需求，建立支持监事会和独立董事监控执行董事和经理人的战略实施和经营决策的适时信息披露制度和适时反馈制度。
参考文献：
［1］李维安.中国公司治理原则与国际比较.北京：中国财政经济出版社，2001年
［2］傅贤治.公司治理泛化与企业竞争力衰退.管理世界,2006（4）
第6篇：财务公司的企业文化范文
［关键词］跨国企业集团；财务管理；海外并购
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）40-0043-03
随着我国社会经济的不断发展,特别是在我国政府建设集约型社会的战略指导下,国内企业掀起了一波又一波的并购浪潮,如2009 年年底腾中重工试图收购悍马,结果虽然失败了,但是也掀起了我国企业并购国际知名品牌的大潮。最近吉利成功并购沃尔沃,从而获得这一世界知名汽车生产商的100%股权,是我国企业进行海外并购的典型案例。另外,本国众多的钢铁企业远赴澳洲和南美并购铁矿山,以及联想并购IBM个人电脑业务等均说明了经过改革开放之后30 多年的发展,我国部分企业已经具备了国际竞争力,可以想象未来我国会有越来越多的企业“走出去”,成为名副其实的跨国企业。然而不同国家之间的制度差异,给跨国企业的管理带来了很大的困难,我国会计制度与欧美国家的不同为我国跨国企业进行财务管理制造了很大的障碍。所以,本文针对我国目前的并购热潮,研究我国跨国企业集团的财务管理所面临的问题具有很重要的现实意义。
1 跨国公司财务管理模式
《1995年世界投资报告》中的跨国公司是指在两个或更多国家建立分支机构,由母公司进行有效控制和统筹决策,从事跨国界的生产经营活动的经济实体。而财务管理模式是指在特定经济环境下,正确处理企业同各方面经济利益关系的制度和规范,它为特定经济环境下的企业财务机制的运行创造了条件,也是构建特定财务运行机制的基础和前提。对于跨国公司来说,拥有一种合适的财务管理模式至关重要。
目前的研究将企业财务管理模式分为三类,即集权式的管理模式、分权式的管理模式以及综合性的管理模式。
(1)集权模式。所谓的集权模式即在整个企业集团中,由母公司对集团的财务预算进行统一的规定,并指出实现财务目标的具体措施,集团内的所有公司必须严格按照母公司的要求去执行。
(2)分权模式。即母公司将除了重大财务事项和战略决策之外的权利全部下放给子公司,仅保留对子公司财务结果进行考核的权利,子公司拥有独立的财务部门,该部门只接受母公司在财务战略上的业务指导,并需要定期向母公司汇报本公司的财务状况。
(3)综合模式。正如上文所述,不论是集权的财务管理模式还是分权的管理模式,均存在一定程度的缺陷,所以许多研究者提出了将集权和分权模式相结合的综合模式,即通过严格的划分财务管理的权限,将那些影响企业集团长期发展战略的财务权利集中到母公司,而将那些非关键的财务权利下放给子公司,这样既可以保证母公司集中精力对企业集团的长期发展进行规划,又能有效地调动子公司的积极性和创造性。
虽然随着电子网络和信息技术的快速发展,使得跨国企业集团可以很便捷实行集权管理,但是这些企业一定要结合自身的实际情况来作出决策,针对不同的状况采取相对应的财务管理模式,只有这样才能保证企业长期健康的稳定发展。
2 影响跨国公司财务管理体制构建的因素
（1）财务环境因素。
第一，企业文化。企业文化对企业各方面的经营活动都有着巨大的影响,包括财务管理活动的开展。一个开放型的以人为本的企业集团文化,其财务管理体制倾向于分权模式。
第二，企业规模。根据管理幅度和管理层次论,管理者受其时间和精力等的限制,在企业规模扩大到一定程度后,就必须实行分层次的授权管理。
第三，企业组织形式。不同的企业集团,由于资本结构不同,其联合方式、成员企业紧密程度、组织结构等方面存在着很大差别。这些差别对企业集团财务管理体制的影响是巨大的。
（2）财务主体因素。
第一，出资者因素。出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策,如企业经营方针、投融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制,制定企业财务管理制度,实现经营者财务目标和出资者财务目标的最优组合,保障资本安全和增值。
第二，经营者因素。出资者将资本交由经营者经营,最终目标是实现资本增值,而资本增值又取决于经营者的财务管理,经营者侧重于操作性的具体战略和任务决策,具体包括合理规划资金需要量,选择筹资渠道和筹资方式,进行有效投资,以及制定适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。
3 我国跨国公司财务管理面临的主要问题
目前对我国企业财务管理的问题进行研究的学者很多,通过分析这些研究一致认为,受计划经济的影响,缺少必要的财务控制体系,缺乏对资金的管理能力,虽然有一定程度的财务激励约束,但是约束效率低下,这些问题都极大地影响了我国企业的财务管理。对于跨国企业来说,除了上述的问题外,它们还有可能面临以下问题：
(1)会计制度的差异。众所周知,会计报表的数据是企业进行财务管理的重要依据,任何国家的会计制度均是由该国家制定的,因而都与该国家的性质密切相关,受该国经济的发达程度、政治体制和社会传统文化的影响,所以世界上不同国家的会计制度存在很大的差异,如美国和国际会计准则中,仅规定了会计记录的确认、计量和报告,并没有规定具体的记录形式,而由于我国会计从业人员普遍素质不高,所以我国政府严格规定了会计报表的记录形式,另外我国会计制度在会计的属性、会计的目标设置、会计核算的灵活性、企业内外部的审计机构的设置等方面均存在明显的不同。目前我国正处于转轨经济体制当中,会计制度也在不停的发生变化,但是由于我国会计制度本身的不完善以及从业人员素质不高等原因,导致我国跨国企业集团在进行财务管理时可能会面临许多问题。
(2)文化差异。不同文化背景的员工对需求和期望有着不同的理解和定义,这样就增加了日常管理中的复杂性,许多跨国企业的冲突和混乱均是由于文化差异引起的。另外,不同的文化背景也会导致员工对管理层作出决策的理解程度不同,进而导致执行的结果也有很大的出入,从而造成财务管理的混乱,不利于企业的长期发展,所以如何通过有效的手段来加强企业集团员工的文化融合是我国跨国企业集团面临的重大课题。
(3)政治风险。政治风险是指在东道国政治力量作用下,导致跨国企业经营的环境发生非连续性的变化,也导致企业经营不确定性的增加,使得母公司对子公司的控制力显著下降,进而影响企业经营利润的获得。
(4)集团扩张与资金有限的矛盾。跨国公司不断扩张的需求与资金有限的矛盾,是财务管理体系中最根本的问题。公司能否在资金有限的前提下,尽可能地满足扩张的需要,有效解决这个问题,将决定跨国公司的兴衰成败。跨国公司组织形式的突出特点是,地理上分散,人员分布规模化、经营单位集约化,法律实体多种多样,有分公司、合资企业、子公司、办事处等。这样的特点在资金分配上将不可避免地导致扩张成本,管理复杂性和难度增加。然而企业资金的总量是有限的,集团扩张与资金有限的矛盾由此形成。如何找到新的财务管理模式,在满足扩张需要的基础上,使资金量处于可控的范围,以确保提供充足的资金保证企业的可持续发展,不仅是跨国集团最根本的问题,也是各个跨国集团财政面临的重大挑战。
4 对我国跨国企业集团财务管理的建议
我国企业在财务管理中存在的问题,可以通过建立完善的财务组织和决策体系、健全财务控制体系、完善公司的财务约束机制和激励制度,同时充分利用信息网络技术来加强母公司和子公司的沟通来解决。而对于跨国企业来说,除了上述的要求外,这些企业还应该注意以下几个方面：
(1)加强国际会计人才的培养。进行财务管理的前提是必须能够深入了解公司的财务报表,针对会计制度在不同国家之间的差异,我国的跨国企业集团必须正视这个现象,应该积极地去熟悉东道国的会计政策,并加强培养和引进国际会计人才,同时通过聘请一些国际知名的会计师事务所人员对企业的会计业务进行指导,并定期对本公司现有的会计人员进行国家化培训,尽量降低母公司和子公司之间由于会计制度的差异所造成的财务管理上的混乱程度。
(2)建立相互融合的企业文化。所谓的文化的融合,不是指文化的趋同,而是在相互承认、彼此重视文化差异的基础上,相互尊重对方的文化习惯,我国的管理者要吸收被并购公司企业文化的精华,同时也将本公司企业文化中的核心部分与被并购公司进行共享,这样形成一种二者合一的全新的组织文化,从而增强组织文化的开放性,保证公司工作环境的稳定和谐,另外在进行企业文化建设中,必须辅以制度建设,通过建立一套使双方均适用的财务管理制度,避免在财务管理中由于沟通障碍所造成的财务管理混乱。
(3)加强政治风险防范。一般来说,政治风险对跨国企业造成的损失要远远大于上述三种风险所带来的损失,所以跨国企业集团进行收购前要详细地了解东道国的政治环境,掌握那些可能会对政府的对外投资政策和其他相关政策产生显著影响的关键因素。在企业的经营过程中,要时刻关注东道国的重大政治事件,建立政治风险的监控和预警体系,从而可以提前对政治风险进行预判,及时地调整企业的财务管理政策,降低由政治风险带来的损失。
(4)实现海外业务财务管理的国际化与本土化。海外业务与国内企业所处会计环境有很多差异,如会计准则的差异、税收制度的差异等,这都加大了财务集中管理的难度。应该说中国会计准则尚未与国际会计准则完全接轨,存在不少制度性差异和技术性差异,如固定资产折旧年限的认定、权益作为资产投资、合并纳税等方面,客观上给海外业务的财务管理造成了一些麻烦。针对海外财务管理要放开眼界,不仅要实现“国际化”,还要实现“本土化”。母公司在对海外业务的财务管理上：首先应结合国家间制度的差异,制定内部的会计规范,统一指导国内、国外的会计业务处理；其次是在海外财务人员的配备上,在可能的条件下,驻外财务负责人应委派管理,使财务人员对总部负责,而不是只对海外机构经理负责。在海外财务人员的配备上,也应大胆雇佣熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面规定,业务精通、沟通良好的当地人才,辅助驻外财务机构负责人进行财务工作,使财务管理更有效地实现国际化和属地化。
(5)建立财务共享服务模式。共享服务是一种新的管理模式,它以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements,SLA)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务,不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门,因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此,企业变得更加灵活,更具备规模扩张的能力。
参考文献：
［1］张杰.集团财务管理模式和创新探讨［J］.审计月刊,2009(12).
［2］杨长英.企业集团财务管理体制的研究［J］.商业经济,2009(8).
［3］罗春雪,张子恒.论企业跨国经营政治风险［J］.现代商贸工业,2010(2).
［4］崔彦.浅议企业集团混合式财务管理体制的构建［J］.中国经贸导刊,2010(4).
第7篇：财务公司的企业文化范文
鞍钢附企公司作为鞍钢集团公司的重要组成部分，1995年主辅分离后，开始了独立走向市场的征程。在建设具有中国特色的社会主义市场经济的大潮中，敢于站立潮头迎接严峻形势的挑战，以愚公移山的精神，克服重重困难，排除艰难险阻，逐渐成为真正的市场主体，企业开始呈现良性发展的态势。
大凡一个集团型企业的成功，除了其领导人的睿智和策略外，必然会有一个在财务管理上的“贤内助”辅佐其右，充当用好钱、管好物的重要角色。宋文杰副总经理就是这样一个大型集团型企业的财务当家人，自从他担任主管财务工作的副总经理以来，在投身鞍钢附企公司发展壮大的过程中，锐意创新，摸索出了一条以财务管理为中心、以全面预算管理为主线、以信息化管理为手段的企业财务管理之路，为促进企业走出低谷，实现鞍钢附企公司的稳定与发展做出了重要贡献。
辽宁是共和国工业的摇篮，鞍钢这个作为我国东北老工业基地的代表性企业，为国家的改革开放事业做出了重要的历史性贡献。宋文杰扎根在此，奉献于斯。在这片热土上，宋文杰尽情挥洒着自己的热情和才能，把智慧、心血和力量全部倾注到企业财务管理工作中，为提高鞍钢附企公司财务会计工作科学化、规范化水平，加快鞍钢附企公司的现代化管理和财务信息化建设做出了突出贡献。宋文杰分管鞍钢附企公司财务管理工作十年来，以高超的管理水平、精湛的技术蕴含、深厚的学识功底、独特的人格魅力，赢得了全公司数万干部、职工对财会工作的高度认可和省内外财务界的高度评价。
近日，笔者专程前往鞍山，对宋文杰进行了专访。宋文杰就实行全面预算、强化成本管理、推进信息化建设等问题进行了深入阐述。
找准管理切入点，企业从此获新生
近年来，宋文杰在公司党政主要领导的大力持下，带领全公司1000多名财会工作人员对公司内部财务体制进行了重大改革。通过整顿财务秩序，规范财务会计基础工作，培训财务人员，理顺业务关系，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，为加强财务管理、改善企业财务状况、保持全公司生产经营的稳定，发挥了重要作用。
宋文杰告诉笔者，鞍钢附企公司的财务治理，从转变财务管理方式入手。从1999年开始，公司实行全面预算管理试点工作；2000年，在公司所属直管单位推行全面预算管理；2002年起，在认真总结经验的基础上，重新修订了全面预算管理的实施方案，进一步建立、健全了全面预算管理的组织领导体系和日常工作制度，将预算指标覆盖到了生产经营的各个领域和全过程，强化了考核与日常控制，使资金使用的计划性与合理性明显提高，对企业摆脱困境，逐步走向良性循环，发挥了关键作用。对以综合企业公司为核心的骨干企业的发展和主导产业的形成起到了重要的促进作用。
全面预算管理在全公司覆盖率达到了100%，各单位全部实行了年预算和月收支计划管理及货币资金收支两条线管理。在企业历史人员负担尚未解决、生产经营仍然十分困难的情况下，企业生产经营和职工队伍保持了稳定。与此同时，公司通过强化生产、质量、采购供应、产品销售、实物资产和安全生产等基础管理工作，初步形成了规范的生产经营流程管理体系。总结鞍钢附企公司全面预算管理的经验，可以概括如下：
第一，建立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制
一是定制度，坚持经常化。公司先后下发了《鞍钢附属企业公司财务预算管理办法（试行）》、《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》等制度和方案，根据市场变化和加强内部管理的要求，每年有针对性地下达《鞍钢附属企业公司年度预算编制安排意见》，形成每季度召开一次经济活动分析会、每月召开一次月预算审定会等规范化工作制度，将全面预算管理列入了每年度的职代会报告，发动全公司进行讨论。
二是全员参与、全过程控制。公司成立预算管理委员会，召开预算工作会议，布置相关工作，基层企业每月的资金平衡会和公司每月的预算审定会制度已经坚持数年，做到了“雷打不动”。公司计划财务部深入企业帮助企业制订相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，并纳入到各部门的日常工作中。
三是建机制、严考核。全面预算管理作为一种管理方式，宋文杰指出：只有开始，没有结束，能不能抓好抓出成效，关键是要形成一套长效机制，真正贯穿到生产经营的全过程，长期坚持下去。公司计划财务部等部门经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正其中存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分，以《全面预算管理开展情况通报》的形式下发给企业，总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题，提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。
第二，基本形成了具有集体企业特色的全面预算管理体系
以财务管理为中心，以全面预算管理为主线，供、产、销各环节，人、财、物各生产要素有机衔接、协调统一的工作格局在全公司已经形成，全面预算管理作为公司的一项核心制度，在生产经营和企业管理的各个领域发挥了主导作用，取得了明显成效。
通过全公司的不懈努力，在国家关于“妥善解决东北厂办大集体问题”的政策尚未出台，历史遗留的大量人员负担尚未得到妥善解决的情况下，为保持企业生产经营的稳定起到了至关重要的作用。在2003年、2004年、2005年销售收入同比递增7.39%、10.32%、26.21%的情况下，公司各项费用支出得到了有效控制，2003年管理费用、销售费用、制造费用分别相对降低15.23%、15.97%、15.87%。2004年管理费用与制造费用分别降低了7.2%和0.31%；2005年管理费用、制造费用又分别相对降低了2.71%和2.92%。
谈起全面预算给企业带来的巨变，宋文杰充满了自豪与喜悦。他指出：通过全员参与全过程控制，有效地推动了全公司企业管理方式由传统的事后管理向先进的事前管理、由粗放管理向精细管理的转变，带动了企业整体管理素质的进一步提升，为全公司经济形势的逐步好转，做出了重要贡献。
第三，利用货币资金集中管理手段，合理控制资金的流向和流量，确保全面预算管理的实施
为了准确把握、有效监督、及时了解、严格控制企业货币资金的运行，实施资金预算管理乃至全面预算管理，鞍钢附企公司从2001年开始专门成立了资金管理中心对所属直管企业的货币资金实施收支两条线管理，规定全公司基层单位所有货币资金收入必须首先进入收支两条线账户，所有支出必须按预算执行。并责成公司监察审计部和管理督查室对基层单位的资金使用情况开展经常性的检查监督，对违规者严格按问责制度实施问责处理。公司从2002年起根据资金实际运行的需要，将银行承兑汇票收支纳入两条线管理范畴，制订了《鞍钢附属企业公司银行承兑汇票管理办法》。2003年，公司又下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理补充规定》，确定了各单位日常资金账面余额，更新了资金上拨下划的程序和增补资金报批程序，提出下拨资金无需用时应及时返回公司的要求，以利于最大限度地提高资金的使用效率。
宋文杰强调指出，公司通过对各企业资金的流向和流量实施有效控制，不仅在很大程度上杜绝了不合理开支，同时根据产业结构和产品结构调整的需要，使资金适当向重点项目倾斜，有力地支持了重点项目和重点产品的发展。公司在确保收支两条线资金安全和各单位利益的前提下，为发挥资金的总体优势，利用收支两条线沉淀资金对部分单位新产品开发、技术改造和转贷资金不足、发生暂时头寸紧张的单位予以支持，解决了部分单位的燃眉之急。
抓住管理牛鼻子，提高核心竞争力
据宋文杰介绍，实施全面预算管理，为加强成本控制打下了坚实的基础，而加强成本管理、实行三级生产成本管理责任制，则是对全面预算管理的进一步升华。在市场经济条件下，产品的同质化竞争日趋激烈，企业之间的竞争突出表现在产品成本的竞争上。因此，能否在保证产品质量的前提下，将成本控制在一个合理的水平，是系统完善鞍钢附企公司内部管理的关键环节。
为了彻底解决部分企业增收不增利和管理粗放的现象，最大限度降低消耗，压缩生产费用，杜绝浪费，提高人力物力资源的利用效率，通过降低成本提高经济效益，公司于2005年制订并实施了《加强生产成本管理规范生产成本核算试行方案》，明确公司实行三级生产成本管理责任制。具体而言：
第一，第一级公司对各单位的生产成本管理负总责，责任部门是公司计财部、生产部、组织部、技术部等相关部室，按专业分工制订公司级生产成本管理办法与核算制度、日常工作规范、消耗管理及消耗定额的审定，对各单位的成本费用实行总量控制，分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。
第二，第二级各直属法人单位和二级公司下属单位是生产成本中心，厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标的完成负全责。财务负责人、生产副厂长（副经理）等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等成本业务工作负主要责任。财务、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，分别对本单位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工费和制造费用的控制以及生产成本指标的完成负直接管理责任。
第三，第三级车间、分厂（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任（分厂厂长）和工段长对工序成本负直接责任。
宋文杰强调，各单位成本控制的重点内容是构成生产成本的三大要素：物料、人工、制造费用。必须从关键的细节入手严抓细管，以消耗定额、人工费定额和制造费用限额为基础，以生产成本预算为依据，将各项成本费用的控制责任落实到各主管部门及各车间、分厂和各个具体岗位，建立生产成本责任制、落实生产成本控制措施，使发生的每一项成本费用都处于受控状态。完善目标成本责任体系，建立相应的考核制度，将物资消耗和成本费用水平的高低与车间工资总额及车间管理人员、现场工人的收入直接挂钩。
为了建立持续增收节支降耗的长效机制。公司把成本指标作为考核企业的一项主要指标，把成本管理工作列入各级管理人员特别是各单位主要负责人的绩效考核内容。公司责成管理督察室对公司部室及厂级成本管理情况实施检查监督，对查出的问题限期整改，并每月听取一次各单位和各部门的汇报，每季度集中组织进行一次检查，以促进日常强化管理和精细经营，增强企业的市场适应能力和市场竞争能力。
打破管理老套路，引进管理新标准
宋文杰进一步指出，全面预算管理目的是加强公司对企业的控制，公司可以随时把握企业生产经营动态情况，公司所需的预算执行信息能及时采集到，公司的指令能及时传达到，而靠手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，必须采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化来提高企业竞争力和快速反应能力。
据宋文杰介绍，鞍钢附企公司所属企业分散、财会队伍庞大、素质参差不齐、生产门类繁多、管理高度复杂、厂址分散、企业资金条件十分有限、相关专业人员匮乏、信息化管理经验欠缺，诸多的困难摆在公司面前，实行财务信息化管理，对于鞍钢附企公司来说存在着极大的挑战。但是为了实施公司的战略性构想，建立起全公司统一规范的工作标准，对全公司的财会工作进行强制规范，以加速提升全公司财会人员素质。公司采取了引进、消化吸收的方式，结合公司实际，开始了鞍钢附企的信息化征程。宋文杰分析指出，信息化管理本身就是一种管理方式、管理流程、管理理念，搞信息化建设实际上引进的就是一套新的工作标准。
在财务网络系统选型初期，公司从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济、实用、可行的原则，经过反复比较论证，提出了“集中式管理、离线操作”网络运行方案，遴选具有B/S结构网络版、系统开发语言先进、并账处理和远程传输方式独创、使用设置灵活以及价格合理的南北软件公司的南北财务软件系统。
根据集团型企业财务体制构成，各个独立法人单位分别建立客户端完整财务管理与会计核算子账套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像账套。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器。为使各个子系统业务流程和账表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制订独立核算企业的标准化账套并进行初始化设定，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时将增量凭证传至服务器端对应镜像账套，保证服务器端镜像账套的内容和客户端内容完全一致。
为此，公司从2001年开始渐进式地建立了适应财务新体制的以会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等为主体的财会业务电算化网络。
经过近几年不断地改进和财务软件升级，现阶段，信息化建设开始迈入高级运用阶段，全公司财务、自动化办公、综企公司的采购供应已经全面实现了远程管理和在线操作。集团公司内部通过城域网实现数据即时传输和控制，公司与下属报账式单位间实现了跨地域统一核算的构想，全面预算管理和货币资金收到两条线管理、物资采购管理等一系列系统设置问题得到了妥善解决，企业信息化管理手段的运用，有效促进了企业科学化规范化管理水平的提高。
第8篇：财务公司的企业文化范文
关键词：企业集团 管理模式 信息传递 财务控制
财务管理工作随着我国市场经济的发展，在各个企业的管理中扮演着越来越重要的角色，渐渐起到不可替代的核心作用。对于大型企业集团来说，财务管理模式显得更为重要，财务管理系统的建立将直接受到企业集团管理方式的影响，并直接影响企业的管理效率与经济效益。如何在现有经营环境下选择最佳的财务管理模式，使用最优的财务管理系统，实现企业的管理目标，适应企业信息化发展的需要，是一个值得研究和探讨的问题。
一、企业集团财务管理模式概述
（一）财务管理模式概念及分类
财务管理模式是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
（二）企业集团确立财务管理模式应考虑的因素
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1.企业集团未来发展方向。为了贯彻实施企业集团的战略发展目标，集团公司或母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一集权管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。以家具生产企业为例，企业集团是以生产家具为主营业务的企业，其核心产品应该是家具。因此，凡是与家具生产相关的原料供应、家具生产、销售相关的子公司一般都是企业集团集权管理和控制的对象，其他的类似于售后服务之类业务可以分权管理。
2.企业集团周围竞争环境。市场竞争的愈演愈烈，使得集团下属子公司能否对周围的经营环境的变化做出迅速反应成为企业集团成功的关键原因之一。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策与分散财务管理决策所带来的利益，因市场竞争环境的不同而存在着很大的差异。因此，企业集团还要根据同行业、同领域等的竞争情况，结合企业的未来发展战略，合理划分母子公司的财务管理权限。
3.企业集团内部股权结构。集团母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果企业集团下属子公司属于独资经营，那么控股母公司通常选择相对集中的财务管理，因为集权更有利于控股母公司的整体财务调度；相反，如果企业集团下属子公司为合资经营，从合资人的利益与要求出发，控股母公司财务管理权限会相对分散。
4.企业集团内部传统文化。企业集团财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统企业文化的影响。我国企业集团因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
二、我国企业集团财务管理模式中存在的主要问题
（一）企业集团存在严重的管理目标换位问题
管理目标换位现象主要是指当前我国许多企业集团所出现的成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合、管理效率降低的现象。其主要原因为各成员企业（子公司）在生产经营过程中受外界利益诱导，有谋求自身局部利益最大化的倾向，这种局部利益目标与企业集团整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神，从而出现了管理目标换位现象。
（二）财务管理主体界限模糊，组织机构不合理
我国企业集团一开始由政府用行政手段“组合”而成，不少企业集团的形成都是以国有大型企业或行政事业机构为基础发展而成的。有的企业集团在发展过程中，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系的模糊。 而目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种产权主体不明、财务管理主体界限模糊以及财务管理和会计工作不分的传统，使得企业集团财务管理未收到高度重视，财务管理对企业集团健康发展未能有效发挥促进和导向作用。
（三）企业集团财务信息传递失真
目前，部分企业集团的财务管理模式的不够完善，使得财务信息严重失真，信息传递时效性、准确性变差。一方面，集团总公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，对于获取财务信息方面，利用子公司的各种报告数据几乎是它们唯一的选择。但是由于一些企业集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算、事中控制和事后分析调整等环节，企业集团财务管理模式的不完善，子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映；另一方面，财务信息的传递又需要由下往上一级一级地进行，在传递的过程中，难免会出现数据丢失等失真情况的发生，最终传递到母公司后，很难发现丢失信息最严重的环节。母公司向下发出的各种指令也会面临同样的问题。这一问题是企业集团财务管理面临的一大难题。
三、企业集团完善财务管理模式的措施
企业集团完善财务管理模式的措施主要是实施有效财务控制和风险防范管理机制。实行有效的财务控制，可以实现企业集团整体资产的流动性、收益性和完全性等方面的动态优化，从而达到集团整体利益最大化。建立有效的风险防范管理机制，能够是企业集团在正确认识风险存在的基础上，对其进行有效地防范以及处理，从而使得企业集团能够高效运营。具体可以通过以下几个子系统来完成。
（一）预算控制系统
预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理的目标为前提的，同时照顾到子公司的利益。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用自下而上的方法。这就要求企业集团进行有效地分级管理。子公司应该以在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利为目标，完成集团公司下达的投资回报指标，而集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以通过制定相关指标对子公司的具体经营活动进行衡量，以此达到财务预算控制的目标。
（二）制度控制系统
内部财务制度应是集团公司开展财务活动的行为准则。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，做到有章可循，以实现企业内部管理制度化和程序化，从而保证企业集团整体的有序运行。财务制度中，能够提高企业集团母子公司财务控制效率的有效途径之一是财务人员委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，主要工作是组织和监控子公司日常的财务会计活动、参与子公司的重大经营决策、审核子公司的财务报告、负责对子公司所属财务会计人员的业务管理、定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，同时，集团公司委派的财务总监应把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
除此之外，企业集团还应以强化集团内部控制为主线，建立审计网络，以监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠。完善企业集团财务决策风险防范机制，要正确认识风险存在的客观性，要加强企业集团财务决策的程序化和科学性，建立财务风险预警系统，才能切实保证企业集团财务工作顺利进行。
参 考 文 献
1.郭晓梅，《高级管理会计理论与实务》，中国财政经济出版社，2005年。
2.李永梅、张艳红、汪军，《财务预测理论与实务》，上海立信会计出版社，2005年。
3.孟焰，《管理会计理论框架研究》，东北财经大学出版社，2007年。
4.韦德洪，《财务管理基础理论与实务》，上海立信会计出版社，2005年。
第9篇：财务公司的企业文化范文
摘要：本文分析了企业集团财务控制三种模式的内容和适用性，认为我国企业集团应倾向于选择折中型财务控制模式，主要基于三个方面的因素：企业集团类型、集权与分权、集团管理能力。最后，文章提出实行折中型财务控制模式应注意控制主体、控制手段和控制方式等问题。
企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司和关联公司。依产权关系建立的母子公司关系是企业集团生存和发展的基础。企业集团财务控制的本质就是集团母公司对子公司的财务控制，其一直是学术界、企业界关注的重点问题。本文重点探讨企业集团财务控制模式的选择及其应注意的问题。
一、企业集团财务控制模式
企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武 1990)。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。主要涉及三方面内容：(1) 在分权制下，母公司先对子公司制定明确的目标与管理要求(如投资报酬率等)并赋予经营者责任与权利。子公司及其经营者，一方面要对子公司的经营情况全面负责，另一方面要向母公司报告其实施或落实责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核、评价。(2) 分权制不等于对子公司的所有权利都下放。为了提高企业集团的核心竞争力，母公司对子公司拥有重大财务事项决策权，如资本投资等。(3) 子公司财务机构具有相对独立性，它不是母公司的派出机构，但要接受母公司财务的业务指导并对子公司的经营业绩进行定期报告。
这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。
3、折中型财务控制模式
极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1) 集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2) 根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3) 子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4) 财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。
这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。
二、我国企业集团财务控制的基本取向
财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。
(l) 从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。
(2) 从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。
(3) 从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。
三、折中型模式下需注意的几个问题
1、控制主体—集团董事会
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但关系的确立必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良 2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。
2、控制方式—激励机制与约束手段的统一
为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。
3、控制手段—信息系统的建设
根据理论，企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
四、小结
通过对企业集团财务控制模式的分析，以及模式的选择，为我国企业集团财务控制提供了一种思路和想法。在具体应用过程中，可能会出现更为具体的问题，尤其是集权与分权“度”的把握，可以根据集团的发展战略、管理理念以及企业文化灵活解决。
参考文献
[1]毛伯林、赵德武．中国会计管理模式研究[m]．西南财经大学出版社 1990,4
[2]汤谷良．财务控制新论-兼论现代企业财务控制的再造[j]．会计研究,2000,3
[3]王斌．企业集团组建与运行中财务与会计问题研究[m]．经济科学出版社，2002,3
[4]席酉民．企业集团发展模式与运行制比较[m]．机械工业出版社，2003,3
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