服装企业财务管理精选(九篇)

第1篇：服装企业财务管理范文

【关键词】 航运；跨国企业；集装箱运输；财务管理；投资；船舶所有人；

1 企业财务战略概述

财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业发展战略，从总体上对财务活动的发展目标、方向和道路作出的概括和描述。财务战略决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为和效率。

财务战略既要体现企业发展战略的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。其基本特征可概括如下：

（1）从属性。财务战略应当体现企业整体发展战略的要求，围绕企业整体战略展开。

（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力支持其他战略的实施。

（3）指导性。财务战略应对企业资金运筹作出总体谋划，确定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。

（4）艰巨性。与企业管理的其他战略相比，财务战略的制订和实施往往更为复杂。资金一经投入使用，其使用方向和规模在短时间内很难予以调整，而金融市场的复杂多变更增加财务战略制订和实施的艰巨性。

2 集装箱运输海外机构的类型

随着我国集装箱外贸运输量的提升，我国航运企业的航线网络逐渐遍布世界各个主要港口。海外机构以协议为基础，接受集装箱运输公司的委托，在授权范围内代表委托人办理所在国的航线揽货、船舶、集装箱调控、单证服务、船舶所有人资金管理等业务。海外机构的主要类型如下：

（1）海外代表处。在班轮航线运营初期，集装箱运输企业对东道国的市场货量、码头操作、金融法律制度等情况尚不熟悉，通常在东道国设立海外代表处。海外代表处作为集装箱运输企业设于境外的业务联络处，只能在东道国从事非直接经营活动，如联络驻在国商或合作伙伴、进行市场调研、反馈当地市场情况和营销动态等。

（2）海外合资企业。随着航线运力投入的不断增大，箱量规模不断扩大并日趋稳定，我国集装箱运输企业与东道国企业共同出资，以协议和股权投资协议为基础，组成具有法人身份的合资企业。由我国集装箱运输企业提供航线权、服务系统平台及运价支持，当地合资者提供港口网络和市场支持，组成利益共同体，从事集装箱货代、船代等商业活动。

（3）海外独资企业。为谋求长期发展，巩固市场份额，实现经营效益最大化，我国集装箱运输企业依照东道国法律设立由其单独投资的有限责任公司。海外独资企业依据东道国法律，独立经营，自负盈亏。公司治理结构一般为董事会领导下的总经理负责制，由中方委派管理者负责企业的经营及日常管理。海外独资企业实现企业资产的所有权、控制权、经营权和收益权的高度统一。这有利于集装箱运输企业整体战略的贯彻和实施，有利于提升航运企业各项规章制度的执行力。海外独资企业的经营业绩与集装箱运输企业的经济利益紧密相连，有利于实现船舶所有人利益与利益的协调统一。

（4）地区性管理企业。为发挥地区性的网络优势和协同作用，根据班轮航线的布局和挂港情况，在某一国家或地区范围内，由集装箱运输企业投资成立地区性管理企业，集装箱运输企业与该管理企业签订总协议，总在所辖区域内选择分。总与分之间的关系，既可以是以投资关系和关系为基础的自有，也可以是单纯以业务关系为纽带的公共。

3 集装箱运输海外的财务战略

财务战略是公司发展战略的重要组成部分，财务战略的目标定位必须依托于企业的战略发展。海外财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划，是企业组织实施财务战略的重要基础。

集装箱运输海外作为服务型的经济体，服务期相对稳定，服务客户相对固定。其基本财务特征是投资资金需求量小，投资回收期短，收入基本取决于航线货量。海外机构的财务战略应该与其发展战略相适应，围绕船舶所有人需求来制订。

（1）海外代表处阶段。由于集装箱运输企业的派驻代表不能直接开展经营管理活动，此时应以间接的财务控制为主，以船舶所有人代表的身份评估商或合作伙伴的业绩，监控船舶所有人资金回收及费用结算工作，控制代表处运营成本，行使船舶所有人在当地资产的保护管理权，确保船舶所有人当地资产的安全。

（2）海外合资企业。在海外合资企业中，由于合资各方利益关系的不同，财务管理必然成为各方关注的焦点。作为投资方派驻的管理人员，中方代表可以直接参与财务控制。由于合资企业跨越不同的体制和文化，合资各方又有着不同的背景，甚至其战略目标也是相背离的。中方代表承担企业管理者和船舶所有人代表的双重任务，不仅要提升航线效益，还要不断提升企业效益。因此，必须确立财务管理在企业管理中的中心地位，健全内部财务管理制度，并以此带动企业其他方面的管理，以达到维护船舶所有人利益，不断提高企业利润的目的。

（3）海外独资企业。海外独资企业实现企业所有权与经营权的高度统一，集装箱运输企业派驻的管理者也因此承担更大的责任。应当对企业日常的财务活动进行组织、指挥、监督和协调，正确处理企业与各方面的财务关系。为实现既定的战略目标，海外必须构建一整套有效的风险防范制度，不断提升企业价值，促进海外的可持续发展。

（4）地区性管理企业。地区性管理企业（总）不仅承担区域内市场拓展的业务职能，还承担对分公司（或分）进行监控的管理职能。要以航线运力、操作箱量、揽货情况、运价走势的分析判断为基础，根据协议的相关内容，对营业额（佣金收入、船代费收入、单证费收入等）作出预测，确定企业为实现财务战略目标所需要的资产量，从而为企业生产经营和投融资作出科学的规划。

作为总公司（或总）的分支机构，分公司（或分）具体开展港口船代、揽货、码头现场协调、单证操作等业务。如果总公司（或总）与分公司（或分）之间财务结算流程不完善，财务制度不健全，势必造成整个区域财务管理的混乱和失控。总应在分析理财环境的基础上，构建合理的资金管理模式、财务结算流程、绩效评价体系及财务负责人委派制度，真正发挥其拓展市场、完善服务、提高效益的作用。

4 集装箱运输海外财务战略的实施

财务战略的实施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是具体化的财务战略行动方案。在财务战略实施过程中，应突出财务管理的特点，体现海外资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

4.1 分析企业财务管理环境

财务管理环境是指对海外财务管理活动产生影响的企业内外各种因素的总和，可分为企业内部财务管理环境和企业外部财务管理环境。企业外部财务管理环境是指企业外部影响财务管理的各种因素，在企业跨国经营的过程中，驻在国的政策、经济、金融、法律等因素从外部对企业构成影响；企业内部财务管理环境是指企业内部影响财务管理的各种因素，包括组织结构及管理体制、生产经营规模、财务人员素质等。

4.2 构建多层次的财务管理制度

根据现代企业财务管理理论，要强化董事会对经营者的财务约束和控制，公司治理结构应以董事会为中心，财务战略必须渗透到企业治理结构中，并建立和完善企业法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构均在财务管理中发挥应有的作用。出资者对于重大的投融资活动引起的现金流入流出进行决策，海外管理层对于出资者授权的经营活动引起的现金流入流出进行决策，海外财务部门按照出资者和经营者的决策组织管理日常的现金流入流出，海外内部审计部门定期评价资金内部控制的有效性，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节，并提出改进建议。

4.3 以现金流为核心开展预算管理

船舶所有人资金流量大。海外应在船舶所有人资金和海外资金分户管理的基础上，按照“集中账户、集中调度、集中结算”的原则建立以现金流为核心的预算管理体系。

（1）账户集中管理。分别建立船舶所有人资金收入账户、支出账户和海外资金结算账户，将各项资金流转按业务性质集中于统一开设的船舶所有人收支账户、资金结算账户，确保资金安全、规范资金流动。

（2）“收支两条线”管理。全部资金流入按其经济性质进入专门帐户。资金流出由相关业务部门通过资金管理系统上报船舶所有人支出周预算和费用支出周预算。对于船舶所有人费用支出，海外财务部经审核后按照支出预算安排将资金定期从收入户划拨到支出户，统一支付给服务供应商；对于海外费用支出，海外财务部经审核后由资金户办理。

（3）完善集中支付手段。充分利用网上银行等先进的结算方式，以网上银行为平台，实现对收款、付款、账户管理、信息处理等业务的有效整合，实现财务管控的实时性。

（4）提高资金周转速度。根据“最低限额资金占用”原则，在保持船舶所有人业务运营必需的最佳现金余额的基础上，减少资金沉淀，及时向国内船舶所有人汇付其账户剩余资金，提高资金周转速度。

（5）推进信息化建设。提高运费、使费核算数据的时效性和准确性，使财务管理由事后管理向事中控制、事先预测转变。

4.4 建立风险管理控制体系

财务风险管理是指对财务管理活动中存在的各种财务风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以保障企业理财活动正常开展，保证股东经济利益免受损失的过程。海外财务风险管理应当围绕货币结算风险、通胀风险、汇率风险、商业信用等方面展开，以资金周转、成本控制、汇率风险监控、应收款管理为重点，建立财务预警机制，控制海外财务风险。

4.5 财务战略绩效评价

把绩效评价与财务战略有机地结合起来，可以促使企业通过科学规划实现持续发展。良好的绩效评价体系对于海外有重要的意义，它有利于企业建立和健全激励和约束机制，提高企业经营管理水平，不断增强企业的核心竞争力。

根据集装箱运输海外的业务性质，从财务管理的角度，以绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面的完整性、准确性为原则，对下列基本业绩指标进行量化评价：

（1）资金管理。以资金周转速度作为评价指标，强化船舶所有人资金管理，加快资金周转，促进资金的良性循环。

（2）运费、使费财务报账。以报账天数、数据准确率为评价指标，加快账单的收集整理，按时制作并报送船舶所有人运费、使费账单。

第2篇：服装企业财务管理范文

一、服装企业集团加强资金管理的必要性

（一）组织结构复杂化的要求。服装企业集团包括全资子公司、上市公司、中外合资控股公司、联营企业等，其结构形式的多样化，决定了集团资金管理的复杂性，增加了经营理财、筹资决策和投资决策的难度，因此资金管理应具有超前意识。为使集团利益最大化，应制定统一的资金管理战略，引导和规范各子公司或成员企业经营理财的全过程，强调子公司或成员企业经营理财活动的集团化协作精神，使财务目标统一协调，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现子公司或成员企业个体财务目标最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，保证服装集团公司整体的市场价值与所有者财富的最大化。

（二）国内外经济形势的要求。服装企业作为一个劳动密集型企业，其所带来的加工利润是微薄的。全球经济形势的衰退、人民币的快速升值，给企业带来了巨大压力。而服装行业出口退税率的降低、能源的紧缺、原材料价格的上涨、人力成本的增加，以及综合物价的大幅提高等，对于以外贸出口为主的服装企业的生存发展更是一个极其严峻的考验。财务管理本质上是对资金的筹集、运用及分配的管理，资金管理水平的高低直接影响公司的运营水平和赢利水平，直接影响资本管理及资产的保值增值，只有加强资金管理，在微薄的利润中挖掘潜力，寻求“超额利润区”，服装企业才能在经济风暴中力挽狂澜，立于不败之地，实现可持续经营发展。

二、服装企业集团资金管理的内容

（一）资金的融通

1、集中办理银行贷款。服装企业集团利用其规模大、实力强、声誉好，在资本市场上有较强融资能力的优势，从银行集中进行借贷，通常能够取得较优惠的条件，从而降低资金的融资成本。

2、担保申请授信额度。对于服装出口企业，一般以进料加工、来料加工、一般贸易等多种方式进行。对于进料加工业务多以开立远期信用证的方式结算。信用证的开立通常需缴纳一定比例的保证金。通过由集团公司担保向银行申请授信额度，可以降低保证金比例，有利于集团企业资金的灵活运用，有效地降低资金成本。

3、加强内部企业融资。服装企业集团由于下属公司较多，收入利润水平有差异，资金的盈余、需求各不相同，集团公司有必要进行统一调配，将闲置资金优先调配给急需资金的企业使用，提高资金使用效率，减少外部借贷，降低资金使用成本，提高集团公司整体效益水平。

（二）资金的控制

1、建立货币资金岗位责任制。由集团公司统一配备合格的财务人员办理货币资金业务，并结合企业实际情况，定期对办理货币资金人员进行岗位轮换。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。

2、采用集权方式管理。资金的使用采取集权管理方式，集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司财务管理工作由财务总监负责，集团下属企业财务部直接受命于财务总监。集团采取集中采购方式，从机器设备、面料、辅料、机物件到办公用品，均由集团公司采购部门统一采购，通过集中管理，比价采购，争取优惠的付款方式，既降低了采购成本，节约了大量的资金成本，也杜绝了采购环节中可能产生的腐败问题。对于重大投资、工程项目等实行集体决策审批。对于闲置资金由集团公司统一调配，用于进行权益性投资等。

3、对于子公司的资金管理实现五个“统一”

（1）统一使用ERP业务管理系统。运用ERP系统（企业资源计划系统），实现“流程再造”。ERP系统着重于供应链的管理、支持混合型生产方式、事先计划和事中控制、业务流程的优化等。在物流管理方面，通过销售管理、采购管理、生产计划、加工能力计划、物料需求计划、各子公司管理等功能，逐步实现对物流管理的闭环控制；在资金流管理方面，财务核算所需的资金费用信息直接来源于生产管理的执行，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，为资金流的管理提供优质管理平台，实现信息扁平化，有效地消除信息孤岛。

（2）统一使用财务管理软件。集团通过使用统一的财务软件、以局域网、广域网等网络连接方式使不同地域的子公司财务系统实现连接，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。通过统一使用ERP系统及财务管理软件，业务处理系统中的数据可直接形成财务软件数据，使系统间实现无缝链接，财务核算人员可以根据业务系统处理的单据直接制作凭证，既减轻了财务人员的手工工作量，又提高了数据的准确性和时效性。网络财务系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；使得集团对子公司的监控变得简单易行，真正做到“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控”。

（3）统一开立银行账户及网上银行。集团统一安排各子公司在指定的银行开立银行账户，并开通网上银行业务。而在此之前，各子公司在不同银行多头开立账户，内部资金分散、资金沉淀严重，使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，造成损失浪费，使企业信用和盈利能力下降。通过网上银行的办理，消除了资金浮游，同时集团企业可以充分掌握控制剩余资金，各子公司除保留正常生产经营所需的准备金额度外，其余的资金可以通过集团公司统一管理，获得资金集中管理效益。

（4）统一财务制度规范。为便于集团公司内部会计核算和财务管理，并保证上市公司合并会计报表的准确性、对外披露信息的真实性，集团公司统一制定会计科目、统一规定会计核算办法、统一执行相关会计政策。按照新会计准则及企业的实际情况制定差旅费报销制度、存货管理制度、成本核算制度、会计电算化管理制度、采购付款流程规范、信用证开立流程规范等，使各子公司按照制度规范要求做好资金管理。

（5）统一资金使用审批流程。采购面料、辅料业务一律通过ERP系统进行申请，经采购部经理、集团总裁审批确认后，方可支付。重大付款事项由集团总裁审批、其他日常经营性付款则由企业经理审批。对外付款均通过网上银行支付，在实际支付时，集团公司规定一定的审核权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。下属公司财务部经理资金审核权限在20万元以下，20万元以上由财务总监审核确认方可通过网上银行支付。集权与分权有机结合，纵向审批与横向审核相结合，使资金的支付更加安全、准确。

（三）资金的风险回避

1、规避汇率风险。为规避人民币升值所带来的损失，降低资金风险，根据预期可收到的国外加工款项，同银行签订远期结售汇协议，实施远期结售汇理财方案。

2、规避出口政策变化风险。自2007年7月1日开始，国家将出口退税率由13%降低到11%，对于出口服装行业，无异于雪上加霜。通过调整贸易方式，将进料加工方式改变为来料加工方式，以规避税率降低所带来的损失。

3、规避税收政策变化风险。随着新企业所得税的颁布实施，外商投资企业及出口服装加工企业不再享有减免企业所得税的优惠政策，通过税收筹划，可以减少损失。例如，原享受定期减免税优惠政策的企业仍可继续享受至期满、沿海经济特区原享受减免税政策的企业仍可享受一定的优惠政策，在五年内过渡到法定税率等，集团公司应充分利用税收待遇的时间性差异、地域性差异，进行合理、合法的规划，使税收成本最小化。

（四）资金的预算管理。预算管理是对资源进行规划的一种预期管理，应以现金流量为核心，以经营利润为目标，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。

（五）资金的内审管理。健全内部审计监督控制制度，积极开展资金的内部审计，有效维护资金的安全完整，维护集团公司整体利益。

第3篇：服装企业财务管理范文

关键词 服装企业 经济管理 影响因素 优化措施

一、引言

当前我国的经济管理存在很多问题，比较明显的是制度不够完善、管理人员的素质相对不高，再加上信息发展不够均衡，导致工作开展得并不如想象的顺利。这些因素除了影响我国企业的经济管理水平外，还会影响我国企业未来经济管理工作的开展，采取有效应对措施就显得非常有必要。

二、创新企业经济管理的重要性

目前，我国经济市场每天都在发生新的变化，这意味着国内市场的经济环境已经发生改变，这也给传统的企业发展带来了挑战，充分地认识并清楚把握这些变化的根源是每个想获得更好发展的企业必须做的。同时，还需要促进自身不断创新来适应新的变化，只有适应了这种变化才能更好地促进企业快速发展。

三、服装企业经济管理影响因素

（一）制度不完善

企业经济管理工作能否顺利开展不仅取决于严格的经济监管体系，还取决于经济管理体制是否完善。但我国有一部分企业在经济管理方面常常存在一种情况，就是全权管理现象，也叫做“一把手”。另一个现象就是，未能够充分发挥经济管理工作开展中的内部监控作用。除此之外，中国的企业很少有高效率的管理制度，不能够很好地约束经纪管理人，其缺乏责任感，从而影响到经济管理工作的开展情况。

（二）发展不均衡

整个世界都处于信息高速发展时代，我国的财务管理随着信息技术的发展也迈入了信息化的大门，部分地区政府已经往信息发展方面投入了大量物力、财力以及人力，这样做的目的就是加强信息化的财务管理力度，进而提高企业的经济管理水平。另一方面，部分地区政府的企业经济发展并没实现信息化模式，因为缺乏条件，地区整体经济发展水平较低，导致各地区企业不能实现均衡发展。信息化管理模式已经严重影响到中国企业的全面发展。此外，经济管理工作无法顺利开展也是因为部分企业滥用管理软件造成的。我国财务管理软件的利用价值不够高，经济管理工作的要求得不到满足。

（三）管理人员素质较低

许多服装企业的经济管理人员并不是专业的，有些在岗人员并没有经过专业培训，所以，对于一些复杂的管理工作这些行政人员并不能胜任。另一方面，招收人才具有一定的局限性，导致招收的人才单一化，严重影响到资产管理、成本控制以及企业的经济运营。

四、服装企业经济管理创新措施

（一）创新经济管理发展体系

企业发展的动力不断提高，而创新则需要建立健全经济管理体系，在加强自身经营管理力度的同时，更应该营造良好的发展环境，不仅要大力支持理论创新人员的发展，打造综合型、技术型的人才，也应该从企业发展实际出发，加快生产研发脚步，完善人员的奖惩制度，使企业全体员工以高度热情的姿态投入自己的工作中，不断开发自身的潜力，为企业创新经济管理体系作出贡献。另外，企业在健全经济管理体系的过程中，需要借鉴国际经济管理经验，实施人性化的管理制度，提升企业自身的生产经营管理质量。

（二）创新经济管理理念和制度

创新企业经济管理制度可以从以下几个方面着手：首先，进行企业体制创新，紧紧围绕增值抓产权的管理理念，通过理顺产权的关系，建立较为完善的国有资产监督管理的运营体系，其目的是保证企业资产保值增值。其次，以增值抓决策管理创新，也就是优化企业的法人治理结构，形成各负其责、协调运转企业内部机制的制度，以制衡企业的法人治理结构，建立科学规范的决策运行机制。再次，进行增效抓人事管理的创新，也就是建立与市场发展相一致的劳动、人事、分配制度，通过企业人员进出、管理人员上下、收入增减等主抓人事管理。最后，大胆进行机制创新，改善企业人员激励制度，改善分配管理制度，遵循工效和薪酬挂钩的分配原则，鼓励经营者持有企业股份，允许资本和技术等生产要素与收益进行分配，以此解决管理人员的积极性和创造性不佳的问题。

（三）创新经济管理科研投入过程

在引进先进的管理技术以及生产工艺的过程中，创新性地加入计算机软件的辅助作用以及硬件工具，实现远距离的查账和报审过程。尤其是在加强自身财务管理监督力度的过程中，将财务部门的工作程序简明化，以降低职工的工作强度，为企业提供有力的财务决策依据。此外，企业在健全财务管理信息体系的过程中，以创新性的科研投入实现全面分析、提前预测自身经营成果的目的，在降低人为因素的前提下获取企业规范化、明朗化的市场导向信息。

（四）人力资源配置创新

人力资源的合理配置有助于企业在创新经济管理的过程中控制人力资源管理的成本和用人成本，所以，企业需要明确人力资源配置在企业创新发展过程中的地位和意义，从领导层到基层都要达成共识，促进人力资源的合理配置和管理。在这个过程中需要大力的资金投入。俗话说，“没有规矩不成方圆”，创新人力资源配置是创新经济管理过程的一道利刃，为企业培养优秀的人才是创新经济管理的重要环节，也是实现企业各个环节创新性改造的关键。

五、创新企业经济管理组织结构形式

服装企业组织结构的创新还需要一定的市场条件，也就是保证所负责的产品和服务能够形成合理的市场价格和良好的市场环境，以便占据较高、较稳定的市场地位，拥有较大的市场占有率。此外，必要的经营条件是创新组织结构的关键，保证所负责的产品和服务或者是管理职能分解成为独立核算的机制，准确地计算成本和收益，保证企业对利润的整体把控。

六、结语

随着我国市场经济体制的不断改革，我国服装企业面临着一系列挑战，为了更好地应对这些未知的挑战，在企业经济管理方面就需要一些创新。企业的经济管理与市场的发展是密不可分的，尤其是外部经济开发程度的逐渐扩大，需要结合市场发展方向和企业自身实际情况来制定战略目标。

（作者单位为绍兴大业有限公司）

参考文献

[1] 王志红.服装企业经营管理模式比较[J].科技信息，2009（26）：202+206.

[2] 范福军，桂镜茜，李雅婷，余琳，胡冰.服装生产流程管理及优化[J].化纤与纺织技术，2014（01）：42-45.

第4篇：服装企业财务管理范文

关键词：服装企业；成本控制；管理；问题

经济时代的到来不断推动着各个行业经济体制的改革，服装企业经济体制的改革也在改革的大浪潮中逐步深化。然而经济体制的改革是一把双刃剑，它在给服装企业的发展带来巨大机遇的同时，也使服装企业面临着严峻的挑战。如何在日趋激烈的市场竞争中稳操胜券，获取更大的经济效益，成为了每个企业不容忽视的难题，而加强企业成本控制恰恰是解决这一问题的根本途径。因此，深入的分析与探究服装企业成本控制管理模式，明确其存在的问题并提出相应的解决对策，对服装企业的健康持续发展具有十分重要的现实意义。

1服装企业成本控制管理模式的意义

1.1成本控制是成本管理的重要手段

成本控制有效的增强了企业管理者对成本管理的重视程度，促使企业加大了对成本管理的工作力度。对企业成本进行有效合理的控制切实满足了现代化企业发展的需要，它能够激发企业的发展潜能，有利于改善企业的经济效益和生产效率。

1.2成本控制是企业发展的基本前提

先进的成本控制水平是企业迅速发展的基本前提。一个科学正确的发展目标已经不能完全满足企业的发展需要，一个科学合理的成本控制管理战略也是现代化企业切实发展的需要。有效的成本控制管理必须将成本控制的理念、内容与管理的有效方式、措施完美的结合在一起，只有这样才能促进企业整体的健康良好发展，才能完美达成企业制定的经济目标。

1.3成本控制是企业生存的有效保障

成本控制能够有效保障企业的正常生产发展，只要企业想提高自身的经济效益，就必然要将成本控制的理念应用到企业实际的生产经营中去。经济环境突变、同行竞争等是企业在经营过程中不可避免要面临的一些问题，而解决这些问题的最终措施便是降低产品生产成本同时提高产品质量。企业对产品成本的有效控制，能够进一步降低产品的生产价格，从而提高产品的市场占有率，增强市场竞争力与抵御风险的能力，达到增加企业利润的目的。科学有效的成本控制在企业经营状况处于低迷期时，更显得尤为重要。因为如果企业为增加销售收入而提高产品售价时，就会面临供应商与经销商的提价需求，而减弱这种外部压力的最有效的措施就是企业内部科学合理的成本控制。

2服装企业成本控制管理模式的现状

位列“衣食住行”之首的服装业，极为贴近人们的日常生活，作为“服装第一大国”的中国，服装企业正经历着从质量竞争到成本竞争的转型。“如何控制成本，实现企业价值最大化”成为企业管理者追求的重要目标。目前，我国服装企业仍采用传统、守旧的成本控制模式，成本控制机制仍有许多漏洞需待完善，同时不乐于接受前卫且符合当今实际的成本控制思想，只局限于对生产阶段直接相关费用的控制。例如，生产过程中对原材料消耗的控制，这种做法虽然达到了直接降低企业产品生产成本的目的，但会影响企业产品的质量，甚至会降低企业的产出价值。另外，由于劳动力价格的上涨，人工成本也成为了企业成本控制的重点对象，企业因此降低了对劳动力素质与职业道德的要求。降低人工成本虽然对降低生产成本具有一定的支持作用，但也可能存在着生产效率低下、产品质量下降等隐患，这些都是企业在成本管理中值得仔细思考的问题。

3服装企业成本控制管理模式存在的问题

3.1成本管控思想落后，管控机制不健全

大多数的服装企业对成本控制的管理还处于比较传统、落后的初级阶段，以力求通过扩大产量实现增收为管理理念，从而忽视了成本与费用的消耗。这种管控理念将重点放在了对生产阶段各环节成本的控制，忽视了对于技术、经营管理等的成本控制，对于产品生产前的设计组成等环节没能进行科学合理的分析。此外，还有一个突出的问题就是企业的成本控制主要放在了财务成本核算上，没有涉及到管理成本的核算。这种守旧落后的管控理念不能以全局的视角审视企业的成本控制并对其进行全面的科学研究分析，追求短期利益，损害长远效益，对成本的控制仅局限在产品的生产阶段，在管控机制上存在着较大的问题，严重影响企业的技术革新与产品的更新换代，不仅不会有利于企业的稳定发展，还会因为顾及局部利益而损害企业的整体利益。

3.2成本预算、预测制度的准确性不足

3.2.1成本预算缺乏合理性

对产品生产过程中各环节的费用进行科学、合理的预算是服装企业成本控制的首要任务，但现实的产品成本控制情况是往往预算结果与实际状况相差甚远。对于企业在生产产品的过程中领用的直接材料、直接人工以及分配转入的制造费用不能站在实际的角度进行计算分析，因而也就无法做出科学合理的预算。这样的预算模式不能科学合理的满足企业成本的需求，企业成本控制管理机制便形同虚设，成本预算约束力减弱。

3.2.2成本预算准确度有待提高

以销定产是多数服装企业惯用的经营模式，有些企业在产品生产前的市场调研活动中存在着一些漏洞，如未明确产品的主要销售方向或对产品实际需求量未进行科学预测，都在一定程度上阻碍了产品销售工作的顺利进行，当产品销路不畅甚至滞销时，大量积压的存货不仅增加了企业的管理费用，还占用了企业大量的货币资金，很可能导致企业资金周转不灵，提高企业的营运风险，加大企业的经济负担，甚至导致企业面临破产的危险。

4加强服装企业成本控制管理模式的对策

4.1建立健全定价机制

明确企业生产目标成本的投入，建立健全定价机制。服装企业应站在顾客的角度，全方位地考量顾客对产品价位的可接受程度、功能需求等诸多因素，从而对目标成本进行科学的计算，制定出符合大众可消费能力范围内的产品价格。目标成本的制定既要加强对产品固定成本的科学预算，又要兼顾产品变动成本的有效控制，这样双管齐下的成本控制方法对降低产品成本会起到不错的效果。同时企业生产的产品要符合市场的需求，适销对路，防止存货的大量积压，降低企业的财务风险，且企业制定的价格能为企业带来一定的经济利益，提高企业的盈利能力。上述过程便对企业的产品成本进行了科学合理的定价，在对成本进行有效控制的基础上，实现了企业自身价值最大化。因此，服装企业建立健全产品的定价机制，将产品成本控制在一定的范围里，有利于企业进一步加强成本控制效果，为企业迎来一个良好的发展前景。

4.2科学管控生产过程的各项成本

服装企业属生产制造企业，“供、产、销”是制造业物资和资金运转的三大阶段，也是企业通过周而复始的物流与资金循环，实现资本增值，为企业不断创造利润的过程。因此，服装企业的成本控制应重点作用在这三个阶段。首先，服装企业要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，就必须先从技术上下手，所以在产品的研发之初就要加强对成本的控制。第一，服装企业应力求做到在提高产品质量的同时，缩短产品的生产周期，实现产品成本最低化；第二，技术创新是提高服装企业核心竞争力的主要因素，只有提高企业的技术优势，才能提高产品的性价比。其次，服装企业真正的成本支出开始于采购环节，因此企业应特别重视采购工作。建立科学的采购内控制度是原材料成本得以有效控制的保障，例如：在采购过程中企业应先采购一些样品，通过对样品质量、色牢度、缩水率等相关情况做综合比对后，选择最优的原材料进行大量的采购。另外，企业应做好采购人员的思想道德教育宣传工作，严惩暗箱操作、为一己之私损害企业整体利益的人员，制定合理有效的奖惩制度。同时，企业也要做好各供应商信息的建档工作，采用招标的方式，合理的编制采购预算，严把材料质量关，争取以最少的成本为企业获得最大的经济效益。再次，在企业的生产环节，对生产产品所需材料的定额进行科学合理的计算，避免材料的浪费，严格控制材料的领用成本。生产完产品剩余的边角料，要在资源合理利用的前提下，采取相应的措施，提高材料的实际利用率，变相降低材料成本。企业可以通过引进先进的技术设备及对员工进行相关技能培训的方式来提高企业生产效率，减少产品的制造成本，从而降低企业产品次品及废品率，达到有效控制生产成本的目的。然后，由于现代网络技术的广泛兴起，网络购物成为了大多数人生活不可分割的一部分，那么这里就涉及到了服装企业对物流成本的管控。我国服装企业大多采用第三方物流的形式，通过充分利用外部资源来降低企业内部的生产成本。而且服装业在委托第三方物流运输产品的过程中，可以通过网络跟踪定位来保证产品安全送到消费者手中，以此来降低企业的仓储成本。最后，企业要研究好产品质量与成本之间的关系，控制好产品质量成本，将会给企业决策带来极大的便利。对于产品质量成本的控制，我们可以从以下几个方面进行：第一，控制产品质量，在满足顾客需求的前提下降低产品的质量标准，减少产品的检验费用；第二，企业可以将产品的质检以及纠正不合格产品的费用降低。总之，企业对于产品质量成本的控制要在一个合理的范围内进行，决不允许企业因妄图增加利润而不择手段的降低产品质量的事情发生。

4.3严控企业财务成本

服装企业对于财务成本的管控应注意以下几个方面。(1)企业制定的财务成本控制机制和管理标准一定要符合企业的实际情况，具有较大的可行性，能够充分发挥控制企业成本的作用。(2)企业应对财务人员在资金的使用上进行严格的要求，采用管、监协作的模式来减少不合理的财务成本支出。同时在企业监督财务人员的工作过程中，可以设置一系列的考核、奖惩标准，定期对财务人员的工作业绩进行评价审核，对于考核不合格的员工应先进行全面的业务知识培训，若培训后仍达不到标准的，可结合员工意愿进行调岗或解聘。(3)提高员工对企业的归属感，做好成本管控的动员工作，让企业全体员工都参与其中，主动做好产品各环节生产成本的控制工作，从而有效的提高企业成本控制的管理效率和成本的使用效率。(4)制定出能够激发企业员工工作积极性的奖惩措施，提高企业生产能力，降低财务成本。

5结语

在全球经济一体化的浪潮下，服装企业的生存环境在不断的发生变化，面临着日益激烈的市场竞争，企业必须清楚了解自身的经营实力，因此对服装企业的成本控制进行深入的分析，找到企业财务管理方面的不足之处，并在制定企业成本管控机制的过程中，深入挖掘企业财管的弊端，对于服装企业的长远发展具有重要意义。

参考文献

[1]金素斌.服装企业成本控制与对策[J].中外企业家,2014(36).

[2]付显锋.服装企业成本控制管理模式探讨[J].财经界(学术版),2014(18).

第5篇：服装企业财务管理范文

一、强化服务意识，树立良好形象

强化财政服务，首先要转变观念，牢固树立全心全意为企业、为社会服务的思想。抓工作的同时不忘抓作风和纪律整顿，工作才会有起色。在工作中，财政人牢固树立了公仆意识，首先从小事做起，建立了 “第一接待人”制度，始终坚持“文明办公五步曲”，做到了热情服务，优质服务。对企业来财政局力博的人员，一律热情接待，坚持热心办、马上办、办得好，对暂时不能处理的事情，耐心作出解释工作，让对方感到财政干部可信、可爱、可敬。这一活动，一下子拉近了企业和财政之间的距离，树立了财政干部良好的社会形象。

为帮助企业提高财务管理水平，提高财会人员业务素质，堵塞漏洞，增加效益，财政局每年还举办两期重点企业财会人员培训班，受到了企业的拥护和支持。

二、立足本职，全方位为企业服务

强化财政服务，支持企业发展是全方位的、系统的工程。在落实积极的财政政策，运用税收、预算、贴息等财税政策手段，促进我市经济结构调整，支持企业发展方面，财政局精心研究，并认真加以落实，为各项经济建设作出了积极的努力。首先是从人手，财政局为全市道路建设、园林绿化建设、形象综合整治三大重点建设工程，多渠道筹措资金8·5亿元，为改善我市企业的投资环境提供了资金保障。另外，积极利用外国政府贷款，大力支持企业出口创汇。成功申报利用外国政府贷款项目5个，申报金额3811万美元，极大地支持了八达集团、宝硕集团、八达集团交通发展有限公司等一批企业，壮大了财源基础。其次是从内部职能出发，财政局积极参与了一纸厂、合成纤维厂、华北终端等6户企业的破产合资，机床厂汽车改装公司的易地改造，以及中药厂和水泥厂的股份制改造工作。同时，积极配合了天威集团争取股票上市工作。另外，从去年起，财政局对出口创汇补贴、财政贴息等扶持企业实行了优惠政策，简化办理程序。同时拿出专项资金，对超任务出口创汇企业兑现奖励，鼓励企业出口。再次是上引下联，积极为企业解困服务。近年来天翔集团由于市场原因，企业亏损逐年增加，包袱较重。早在1998年，该厂就开始运作申请成立全省行业着装面料定点生产厂家一事，由于其他原因，一直没有结果。财政局得知这一情况后，与企业共同谋划，提出规范行业着装面料采购的具体措施，上报到省里，很快得到了省政府有关领导和省财政厅及有关着装行业领导的支持，使该厂拿到了全市农税系统着装10900套服装加工合同，为企业带来了新的发屡机遇。

三、积极筹措、调度资金，支持企业发展

近几年，资金紧缺一直是制约我市经济发展的主要问题。为此，财政局组织力量在筹资渠道上深究细研，确立了深挖本身潜力、放眼内外的多方筹资方略。同时，疏通了利用自身节余财力、挖掘预算内资金潜力、集中预算外资金、积极跑部进厅，争项目、求资金，既做到锦上添花，更做到雪中送炭。

“保定依棉”是我市的纺织大户，为支持其发展，财政局主动为其筹措资金，2000年以来，千方百计为企业争取资金4000万元，争取贷款920万元，解决了企业的燃眉之急，取得了纺织压锭4·6万的成绩。为支持铸机厂“垂直分型自动射压造型线”的上马，财政局于去年拨给企业贴息资金20万元，使企业贷款200万元，签订销售合同1500万元，预计盈利300万元。

我市商贸企业的发展，也没能离开财政局的支持和帮助，去年财政局共争取国家和省专项资金667·5万元，全部用于我市商、贸、粮企业。如市食品公司建立了副食品基地，南市区、北市区馒头房扩大生产规模等。财政资金的支持，给企业注入了新的血液，不但提高了企业的经济效益，也解决安排了企业下岗人员300多名。

四、急事急办，特事特办，专事专办

想企业之所想，急企业之所急，在工作申，财政局时刻都想着企业，从企业的利益出发，为企业考虑。有一次，满城县乐发废旧金属回收有限公司和昆发废旧金属回收公司，急于办理退税，财政局的同志当场审核，办理好市级审批手续后马上上报省财政监察办事处。而此时正值省专员办的负责同志休假，于是就想方设法给他打电话联系，最后，终于找到了他，及时办理了退库、审批手续。

特殊问题，特别对待。根据文件规定，外商投资企业自投产之日起，应向当地财政交纳中方职工物价补贴。但由于我市部分外商企业亏损较大，多年来一直不能按时上缴物价补贴，造成拖欠。为了支持企业生存和发展，优化投资环境，减轻企业负担，财政局根据这种特殊情况及时提出了建议和意见，在2000年对14户困难企业给予了减免照顾，共减免应上交财政物价补贴资金304万元。这样，不仅缓解了外商投资企业资金紧张的矛盾，支持了企业的发展，还从客观上进一步优化了我市的投资环境。

五、严格清费治乱，优化经济环境

支持企业发展，需要财政机关依法行政，清费治乱，治理好企业发展的外部环境。“工欲善其事，必先利其器”。为优化财政服务，支持企业发展，在清理收费项目的基础上，今年财政局与法制局、物价局联合对涉及企业收费项目进行了再清理，减少了74项，使我市列入 《保定市市直单位行政事业性收费项目目录》的收费项目由去年3月公布的319项降至目前的245项。继续实行重点企业统一收费，制定了全年收费计划，与企业签订了收费直收协议，为企业树立“挡箭牌”。这项工作得到直收企业的欢迎和认可。同时，还继续实行重点建设项目封闭运行管理工作，大大方便了建设单位和房地产企业，加快了工程进度。在收费管理体制上，今年，财政局把完善“票款分离”体制提高到优化环境治本之策的高度来认识，下发了《保定市县(市、区)票款分离工作指导意见》。另外，罚没物资的收缴管理、公路收费管理上也正在酝酿和实施一些新的改革措施和方案，努力为企业的发展创造出宽松的环境，把优化环境，优化财政服务推向深入。

第6篇：服装企业财务管理范文

关键词：服装企业；KPI指标；财务比率

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

KPI指标（Key Performance Indicator）是通过对关键业绩指标的设置，全方位多角度地去衡量企业、部门发展情况的评估方法。随着公司管理水平的不断提高，越来越多的企业将它运用到绩效的考核中。KPI所采用的指标，除了传统意义上的财务比率指标外，还可以是反馈业务情况的一些特有指标，本文就将以批发零售型服装企业为例探讨财务人员如何帮助人力部门去设置评判业务发展的KPI指标。

一、业绩指标

目前国内服装市场竞争十分激烈，国外品牌的大举进入，电商渠道的攻城略地，传统的销售渠道日渐萎缩，因此对批发零售型服装企业而言，维持业绩增长是十分重要的，只有客户业绩不断的增长，市场份额逐渐扩大，才能不被激烈的市场竞争所淘汰，对业绩的追求仍是传统服装企业的头等大事。此类可参考的指标有：订货额、实际销售额等。

由于批发零售型服装企业大多采取订单制，即根据季节（春夏、秋冬）提前半年召开订货会，之后根据客户在订货会上的订货情况，自己生产或委托合格供应商生产订单产品，因此企业需要为该订单预先垫付较大资金，待合同约定到了相应发货期后，客户根据合同条款逐步付款提货，企业才能实现资金的回笼，利润的变现。在市场相对低迷时，客户销售受到影响，按时足额提货的意愿较低，在双方的博弈过程中，最终常常以服装企业欠款发货的方式来解决。因此订单执行及业绩增长常常是以增加应收账款为代价，企业坏账的风险也因此显著上升。许多服装企业都会经历类似的问题，这不仅需要财务部门针对业务发展、客户实际情况等建立相对严格又能促进业务发展的信用政策，同时在设置业绩指标的同时也应考虑对应的应收账款指标，以确保企业的健康运营。这类指标包括：应收账款余额，应收账款周转天数等。

二、拓展指标

业绩方面的指标意味着当前企业的业务规模，而拓展指标则揭示企业未来的发展。更多的加盟商家意味着更多的进货额，企业的未来业绩就更有保障。

随着店铺租金、人工成本、装修成本等的上涨，网络销售的冲击导致传统渠道打折销售成为常态，服装店的销售毛利有逐渐降低的趋势，原有服装店的经营也遇到更大压力。这些因素导致吸引新的商家加盟比以前困难了许多。如何在确保原有店铺持续经营的前提下，集中资源大力拓展新兴、空白市场，招募新的加盟商，开设更多达到预期回报的店铺，对企业特别是业务拓展人员而言是个很大挑战。在设置相关拓展指标时应该从三个维度：新开店数量，新开店店态，新开店店效等来衡量这方面的工作成果。同时，如果为了避免只注重开拓新客户而忽略老客户导致的关店现象，可考虑将指标设置为净增指标，主要有：主力（核心）店铺净增数，主力（核心）店铺店效等指标。

三、费用率及投入产出指标

目前高昂的渠道支持、广告，租金及人工费用，已经成为服装企业不得不面对的巨大压力，快速扩张期不计产出的投入使得很多品牌都在这场战斗中败下阵来。如何在这样的大环境下，利用企业有限的资源达到更好的效果，让这些钱花到实处，也就是把握合理的费用率和投入产出比，变得越来越重要。这类指标有费用总额，费用/收入比例等。

四、库存指标

近几年，美特斯邦威、李宁等很多大型的服装企业，都被库存问题所困扰，已经严重影响了其后续发展。所以如何以此为鉴，进行有效的库存管理，也是在进行绩效考核应着重考虑的。首先是库存的总量及占比，随着业绩的增长，合理的库存是十分必要的，但企业仍需要根据自身的实际情况和对未来的判断，设定一个安全的库存范围。例如：库存总额、库（存）销（售）比。其次关于库龄情况，由于服装业企业财务核算中普遍需要对过季商品计提存货跌价准备，库龄越长计提比率越高，对利润的影响也越大，所以库龄也需要引起格外关注。考核时可以设置加权库龄等指标。

五、零售指标

由于拓展经销商渠道的工作难度越来越大，更多的批发零售型服装企业逐渐将注意力转移到了零售方面，企业只有拥有自己的终端零售网络，在此基础打造强大的零售团队，培养强大的零售管理能力，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，这已经成为了目前整个服装业界的大趋势。所以如何扩大零售收入、提高零售利润，是零售业务是否成功的基本标准，除了反映经营结果的这两个指标，经营中的一些过程指标也是十分重要的，例如反映销售水平的商品售罄率、折扣率，反映经营效率的租售比、坪效、人效等也可以列入考核内容。在打造自身零售能力的同时，服装企业也可通过输出成功经验，帮助各层级经销商提升经营业绩，店效提升率可作为该类考核指标。

六、其他指标

第7篇：服装企业财务管理范文

一、服装企业进行成本控制的重要意义

（一）成本控制是企业成本管理的重要手段

在服装企业的经营发展过程中，成本控制占据了极为重要的位置。成本控制能够对企业经营管理中的基础性必要工作内容进行有效促进，同时对企业成本管理的工作力度进一步加大。为了对现代化的企业发展切实需求进行充分合理的满足，对成本控制管理进一步加强，以此为企业成本控制的科学优化配置提供帮助，能够将企业自身的发展潜力进一步激发，将其生产效率及经济效益进一步加强。

（二）成本控制是企业发展的基础前提

成本控制是企业发展的基础。只有把成本控制在同行企业的先进水平，才有迅速发展的基础。现代服装企业在发展过程中所需要的不仅仅是一个科学正确的战略式发展目标，还应尽快制定出一个科学合理的成本控制管理战略。在现代化企业的成本控制过程中，应将控制的相关内容与管理的有效方式及措施进行完美的融合，以此帮助促进整个企业的健康良好发展，将经济目标完美达成。

（三）成本控制是企业生存的保证

企业发展过程中成本控制对于企业生存而言，是其必要的保障。企业在自身的发展过程中如果想要将经济效益进一步提升，则需将成本控制的相关内容加入到经营活动中。企业在自身的经营过程中，面临着同行竞争、经济环境突变等诸多问题挑战，其具体的解决措施为对成本进行科学合理的控制降低，提升自身的产品质量。而成本的控制则是其中最终重要的解决措施方法。在企业内部进行最低成本控制能够将其生产价格进一步的降低，由此提升自身的市场竞争力，并加强对风险的抵御能力，从而获取到更多的经济利益。如果此时企业的经营状况正处于经济萎缩阶段，那么对成本进行科学有效的控制则显得尤为重要。提高产品的售价极易引发经销商与供应商的提价需求，进行科学合理的成本控制则可将此种外部压力进一步减弱。

二、服装企业在成本控制管理模式建立中出现的问题

（一）成本控制思想落后，控制制度不完善

大多数的服装企业所采用的成本控制管理依旧处于初级阶段，其主要的观念是企业应通过加大自身的产量而进行增收，对于成本及费用方面的消耗较不关注。主要是将成本控制的重点放置在了生产过程中的各环节上，对于经营、技术方面的成本控制完全忽略。格外注重生产工作完成后的成本控制，对于生产前的产品设计及组成要素等各环节的成本控制未进行科学的分析研究。另外还有一个突出问题是在成本的具体核算中，将所有的目光放置在了财务的成本核算上，因此忽略了管理成本核算。此种陈旧落后的成本控制观念未从整体的角度上进行分析研究，目光短浅，只看重眼前利益，成本控制的相关内容也局限于产品生产过程中。结果便是一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。

（二）缺乏准确的成本预测、预算制度

1、成本预测准确度有待提升

服装企业往往采用的是以销定产的经营方法。有些服装企业在进行相关的市场销售调查后，未对产品的主要销售方向进行明确，或是未对市场的确切需求量进行科学预测，从而使得生产后的产品售出面临着阻碍，销路范围无法打开。此种情况所造成的结果便是，产品出现过量积压，企业的经营成本增加。情况严重时还会使得企业在经营过程中出现资金周转受挫，财务负担增加的情况。

2、成本预算缺乏合理性

服装企业在成本控制过程中本应对产品生产中的各环节费用进行科学的预算。但实际上，其预算的结果往往与实际状况相差甚远。对于领用材料、人工等费用的计算未站在实际的角度上进行分析，因此无法制定出科学合理的预算。自然也就无法对现今社会中企业成本水平的需求进行科学合理的满足，致使成本控制管理的最终效果松弛化，预算的约束力也被进一步的弱化。

三、服装企业成本控制管理模式建立的对策

（一）建立科学的定价模式

想要尽快建立好一个科学合理的定价模式，首先应着重注意明确好相关的目标成本。服装企业在进行目标成本计算时应以顾客为导向，综合考虑顾客可接受的价格、功能、需求等因素后计算产品价格。目标成本的制定是指对待开发的产品固定成本进行科学的预测，变动成本在生产过程中进行合理的控制，并在此基础上开发出一系列符合市场需求，具有广阔销路的产品，且确保采用预计价格出售能够获得良好的盈利。在此过程中，便是对服装产品的定价进行了科学明确，在成本控制的基础上将自身的利润实现了最大化。一个科学合理的定价模式的建立能够将服装企业的成本控制效果进一步加强，将必要的成本控制在相应范围内，企业才能得到良好的发展。

（二）过程控制模式从采购到销售进行科学管理

在服装企业采购环节应着重注意材料的采购，首先应进行适当的样品采购，在确保样品无任何质量问题后，方可进行大量货物的采购。另外，还需对布匹材料的色牢度、缩水率、幅宽以及质量等进行把控。服装企业应积极制定出科学合理的服装产品采购制度，不要盲目地将采购的成本降到最低，而忽略了采购过程方面的相关管理。另外，采购控制制度也缺乏科学规范性，较为随意，因此在整个采购过程中存在着诸多漏洞，采购人员极易从中得利，暗箱操作，针对此种状况因积极地将采购控制制度进一步加强，对其弊端进行弥补完善，对采购工作人员进行深刻的思想教育宣传，制定出科学的奖惩制度。将服装企业的经营模式及成本控制要求作为依据，明确成本的相关责任层次，尽快建立起一个全面整体性的采购成本控制组织。另外，在服装企业成本控制中还应着重注意对生产相关环节的科学控制，对于引入材料的使用率、换片率以及残次品率等数据应着重关注，以此将服装企业的生产成本控制在科学范围内，增加服装企业所获取的利润。

在服装企业产品的销售阶段，应注重在各重大节日或店庆时进行合理促销，积极开发新的销售渠道，拓宽销售市场，多元化组合经营，线上和线下店同时运营，以固定的成本获取到更多的利润。应着重注意的是，在进行销售市场开拓之前，应做好相关的准备工作，制定科学计划，确保每一笔资金投入都是必要的，还需明确相关的成本限额，确保成本维持在其范围内。在服装产品的销售环节应对其最终成本的出仓率以及退货率进行科学有效的控制，以此避免造成不必要的资金投入浪费，从而对整体成本进行科学合理的控制。另外还应适当运用一些合理的促销手段，在企业庆典以及重大节日采取一些科学的促销政策，拓宽整体的销售渠道，从而获得更多的利润。

（三）财务成本控制

在服装企业的财务成本管理方面应着重注意这么几点问题：第一，明确制定出一个科学合理且具有较高有效性的财务成本控制标准；第二，严格要求财务人员合理使用资金，有效的降低财务成本，以此加强财务成本控制标准的科学有效性；第三，让企业内的员工对企业积极控制好各工序及过程的成本控制，从而更好的进行财务成本管理；第四，积极制定出相关的奖励措施，激发企业员工财务成本控制积极性；第五，对财务成本控制过程中出现的超支及过失状况进行科学冷静的处理，尽量将不利影响降到最小。

第8篇：服装企业财务管理范文

关键词：成本控制　固定成本　变动成本

随着全球经济一体化的进程，集装箱运输已经成为货物运输和国际间办理货物联运的主要方式。我国的集装箱运输在近年来也不断地快速发展，以2008年为例，在世界港口集装箱吞吐量的前十名中，我国的港口占据了六个席位，集装箱吞吐量合计10559万标箱，占前十名中的61.48％，我国已经成为全球最大的集装箱运输国。随着近年来集装箱运输业的迅猛发展，集装箱公路运输作为第三方物流服务商也随之飞速发展，在公路货运市场占有举足轻重的地位。

一、研究集装箱公路运输成本管理的目的

财务管理是基于企业生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务管理是企业管理的核心，因为它是对企业资金运动的一项综合性的管理，贯穿于企业一切经济活动之中。把财务管理中的成本管理和控制全方位地导入企业的经营管理过程中，是企业可持续发展的一个关键。

二、集装箱公路运输成本管理

(一)成本分析的意义

成本是进行生产经营活动或为达到一定目的所费资源的货币表现及其对象化，为取得可为组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金及现金等价物。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在竞争日益激烈的集装箱运输市场，由于集装箱公路运输企业提供的“产品”是不具有实物形态的劳务，导致了企业间服务的同质化，如果企业间提供的劳务质量相差无几，在市场竞争中取决定因素的则是价格，而决定价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低“产品”的价格。对于集装箱公路运输企业而言，成本的控制是贯穿于整个业务生产经营流程的控制。

(二)集装箱公路运输成本的结构

集装箱公路运输企业的生产经营成本即营运成本，是指企业在生产运营过程中实际发生的与运输、装卸、堆存和业务等营运直接有关的支出。集装箱公路运输企业提供的主要是运输劳务，因此主要以运输业务作为成本核算对象。

(三)集装箱公路运输成本的控制

1.对单位产品成本的控制

对于交通运输企业来说，合理降低每公里的单位成本是关键。一辆集装箱车的固定成本包括养路费、运管费、保险费、折旧费占总成本的30％。这些约束性固定成本，是提供和维持生产经营所必须的成本。虽然这些固定成本总额不受产量变动的影响，但是其单位成本与产量成反比例变动，即随着产量的增加，单位产品分摊的固定成本份额将相应减少。因此，运输企业在制定运费价格时，不仅要考虑到车辆的变动成本，还要考虑其固定成本。在经营杆杠的效应下，业务量的增加会降低单位固定成本，从而提高单位利润，使息税前利润的增长率大于业务量的增长率。经营杆杠系数=息税前利润变动率÷产销业务量变动率，运输企业应通过对经营杆杠系数的计算，分别合理制定不同业务量情况下的运费价格，在自身企业规模达到一定的条件下可以实现利润的最大化。

2.对生产经营流程的控制

产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，研究如何增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至消除无效作业。变动成本的总额在生产中是随着业务量成正比例变动的，但是在运输企业中这并不完全准确。运输企业中一辆集装箱车的变动成本的增减最直接的动因是车辆运营公里数的增减，也就是说车辆走的公里数越多，司机的工资就越多，车辆的油耗就越多，车辆的磨损就越多相应修理费、材料费也就越多。这些费用与业务量有联系，但是却是随着车辆公里数成正比例变动的。因此，集装箱公路运输企业在生产作业流程中对车辆的合理化调度是关键。例如从港口运送一批20尺集装箱到厂家，每个集装箱运费为450元。从港口运送重箱到厂家为运输的去程，从厂家将空箱运回港口为运输的回程，一个来回的运输过程产生的运输收入是450元，这是与货主约定不变的，但是运输中的变动成本就取决于运营中的调度，最合理的作业流程应该是重去空回，即集装箱车将集装箱重箱运抵厂家，再将空箱拉回港口。但在现实的经营过程中，许多不确定因素的发生让整个运营过程变得复杂化，例如重箱在工厂卸货的不及时、海关开箱验箱等原因，导致车辆经常出现空跑的现象。因此，集运企业必须综合不同货主、不同港口、不同目的地等相关不同因素，结合企业所有车辆即时的运营状况，制定最合理的运输路线，提高每辆车的有效运输路线，从而降低车辆的变动成本。

结论

集装箱公路运输企业的运输成本管理是企业应对市场竞争和维护客户关系的重要战略决策资源，这是集装箱公路运输企业其特有经营模式所不可避免的。通过对运输成本的分析和管理，从管理的角度去探索企业降低成本的潜力，达到成本控制的目的，实现企业的价值创造，使集装箱公路运输企业在竞争激烈的物流市场实现可持续发展。

参考文献：

[1]《企业财务会计》卢永华主编.李登河主审.天津大学出版2002年2月第3版

第9篇：服装企业财务管理范文

波司登集团于1976年创立于江苏省常熟市，目前是全国最大、生产设备最为先进的品牌羽绒服生产商，并于1997年在香港证券交易所上市。集团旗下羽绒服品牌包括“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”、“冰飞”、“上羽”，非羽绒服品牌主要有“波司登男装”、“JESSIE女装”、“MOGAO休闲装”、“RICCI女装”等。截至2012年底，波司登集团在全国的零售终端超过1.3万个。并在2012年伦敦奥运会开幕前一天，在伦敦繁华的牛津街附近开设了第一家海外旗舰店。

伴随ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等国际品牌，“快时尚”的商业模式也给中国服装带来了不一样的视野和竞争深度。与此同时随着四季化战略的实施，波司登服装品牌数量快速增加，产业链范围更广，企业管理规模快速扩大，原来集中运作的多品牌管理模式。在内外交织的压力下，波司登已经开始以网络信息技术和电子商务平台改造提升传统产业，打造反应快速、执行有力的企业综合供应链。

如今麦润权骄傲的表示，波司登羽绒服从接到市场订单到生产再将产品运送到终端门店，全过程不超过三周。如此庞大的门店数量，如此高效的运营管理，面对《首席财务官》杂志的采访，麦润权首次娓娓道来其中的奥秘。

全面系统化的王道

目前波司登集团在全国有100多家销售公司和1.3万多个零售网点，其中直营店占比25%左右，加盟商75%左右。于2008年走马上任波司登集团CFO的麦润权表示，“一直以来，波司登都非常重视门店终端的管理，终端信息的滞后，会对整个集团的财务管理带来很大的困扰。”

波司登从集团总部到品牌公司，自2008年开始就在推进集团财务信息系统，现在麦润权的一个重要工作就是对整个集团信息化建设进行重新的梳理。他坦言，“我们碰到过许多困难，以前集团的羽绒服品牌、男装品牌、女装品牌以及休闲装品牌的财务信息化都是分步推进的，集团下各公司都有自己的财务信息化系统，由于核算制度、标准不一致，上报报表数据无法满足集团层面汇总分析的需要，并且传统的成本核算和管理方法难以真实反映企业的实际成本构成情况，难以对成本进行有效分析和控制。”

信息化建设是一项复杂的系统工程，集团旗下单位众多，公司的产业链较长，集团成员企业信息化应用水平参差不齐，既要解决目前已遇到的各种挑战，又要满足企业长远发展的战略需求，同时还要兼顾各分子公司个性化需求，麦润权感慨这一过程并不轻松。在打造集团财务信息化体系的过程中，麦润权以“全面提升财务核算、预算管理、成本管理、资金管理、决策支持”为目的，从“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”的思路出发，建立项目管理制度，将“项目管理”的思想引入到系统实施之中，将整个系统实施过程项目化、管理流程具体化，从而为系统顺利实施提供强有力的保障。同时在系统实施过程中引入了考核奖励机制，充分调动了各项目公司、各部门的积极性和主动性，持续提升财务信息化建设和应用水平。

最终集团通过制定科学的、统一的基础数据编码规则，消除了企业应用“信息孤岛”，提高了数据的准确性，实现了应用的全面集成。麦润权带领财务部对会计核算科目名称及核算内容进行了统一，同时采取集团控制末级科目的方式，依据公司的管理级次，逐级分配科目，允许下级单位在上级分配的科目基础上，添加个性化的设置，既满足了集团管理要求，同时也兼顾了下级单位的个性化需求。与此同时，集团着力于培养既懂业务又懂财务及信息技术的复合型员工整理需求，使财务系统迅速地、有效地运用到企业的管理上。

财务系统创新

为了能够将信息化的改造落实到位，波司登制定了切实可行的行动计划，分批次分阶段推进系统的实施。麦润权表示，“集团旗下单位众多，为提高实施效果，我们在整体规划的基础上，编制批次计划，分期实施，并明确交付成果。”

在财务系统管理方面，波司登集团有很多自己的创新，麦润权对此一一进行了介绍，“财务、业务一体化保证了数据的一致性，供应链系统、分销系统和核算系统的对接，保证每一笔凭证都能在系统中找到相应业务单据的支撑，提高了财务信息的真实性和准确性。比如供应链系统，大宗物资采购的及时入库、出库，既确保了通过财务会计平台自动生成总账凭证的准确，又保证了订单的及时生产、缩短了从接受订单到货品生产入库的时间；在分销系统中，各品牌每一件货品在生产过程中、总部仓库、分子公司仓库、客户以及终端网点的入库、发出、销售都有准确的记录，保证财务核算数据的准确，据此提供的销售、库存分析对业务决策提供了较好的支撑。”

对于资金和预算管理方面，波司登也根据自己的行业特点进行着不断创新：集团资金管理系统，采用收支两条线的模式，将成员企业闲置资金予以归集，增加了公司的理财收益，降低了资金使用成本。而集团预算管理系统，严格执行预算，将费用的支出控制在预算之内；严格的费用预算审批制度，避免了预算的随意调整；项目一旦立项，预算数据便对该项目的费用报销实时跟踪，对超额费用在单据报销时，予以预警控制。

打造“终端王”

波司登集团的信息化建设成果反映到每一个销售终端，就打造起一个严密高效的网络，麦润权分享道，“现在我们可以通过系统随时查看在任意一家店的销售情况，包括衣服的颜色和型号都能详细地查到，我们每一件衣服都有全程的追踪，衣服是在公司仓库、还是在零售商仓库、还是在卖场、或者已经卖掉，我们的系统随时都可以查询到。”而这对财务来说，卖出多少衣服应收多少现金，都是可以随时对账，避免了很多信息流失带来的风险。

一般的服装品牌，冬装通常在8月份之前就要生产好入库待销，后期的翻单补货量会较少，而波司登羽绒服则可以做到先“小批量期货订单”市场试销，再根据消费者需求、市场变化进行“大批量现货订单”，因此波司登羽绒服的生产主要在9～12月份入库，这种“小批量期货+大批量现货”的方式最大化满足了市场消费者的需求，同时最大化提高了资金周转效率。麦润权表示，“波司登从采购生产到发货再到终端卖场的时间只需要三周，可以说是目前国内服装品牌中供应链周转最快的，正因为我们的反应速度快，所以才敢把生产入库时间推迟到10～12月份，也正是因为这种快速反应，才使得我们的资金流动更快，库存比率降低。”

2012～2013年度对于波司登来说是个好年份，全国范围内的大面积严寒，使得羽绒服的需求量天然地有所增加，然而麦润权却不这么认为，“天气对我们这一行的影响的确很大，但是如果不幸遇到暖冬呢？羽绒服企业又该怎么办？一个现代化企业，当然不能‘靠天吃饭’，气候风险是羽绒服等季节性产品要面对的一个重要风险，一定要把它控制在可控范围之内。波司登在全国有1万家店，分别分布在一、二、三、四线等不同市场，消费者的需求差异非常大，而波司登作为中国服装行业唯一的世界名牌，即使‘暖冬’也不能不计成本地打折抛售，那会对品牌的形象造成影响。”因此麦润权强调，依靠快速的供应链系统，根据消费者的需求来安排生产计划才是降低库存风险的最佳方法。