综合体商业运营与管理精选(九篇)

第1篇：综合体商业运营与管理范文

关键词：城市综合体项目 风险识别 风险防范

一、国内城市综合体发展现状

国内城市综合体发展始于上世纪九十年代，最早出现的城市综合体是深圳国贸中心和北京国贸中心。城市综合体项目资源配置的综合性、开发技术和投资决策格外复杂，很多因素都会造成城市综合体建设的失败，比如没有提前预测好区域的经济环境，或者对于没有把握好行业的市场环境，或者对于项目规划的定位失误等因素都会给企业带来巨大的经济损失，整个区域系统的发展都会受到影响。

二、国内城市综合体发展面临的风险

在城市综合体巨大光环的吸引下，城市经济发展之间的竞争愈演愈烈，各地政府推波助澜，开发商积极性高涨，城市综合体也进入高速建设阶段。然而，并非所有城市商业综合体都会促进区域经济的发展。目前，国内城市综合体面临的主要风险：

1、项目财务与融资风险。耗费大量的土地资源是现在项目财务与融资风险综合体项目中最重要的问题。写字楼和公寓等产品售价相对不高形成的投资收益风险，不合理的估摸安排，开发周期长带来的投融资管理复杂、国家金融法律政策变化等因素，造成项目融资不足、资金运营失利、项目资金链断裂等现金流风险。

2、项目规划业态设计风险。项目规划如果不进行前期的市场调查，就会有悖于经济和人文环境，不根据市场方向，在产品的设计方就会有颇多问题。对于北京和上海等一线城市，综合体与区域及产业之间的关系不能忽视，要保证交通便捷，同时产业引入是否符合政府区域发展战略等。

3、市场竞争风险。市场竞争风险多种多样，有来自对手的竞争，也有建筑承包商、各类合作机构（包括政府部门）以及购房者、租户等的竞争博弈。

4、招商和运营风险。综合体项目的主要收益来自两个方面，分别是商业物业的租赁和长期经营积累的滚动收益，现在的城市综合体开发企业面临的一个相当严峻的风险就是招商过程中容易遇到瓶颈期、商业地产专业运营能力的局限性。

三、国内城市综合体发展可能遇到的问题

作为一种城市价值体系的运营模式，大型城市综合体资源的分配，复杂的技术和投资决策比房地产或房地产开发要高得多，势必意味着要承受巨大的风险盲目开发，可能遇到的问题有：

1、错估区域环境。盲目立项大型城市综合体，前期对于当地的整体区域环境和消费力判断不足、对于过去综合体成功经验简单的进行复制，没有进行详细的规划分析，同时对当地市场的发展过分乐观，都可能会造成后期运营管理不规范、后劲不足。

2、融资渠道缺乏，资金链紧张。投资规模大，投资周期长是综合体项目的重要特色，前期资金的充足投入是城市综合体成功运行的重点。但是后期融资渠道匮乏，加之国内金融体制尚不健全，可能导致开发商资金链紧张，影响城市综合体的后期开发。

3、缺乏成熟的配套环境。城市综合体作为一项系统工程，要求所在的系统范围内要有匹配的相关产业链，相关的金融环境、商业环境、消费能力等要匹配。但国内相关制度、法规及运营管理不尽完善，制约了城市综合体发展所需要的资金、市场、管理等方面的支持，制约了城市综合体的良性发展和其在规划、开发、运作、管理、经营和品牌打造等诸多方面的水平提高。

四、国内城市综合体风险防范分析

风险防范是在一定的情况下为了减少风险因素产生的副作用而采取的一系列措施，通过预警性的防御措施，来降低风险事件的发生概率或预期损失，将风险进行缓解、回避、巧妙转移、积极应对，尽量减少项目实施过程中造成的损失。

1、项目财务与融资风险防范。酒店和写字楼投资的财务风险最为严重，融资费用过于高昂、销售回款难以回笼。可采取防范策略如下：（1）要进行现金流的计算和成本的核算：当形式有所变化，要积极地调整各阶段融资规划，寻找更多融资渠道，把融资的成本降到最低。（2）物业比例和户型比例要安排得当，物业商品的销售要多加思考和探析。（3）优先考虑销售物业的开发，后期开发的时候再考虑酒店和购物中心。

2、项目规划业态设计风险防范。业态组合设计需要制定合理的计划，要实现项目的最终商业价值一定要考虑功能的定位。风险防范策略如下：战略取胜的新思维方式；通过“设计方案的市场化”避免建筑设计与商业规划割裂。

3、市场竞争风险防范。国内目标市场存在着大量的市场风险，应依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等变化对项目的客户定位进行跟踪性判断和调整。将客户之间的关系分类并且归纳起来，将它与大众住宅市场客户的管理方式区分开来，在有限的经济条件中追求利益的最大化。

4、招商和运营风险防范：自持类物业在招商阶段对商铺的租金进行科学预测，提高项目的招商效率；适当引进顾问公司和招商公司，运营管理公司应该在项目设计阶段就参与进来，这样开发商在融资时更容易得到投资伙伴的认同。

五、国内城市综合体项目风险控制

1、进行充分的市场调研。城市综合体项目周围的环境对综合体项目产品的价值与价格有着很大的影响，因此，对城市综合体项目周边的人文环境、社会环境等进行充分的实地考察与调研，将作为决策的重要参考。

2、做好项目成本控制管理。根据形势变化调整各阶段融资规划，多渠道筹措资金，降低融资成本，防止资金链断裂等金融风险。科学确定物业比例和户型比例，并加强可销售物业商品的个性化定制研究，根据客户的具体需求，调整住房单元型户型比例和装修风格，进行个性化分批次定制。对于预付费客户给予优惠和提供个性化产品、定制化写字楼物业服务。

3、项目市场与竞争风险规避。建立客户关系档案，挖掘潜在客户的个性化需求，针对不同客户制定有别于大众住宅的管理方法和标准，对不同的客户需求进行等级划分，并进行一对一的服务管理。在管理成本允许范围内使客户个性化价值最大化。同时在正确定位项目市场的前提下，承受该项目的市场价格风险。

第2篇：综合体商业运营与管理范文

关键词：《经贸综合实训》教学 意义 必要性

一、《经贸综合实训》课程简介

《经贸综合实训》课程把一个企业设计为课程的主体，把企业经营的内外部环境抽象为市场与经营规则，由受训者组成数个相互竞争的管理团队，在管理团队中不同的人扮演不同的角色，面对变化的市场竞争环境，参与到企业模拟运营的一个全过程。在实践教学过程中，将整个课程应用于会计实践教学是必要的，同时我们对于实践过程中应注意的问题进行了探索，以便更好地进行会计实践教学模式的充实与创新。

《经贸综合实训》课程是把现实中的“商品流通市场”以“商品交易会”的形式搬到校园，移到课堂。

“商品交易会”是以国内现行商品流通市场的商品交易活动为背景，按照现行市场运作规则，创设一个由商品流通企业之间进行批发商品交易的虚拟商品流通市场，有商贸、物流、银行等，相关单位协调完成商品经营贸易完整的工作流程，集公司经理、采购员、销售员、收银员、仓管员、会计、出纳、运输业务、银行业务等相关岗位群参与的实战型校内经贸综合实践性教学活动。

二、实战型的校内《经贸综合实训》实践教学的特点

1.由经贸管理类多个不同专业组合在一起的综合性实训。

实战型的校内《经贸综合实训》是由多家商品流通企业、物流企业、银行营业机构和公司组成，每个单位又由采购业务、销售业务、仓储管理、出纳、会计以及相关部门主管人员等岗位组成，在综合实训中，可以将会计、物流、商品经营、市场营销、电子商务等经贸管理类专业按照工作性质关系组合在一起，组成一个企业（单位），担任不同的岗位角色，完成不同的工作。

2.以“利润”等工作业绩为导向。

学生通过参与市场询价、业务洽淡、货物流通等市场经营活动获取利润，容易产生“成就感”，激发了学生的学习兴趣和参与的积极性、主动性，学习气氛活跃。

3.实现了商流、物流、资金流的有机结合。

根据市场的运行规则和市场营销原理进行设计和运作，商品购销业务处理过程均以凭证和商品实物为载体，通过银行进行资金结算、物流企业运送商品，整个实训活动与现行企业基本一致，业务处理过程“真实”、形象、逼真、知识综合性强。以商品流通企业商品交易活动的市场运行环境为基本框架，以商品交易活动工作过程为导向，以职业活动的工作任务为中心，融市场营销、企业经营与管理、经济法、税法、商品学、财务会计、银行会计、企业理财、物流运输等基本知识为一体，构建了“基于工作过程互动式”的教学模式，实现了“教、学、做一体化”。

4.总体课程的教学目标。

以模拟的形式，开展竞技式团队协作实战，综合运用知识和技能，培养职业能力，提高分析能力、沟通能力、协作能力、决策能力和创新能力。

三、《经贸综合实训》实践教学的意义

1.培养学生综合分析问题和解决问题的能力。

将商贸类各专业知识互相联系起来，将书本知识运用于实际问题，更加注重学生综合应用能力的培养，使得学生在精通本专业知识的同时也对其他相关专业的知识有所了解，培养了学生综合分析问题和解决问题的能力，使学生的知识储备更加牢固、丰富，为以后的工作打下了坚实的基础。

2.体验式创新教学法，为中职教育改革提供了新的思路。

实践教学产生了一个新的教学思路，即体验式创新教学法。其做法是：学生在老师积极有效的帮助下开展研究式学习和体验式学习，提高创新素质，努力形成创新人格的教学方法。在讲授《经贸综合实训》课程时，教师由原来的解说者和知识传播者变成为学生学习的帮助者和促进者，课堂教学由听讲模式变成教师为学生设计情境，创造宽松的教学气氛，允许多元思维并存，让学生动脑、动口、动手，学生不再是容器，而是创造者，是学习的主人，这样取得了很好的效果。

3.激发了学生学习的积极性。

中职毕业生的适应力和实践性对企业显得尤为重要，这就要求处于角色转变过程中的学生必须具备适应工作、适应岗位、适应社会环境的能力，而其学生时代所积累的知识和技能要运用到实践中去，就要求其必须具备实践性。这种教学方式使学生在学习过程中接近企业实战，短短几天中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，学生们必须共同去发现机遇、分析问题、解决问题。在参与学习的过程中极大地激发了学生学习的积极性，极大地提高了学习效力，激发了学习的潜能。

4.启发学生进行换位思考，加强学生之间的沟通与理解。

《经贸综合实训》课程的教学使学生们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担经营风险与责任。在成功与失败的体验中，学生们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛;同时在教学中启发学生进行换位思考，加强学生之间的沟通与理解，体验团队协作精神，从而全面提高了学员经营管理的素质与能力。

5.能让学生真正提高对企业的经营能力，提高整体经营的效率。

《经贸综合实训》能使学生充分认识企业经营的本质，对企业整体经营状况达成共识，增进部门间的沟通与合作，为成为企业各部门经理打基础;使学生通过亲身体验，体会市场竞争的精彩与残酷，增强学生的归属感和企业凝聚力，提高学生素质，减少管理成本，提高管理效率;通过沙盘模拟的实际演练，深刻认识企业运行的竞争态势，使原有的理论知识与管理实践更好地融会贯通，对今后的经营管理有很好的指导意义。

四、中职会计专业引入《经贸综合实训》课程的必要性

1.体验性和挑战性的特征，可以提高学生学习的积极性和主动性。

本课程仿真企业内外部环境，模拟职业岗位的责、权、利，按照企业的经营过程组织学习内容，经营过程就是学习过程;学生分别以总经理、会计人员、仓库管理人员、业务员，协作完成企业经营中的一个个任务，解决一个个问题。学生在做中学，在一次次犯错中反思，概言之，在体验中建构职业素养;每组就是一个模拟公司，去了解市场、谈业务等，所以学习过程充满挑战，这种挑战极易刺激学生的学习热情。

2.体验式教学在中职教学中改变了传统的教学局面。

如何调动学生学习的潜能，促进学生想学、爱学、乐学，是目前中职学校教育中最为棘手的问题。经贸综合实训课程充分体现了“在体验中学习，在学习中发展”的教学思想，这一课程的推出有助于改变目前的教学局面，为中职教学带去一丝鲜活的亮色。同时该课程中的模拟企业，以模拟企业的业务活动为实验资料，按照会计核算与企业管理的基本要求设计解决方案，使学生切身感受在各自岗位设置、业务流程、工作效率等方面的实践经验，深刻理解该课程的必要性及优越性。

3.树立学生的全局观念，增进沟通交流，培养协作精神。

经贸综合实训课程要求学生掌握基本的经营、管理和财会知识，提高学生的经营能力;体验企业的运营过程，重新认识本企业的经营目标、经营方针等;培养学生统观全局的系统思考能力，提高决策水平和管理效率;树立学生的全局观念，增进沟通交流，培养协作精神。

五、结论

综上所述，开设《经贸综合实训课程》模拟课程，真正实现了以“教”为中心转向以“学”为中心，学生成为教学活动的主体，教师的作用从以课堂讲授为主转向以教学设计与组织、指导、监控、考核学生的学习活动为主。因此，将此课程引入中职的教学中，能训练学生的实践能力，是完全合理也很有必要的。

参考文献

[1]李勇 会计模拟实训课程在财务与会计专业教学中的应用研究.中国商界，2010，（05）。

第3篇：综合体商业运营与管理范文

广电有线网络是传输广播电视节目、开展信息服务的重要基础设施，是国家信息化的重要支撑平台。该行业属于资本密集型、技术密集型行业，其建设和改造所需投资很大、建设周期长，属于城市公用事业，这是广电网络行业最基本的特点。

树立社会主义市场经济意识。广电系统通过网台分营，使得广电有线网络从事业体制中剥离出来，改制为企业。广电网络运营商需摆脱以前事业单位的经营模式，树立市场经济意识，建立产权明晰、政企分开的现代企业制度，促使企业自觉按照市场供求关系和价值规律运营，在决策上充分尊重市场经济规律，始终保持公司的社会效益和经济效益的最佳结合。

确立广电网络行业的“双重效益”观。从广电有线网络行业艰难的改革之路来看，纯公益性和纯经济性都无法解决其发展问题。广电有线网络行业必须坚持政治属性和经济属性相结合、公益性和市场化并举的发展道路；坚持一手抓公益，始终坚持把社会效益放在首位，让党和政府的声音传达千家万户，使有线电视成为老百姓能够承担得起的大众文化、信息消费；另一手抓市场经营，以三网融合为契机，以市场为导向，创新其运营模式，提升广电网络的规模经济效益。这两者必须有机统一、缺一不可。

树立区域性经营的新理念。广电网络公司的经营应强化区域性经营理念。广电网络运营商应积极与电视台、广播电台实现紧密联合，围绕主要业务和重点项目，共同策划，共享资源，共同经营，打造具有区域特色文化的广播电视节目。

运营模式

在广电有线网络整合及数字双向化改造不断推进的情况下，广电网络公司应积极创新运营模式，使得其经营模式从传统单一的有线网络运营商向综合的全媒体运营商转变，其创新的运营模式主要包含三个方面的内容：管理模式；赢利模式；资源整合。

管理模式。在市场经济大环境下，广电网络公司的自身管理要立足于竞争，适应竞争环境，提高竞争实力，最终建设成为业务协调发展、核心能力较强、管理科学化、经营规模化、业务多元化的综合全媒体运营商。

管理方式的转变。广电有线网络行业已跨入转型时期，其管理方式必须从粗放式的经营管理转向个性化的经营管理。个性化的管理要求建立以用户需求为导向的组织架构，根据用户的需求和特点来设计差异化产品，把不同品种的业务和产品进行业务组合，为不同的用户群提供相应的套餐服务；以市场为基础，加强用户满意度调查和市场分析，完善产品的设计与后续服务；以综合效益为目标，在平台建设、产品的定价策略等方面，统筹兼顾收益性和市场占有率，从而建设起科学、先进、高效的广电管理体系，提高自身的综合实力。

提升服务能力。树立用户需求至上的观念，服务应该是广电有线网络产业化竞争的基础和前提条件。随着市场竞争的加剧和信息需求日益增长，广电有线网络的工作模式要及时转为面向用户和业务，一切以客户需要为中心，快速为客户提供差异化、个性化业务，提供优质的网络服务，提高客户的满意度和忠诚度。广电运营商应重视服务网点的建设，着手全系统服务标准的制定，以优质的服务为核心建设有自己特色的企业文化和规章制度，提供让广大电视用户满意的优质服务。

赢利模式。自台网分离后，有线电视运营商应立足于广电行业的资源优势以及自身的核心竞争力，开始重视多元化经营，拓宽业务领域，进入宽带接入和语音市场，新的盈利模式和新业务将会为国内有线网络公司带来ARPU的大提升。广电网络公司盈利的创新模式——“一条主线，两个平台，三大业务”。

一条主线：广电有线网络是广电网络公司业务结构的核心与价值成长的基础，打造“省级公共文化服务网络”，是未来运营的主线。广电有线运营商推进广电有线网络整合，加快数字化、双向化改造，全面提升网络承载能力；通过向有线电视网络价值链的不断延伸，构建具有较大增值潜力的网络资源。

两个平台。以高清交互数字电视平台为核心的“新媒体信息综合服务平台”和以投资公司为核心的“文化产业发展投融资平台”是广电网络公司事业拓展的基础。广电网络公司通过广电有线网络构建新媒体信息综合服务平台，通过加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台，做强做大广电有线网络事业。

三大业务：以价值最大化为目标，培育以有线电视网络资源为核心的多元化业务。内容提供业务。有线电视运营商应以高清节目为龙头，以内容集成平台为基础，综合运用IP互联网及数字电视技术，面向全国各省市数字电视网络、互联网络、手机、3G网络提供丰富的增值业务内容及服务。内容将是未来有线运营商与电信运营商竞争的核心优势之一。付费频道业务。有线电视运营商已从传统的转播节目发展到开办多样化的付费频道，可根据不同的观众需求，开设财经频道、养生频道、中小学教育、女性时尚等专业付费频道。随着人们需求的个性化和特定化，有线电视频道的分工将更为精细，点播频道等交互式服务将受欢迎。信息资源业务。广电网络运营商要大力发展基于有线电视网的Internet宽带增值服务，开发本地信息资源，积极提供政务、文化、教育、就业、金融、生活资讯等本地化、专业化的信息服务。这不仅仅是广电有线网络实现第二次腾飞的关键所在，也是广大用户的期盼，使有线数字电视成为进入千家万户的多媒体信息服务平台。

资源整合。随着全球经济一体化进程的加快，企业要在日益激烈的全球竞争中处于不败之地，资源整合十分重要。有线网络运营商通过网络整合、内容资源整合、技术资源等多种整合方式加快实现行业聚集速度，实现网络规模化经营。

网络整合。各省市广电网络公司通过资本运作、股份制改造等方式，对本地的网络资源进行整合。同时国家加快整合步伐，组建第四运营商的“国家广电网络公司”，并以此作为核心企业，整合各省广电网络资产，形成全国互联互通的有线电视网络。只有整合形成了规模，才能合理配置资源，才能有效地降低运营成本，才能具有市场竞争力。

技术资源整合。对于有线电视产业，技术是保证质量的根本，也是公司的核心竞争力。广电网络公司应设置专门的技术部门负责跟踪、研究有线网络、数字电视、IP宽带接入、网络新媒体等新技术，结合市场需求和相关行业的发展动态，通过技术创新、开发综合信息服务产品、创新应用，满足客户需要。

第4篇：综合体商业运营与管理范文

近年来，一些商业地产项目逐渐暴露出成本管理上的问题，商业地产项目成本管理的成功与否关系到项目的整体利益，使对商业地产项目的成本管理研究成为必要。

成本管理中存在的问题

我国商业地产项目的开发起步较晚，许多管理理论和方法仍不成熟，在项目成本管理方面存在许多问题。结合我国商业地产项目的特点，目前在其成本管理中存在的问题主要有以下几点：

第一，商业项目套用住宅项目的成本管理体系。在既有住宅地产又有商业地产的房地产开发企业内，商业地产通常是一个独立的部门，与住宅地产的成本部门分开而论。正因如此，商业地产的成本管理并不能形成一个体系，无法对商业地产项目做到全面的成本管控。由于成本管理体系的缺乏，商业地产项目在开展成本管理前，缺少组织架构的支撑、没有专职的成本管理者负责成本工作，从而难以实现项目的成本管理需求。商业地产项目目前多采用住宅地产项目的一套成本管理办法来管理，只注重工程建设过程中的建安成本管理，在成本管理意识上没有脱离造价成本的概念，没有真正理解商业地产项目成本管理的含义。

第二，商业地产项目没有专门的成本管理组织。在对五家大型地产开发商的商业地产项目组织设置进行深入研究后发现，企业内的组织构架一般单独设立商业管理公司或者商业地产事业部，负责商业地产项目的策划、招商、运营、市场等。而考虑到在开发与建设阶段能够与住宅项目进行资源共享，往往由负责住宅的设计、施工及成本等专业公司来负责商业项目的开发建设，项目建设好后再移交商业管理公司运作。商业地产开发的成本管理依然套用住宅地产的成本部门来进行，成本管理的组织设计对商业地产项目没有针对性。

第三，缺乏全寿命周期的思想。商业地产项目的全寿命周期一般包括投资决策、规划设计、前期招商、工程实施和商业运营五个阶段，成本管理在项目的不同阶段对项目影响的程度是不同的。

目前商业地产项目的成本管理普遍存在缺乏全寿命周期思想的问题，主要是对以下三个阶段的重视程度不够。

一是轻前期决策阶段的成本管理。一些住宅地产开发商转投商业地产后管理经验不足，评估体质不健全，成本决策指标往往直接套用一般项目的成本数据，有可能导致成本决策失误。前期决策失误对项目成本的影响是不可逆的，后期只能通过削减利润来弥补。

二是轻设计阶段的成本管理。一些开发商容易在设计阶段忽视建筑设计与商业设计的互相作用，导致商业项目建成后无法满足商家的设店要求，后期不得不接受商家的整改意见，对已完工程进行大量的拆除和新建，造成项目成本的极大浪费。

三是轻运营阶段的成本管理。许多商业地产项目的成本管理依然流于工程施工阶段，对运营阶段的成本管理重视度不够，导致后期运营受阻。商业地产项目的一个特点是，在商业地产项目投资中，存在开发初期高利润，开发中期微利，运营期间无利甚至亏损的现象。商业地产项目的一次性投资越大，项目质量越好，项目运营成本越低。商业地产项目全寿命成本应该选择一个合理的质量水平，如何处理一次性投资与项目运营成本的平衡是目前商业地产企业需要重视的问题。

解决措施及建议

一是建立商业地产项目成本数据库。重视商业地产项目的成本调研与成本数据分析，建立商业地产项目成本数据库。企_业应重视商业地产项目成本数据的积累，成立专门的商业管理团队搜集积累已完成商业项目的历史数据及对同行业项目进行调研，建立针对商业地产的项目投资评估指标体系，提高决策准确率。

二是建筑设计与商业订制相结合。宁波万达置业的刘华指出，“订单地产”模式是围绕满足主力店等商业的商务对接要求和开业前准备工作要求来进行商业项目的建设，是商业地产的核心内容。在设计阶段应该将建筑设计与商业订制相结合，在招商前置的情况下，由商业设计指导建筑设计。同时，在满足建筑设计的条件下，对商业地产项目的业态组合进行优化，能够使得开发商和商家获得最大商业利益。

三是将运营成本纳人项目总成本综合考虑。研究表明，商业地产项目的成本构成中，项目前期成本占全寿命周期成本的7%-12%,建设阶段成本占27%-28%左右，而运营及维修期的成本高达60-66%。商业地产项目的运营阶段通常要持续20年以上，因此，运营成本直接影响项目的收益情况。将运营成本纳人项目总成本，在决策阶段就进行综合考虑，选择一个合理的运营成本，达到一次性投资与运营成本的平衡。

四是树立可持续经营的理念。能真正将商业地产运营起来，并实现持续盈利增长，才称得上是商业地产项目的成功。不能可持续经营的商业，会逐渐整体衰落，形成严重的资产滞后。商业地产项目建成开业后，后期运营过程中需要不断进行调整，以适应新的市场环境。在商业地产项目的成本管理中，应融入可持续经营的理念，建立可持续的回报机制。

五是建立商业地产成本管理体系。房地产项目管理本身就是一项重视成本管理的过程，加之商业地产项目的特殊性和复杂性，使得对于其成本管理体系的要求更加严格。然而，我国目前还没有商业地产开发商建立和实施有效的成本管理体系，这就使得建立一个专门针对商业地产项目的成本管理体系成为必要。对国内外的成'功经验研究证明，既然商业地产项目的开发主体、建设主体、运营主体都是同一法人，就应当将商业地产项目的成本管理视为一个整体，基于全寿命周期理论，建立完整的成本管理体系。商业地产成本管理体系的建立将会是笔者下一步的研究内容。

第5篇：综合体商业运营与管理范文

关键词：货运改革；铁路资产；经营开发

中图分类号：F530.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）08-0236-04

随着党中央、国务院对对铁路行业进行部制改革，铁路运输企业要实现政企分开、政资分开、政社会开的目标。铁路发展正处于特殊的历史时期，大规模的铁路建设项目投产带来了铁路资产的快速扩张，形成了大量的资产，包括线路资产、房屋资产、建筑物资产、土地资产、移动设备等资产。但由于各种因素的影响，铁路企业在为社会带来巨大社会效益的同时，本身的经济效益并不理想，企业总体负债率较高，每年背负沉重的还本付息压力，经营压力较重。

新组建的中国总公司领导高度重视铁路企业的经济效益问题，总公司党组在全路工作会议上就提高企业的综合效益工作进行了全面部署，强调要加大资产经营开发力度.国务院《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》（国发[2013]33号文）为铁路行业发挥铁路行业优势和资源优势，盘活既有资源，利用新增资源，科学组织资产经营开发，提供了政策依据和理论支持。这就要求铁路行业把一切可供开发利用的、可供开发资产等各类资源资产信息收集上来，统筹研究，盘活用好，拓展增值空间，努力实现减亏目标，最大限度地实现经济效益。

一、铁路行业目前资产经营开发现状分析

1.资产管理基础薄弱，开发水平不高。突出表现在资产账物不符、账卡不符、家底不清，违规出租房产土地、擅自处置房屋资产情况依然存在。空置房屋地域性分布不合理，房产土地整体利用效率低，信息化管理手段落后，房产土地综合开发利用仍是小、散、弱的现状。

2.综合开发、经营利用意识较弱，整体管理水平不高。对房屋土地租赁和开发经营工作重视不够，大多数房屋土地租赁只是简单出租，缺乏市场意识和经营意识，未建立集体讨论决策制度并执行联签审批制度。未严格执行铁路房屋土地租赁的有关报批规定，履行审批程序，擅自对外签订租借合同，规避必要的审查把关。合同签订不规范，合同到期后，仍未及时续签新的合同；对到期不再续签的合同未组织清理。收回房屋土地，原承租方实际仍在经营使用；对合同债权清理不及时，承租方未按约定支付租金。部分出租房屋土地存在安全隐患。房屋出租后续监管不到位，环境脏乱差；有的房屋出租后承租方违约私搭乱建，存在安全隐患；有的房屋出租后铁路需要使用时却清退不了。

3.资产经营开发缺乏长远规划。现有高铁车站的商业经营开发仍是“什么挣钱卖什么”的状况，没有专门分析、调研区域经济发展现状和高铁车站开通后对地方经济发展的带动作用，进而引领地方经济发展的方向，在此基础上做出前瞻性、战略性的资产经营开发规划。随着铁路大提速和高速铁路的陆续开通，商业经营项目、经营理念发生了较大的变化.中国铁路总公司提出高速铁路商业服务“高起点、高标准、高品位、高效益”的工作要求，但目前高速铁路成网条件下的商业资源统筹规划仍然需要完善，与高速铁路的特点和优势结合存在不足，商业开发规模尚待优化，高速铁路与商业共同发展的产业链还未形成，在一定程度上制约高速铁路商业的发展，也间接影响高速铁路客运服务品质及客流量。

4.资产管理主体和使用主体脱节，制约了资产经营开发的积极性。在原铁道部管理体制下，由于铁路局是资产经营责任制的主体，资产使用主体是全路大部分基层站段，而这部分资产占全路资产总量的97%以上.由于现行的绩效评价制度过分强调对运输安全的管控，实行运输安全一票否决，对资产综合开发利用效率和效益、维护资产使用状态等指标基本未考核，大部分单位对资产经营开发只是被动应付，即使开展了也仅是停留在操作层面，未从深层次进行调查、分析、论证，进而提高资产经营开发水平。

5.投资决策不科学，时常发生损失浪费现象。一些开发项目缺乏科学论证和准确的市场调查，加之对项目实施过程管理不善，导致投资失控、效益低下甚至重复建设等。一些非运输企业、物流基地建设盲目追求新项目的快速上马，缺乏严谨、科学的论证，造成创收能力、收益水平大大低于预期。

6.合资铁路资产经营开发处于停滞不前。在现行的合资铁路委托管理模式下，铁路局作为合资铁路的投资主体对其资产经营和监管的责任没有真正落实，铁路局作为出资者代表实际只承担托付性责任。在合资铁路的经营过程中，铁路局的行为更多地表现为各个部门从各个方面对合资铁路进行行政性的“管理”，对资产运行的监管机制无法有效建立，造成合资铁路在市场竞争中的弱势地位。特别随着市场竞争日益激烈，由于合资公司自身特殊的产权结构原因，铁路局出于本位主义考虑，对合资公司的资产经营开发往往抱着“事不关己、高高挂起”的态度，导致合资铁路公司的资产经营开发停滞不前。

二、现代经济学理论对资产经营开发的要求

长期以来，铁路资产不论是价值还是数量，都是相当庞大的，对铁路经营的影响举足轻重。铁路运输企业生产导向型制约了铁路资产的经营管理，对“保安全”、“保畅通”、“公益性”等功能过度强调，忽视了铁路企业作为市场经济中的一个重要组成部分，对国有资产管理的保值增值责任。

（一）企业边界理论

在原铁道部管理体制下，企业法定边界、经营边界、契约边界相互交叉，造成铁路运输企业无法作为真正的市场主体参与市场竞争，组织成本和市场交易成本较大。大部制改革后，最重要的一点是企业边界明晰了，铁路总公司对铁路局、专业运输公司是真正的市场指导主体，行使国有资产所有者权益，包括资产受益、重大决策、选择管理者等权利，这种管理架构为做好资产经营开发工作奠定了良好的组织机构基础。

（三）加强既有土地资源开发利用

1.提前介入在建项目资产开发研究工作。实践证明，铁路资产综合开发介入越早，越会抢占先机，在组织铁路建设项目预可研的同时，同步审查综合开发机会，在可研阶段完成综合开发方案。新站新线建设中，积极争取地方政府支持，参与车站周边城镇综合体建设，争取低成本储备土地资源，纳入地方发展规划，大力推进新线、新站的整体性、综合性开发。由于高速铁路车站同时具有商业中心的属性，在车站建设之初，应按照客流及商流需求，进行站内及车站周边商业设施及商业功能布局的设计及商业业态的规划，确保车站运营后客流与商业功能匹配，满足甚至引导旅客消费，促进客流与商流的良性互动。

2.用好合资铁路土地资产。鉴于合资公司组织管理架构和主要负责资产管理特性，本身基本不具备土地资源综合开发的能力。“管好资产、算好账”。合资公司作为土地管理和保护的主体，首先要对所辖范围的的土地实施好地籍管理和土地保护，其次要对可供开发的房产、土地资源进行摸底调查，授权或委托既有铁路局组织相关非运输企业开展资产开发，合资铁路公司作为资产占有方，依法享有土地开发项目的资产收益或部分经营收益。

3.盘活既有土地资源。在开展资产清查的同时，对管内由于生产力布局调整、既有线改造和新线建设剩余用地等进行排摸梳理，分析既有房产、土地资源和市场需求情况，进行筛选、论证、评估，形成项目开发方案。待土地开发项目实施完成后，各单位按照协议对取得的收益再进行分配。要成熟一个、开发一个，分区域、分地段进行开发，对一线城市地理位置好、潜在商机价值高的存量土地进行整合改造，积极培育新的经济增长点。要综合利用城市城区及周边存量土地，在满足地方政府规划和市场需求的前提下，开发建设产业园区。结合地方政府改造和拆迁还建机会，争取在还建地块的土地属性为出让用地，并通过收购、置换、作价入股等方式集中土地资源，开展房地产及商业配套开发；因地制宜地铁路沿线土地实施保护性开发，采取建设仓库、停车场、新农经济等方式进行开发经营。

（四）强化资产经营开发制度化管理

1.严格房屋土地出租出借方案审批程序。凡需办理房屋土地出租出借的项目，须严格按规定程序办理报批手续，杜绝先租借使用后办理报批的违规行为。对违反规定的，要按照有关责任追究办法严肃追究相关责任人的责任。

2.加强对出借铁路房屋土地的定期巡查和安全检查，发现影响铁路运输安全、擅自扩大使用范围、改变用途或转租转借等不遵守协议约定的行为，应及时制止并下发书面责令整改通知书。对于拒不改正的，应终止租借协议，收回铁路房屋土地。

3.凡涉及铁路规划建设、开发利用、铁路线路安全保护区内和地方政府拟实施征收的铁路房屋土地，一律不得新签租借协议。已经签订协议的，到期后及时收回。

4.规范做好合同管理工作，加强合同履约，防范潜在的经济风险。一是及时做好合同的续签工作，原则上要在合同期满前至少1个月做好续签准备工作，确保合同的严肃性。二是及时做好合同主体变更工作。对于管理体制改革、生产力布局调整的单位，要及时理顺资产关系，完成资产交接，对承继的有效合同及时做好合同主体变更工作。三是应加强合同履约管理，及时收回应收回的合同款项，督促合同对方严格按照合同约定履行相关责任。

铁路货运体制改革将对中国铁路的运输经营机制产生革命性的变革。加强国有资产经营开发，实现在新的形势下全面发挥铁路资产效益，进而提高铁路企业经营效益，将对改革产生较好的促进作用，二者相辅相承。同时必须看到，加强铁路国有资产经营开发，还处于起步阶段，各项基础工作没有现成的经验，要在实践中不断探索，这就要求经营管理者必须勇于涉险滩、勇于攻坚克难，创新管理理念，完善各项管理制度，以期达到在改革的背景下全面提升铁路资产经营效益。

参考文献：

[1] 俞广莉，徐晓雄.关于加强铁路运输企业国有资产监管的研究[J].中国总会计师，2012，（1）：100-101.

[2] 简维.铁路运输企业改革重组方案研究[D].成都：西南交通大学，2012.

[3] 赵振宇.风险与机遇――论铁路改革[J].金融经济，2012，（2）：10-11.

[4] 孙林.铁路货运组织改革相关法律问题探讨[J].铁道经济研究，2013，（4）：8-11.

[5] 郭吉安.以货运改革为突破 推动铁路走向市场[J].人民铁道，2013-08-19（A02）.

第6篇：综合体商业运营与管理范文

1．1重生存、轻战略

实地调查川东北经济区核心城市达州市多家旅游景区参与某旅游综合体项目前期规划，发现旅游综合体项目开发者缺乏战略思维，为尽快获取投资回报，先行建设利润率高的项目，这是典型的重生存、轻战略现象。开发商对旅游综合体项目运作缺乏经验，不理解旅游综合体项目开发成功的必要条件是带动项目人气和各项目功能互动，而人气的培育需要一段时间，各项目开发也应分清主次和先后。前期过度重视盈利，不注重人气培育和项目设计，会导致项目后期人气不足、盈利能力弱的问题，这也是川东北地区众多旅游项目运营过程中最大的问题。

1．2重形式、轻内核

旅游消费模式逐步升级，我国旅游消费形式正从观光游向休闲游转变，但川东北地区旅游项目开发者尚未转变传统开发理念，对于旅游项目的开发还是立足于打造景观、引进娱乐项目、打造休闲观光平台等，不注重旅游项目文化内核的挖掘。然而景观打造耗费巨资，无奈人流惨淡。自然景观和娱乐项目生命周期较短，且各项目同质化严重。只有民族的才是世界的，只有文化方能永恒。一个景区若无“文化”这一核心内核，将难以形成持续竞争优势。国内知名旅游项目宋城千古行、乌镇、九寨沟等之所以一直红红火火，就是因为它们是建立在充分挖掘当地历史文化基础上的。

1．3重建设、轻布局

一个旅游综合体占地小则两三千亩，大则上万亩，没有合理布局，景区将显得十分混乱。例如达州市现有旅游综合体以传统思维布局，过度注重项目实体建筑和功能的建设，而不注重研究各项目的布局，项目中严格按照功能划分餐饮、休闲、娱乐、住宿等区域，这样的布局在小景点和小的商业场所是没有问题的。但问题在于，游客错过了饮食的地方，下次就需要围绕景区转一圈才能找到了。因此，为解决这个问题，大体量项目都应适当零散分布餐饮、娱乐等项目。

1．4重资源、轻管理

旅游综合体项目功能多元、资源独特是必要优势，但过度依赖资源，轻视管理将难以持续。川东北经济区核心城市达州近几年大力发展旅游业，对旅游业的投入也是逐年增加，但大部分新申请的A级景区人气不佳。原因不在于景区没有好的旅游资源，而是没有配套好的管理，造成了风景这边独好、却无人问津的现状。调查发现景区管理大致存在三大问题:一是营销管理不到位，没有营销造势，宣传亮点;二是缺乏专业管理人才，人员素质较差，服务态度差;三是项目建设缺乏特色，餐饮、娱乐、住宿等配套设施管理不规范。

2川东北经济区旅游综合体开发战略管理突破的关键

2．1构建完整的旅游综合体战略规划框架

旅游综合体项目规划应力争完整，首先，应做好项目内外部环境分析。外部环境分析包括对政府发展旅游产业和其他产业的意愿和规划、宏观经济的发展态势、旅游消费市场的发展规律以及竞争者的情况的分析;内部环境分析包括对旅游项目自身资源分析和管理者能力分析。其次，根据分析结果，进行项目自身定位。定位要包括市场定位、客户定位、功能定位等问题。再次，应明确项目发展模式或商业模式。区别对待赚钱项目、人气项目和配套项目，做好各项目的功能互动;注重盈利模式的设计。旅游综合体项目应形成多元化的盈利模式。最后，规划出项目总体目标和阶段性目标，并分步实施。

2．2加强旅游综合体项目资源整合能力

转变传统经营模式，树立“客户导向”的经营理念，这时就需要企业具备较强的资源整合能力。旅游综合体项目已经不是一家企业能够完成的事情，而是需要投资者、餐饮公司、娱乐公司、酒店管理公司、房地产开发公司等多方主体参与，各模块都由专业的企业来做。旅游项目开发者更多的是资源整合者，需要做的工作主要有三类:一是发现市场需求，获得项目资源，主导项目开发;二是招商引资，根据项目各阶段需求，有步骤地引入各项目优质企业入驻;三是管理服务，为入驻企业(商家)提供较好的经营环境，构建科学的利润分成模式。

2．3打造基于学习型组织的战略执行系统

“学习力是第一竞争力”将成为企业新的竞争利器。学习型组织就是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时善于修正自身行为，适应新的知识和见解。旅游市场由于受季节、节日、天气、交通等多种因素影响，是一个快速变化的市场，这需要旅游企业能够快速反应。旅游企业应构建学习型组织，做好前中后期工作:前期根据市场变化做出灵活的市场营销工作，市场调查人员应该与营销人员和后台管理人员形成较好的反馈系统;中期客户到了景区，一线员工应快速捕捉客户信息再反馈给市场人员，便于进一步做更精准的营销工作;后期就是客户维护工作，客服、市场、人资、企划等部门应充分实现信息共享，根据客户的反馈，及时调整营销工作和景区项目运营方向。

2．4形成围绕战略管理的企业培训体系

基于战略管理的培训体系要以实现企业总体目标为目的，实现培训体系与战略体系的无缝对接，过程中涉及各个管理环节和管理角色。首先应做好战略目标分解，通过企业培训，让企业各部门和每位员工更加清晰理解所承担的重点任务和完成任务需要的关键成功要素。其次，关注战略管理内外部环境的变化，通过企业培训让各部门和各员工感知环境变化，实现动态战略管理。最后，通过对企业内部价值链的分析，实现管理的制度化并达成共识。旅游综合体项目涉及主体较多，员工知识结构多元化，形成战略共识尤其重要。旅游综合体项目运营者应充分运用培训这一手段，让各参与主体和每位员工形成整体意识。

2．5建立项目各环节风险控制机制

旅游综合体运营商应根据风险分类，制定相应的风险规避策略。对于体制风险，应实施股权多元化，引入战略合作者，改变单一投资主体以及由此带来的体制上与市场化不配的状态。对于运营风险，应建立高效科学的管理制度，提高项目运营团队的管理水平，选聘高素质的经营管理人才，引入先进管理运营系统。对于开发风险，项目开发应重视选择与具有较强信誉保障的战略合作伙伴合作开发。对于融资风险，应培养和引入高素质资本运作人才，打造良好的融资平台，提高项目资本运作能力，选择风险更小、成本更低的融资方式。对于竞争风险，应关注项目业务市场份额的变化，及时根据市场地位的变化调整竞争策略;关注竞争对手变化，不排除和竞争对手合作的可能。

3结语

第7篇：综合体商业运营与管理范文

【关键词】商业银行 网点 综合性 经营管理 策略

网点作为商业银行为客户提供服务的基础平台，其服务水平和服务能力直接决定了客户的心理体验，其综合经营管理能力更是决定了他的长远健康发展。特别是面对外资银行逐渐进入中国、一些区域性商业银行逐步向三、四线城市拓展经营范围，商业银行所面临的经营压力和竞争压力更加增强。据此，做好商业银行网点的综合性经营管理已经势在必行。

一、国内银行网点综合性经营管理的现状

我国商业银行网点当前存在的普遍问题是规模效率低下和经济结构单一。究其根源，是各商业银行多年来在追求经济发展的过程中，注重营业网点数量的增长和规模的扩张却忽略了对其结构的改善及经营质量的提高。虽然此种现象在近几年人民币国际化及亚投行成立的大环境下有所改观，但对于商业银行的长远发展依然没有深入改革，转型工作依然没有落到实处。这一方面，国有商业银行相对于股份制商业银行的灵活度也有明显差异。

目前最明显的表现是，网点经营结构单一，即使是在相对较大的营业网点，同一窗口、同一柜台，依然无法提供本网点的所有金融产品全方位服务。因此，使得原本就相对稀缺的商业银行资源无法优化配置，利用率就无法明显提高，不能产生相应的规模效率。传统的商业银行网点，特别是在一些高附加值、高利润率的金融产品和服务的推广方面，无法得到优化与提升。表象是商业银行的单项功能较高、渠道效能相对低下，人员综合专业水平不高、资源共享程度不够；其实质是商业银行网点综合性经营管理没有跟上时代的变化，特别是随着信息化的逐渐普及，网点的人工服务没有及时满足人们对银行服务的便捷性、高效性的心理需求。

二、国外银行网点经营管理的情况

中国银行业的发展近年来取得了可喜的成绩。特别是2015年11月30日，国际货币基金组织（IMF）宣布正式将人民币纳入IMF特别提款权（SDR）货币篮子，这不仅标志着人民币成为继美元、欧元、日元和英镑后的第五大世界货币，更加标志着中国当前的国际地位得到明显提高。此外，2016年1月16日，亚洲基础设施投资银行（AIIB）正式开业，加速了中国通过确立货币国际地位引导国家地位的内涵表现。相对于国外一些银行网点经营管理所走过的历程和经验，我们依然有很多东西要学习借鉴。

（一）物理性网点是渠道重点

上世纪80年代左右，欧美国家的信息技术和网络技术飞速发展，一些发达国家开始纷纷缩减物理性网点的建设，加快网络银行的建设步伐。但是随之而来的却是运营成本虽然有所下降，但银行的盈利却没有增长，顾客与银行的关系日渐疏远，忠诚度明显降低，满意度不断下降，金融产品的销售成功率逐渐降低。因此，物理性网点的渠道建设再次回归国外银行业的重视。

（二）银行业务模式不断重塑

传统银行业务的中心是储蓄与贷款业务，而当前的银行业务更多的是注重个人理财的咨询和金融类产品的销售，银行业的利润来源重心逐渐有了明显的改变。目前国外银行中冠有客户服务官、个人金融顾问、金融规划经理或个人银行家的销售顾问或销售经理基本占到各银行网点员工总数的65%以上甚至是更高，这些销售经理通过提供咨询服务逐步实现了产品的销售，保证了银行利润的获取。

（三）内部环境设置不断优化

网点内部环境设置成为研究的重点。过去更多的是注重坚固性和安全性，目前国外银行更多的是注重透明开放的展示性与对客户私密保护性的均衡。这种一切从客户角度出发的改变，更重要的是能够更好的达到良好的交互性与服务效果。同时，在内部分区方面开始更加注重功能分区的合理性，通常必备的五个分区包含了柜员区、自助区、顾问销售区、客户等候区和产品展示区，通过合理的分区旨在合理优化人力资源，减轻柜员压力，促进产品销售的最大化。

（四）扁平化管理方式是主流

为了优化组织机构、合理配置人力资源，提高决策效率和基层执行力，扁平化管理方式已经成为国外银行业管理方式的主流。这种扁平化的管理，在一些国家甚至只分为总行和网点两级，总行负责经营决策、信贷审批、产品研制、技术支持与后勤服务，网点则负责具体目标的执行及产品的销售。这与国内总行、分行、支行的管理模式还是有一定的区别。

三、我国商业银行网点运营模式不适应性的具体表现

（一）管理理念相对落后

由于受“收益下移与责任下放”管理理念的影响，很多商业银行的基层网点在具体的经营管理中已经受到了明显的干扰和影响。特别是在一些具体的网点运营过程中，部分高层管理人员未经过具体的调研和分析，就直接将改进和提升服务水平的具体责任交予一线的管理人员和基层工作人员，这不仅很难有效提高基层网点的运营工作服务质量，而且在业务水平提升方面也很难取得实效，重点是很难平衡业务拓展与企业发展及风险管控之间的相关关系，由此便导致越是基层员工工作压力越大。近两年来银行业员工转行、跳槽率的不断攀升与此也有明显的关系。归根结底，管理人员依旧没有从“管理”角色向“服务”角色实现良好的转变，这种上级“管理”下级的理念依然相对落后。

第8篇：综合体商业运营与管理范文

城市综合体是从“城市性、开放性和集约性”层面切入城市发展本质，将城市功能与城市发展的内在逻辑，通过城市建筑实体与城市空间的有机结合而形成，其利用建筑空间复合化、集约化和开放化，满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、会议、文娱等城市功能空间需求，并建立一种相互依存、相互助益的空间能动关系，构成多功能、高效率的经济聚集体。

我国城市综合体的发展历程尽管短暂但发展迅速，由于城市综合体在促进城市经济发展和运营等方面的重要作用，一些城市已经把城市综合体作为改变城市形象和环境、进行城市新区开发和旧城区改造等城市建设的主要载体和手段。例如，杭州提出了建设20个新城，涵盖旅游、商贸、商务、金融、奥体、博览、枢纽、高等教育等100个多功能城市综合体的宏大计划，以此来实施杭州“城市国际化”战略。

我国城市综合体的发展现状和趋势表现为：数量逐渐增多，建设规模相对比较集中；呈现更强的城市性，集聚规模向两端发展；多以写字楼、商业和公寓多功能复合体为主；文化休闲功能开始由配套功能转为综合体的主导功能；专业化、标准化与个性化并存发展；与轨道交通形成综合一体化开发的城市建设发展趋势；已成为重要的金融投资产品。

二、国内城市综合体发展过程中存在的问题

（一）融资渠道缺乏，资金链紧张

城市综合体的开发建设受宏观经济基本面影响大，要求有强大的资金实力为保证，特别是在开发前期对资金的需求强烈。但由于我国金融体制尚不健全，以及管理机制限制导致融资渠道和产品的缺失，造成开发资金链紧张。

（二）品质不高

与国外的城市综合体相比，我国城市综合体建设普遍追求短期经济效益，存在前期规划仓促、开发周期短、后期运营管理水平滞后等问题。尽管硬件设施与国外同类项目相比差距不大，甚至超过国外水平，但在软性环境方面缺少人性化的文化内涵，在管理、运营和品牌塑造上存在不足，缺少与周边城市的互动，这大大降低了城市综合体开发所具有的综合经济价值及价值升值空间，导致经济资源流失。

（三）缺乏成熟的配套环境

作为一项系统工程，城市综合体的开发建设要求产业链上下游相关行业和产业的发展水平与之匹配。同时，要求相关金融环境、商业环境、消费能力等的匹配。但国内相关制度、法规及运营管理不尽完善，制约了城市综合体发展所需要的资金、市场、运营管理等方面的支持，制约了城市综合体的良性发展和其在规划、开发、运作、管理、经营和品牌打造等诸多方面的水平提高。

（四）第三产业特别是现代服务业的发展水平不高

城市综合体是以相对发达的第三产业特别是现代服务业为经济基础。但国内与城市综合体密切相关的现代服务业发展水平不高。与城市化水平高度发达的西方发达国家通过高消费率来拉动经济增长不同，处于工业化和城市化加速发展阶段的中国经济增长模式是以出口和基础设施投资来拉动的，这导致了高水平的投资率和低水平的消费率。

三、华润中心——持有物业产生增值溢价的运营模式研究

（一）华润置地概况

华润置地是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。在其特有生意模式的指导下，持有物业为其投资的地产企业产生持续平稳的现金流回报，形成资产上的潜在长期收益（见图1）。

华润置地持有物业发展了都市综合体、住宅+五彩城、住宅+欢乐颂三种模式，其中深圳万象城作为华润置地持有物业的代表作，是中国内地最具示范效应的都市综合体。

（二）华润中心

华润中心是集大型购物中心、甲级写字楼、五星级酒店、高档公寓及住宅等功能为一体的大型城市综合体。作为该产品系列典范的深圳华润中心，位于深圳市罗湖区—深圳金融商业核心区域，是深圳有史以来规模最大、品质最高的综合性商用地产项目。总建筑面积约55万平方米，项目由北、中、南三个地块组成，涵盖不同功能及特点的写字楼、购物及娱乐中心、五星级酒店以及服务式公寓。

万象城是华润中心的购物及娱乐中心，集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多元素为一身，为消费者带来全新的消费概念和生活体验，是真正意义的“一站式”消费中心。目前华润万象城产品在全国范围内已有3家开业，分别位于深圳、杭州和沈阳，此外另有17家在建中，将于2012—2015年陆续开业。

（三）华润中心主要特点

1.项目选址

城市金融商业中心或未来CBD核心区，城市黄金地段，对位置要求高。

2.产品特点

华润中心是集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等诸多功能于一体的商业建筑群，并以商业功能为核心，整体定位于中高端物业。

以深圳华润中心为例，其产品构成：华润中心一期项目包括超大规模室内购物及娱乐中心万象城、国际标准5A甲级写字楼华润大厦。总建筑面积达18.8万平方米，拥有6层商用楼面，近300个大小不一、功能不同的独立店铺。华润中心二期项目总体分为A、B、C三个区：A区为一栋超高层五星级君悦酒店及2层裙房；B区由四栋多层商业建筑组成，功能包括商业零售、餐饮、多厅电影院；C区是幸福里三栋49层的165米超高层住宅，总建筑面积约11万平方米，总户数近800户。

3.经营策略

其经营策略为：定义形象、海外招商；强势品牌组合；商业持有比例为100%，只租不售；住宅后期出售。

定义形象、海外招商：直接在海外进行招商，国际招商与项目建设同步完成。

强势品牌组合：50%的国际一线品牌；30%的亚洲一线品牌；20%的国际二、三线品牌及国内一线品牌。

商业持有比例100%，只租不售：长期持有经营，保证商业品质。

第9篇：综合体商业运营与管理范文

摘要：论述城市地铁运营管理维保模式市场化战略的指导思想和基本原则，将城市地铁运营管理维保模式划分为独立维保、联合维保、完全委外维保等，阐述市场化战略的实施步骤，有针对性地提出市场化战略的保障体系

关键词：地铁运营管理维保模式市场化战略

城市地铁运营管理的工作内容十分广泛，以南京市地铁南北1号线为例，包括车辆及车辆基地设备、信号系统、通信系统、供电及电力监控系统、空调系统、给排水及消防系统、环境监控系统(BAS)，防灾报警系统( FAS )、收费系统(AFC)、自动扶梯、电梯系统等多个设备系统。作为地铁运营管理中的重要环节，维保模式的合理选择是城市地铁设施处于良好运行状态的保证，直接关系到地铁运行的安全可靠程度，由此受到了地铁运营管理部门的重视。

1市场化战略的指导思想和基本原则

城市地铁运营管理维保模式的市场化战略是在保证地铁安全运营的前提下，引入市场竞争机制，科学、合理的选择维保模式，追求以最小的资源投入和最佳的配置模式实现综合效益的最优化，同时积极规避风险，采取集约化运作策略，努力实现城市地铁运营管理的可持续发展。其指导思想和基本原则如下。

1. 1保证安全

安全是城市地铁运营管理的永恒主题。作为一种大容量的客运交通工具，城市地铁承担着繁忙的城市客流运输，这对紧急状态下的应急抢修、客流疏散等提出了严峻的考验。因此，起到安全保证作用的维保工作，必须具有高度的责任感、机动性、应变能力，从日常维护等基础性工作做起，做到未雨绸缪，防微杜渐，防患于未然，正确处理安全与运营、安全与效益、安全与稳定的关系，将潜在的安全隐患消灭在萌芽状态。

1.2提高效益

根据微观经济学的理论，物品按所有制属性不同可以分为私人物品(private goods )、公共物品(publicgoods)和共有资源(common resource)三类[1]。城市地铁属于共有资源的范畴，城市地铁的运营在为运营商带来了票款收入等经济效益的同时，为使用者带来了活动空间的扩大、行程时间的节约，促进了沿线土地开发，树立了城市形象等，产生了显著的社会效益。

从世界范围来看，城市地铁由于建设投资大，运营费用高，而客票定价受到政府约束和广大市民经济承受能力的双重限制，其票款收入一般不抵运营成本而形成亏损。作为一种大型的公益型企业，地铁运营的社会效益远大于经济效益，赢利并不是地铁运营管理的终极目的。国家计委和建设部在《城市快速轨道交通工程项目建设标准》中明确规定:“城市快速轨道经济评价原则上应以国民经济评价为主，企业财务评价为辅。”因此，维保模式的选择必须兼顾经济效益与社会效益，并侧重于社会效益，采取集约化的运作策略，提高管理水平，最大限度的保障物质、人力、信息等资源的优化配置。实现城市地铁运营管理的综合效益最优化。

1.3规避风险

风险是指在地铁运营管理过程中必然存在着诸多显性和隐性的不利因素。如何在维保模式的选择过程中高瞻远瞩，充分预见，并通过制定一系列的规章制度来明确参与维保工作各方的责任、权利.规避未来可能存在的种种不利因素，这也是运营管理部门所必须面对的问题。

1. 4滚动发展

最佳的城市地铁运营管理维保模式并不是一成不变的，随着外部环境(政策、市场机制等)和内部因素(技术水平、管理体制等)的变化而变化的。这种变化往往存在着一定的阶段性，有规律可循，可以通过合理的预测，在一定的时间和空间范围内探索不同阶段的最佳的运行模式。

1.5综合分析

城市地铁运营管理维保模式的决定不能仅仅依据单一的一条或者两条的地铁线路，而应全面考虑整个地铁线网建成后的情况，从整体的地铁网络运营管理的角度实现资源的综合优化，尽力避免各地铁运营线路间的资源配置严重不均。

2维保模式划分

在市场化战略的指导思想和基本原则下，按照市场化程度及维保主体的不同，维保模式分为完全委外维保、联合维保和独立维保等，每一类根据具体情况又可以细分，如图1所示。从完全委外维保到独立维保，维保模式的市场化程度呈逐步递减的趋势。

3市场化战略的主要实施步骤

市场化战略涵盖了城市地铁运营管理的各个系统，是一个复杂的系统工程。主要实施步骤包括维保市场的调研、潜在维保商的综合评估、推荐维保商的综合评估等。

3.1维保市场的调研

维保市场的调研是一项基础性工作，通过分析各系统的维保市场竞争态势，提交《维保市场综合评估报告》。对于每个系统而言，一般存在着两种情况:当维保市场尚需培育、缺乏竞争时，可采取独立维保模式;反之，当维保市场发育完善，竞争较为充分时，则需要在对潜在的维保商做综合评估的基础上，做进一步的决策。

3. 2潜在维保商的综合评估

潜在维保商的综合评估是指在全面考虑维保商的经营状况、管理体制、区位特征、行业资质、发展前景等因素的基础上，建立相应的指标体系，利用层次分析法(AHP)等多指标评价方法展开评价，得到潜在维保商的优劣排序，并提交推荐维保商名单(一般为2~3名)。

3. 3推荐维保商的全面考察

在得到推荐维保商名单后，通过实地考察、走访、座谈。就维保工作的实施内容、要求、报酬等内容与推荐维保商展开谈判，并签署相应的合同文本。对于涉及保密要求或暂时不具备完全委外条件的系统，可以实施联合维保樟式:其余则可以实施完全委外的维保模式。

转贴于 4市场化战略的保障体系

市场化战略作为城市地铁运营管理维保模式的一种创新性尝试，有利之处主要体现在:

(1)有利于破除僵化体制，保障地铁运营商的经济效益。在市场充分竞争条件下，地铁运营商可以通过科技进步、技术改造、人员分流，消除原有管理体制下的人员冗余、人浮于事等不良现象，实现减员增效、按需设岗、按岗定编，努力降低人力成本，提高工作效率，保障自身的经济效益。

(2)有利于消除行业间的藩篱。传统的维保模式对维保工作的范围划分过细，往往产生两种不良后果:①由于工作量及收益太小，对维保商从事该项维保工作的吸引力大为削弱;②导致维保工作中管理成本和协调性费用上升。随着市场的逐步完善，可以对性质和技术要求相近的系统的维保工作实现“同类项合并”，如信号系统、通信系统、防灾报警( FAS )系统均属于弱电系统，可以推行由一家维保商承担。

(3)有利于体现公开、公正、公平，实现综合效益最优化。在市场竞争机制下，通过对维保市场全面调研，得到具有较强实力的潜在维保商;通过综合评估和公开招标，使优秀的维保商得以脱颖而出，实现维保商之间的公平竞争，体现市场机制的公正法则，有效的避免暗箱操作等对维保工作产生的不利影响。

需要指出的是，市场化战略的实施在安全性、经济性、风险性等方面都存在着不利之处。因此，建立切实可行的保障体系，是市场化战略实施的关键所在。

4.1安全保障体系

市场化战略的安全保障体系主要包括紧急状态响应策略、责权界定策略、特殊状态下快速救援体系、有效的监督与控制机制等。

4.1.1紧急状态响应策略

紧急状态响应的实质是维保主体的快速应急能力。地铁运营商独立维保时，必须建立内部完善的应急处理机制、管理模式，严格界定各职能部门、各组成要素的责权关系，规划和实施各种紧急状态下的预演方案和应急演练。联合维保模式下，必须以法律合同的形式严格界定紧急状态下不同维保主体之间人力、物资、信息等资源的协作体系及决策机制，建立明确清晰的责权关系，不断优化联合管理模式和协作分工体系，规划和实施应急演练。完全委外维保模式下，地铁运营商必须建立完善的维保状态监督管理系统及紧急状态维保商反应能力评估系统，同时强化应急协作演练，不断提高维保商的忧患意识和快速处理能力。

4. 1. 2责权界定策略

责权界定策略指在给予维保商一定的利益空间的同时，以法律合同形式和市场化运作模式规定维保商承担的维保责任和权利。这在联合维保模式时尤为重要，必须明确维保各方的业务分工、维保业务的接口管理、维保资源的共享与维护责任、维保不可预见风险的分担、维保故障类型的划分与责任认定等。

4. 1. 3特殊状态下快速救援体系

特殊状态下的快速救援指发生地震、火灾等情况下，维保主体必须承担的快速反应和救援责任。地铁运营商独立维保情况下，应该建立特殊状态下的常设机构和储备力量;联合维保模式条件下应该明确各方在特殊状态下的分工协作和责任义务等;完全委外维保合同应该明确界定在发生地震、严重事故等情况下的反应速度和救援能力。

4. 1 .4有效的监督与控制机制

这主要是针对联合维保模式和完全委外维保模式而言的。联合维保模式下，运营商必须建立掌控项目维保状态的监督手段和宏观调控维保商维保活动的制约机制。完全委外维保模式下，运营商必须具备专业的维保业务监督验收力量，建立统一的标准对维保商的人力资源、物质资源实施评估。

4. 2经济保障体系

市场化战略的经济保障体系主要包括:市场竞争环境的营造、整体网络运营分析等。

4. 2. 1市场竞争环境的营造

根据市场竞争环境的充分程度，维保市场可以分为完全竞争型、不完全竞争型和垄断型3类。对于完全竞争型，可以充分利用市场经济的资源优化配置原则实现维保的经济性;对于不完全竞争型，可以逐步引入市场竞争机制，以维护运营商的经济性;对于垄断型，可以由运营商独立完成或考虑建立一定形式的战略合作关系。

4.2.2整体网络运营分析

对于新建地铁的城市而言，必须综合考虑初始线路的核心设备维保的经济性对后续线路的影响。以南京地铁1号线的车辆系统为例，目前2号线车辆基地基本没有配备维保资源，因此，1号线采用的完全委外的维保模式在很大程度上决定了2号线及以后整个地铁运营网络的维保模式。从另一个角度分析，在市场化战略的引导下，南京地铁的车辆系统已经借助于维保商的区位、技术、资源优势完成了向市场化运作的过渡，今后的问题是如何使之逐步优化和完善。

4. 3风险保障体系

市场化战略的风险性主要包括独立维保模式的技术风险、联合维保模式的管理风险和完全委外维保模式的市场风险。

地铁运营商独立维保时，对于一些技术含量较高的系统而言，技术风险较大。因此，地铁运营商应建立完善的维保队伍，不断加强培训以提高风险规避能力，并与供货商等建立长期的技术合作关系，通过供货合同或技术服务合同获得外部必要的技术支持。

对于联合维保模式，尽管维保合同中对不同维保主体之间进行了明确的工作节点的划分、维保责权的界定等，但具体运作过程中由于维保环境等变化因素必然导致互相推诿、故障处理周期延迟等问题，存在着较大的管理风险。为此，进行维保节点划分过程中，尽量优化联合维保的管理机制，简化维保业务的接口衔接程序，细化接口的责权关系，加强不同维保主体之间的信息沟通。

对地铁运营商来说。完全委外维保模式存在较大的市场风险。维保商一旦退出维保市场，地铁运营商必须具有快速的维保替代能力(包括维保商的替代、自身维保队伍的建立、外部环境的有力支持等)，否则可能将直接影响地铁系统的正常运行。对南京地铁来说，竞争环境较充分的子系统（如保洁、电扶梯等)，市场替代能力强，而且这些系统维保过程中也在不断进行“优胜劣汰”，具备较好的市场风险规避能力;竞争环境不够充分的市场(如车辆、信号等系统)，在不断创造市场竞争环境的同时，必要时建立某种程度的战略协作、形成双赢的合作局面，以有效地避免市场风险。

目前，在国内的城市地铁运营管理领域中，维保模式的研究尚处于探索和尝试阶段，在具体的实践过程中必将会面临许多困难和挫折，任重而道远。本文所提的市场化战略设想，可以为城市地铁运营管理维保模式的决策提供一定的参考意见。

参考文献

【1】曼昆经济学原理[M].第2版.梁小民，译.北京:北京大学出版社，2001.

【2】何宗华，汪松滋，何其光.城市轨道交通运营组织[M].北 京:中国建筑工业出版社，2003