能源精细化管理精选(九篇)

第1篇：能源精细化管理范文

我国酒店业的管理水平迄今不能与国外相媲美。国际品牌的酒店纷纷入驻，行业竞争加剧，内外部环境要求提高，管理成本增加都使我国酒店业的发展愈发举步维艰。面对如此严峻的挑战，作为劳动密集型行业，酒店的人力资源精细化管理作用日益突出。精细化管理已成为企业和社会管理的一种通用管理理念，着重在社会分工和服务质量的精细化。酒店业的核心产品质量就是员工的服务质量，通过系统的人力资源精细化管理，酒店可以吸引并留住人才，发挥人力成本的价值最大化，是酒店走向现代化管理的必要途径。

一、人力资源精细化管理的内涵

精细化管理是现代管理学中的一个概念，目前并没有一个现成的管理模式可供借鉴，起源于20世纪50年代，是日本现代工业化时代的产物，具有全员性、基础性和制度化的特点。精细化管理是指在一个系统的规划中，从全体到局部，从高层到低层，从基础到细致全方位地循序渐进。由此可见，在常规管理的基础上，精细化管理是一种更加深入的管理方式，其思想本质是目标分解细化和落实的过程。人力资源精细化管理就是从“细”出发，对人力资源六个模块，即人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利和劳动关系科学分析，将具体的目标制度化和规范化，通过吸引、培养、留住员工，调动员工的积极性与创造性，实现其自身的最大价值，从而达到酒店人力资源的全方位管理。

二、酒店人力资源精细化管理存在的问题

（一）人力资源精细化管理停留于表面宣传

我国大多酒店只停留在人力资源精细化管理的表面宣传，在口头积极宣扬“精细化管理”，在宣传栏中粘贴“精细化管理”标语，却未真正落实方案，付诸实施。即使酒店重视人力资源精细化管理，但缺乏标准的制度与操作流程，导致员工无章可循，盲目操作。或有一套实施指南，却过于笼统，不够精细化，实施效果不理想。人力资源精细化管理难以实施正因为没有考虑到执行者的具体情况，精细化管理的执行程度已成为酒店员工竞争的关键。如何将精细化管理真正贯彻到酒店每个部门，使全体员工自上而下有效地实施是每个酒店应思考的问题，而不只是把人力资源精细化管理当做一种形式。

（二）人力资源精细化标准执行不到位

酒店人力资源精细化管理的核心在于制度化与标准化，强调以制度治人而非以人治人。制度是用于约束酒店员工的各项规定和条例标准，起到规范作用。例如，由于酒店对员工的培训力度不够，一些员工甚至不知道自己所在岗位的精细化管理要求，更不用说高效执行。而酒店员工对精细化标准执行不到位会直接制约人力资源精细化管理的实施效果。例如，员工呈现的实施结果与预期不符，酒店对员工的要求是A，员工呈现的结果却是B;员工执行过程中遇到的问题没有及时地得到管理者的指导与纠正，员工执行的结果不尽如人意。

（三）未形成人力资源精细化管理的长效机制

酒店没有将人力资源精细化管理思想与企业文化相结合，未对人力资源精细化管理进行深入总结，将人力资源精细化管理过程中遇到的问题一一解决，形成一种长效机制。加之部分管理层的观念较陈旧，更偏向粗放型与经验型的管理。实际上是与人力资源精细化管理思想存在冲突，整个酒店未构建人力资源精细化管理氛围，缺少员工共同认同的精细化文化。如果酒店不积极解决这个问题，就无法落实人力资源精细化管理的制度环境，阻碍员工行为规范指标的形成。

三、实施酒店人力资源精细化管理的建议

（一）将精细化管理贯彻员工管理的全过程

酒店内的每个员工在开展人力资源精细化管理活动过程中都担任着重要的角色，因为只有员工才能实现酒店的服务，做人力资源精细化管理的执行者。若要推行人力资源精细化管理，将精细化管理思想转化为实际行动，就要把精细化管理贯彻到员工管理的全过程。首先，要由管理层掌握精细化管理的精华，适时酒店对员工进行培训，帮助员工更好地了解所在岗位的精细化管理要求。其次，要在员工管理过程中让其意识到人力资源精细化管理可以为酒店带来效益，只有酒店全员积极参与，才能实现酒店人力资源精细化管理;同时，精细化管理也会提升员工自身的知识与技能。因此，酒店要鼓励员工真正把精细化管理要求做到位，积极引导员工为达到酒店人力资源精细化管理目标而努力。

（二）完善并细化人力资源管理体系

酒店要强调人力资源精细化管理体系的标准化，这就要依靠酒店的制度支撑，要求员工严格按照操作流程工作。只有确保酒店的规章制度得到遵守，操作流程顺利进行，才能判断员工的行为与结果是否符合酒店人力资源精细化管理的要求。因此，酒店必须制定人力资源系统优化管理方案，从完善并细化酒店的规章制度与操作流程着手。注重工作分析岗位设置的精细化管理;建立各个岗位的职责说明和工作标准，让员工执行时有据可依，有规可守，在工作中达到量化的标准。加强培训精细化管理;以员工需求为导向，重视培训后的效果和成果的转化。制定科学规范的绩效标准，把绩效、激励与薪酬当做整体，而非简单考核。精细化制定员工职业生涯设计，让员工清楚职业生涯规划与自身职业成长道路的方向。酒店要不断与时俱进，不断发现问题、总结经验，制定适应酒店现状发展的制度，科学而有效的操作流程，使人力资源精细化成为酒店长期的有效工具。

第2篇：能源精细化管理范文

[关键词] 人力资源；精细管理体系；构建与实践

【中图分类号】 F272.92 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）02-183-2

科学管理和管理创新是企业生存与发展的永恒主题。事实证明很多公司在面对生存危机与发展机遇时，是依赖卓越的管理创新走出了绝境或在市场竞争中鹤立鸡群的。面对变化的市场环境，企业如何运用管理技术，科学制定出符合自身实际的未来发展之路，使企业走上生存与发展的大道，这无疑对企业的人力资源管理工作提出了革命性的挑战。本文将对此进行论述。

一、企业人力资源精细管理的产生

随着经济全球化的推进，国内经济市场化进程也不断加快，科学技术日新月异，企业人力资源管理的外部环境发生了巨大的变化，外界环境的变量和信息，都会对企业管理不同程度地产生影响，管理经营战略甚至工作过程的战术管理都会发生改变，而管理人员是无法改变外界环境的，也只有了解认识环境、适应环境，别无选择。

美国管理学家哈罗德，孔茨等人认为，企业管理外部环境主要包括外部经济环境、外部技术环境、外部社会环境、外部政治法律环境、社会责任与伦理规范等，这些因素对企业管理及管理过程产生着深刻的影响。信息技术与知识经济的革命性进展，必将导致企业管理的理念或哲学发生根本性的转变。20世纪最负盛名的管理学家德鲁克认为，在知识社会的重点已经转向“知识工作者”，知识迅速成为经济的基础和发展经济的资本。所以，企业只有抓住了具有知识的人才，利用了信息革命的成果，管理才算得上是科学的。人力资源管理从美国的泰勒、法国的亨利・法约尔、德国的马克斯・韦伯等，再到马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、洛尔施、西蒙、钱德勒等人管理思想的一系列变化，意味着个人经验管理、科学管理到管理科学的转变，这一转变过程，更多更细地考虑了企业管理过程中，系统（体系）的影响因素及其影响程度，使精细管理思想突显出来。

（一）企业精细管理思想的形成

由于管理思想的日趋复杂化，传播渠道的多样化，很多管理思想和方法脱离企业经营管理的基本考核和实际要求，不适用于企业的应用和普及。事实是，管理理念只有真正通俗易懂并得到应用，才可能产生效益。1985年，由麻省理工学院发起的“国际汽车计划”是一次现代管理的革命。该计划组织了一支国际性的研究队伍，最后出版了《改变世界的机器》一书，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”。得到广泛认可和实践，这种形势下，人力资源精细管理思想便应运而生。

（二）企业人力资源精细管理体系的构建

人力资源精细管理要求做到对每一件事都有措施去落实，有指标核查，有责任追究，向管理要效益。人力资源精细管理体系的核心思想是以最小的资源投人，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。其关键是以顾客驱动为动力，即根据顾客的要求提品和服务，而不是将顾客不满意的产品或服务推销给顾客。在生产过程中，它表现为所有生产指令都唯一来自其下游工序，从而保证不生产顾客不需要的产品，不提供顾客不需要的服务，追求产品的“零库存、零缺陷、零等待”这种认识是自日本丰田公司在汽车行业率先实行这一精细管理方式以来而产生的。后来扩大到了其他的行业领域。因此，美国麻省理工学院的经济学家们指出，精益生产将成为知识经济时代“改变世界的机器”。

二、企业人力资源精细管理体系的应用价值

精细管理是企业管理走向科学化的必然要求，是科学管理发展到一定阶段的产物，是对管理实践的科学性概括和总结，是对企业管理创新的一个系统化的梳理，因此，实施人力资源精细管理，需要有一定的管理工作实践经验和方法为基础。

（一）人力资源精细管理体系的实施环境

人力资源精细管理体系的企业理念和管理方法的实施，是对一切可利用的管理技术进行有效组合，取得员工的支持与配合，在所有管理层次上，以系统化的方式追求管理的实效性。因此，它是在特定组织环境、结构、要素配置下的管理方法，包括企业所有层次的管理工作，对人的管理、对物的管理、对工作过程的管理与控制、寻找好的工作方法等等，都是其管理对象的构成。对企业有效的管理方法就是好的管理方法，无论多么先进的管理方法，只要无效，就应该被淘汰。

（二）人力资源精细管理体系在企业内的推行

人力资源精细管理体系是一种闭路循环系统，企业的每一个部门或个人都能够在这一闭环中找到自己的位置和相应的职责，并且各自形成自己的不同闭环，大大小小的闭环像链一样构成企业的有机整体，不断地推动着也业向前发展。只要有一个闭环链发生断裂，企业就要进行修复，就要付出代价。企业的每一个部门或个人，运用各种管理工具，以最佳的协作与沟通，确保企业这个大闭路循环系统的生命力。

（三）人力资源精细管理体系效果评价

实施效果是人力资源精细管理的客观要求。实施人力资源精细管理体系的目的是实现组织当时环境下的预定机能，这就要求把这种机能转化为组织的目标及经济价值，这些目标体系经过不断的分解，变为各部门及个人的行动目标，不管如何变化，其目标的基本点永远不变，即效率中心与消除浪费（效率是指多方面的协作、沟通、工作实现等；不能实现最高效的价值实现就是浪费，而实施人力资源精细管理体系就是要消除这种浪费。）也就是说，目标可能是千差万别的，但其最终都表现为效率中心与消除浪费。所以，员工可以用任何科学的工作程序与方法；管理者可以使用任何的管理创新和制度创新等，全方位地不断地寻求永无止境的改善，以用“最少的要素投人或最短的时间、用最为节约的方法获得最大的产出”。在这一过程中，所运用的一切管理技术和手段，都是以精简节约为出发点，不放过任何微小的浪费，不间断地追求成本降低、费用降低、质量保证和生产率的提高，其基本目标还是效率中心和消除浪费。

三、人力资源精细管理体系的实践

人力资源精细管理实施是将精细管理构想转化成精细管理行动的过程，这一过程以战略的思路保证其实施。美国管理学者波奈玛就管理战略实施的重要性曾说到：“一个合适的管理战略如果没有有效的实施，会导致整个管理战略失。但是有效的管理战略实施不仅可以保证一个合适的管理战略成功，而且还可以挽救一个不合适的管理战略 或者减少它对企业造成的损害。”精细管理的实施是一项系统工程，做好从精细管理发动、精细管理计划、精细管理匹配到精细管理调整等多方面的工作是保证精细管理实施的关键。因此，企业人力资源精细管理的实施要做好以下几个方面的工作：

（一）有效沟通与协调

有效沟通是对管理的领导职能提出的要求，它包括指导、指挥、领导、激励、代表、沟通和协调等管理职能。这些都与人的因素关系密切，影响着人们对组织和集体目标贡献的大小程度。这要求管理者要了解人的个性、需要、志向、态度、责任感、愿望、具有的知识和技能、潜力等，以便有针对性地进行有效沟通。切斯特巴纳德认为，信息沟通就是组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段。显然，没有信息沟通，既不可能进行协调，也不可能实施变革，当然就不可能进行企业有效经营。即便是精细管理体系建立好了，没有有效的沟通精细管理就不会有任何效果，也就谈不上精细管理的科学性，其将很快坍塌。所以，只有那些三方（劳、资、客户）都满意的精细管理方案，才称得上是科学的管理。

（二）提高员工对人力资源精细管理的认同度

针对具体人力资源管理的工作，寻找其工作系统的所有影响因素，建立与目标相一致的因素处理机制、组织机构、权力、利益、职责、考核评价指标体系，甚至标准的工作程序与创新的基本方向，精细管理的效益就会显现。而这些都有赖于管理基础工作的建立与健全。如劳动定额、计量、标准化、信息系统等工作。

一项新的管理制度出台和实施，做好宣传和发动工作是必不可少的。只有让广大员工了解人力资源精细管理的意图，并在认同人力资源精细管理目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。要做到这些，首先是通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和精细管理的目标上。第二，要向员工讲清楚内外部环境给也业带来的机遇和挑战。第三，明确实施人力资源精细管理对员工自身的影响和长远利益的影响。

总之，要依靠人力资源精细管理勾画出的生动而富于创造性的远愿景来鼓舞员工士气，使人力资源精细管理得到员工的充分拥护和支持，从而奠定精细管理的实施和推进基础。

（三）用四个“精细”在各个环节中实施人力资源精细管理

精细管理体系包括“四个精细”。要求：在经营上精打细算；在管理上精心组织；在生产上精心施工；在工作上精益求精。人力资源精细管理体系在实践中要求：一是将人力资源精细管理总目标、总任务做时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是做空间分解，制定各职能部门相应的人力资源精细管理细则，并在精细管理和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期、不同部门人力资源精细管理的重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍问题，要明确人力资源精细管理目标优先权的规则，以便有重点地全面推进企业人力资源精细管理战略，保证人力资源精细管理目标实现。

四、结论

总之，人力资源精细管理体系是一个系统化的工程，并不能一蹴而就。实际上，任何一个精细管理体系，不论是企业的、部门的、班组的还是个人，都是一个综合体，包含所有方方面面的问题和因素。我们不可能建成一个理想化的、适合所有企业的人力资源精细管理体系，但是，人力资源精细管理是通过实践检验的科学管理体系，有助于企业的竞争力增强，有助于经济效益最大化。

参考文献：

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，1996.

[2]加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2000.

[3]M.E.蒙代尔.动作与时间研究[M].北京：机械工业出版社，1985.

第3篇：能源精细化管理范文

关键词：中小银行 数据定量分析 精细化管理

中图分类号：F830.33

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-181-02

一、精细化管理在银行管理中的运用

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和明确化，目标的细分化和定量化，运用程序化、标准化、专业化、数据化和信息化的手段，使组织各单元精确、高效、协同和持续运行。

银行精细化管理是企业精细化管理的延伸和发展，是健全各项管理制度，细分目标，落实责任，充分运用数据定量分析技术进行精准业务营销、客户关系管理、成本核算及风险控制，实现银行效益最大化的现代管理模式。目前世界上较先进的银行精细化管理有三类：第一类是定量管理。主要是利用数据挖掘及数据定量分析技术对大量历史数据进行分析，分析客户需求特点，制定并实施精细化管理策略，实现信息化和智能化运作。第二类是半定量管理。主要是运用数据定量分析技术与定性判断相结合实施银行管理。第三类为定性精细化管理。主要是运用传统的管理方法，凭借以往经验进行分析判断，从定性的角度对目标细分管理及考核。

二、中小银行实施精细化管理的必要性分析

1.实施精细化管理是现代银行业发展的必经之路。美国及西方的银行业先进经验证明，将金融管理理论和实践、统计分析、数据管理、信息技术等结合起来的数据定量分析和精细化管理具有强大的生命力；充分利用数据资源支持管理决策，实现定量基础上的精细化管理，是未来金融机构发展的趋势，也是提高银行业核心竞争力的关键。如今各金融机构围绕金融创新，正开展形式多样化的市场竞争，金融市场竞争已达到白热化。与大型商业银行相比，中小银行在资本、客户资源以及网络渠道都处在劣势，中小银行要在如此激烈的市场竞争中立足，并实现持续发展，就必须紧跟现代银行经营管理发展趋势，积极实施精细化管理模式。

2.实施精细化管理是提升经营效益的重要途径。精细化管理理念源自于提高效率、节约资源、避免浪费，要求对目标进行合理细分、对过程进行科学控制、对成本进行精准算，实现既定投入下的产出最大化目标。银行作为金融企业，最终的经营目标是实现效益最大化。效益与银行业务经营过程中的每个目标及实现目标的成本与风险控制息息相关，如何把业务经营控制与经营目标有机结合起来是银行能否获得最大效益的关键。近年来，随着国内经济金融的快速发展，中小银行逐渐突破了区域经营范围，实施跨区域经营。在中小银行业务规模不断扩张的大背景下，以往的粗放式小银行管理模式的弊端不断凸显，如决策经验性、管理主观性及业务拓展无针对性，已不能适应中小银行效益最大化的要求。精细化管理成为中小银行弥补粗放式管理缺陷，增强管理科学性，提升经营效益的管理新模式。

3.实施精细化管理是加强风险管理的必然选择。银行业就是经营风险的特殊行业，有效的风险管理是实现银行稳健经营的保障，未来银行业的竞争将集中在风险管理能力上，风险管理能力将构成银行核心竞争力的核心元素。目前由于经济金融环境不确定性增多，金融创新层出不穷，银行业务日益拓展，银行面临的风险也越来越复杂。尤其对于中小银行，受经营规模、经济实力、管理水平等因素的限制，抗风险能力低，受经济波动影响较大，风险管理更是不容轻视。从细化信贷业务操作流程、强化贷后管理、分析风险数据等方面对风险进行识别、预警和防范，是中小银行增强全面风险管理能力的有效途径。银行面临的风险包括信用风险、市场风险、操作风险等内外部风险，对以上三类风险的定量化管理是对银行监管基本要求。

三、中小银行精细化管理流程

银行的精细化管理涉及自上而下的决策机构、职能部室和执行机构，主要包涵银行决策层、管理层及业务层三个层面操作的精细化。

1.决策机构的精细化管理。决策机构的精细化管理包括战略目标制定精细化以及在此基础上对职能部室与执行机构完成战略目标情况进行考核的精细化。

战略目标制定的精细化要求决策机构结合国际国内银行业发展趋势及最新经济金融形势，立足本行实际，充分利用职能部室所提供的数据，对本行内部管理、业务发展及风险管理三方面目标进行正确规划，并制定完整的战略目标体系，为本行各项工作的开展树立明确的目标。目标考核精细化是保证战略目标实现的激励机制，是对前一阶段精细化战略目标实现程度的检验，也是为制定下一阶段的战略目标提供决策参考。实现目标考核的精细化要求建立完善的考核指标体系、岗位与部门职责体系及考核办法体系，将考核指标落实到个人和部门,实现对战略目标体系考核的公平、公正和全面。

2.职能部室的精细化管理。职能部室管理精细化包括对决策机构战略目标细分的精细化，根据细分目标进行资源配置的精细化，以及对实现细分目标的过程控制精细化。

第4篇：能源精细化管理范文

【关键词】煤炭企业 企业管理 精细化管理 架构

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世纪八十年代，尤其是新世纪以来，全球经济一体化、信息化、科技化发展趋势日益明朗，这不仅使传统的经济管理理论、管理模式受到巨大冲击，经济管理方式、方法也进行着深刻的变革。我国的煤炭企业，在与国际相关企业高度对接过程中，受新价值链理论和国际企业先进管理实践的启发，经历中西方管理文化强烈冲击，在我国全社会从抓商机、抓投资到抓技术、抓管理的演进格局下，实现对世界知名管理咨询、管理培训公司关于企业精细化管理产品认识的新突破，越来越清楚地认识到，实施精细化管理是中国煤炭企业的必然选择，也是中国煤炭企业全面现代化建设的主要方向。但受中西方传统文化的差异、现代化管理基础薄弱和发展历程短暂，乃至煤炭生产自身特殊性等诸多因素的影响，我国煤炭企业精细化管理理论与实践仍然是任重而道远。本文就精细化管理内涵与特点、煤炭企业精细化管理架构及其落地前提等予以分析，以供参考。

二、精细化管理内涵及特点

1．精细化管理的内涵

精细化管理作为一种管理理念或思想，早于科学管理初期泰勒时期已有所体现，于上世纪中期起在发达国家，如日本较为盛行，而作为一个术语或概念，则应该说是新世纪中国管理文化的产物。本世纪初，汪中求提出了“精细化管理时代－细节决定成败”的观点和著名经济学家吴敬琏提出精细化发展具体表现在专业化、归核化、国际化，“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化发展的路子”论断，自此在全国范围内掀起了企业“细节管理”研究的热潮，包括关于精细化管理内涵的界定研究。

有学者指出，精细化管理就是精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门、各机构的经营目标量值化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现；［1］也有学者指出，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，［2］其本质在于它是一种对战略和目标的分解细化与落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。［3］上述具有代表性的观点虽不一致，但基本揭示了精细化管理的核心内涵。

2．精细化管理的特点

关于精细化管理的特点，我国学者提出，精细化管理是一种理念，并非某种具体管理方法或模式，是一种追求，并非某种具体标准，是一种过程，并非某种既定目标，［4］而根据上述学者关于精细化管理内涵的界定，精细化管理的本质特点则在于：

（1）精细化管理的起点源于成熟的规范化管理。精细化管理是制度管理的高级阶段，而规范化管理是制度管理的最基本要求，精细化管理是常规管理一种发展和引申，这种常规管理即为规范化管理。所以，精细化管理是成熟的规范化管理的跃升。

（2）精细化管理的基础在于科学的岗位管理。精细化管理最基本要求在于责任落实，职责界定清晰，业务流程衔接顺畅，而这是科学岗位管理的核心。为此，精细化管理是以管理岗位为重点，是建立在科学岗位管理基础上的精准化管理。

（3）精细化管理的实现在于责任落实及其可量化考核。精细化管理的目的在于围绕组织战略目标，将战略任务层层分解，责任到岗，以岗定人，并已定性或定量的方式加以考核评定。所以，实施精细化管理，最终取得预期管理成效的保障在于责任落实并可以量化考核。

3．精细化管理在煤炭企业发展中的作用

（1）有助于提升煤炭行业安全管理水平。多年来，全国煤炭行业安全生产保持总体稳定、持续好转的态势，但事故总量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基础不牢固、隐患治理排查不彻底、安全监管不到位等。在煤矿安全生产实践中通过实施精细化管理，即可通过围绕组织目标，精细规划，责任到岗，人岗匹配，权责利统一，强化责任落实，将有效防范和遏制重特大事故发生，以此促进煤炭企业安全生产。

（2）有助于企业打造核心竞争力。在生产经营国际化、产品和服务竞争激烈，科技进步日新月异，生产分工愈加细化环境下，如何提升企业的核心竞争力，在有限的空间下凝练自身竞争优势，已成为当前我国煤炭企业，乃至各行各业探索自身持续发展的重要课题。实施精细化管理，通过合理定位、规范运作、量化考核，形成品质优良、成本低下、市场资信度高的产品和服务，历练出技术能力高超、发展潜力大、协作有力的队伍，这是企业核心竞争力形成科学路径选择，也是企业核心竞争力的具体表现。

（3）精细化管理是煤炭企业实现可持续发展的必然要求。受国内工业生产对煤炭需求供不应求和煤炭工业国际化战略的驱使，煤炭企业走向了国际化的历史关头。面向全球煤炭工业国际标准，出于安全、环保、节能等正常营业基本准则要求，结合我国乃至全球煤炭资源储量限制，人类生存环境恶化，煤炭资源集约化利用不足等现实问题，煤炭企业实现高速持续发展的唯一路径就是全面提高经营管理水平，走精细化产业发展模式。

三、煤炭企业精细化管理架构设计

1．我国煤炭企业管理的特殊性分析

煤炭生产企业与煤炭加工企业，与工业中的制造业相比，具有明显的自身特殊性，这种特殊性决定着煤炭生产企业实施、实现精细化管理的特殊性。

（1）对市场需求反应不敏感。煤炭资源具有自然资源属性，煤炭生产具有大宗商品属性，属产品大批量生产的产业，产品变化较少，应市场需求变化而变化程度低。

（2）供应链不完整。煤炭生产存在两条供应链，即原煤供应链和物资供应链，而原煤生产无上游产业，运输条件不稳定，使得煤炭企业的供应链不完整。

（3）生产过程不连续。由于工作面、台阶之间的换档和工程与生产相伴相生，使得煤炭生产过程不连续。

（4）生产条件不标准、不稳定。由于劳动对象、工作场所不断移动，地质条件突变，生产组织需要不断设计，设备需要定制，使得生产条件不标准、不稳定。

（5）劳动对象、资源的可耗竭性。鉴于煤炭资源储量的有限性，随着开采活动的开展，劳动对象、资源逐步耗竭，矿井、工作面、台阶等均存在生命周期。

（6）所有项目都由资源（矿产资源、人员、队伍、设备、物资）和作业组成，且存在非连续作业（剥离、掘进、搬家倒面、设备大修等）和连续作业（采煤、运输、通风、排水等）。

2．我国煤炭企业精细化管理实践剖析

十余年来，尤其是近年来，我国许多大型煤炭企业集团开始倡导实施精细化管理，融合国内外、行业内外管理理念，在实践中探索出极具中国特色和煤炭企业特色的精细化管理模式，大大提升了我国煤炭企业的管理水平，赢得了良好的经济效益和社会效益。综合分析目前我国煤炭企业精细化管理实践，基本情况可归纳如下：

（1）基本以企业文化建设为主题。我国煤炭企业十余年精细化管理实践基本局限于企业文化建设范畴，这不仅由于煤炭生产具有劳动密集型、作业环境艰险等特点而格外需要良好的企业文化引导，更主要的是精细化管理的国际理念中包含着支撑企业管理提升的文化因素。

（2）基本以生产要素为主要管理对象。煤炭生产企业生产要素主要包含人才、安全、质量、物流、资金、成本等。当前我国煤炭企业管理基本以生产要素管理为主，实施精细化管理也意在于降低成本，提高安全和质量。

（3）基本以现场为精细化管理实践基地。煤炭生产企业现场是原煤供应链的起点和物资供应链的终端，也是企业效益所在，加上现场移动性、部分自然因素的不可预测性、环境的多变性，现场自然成为煤炭企业重点管理之地和管理成败的基础。

总体讲，我国煤炭企业精细化管理仅处于探索阶段，尚需从管理体制、运行机制、管理方法、管理手段、管理重点等方面系统设计精细化管理体系。

3．煤炭企业精细化管理架构设计

鉴于煤炭行业自身的特殊性和煤炭企业精细化管理的初级性水平，基于精细化管理的核心内涵科学设计煤炭企业精细化管理架构，具有重大理论和实践价值。

（1）设计原则。在业务管理方面：第一，均衡交付。克服自身生产不连续、不稳定；尽可能适应外部环境和客户要求（运输、电力）；第二，集成计划。分解项目，决定路线，配置资源；长短集成，上下集成，水平集成；第三，项目控制。单个项目工期、质量、安全、成本控制；第四，规范操作。建立标准化操作体系，促进安全生产。

从理论角度考虑，为进一步完善煤炭企业精细化管理，第一，要进一步明确精细化管理的目标；第二，在理念上要进一步丰富精细化管理内涵；第三，要有真正的方法体系；第四，要有选择地从西方主流理论“拿来”，要科学管理，不能胡编乱造，热衷开宗立派；第五，要考虑东方文化、中国文化的承受度；第六，要结合行业特点。

（2）以神华神东煤炭集团公司为例，精细化管理理论架构。

如图所示，这一理论架构包含四个层次，自下而上依次为结构管理层、运营管理层、数据管理层和决策管理层，通过实施精细化管理分别实现业务规范，例行管理；作业标准化和稳定生产，改善运营效率；量化分析，有效激励；优化配置，有机组合，最终保证企业发展总目标的实现。这一理论架构的特点在于：

第一，管理目标在于规范、改善、发展，改变了煤炭行业先发展再改善、再规范的传统模式。

第二，采用了结构化和系统化思维模式，要求首先合乎逻辑地对企业进行透视和解析，要求系统思考，建立了流程、架构、制度、标准等管控基础和支撑体系，运用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，关注联系，关注全局，避免“细节孤岛”。

第三，以管理集成和内部市场化为主线。该理论架构通过自下而上的数据集成、管理集成形成分工细化的基础，同时，又通过任务分解和价值量化，孕育企业内部市场，实现内部业务市场化运作，并以此固化企业管理流程、标准和价值链条，完善制度管理，提高公平性、透明性、激励性和易操作性。

第四，以岗位管理为核心。岗位管理是该理论架构的落脚点，将岗位作为管理的对象和最小独立单元，以岗位价值为核心，强调人岗匹配。

第五，以自动化和信息化为运营和决策管理的技术保障。

四、煤炭企业精细化管理落地的前提

1．要实现由经验管理向科学管理的转变

经验式管理的管理者依据过去管理实践中所取得的经验对企业进行人治，偏重于个人的自律而不是制度的监督，并且注重的是治人而不是治事。这种传统的经验式管理手段具有高度集权化、缺乏科学民主的决策机制等不足，在煤炭企业发展初期或者企业规模较小时，能够对企业发展起到积极的作用。然而，当煤炭企业形成规模、市场条件、科技水平和生产力水平发展到一定程度时，这种管理方式却成为企业生存和发展的障碍。为此，煤炭企业管理要由经验管理向科学管理转变，要引入科学的管理方法，如业务流程再造、企业战略规划、绩效管理、平衡记分卡等注重定量的、具有信息化的有效科学管理模式。

2．要实现由业务管理向业务、职能集成管理的转变

二战之后，随着诸多国家经济的迅速崛起，世界格局发生了改变，催生了新生产业领域，转变了经济发展方式，同时也让理论界和实业界领悟到人及人的技术能力在组织实力提升中发挥着关键作用。企业的财务、人力资源开始得到重视，要求职能管理能够支持业务和战略的规划与实施发展，煤炭企业管理开始由业务管理向集成管理转变，以适应时代的发展需求，集成管理［6］是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务，是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。通过这种转变，可加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度，提高信息化水平，充分利用决策支持系统，强化管理的点、线、面优势资源结合力度，最终提升煤炭企业自身资源与外部环境资源的结合能力。

3．要实现由传统的人工管理向信息化管理转变

现代企业管理最为突出的特点就是科学理念与信息技术的融合。信息技术的诞生与应用实现了数据传输的实时性、可视性和可靠性，这是企业精细化管理的基础，企业信息化水平和员工信息技术能力是直接决定精细化管理实施的成败。为此，煤炭企业精细化管理落地首先要实现管理人工化向信息化的转变。

五、结 论

煤炭企业精细化管理实践是一项复杂的系统工程，是一个企业追求完美和实现卓越的过程，也是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。煤炭企业需要结合煤矿生产实际，按照组织目标，面向组织体系，重点把握决策层的项目组合管理、数据层的管理会计、面向体系的结构管理三个难点，形成一套科学有效的精细化管理机制，营造一个良好的工作氛围，最终使精细化管理成为企业员工的基本习惯，成为一种意识、一种精益求精的文化。

参考文献

1 沙卫国、严永成.对推进精细化管理的几点思考［J］.现代金融，2009（1）：411

2 刘晖.精细化管理的涵义及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱维明.实现企业的精细化管理［J］.领导科学，2007（12）：51

4 杨显贵、张昌民.精细化管理与大学管理精细化［J］.上海管理科学，2008（2）：82

第5篇：能源精细化管理范文

关键词：公立医院 人力资源管理 精细化

1. 人力资源管理精细化的内涵以及特征

如今伴随着人们对于细节重视程度的上升，“精细化管理”一词也逐步进入了人们的视野，很多企业率先接受了这个概念并且将其应用在了实践之中，最终取得了良好的效果，这种效果推动“精细化管理”走入了更多的领域，对于公立医院来说，想要提高人力资源管理水平同样也需要引进精细化管理的理念。

精细化管理是从科学管理的思想延伸而来的，以精益求精为核心，从生产的各个细节着手进行细化改革，持续改进来降低生产成本，提高产品质量，通过生产方式的精细化来实现更大的价值。所以精细化管理更看重的是过程以及方式。精细化管理的理念就是不断地追求更好，它贯穿于人力资源管理的整个过程中，不管是人力资源规划、人员招聘和分配、培训、考核等各个环节都可以应用精细化管理。人力资源管理精细化就是不断地分析研究在管理过程中遇到的问题，然后将其归类、定位、分类并且确定。

2. 公立医院人力资源管理精细化的困境

公立医院一直在努力让其人力资源管理工作变得更加制度化以及科学化，但是由于缺乏监督力度等原因，在具体执行中的效果并不好，出现了人治大于法治的情况，以至于人力资源管理没有充分发挥出其应有的效果。公立医院和普通的企业有所不同，它更多重视的应该是国民健康、医疗发展以及发挥其社会效益等弹性目标，而不是以创造更多的利润为主要目的，而公立医院的医护人员就是要通过自己的工作来帮助医院实现这些多元化的弹性目标，一方面努力提高自己的医疗水平，另一方面重视自身的社会责任。这些特点创造了医院工作人员很多特点，例如工作任务更复杂、工作成效更长期并且不易被测量以及目标的多元化，正是由于这些不确定性，所以更需要应用精细化的方式来进行人力资源管理。公立医院人力资源精细化管理所面对的困境主要体现在以下几个方面。

2.1 医院的人力资源管理部门职能定位过低

公立医院根据我国传统的单位性质来进行分类的话属于企事业单位，而企事业单位的人力资源管理部门往往会受到整个大环境的制约，因为受到计划经济分配制度的影响，这就导致了人力资源管理不能充分地发挥出其应有的作用，不能有效地对单位内的各个部门进行协调，所以在制定政策以及实施措施的时候无法满足各个部门的不同需求。

2.2 人力资源管理信息化程度低

有的公立医院将工作人员的考勤以及日常管理看作了人力资源管理工作中的重点，对于人力资源管理工作在信息化发展方面的需求有所忽视。想要实现人力资源精细化管理，信息化是不可或缺的，只有实现了人力资源管理工作的信息化，才能保证数据信息的收集更加合理和高效，通过收集、分析、研究这些信息数据来进行医院人才需求的设计规划，以此为根据制定出更为合理的人才招聘计划。如今制约了人力资源精细化管理的重要方面就是信息化程度低，这对于公立医院工作的进一步开展以及进步是非常不利的。

2.3 公立医院内部人力资源结构配置存在不合理之处

对于目前我国的大部分公立医院来说，人力资源管理工作中最常见的问题就是人员构成以及编制情况不合理，所以人力资源管理部门在进行人员招聘以及人员分配的时候，要充分地和医院内部的具体情况相结合，从而更好地确定人才的需求等。人力资源配置的不合理会使得一些需求较大或者工作量较多的岗位出现人力资源不足的情况，这对于医院正常工作开展存在很大的制约性。

3. 推进公立医院人力资源管理精细化的策略

精细化管理的核心理念就是精益求精，它整体就是一个不断追寻变得更好的过程，在公立医院的人力资源管理中应用精细化管理的理念本身就是一个不断改进的过程，伴随着科学的发展我们可以用更为现代化的技术手段来对精细化的流程进行加强，真正将精细化管理和人力资源管理的各个环节、各个方面融合起来。对于公立医院来说人力资源精细化的困境正是对于精细化管理的理念了解还不够充分，所以首先应该树立正确的精细化管理理念，做到人力资源管理现代化，通过对人力资源管理部门的重新定位来确定其职能，具体的改革措施如以下四点。

3.1 人力资源规划以及配置的精细化

对于公立医院来说其整体的人力资源管理工作最为核心的部分就是人力资源规划与配置。首先要将人力资源精细化管理的理念在规划中有具体的体现。精细化的人力资源规划是指对于医院所制定的一切目标和计划，都要保证它们具有可操作性、合理性、依据性以及可检查性。作为服务性结构的医院，人才占据着重要的位置，可以更好地帮助医院不断发展并且创造价值。细化人力资源规划工作，精准化岗位配置，全面化人力资源信息库收集，如此一来不仅可以让医院得到更好地发展，同时也可以为患者提供更为优质的服务。

3.2 员工培训精细化

培训对于医院这个组织培训的有机体来说，起着非常重要的作用。在培训中为了更加精细化，可以将员工按照岗位划分为医生、护理人员、医技人员、后勤管理人员以及行政管理人员等，还可以按照岗位年龄划分为新员工和老员工，然后进行分类别培训，或者按照不同的层次比如基层干部、中层干部等有针对性地进行培训。同时还可以分为不同的科室来进行培训。注意将日常培训和定期培训相结合，这样才能真正实现员工培训的精细化。精细化培训可以更好地培养员工的主人翁意识，增强其对于医院的归属感，加强医院各层次内的沟通交流从而有效地提升医院的凝聚力，构建出优秀的组织文化，形成良好的氛围来提高员工的工作效率以及医疗服务水平。医院也要不断地挑选优秀的医护人员来培养后备力量，并选拔合适的后备干部到实际岗位锻炼，这样在给患者提供更好的医疗服务的同时也充分地体现出自己的社会价值，改善了医院的形象。

3.3 绩效管理精细化

对于医院的人力资源管理来说绩效管理占据着非常重要的地位，精细化的绩效管理可以更好地激励员工，充分地发挥出他们的积极性，让其工作更为科学和主动，让整个医院保持良好的活力。精细化的绩效管理首先要设立出科学合理的目标，并且将其细化为总目标、子目标、组织目标、部门目标以及个人目标，这样才能更好地让员工明白应该朝什么方向去努力。同时设立一个有效的绩效管理循环模式，例如制定目标――进行绩效考核――评价――反馈，这样对于组织和个人全面提升自己的绩效都有积极的作用，在绩效考核时，可选取科学的考核方法，如360反馈法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法等等。

3.4薪酬管理精细化

对于人力资源管理来说薪酬管理是一种非常有效的工具，医院的管理者可以设立科学的薪酬政策来对员工的工作绩效进行反映和考核，起到提高员工工作效率的作用，同时对员工的工作积极性进行保护和激励。医院可以充分地发挥出薪酬管理的作用，通过调节薪酬水平并配合其他的管理手段，来进行人力资源等的合理配置，让员工和组织的行为更为融洽。

参考文献：

[1] 王忱.我国公立医院人力资源能力成熟度探析[J].中国医院管理，2013（11）： 52-54.

第6篇：能源精细化管理范文

1 企业精细化管理的内容

精细化管理体现在“精细”二字上，“精细”是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。

1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理，首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性，并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标有利于企业的团结，并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过，在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制定，不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求，并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现。

1.2 建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织，是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中，企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中，各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统一的组织，实现企业的精细化管理。

1.3 管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件。主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工，企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此，合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要；其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的，信息资源会直接影响到企业的生产效率；第三资金资源要得到保证，企业要发展肯定离不开资金的投入，因此，企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。

2 实施精细化管理过程中出现的问题

2.1 人员素质发挥的问题。精细化管理的核心问题是人员素质问题，强调以人为核心。人力资源作为企业的一项重要资源，能够创造最大效益，那么，如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大问题。

2.2 执行的问题。要想使精细化管理落到实处，就离不开人的执行。但是，从实践来看，一些符合实际的管理细则，却没有很好地落实到实处，究其原因，主要是由于可操作性不强，不注重执行人因素，从而导致精细化管理只能纸上谈兵，无法落到实处。

2.3 简单复制的问题。精细化管理是没有一个现成的模式可以借鉴的，它必须与企业的现状相适应，而且要遵循企业发展的客观规律，形成一个系统的规划，按部就班、循序渐进，才能为企业带来更多的效益和竞争力。但是在实际过程中，一些企业的认识却出现了偏差，将其作为一种固定模式，简单复制，照抄照搬，反而适得其反，起不到任何效果。

3 企业实施精细化管理的对策

3.1 正确认识精细化管理。对于精细化管理来说，很多人认为就是事无巨细，什么都要细化，这个观点存在一定的偏差，因为精细化管理不仅体现在“细”上，还要注重“精”，在细化过程中找重点、难点部位，制定详细的、切合实际的管理措施，而不是把一些细枝末节的部位、无关紧要的部位统统进行精细化管理，这样只会影响到我们的工作效率。所以，对于精细化管理要有一个正确的认识，只有思想认识到位，才能使我们的行动不会产生偏差。

3.2 完善制度保障体系。针对精细化管理来说，制度保障是基础，在精细化管理过程中，要制定一系列切实可行的管理制度和工作细则，内容更具体，执行更明确，并将责任落实到人，奖惩分明，使各项工作真正能够有制度可循，有制度可依。

第7篇：能源精细化管理范文

【关键词】 高校财务； 精细化管理； 内涵； 措施

随着高等教育改革的深入，高校的角色发生了重大变化，从过去依附于政府的事业单位过渡到现在独立自主的法人、由单纯“业务型”转向“综合管理型”；由经济活动目标的“收支平衡型”转向 “收支与效益并重型”。这种角色的转换迫切需要高校财务管理从手段、方法到理念、目标等方面进行科学化、精细化和规范化改革，以符合社会对高校改革的期待。

一、精细化财务管理的内涵

精细化管理思想最早可追溯到1911年泰勒发表的《科学管理原理》一书中提出的科学分工和专业化管理。作为一种科学管理模式，是基于细分服务单元、细分职能和岗位、细分每一个战略指令目标等细化管理，通过实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核，以促进资源得到合理配置并发挥最大效益。

而精细化财务管理作为实施精细化管理的重要组成部分，是从财务管理角度，通过规范内部运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式等一整套精细化管理体系，促进管理高效、准确和到位。其核心是“精”在事前，“细”在过程中，以价值管理为中心，强调财务的战略管理目标；工作职能由记账核算型向经营管理型转变；工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。

二、财务管理精细化是高校绩效管理的必然要求

当前，高校面临着通过绩效管理不断提高资源使用效率和效益，破解快速发展中资源“瓶颈”的要求。然而实施绩效管理所需的绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩效结果应用等环节无不是建立在精细化管理之上，依赖着各种细化指标体系和细微的定量数据，以可操作、可量化、可评价的形式反映绩效水平。因此，强化高校绩效管理，其实质就是要求财务部门能够在财务管理过程中扮演更重要的角色，通过对业务内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量，为绩效管理的实施奠定坚实的数据基础；同时，以信息化为载体，通过细化财务管理领域，把复杂的事情简单化，把简单化的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，引导绩效管理的实现过程由审批向管理、由事后监督向全过程控制、由单一会计控制向财务业务一体化管理控制的转变，从而在内部形成以财务预算为指导的“计划―决策―实施―控制―调整―优化”工作程序，促进财务管理与业务管理融合，财务数据与业务数据统一，业务部门与管理部门目标协同的管理模式，提高绩效水平。

三、高校实施精细化财务管理的基本思路

观念是行为的先导。精细化是融事前、事中和事后的细化控制为一体的管理机制，是精细化财务管理理念的承载者和贯彻者。在高校实施精细化财务管理，主要应从以下方面着手：

（一）树立财务管理增值效能的理念

财务职能的专业价值就在于运用专业能力，协调并同时满足来自投资人、监管部门、管理层、业务单元等多方面的需求。但传统的高校财务管理以记账和控制为主的财务职能，依赖的是最高管理者的支持和各种规章制度，虽然没有人否定财务职能对于高校的重要性，但并不认为财务管理能够给单位带来价值的增值效能。

然而，随着社会对高校财务管理的认识和实践不断深入，挖掘财务活动的潜在价值已成为社会普遍的共识。而财务管理精细化正是以价值管理为中心，超越单一会计期间的界限，突破财务狭小视野，从业务活动的每个细微环节入手，着重从长期发展中把握未来的发展方向，通过对业务活动的细分、优化、整合和改进，力求以最低的单位成本（费用）作为战略的评价标准，寻求整体价值的最大化和自由现金流量的均衡化。

（二）拓展财务管理职能

长期以来，高校财务管理侧重于会计核算，局限于相关的内部控制和管理。面对这种局面，越来越多财务专业人士也逐渐认识到：财务部门越来越封闭，业务单元对财务部门的抱怨与日俱增，而财务部门在抱怨业务单元“不理解”的同时，不得不更多地向最高管理者索取“支持”；使用以财务会计报表和总账为中心的财务信息系统，每天输出海量的数据，而这些财务信息却不能对业务决策提供支持；以预算管理为中心，但不能把发展战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来。而精细化财务管理的主要内容之一就是将财务管理的触角延伸到单位内部的每一领域，职能绝不仅限于基于对外的财务会计准则的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，而是把关注的重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次，以精细化财务管理为核心带动总体管理水平的全面提高，实现财务控制和管理流程标准化、精准化、高效化。

（三）充实财务能力

财务能力是财务活动能力、财务关系能力、财务管理能力、财务基础设施能力、财务创新能力等各分项能力的综合反映。财务活动能力（即：筹资能力、投资能力和分配能力）是财务能力的基础，在整个财务能力系统中处于核心地位；财务活动能力和财务关系能力是围绕“共同利益”的两个方面，以维护各利益相关者作为处理关系的出发点；财务管理能力是对有限财务资源高效配置的能力；财务设施能力则是对其他各分项能力的支撑，而财务创新能力是财务能力得以提升的灵魂和生命，它渗透在其他各分项能力提升的过程中。

在目前的环境中，充实高校财务能力就在于能够及时和准确地获得其整体财务核算数据和预算执行情况，并在历史数据的基础上对未来的发展趋势进行合理的预测和财务模拟，从而保证管理层在复杂的环境中仍拥有及时和准确的决策能力，实现资源的最优配置和价值的长期稳定增长，并赢得管理者和业务单元对财务能力的信赖和尊重。

四、高校实施精细化财务管理的主要措施

（一）细化财务预算，治理预算软约束

预算是实现目标的路径，按照“总量控制、分解到项，重点突出”的预算控制思路，在学校内部实施全面预算，将各项成本、费用特别是可控部分分门别类地细化到工作的最末端。当然，这种全面预算管理不是传统业务计划和财务预算的简单文字转换，而是在目标管理思想指导下，对单位既定战略和年度计划的具体落实，包括预算的组织和体系、原则和程序、作用和报告等内容。通过全面预算将单位战略目标及关键资源的配置以预算计划的方式加以量化，并使之在单位内部管理过程中得以实现。它与绩效考评相结合，通过建立标杆、规范程序、全面全员、过程控制、实时预警等环节对经营过程实施有效控制，强化全面预算的约束力。

（二）细化资金管理，降低使用成本

资金管理是高校财务稳健的关键，资金使用得当与否直接关系到学校的持续发展能力，决定着学校发展的后劲。目前，多渠道、多元化筹措资金是高校资金来源的普遍形态，但是由于财务管理模式的差异，不少高校形成了资金使用的分散性和无计划性，导致资金的流向与控制脱节，综合资金成本高、支付能力低、财务风险大。细化资金管理就是借鉴我国商业银行的资金管理模式，依托现代化的网络信息技术，将分散在学校各部门的资金集中到学校财务部门，由学校统一调度、管理、运用和监督，通过盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，实现校内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低融资风险，促进经济效益和管理效应的同步提高。

（三）细化成本核算，控制费用支出

现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上，其实质不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱。细化成本管理正是此种精髓的体现，它以精细化操作过程为基本特征，通过ERP的运用，以精确化、细微化、定量化的成本细分，促进成本核算的准确性，以加强物质采购的比质比价和招投标工作，优选供应商，降低采购成本。同时，通过全员、全过程成本费用的预算，强化各种定额管理，从成本构成的角度分析成本产生的动因，建立完整的成本管理体系，实现成本费用管理目标责任制，使每个员工都承担起成本费用的责任，形成人人有指标，个个抓落实，切实可行地推行全面成本管理方法，提升成本管理水平。

（四）细化财务手段，用信息技术实现财务流程再造

1993年，哈默教授等著的《再造企业――工商管理革命宣言》中认为，企业再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。而在企业再造中，财务流程再造具有十分重要的地位，它是对财务管理过程和财务决策体制的重塑，提高财务运作效率。现代信息技术为信息的汇集、加工、处理、存储、传输、检索、运用提供了强大的支持，也为会计信息资源在信息技术环境下的增值和再利用，以及流程再造提供了坚实基础。通过信息技术，可以重组业务流程的基本要素、耗费资源的现实载体，解析引发成本和驱动价值的根本动因，构建将不同类型、不同主题和不同需求的数据自动集成到一起的综合性控制平台，实现对内部的业务流、数据流和财务流进行全方位、多角度、综合立体的直接控制、精细控制和集成控制，突出财务管理层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化，使学校基础信息、业务处理信息、财务信息实现充分共享，让财务人员真正贴近经济运行实际，消除信息“孤岛”，通过会计核算、财务控制和财务决策的集中，整合财务信息和财务资源，实现业务、财务信息的自动流转、协同处理以及远程传输。

（五）细化财务岗位，创建高绩效财务团队

实现“纵向到底，横向到边”的精细化财务管理目标，必须按事设岗，按岗做事，按岗定责，优化财务岗位结构，才能充分发挥财务资源的聚集效应，实现人治向法制过渡。而财务团队的执行力直接影响着精细化财务管理实施水平，为此必须建设具有良好素质、学习能力和创新能力的财务团队，着力培育财务人员的敬业爱岗精神和为财务精细化工作服务的全局意识。通过统一财务人员思想，把精细化管理的各项措施落实到财务部门的具体工作之中，使财务人员在思想作风、服务态度、工作质量和落实岗位职责等方面实现超越。

（六）细化监控环节，导入质量管理体系

借鉴ISO9000族标准过程管理的核心思想，对组织结构、资源配置、工作流程等管理现状进行摸底诊断，重点识别和评价制约精细化管理实现的工作流程的设置、工作环节接口安排、内部管理的缺陷，建立切实可行的决策督察、过程督察、社会督察、问责督察和激励督察的联动机制，使每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，并依据考核标准建立考核体系和关键点控制的修正体系。通过强化过程控制，进一步推进财务管理控制质量的提高；通过有效监督，保障责任主体工作质量，激发责任主体的责任意识和精品意识，提升企业的整体质量和效益。

【主要参考文献】

［1］ 会计信息化条件改变了什么? ［J］.会计研究，2010（6）.

第8篇：能源精细化管理范文

关键词：供电企业；电力营销；精细化管理

精细化管理最初起源于日本，在上世纪50年起的企业管理概念。该概念主要强调在常规传统管理状态上，进行管理更为深入的挖掘与管理模式。该管理理念的简要理解则是将管理落实到各岗位与相关责任，确保每天工作按照规定标准完成，其核心内容集中在五精四细。在供电企业电力营销中运用精细化管理，这种操作是相对于传统粗放管理模式而提炼出的更为精准精确、高效的管理模式，需要深入分析才能达到管理优化调整。

一、精细化管理的基本内容与要求

精细化管理的核心集中在五精四细。

“五精”主要是集中注重企业发展、经营的精华与精髓，重视企业形象的塑造，细致全面的掌握企业与市场信息，企业内外部保持紧密的配合协调。精细化管理需要为企业引入或则创造具有全球先进性的企业文化、技术与智慧的精华，从而有效的辅助企业更有序稳定发展。其次，企业自身要具备有管理能力卓越的管理人员，从而指导企业向着正确方向发展。其三，企业需要注重精品的创造，让企业具有以产品与服务为核心的市场竞争力。其四，要全面掌握市场信息，打通市场相关渠道网络，连通与客户之间的沟通渠道。其五，企业内部各部门与企业外部的协作要保护协调紧密度，有效的促使企业与相关机构、客户与消费者之间建立良好的配合关系。

“四细”主要强调精细化管理中的四项主要工作内容。其一，需要注重对市场变化与客户需求的细致分析，有效的掌握其中变化与整体状况，从而为企业制定科学合理的发展战略与核心的产品定位。其次，需要对企业结构做细化分析，要确定企业内部各岗位更部门的职能与定位，建立完善企业的管理体系，确保责任清晰明确，责任到人，提升各工作人员的工作责任心。其三，需要注重企业发展战略的细致分解，γ扛稣铰怨婊做好细分后来确保各环节标准的规定与执行，进而让各环节管理的有效性。其四，针对企业制度的细分，管理制度需要从编制、执行、管控、监督、激励等各环节做好清晰设定，确保各环节执行到位。

二、供电企业电力营销精细化管理的内容

（一）信息管理

供电企业在电力营销管理中除了常规的电能管理，同时也需要适应市场发展所需，面对越来越多的行业与用户信息，需要做好信息管理来优化管理效率。需要做好电力营销相关工作的数据采集与汇总分析管理。用户具体情况上存在较大差异，具体有用户属性、用电需求、反馈意见等会有一定差异性。需要对用户有价值的细致资料做汇总管理，从而能够对用户用电情况有更充分的了解，并且做好用户分类管理，有助于供电企业对自身服务与产品做出适宜调整来满足市场与客户需求。同时要配套完善相关监控与服务体系，有助于企业内部更精准性的管理发展。

（二）管理制度

供电企业要得到更好的发展，需要制度层面有更好的保障。制度保障关系着供电企业最终的服务品质与内部结构有序协调。要建立完善管理体系，需要对各部门工作具体内容、职责、电力检测整体系统做有效的精细化管理，从而辅助营销工作的高效展开，提升部门与工作人员的执行能力，进而达到优质服务获取。要达到管理制度的精细化管理，需要建立健全奖惩与考核等激励机制，提升员工工作积极性，确保工作效率。其次要让各项服务流程逐步细致精确，能够有效的改善现有电力管理中的问题，及时反馈问题并达到服务质量的提升。

（三）工作流程

电力营销需要依据用户实际需求做科学化设置，需要引入先进管理技术，同时丰富服务功能，达到整体电力服务的统筹监管。在电力营销操作中，需要充分了解企业整体业务状况，进而对工作细化流程步骤做设计。确保工作流程趋向于更为精细化方向发展，为电力营销提供必要细节保障。对各部门与各岗位工作做统筹管理，电力系统检查维修得到更安全、高效的推进，有效应对多种突发与紧急问题，设置对应应急预案。

三、供电企业电力营销精细化管理优化对策

（一）拓展用电市场

电力营销需要在一定程度上得到市场的扩展，从而有效的为企业获取经济效益。用电市场的扩展可以从两个方面展开，第一个方向可以让学生提升用电率与用电量，将其他能源使用转化为电能，从而可以得到用电量的提升，让电能成为民众相对更依赖性的能源类型。另一方向则是拓展用电客户量，将其他能源使用客户群体转化为电能。从双方向发展来促使用电量获取新的增长点，同时要优化电能所具有的环保、高效、安全等能源特性，在宣传上也要不断的宣传电能的环保、经济、安全、便捷等能源特性。同时在电能市场调查上需要保证及时动态性与精准性，从而促使电能使用率提升对策的有效性。精细化管理要落实到市场推广与宣传中，多开辟宣传渠道，除了常规的传统电视、广播等媒体，要积极的丰富网络媒体，甚至可以通过多种自媒体来达到电能价值的推广，尤其是要建立

（二）完善电网建设

需要不断提升供电企业自身电能服务实力，要注重电网的不断完善，从而满足客户的用电需求。适宜的需要采用超前发展策略，让供需满足用户需求，从而才能促使客户更大程度的提升用电空间，感受用电便捷性、安全性、经济性，进而提升对电能的依赖。要充分的结合市政建设、业扩工程与电网建设等相关机会，让电网完善与扩展不断加速推进。同时，需不断完善现骨干电网配套设施规划与建设，让电网建设具有更高的水准。

（三）注重高科技应用

要不断的依据现有的资源与时代技术基础，扩展高科技在电力营销中的运用。建立健全电力营销管控系统，有效的通过现金计算机技术与互联网通信技术来达到集中统筹管理，有效的采集信息，进行数据分析，更精准的定位产品方向，满足客户多样化需求。同时对客户信息做更精细化管理，充分利用大数据资源，对客户、工作人员、供电情况做系统全面监管。其中可以通过系统化管理达到工作人员工作精细化考核，促使人员科学化管理。同时通过科技引领来促使电力营销工作的稳步拓展，让电力营销乘着科技之风达到更快速的发展，有效树立企业品牌形象，提升企业经济效益与社会效益。

四、结束语

供电企业电力营销中展开精细化管理需要充分依据时代特点、企业状况、用户状态做个性化处理，有效的保证企业管理的稳步发展。具体操作上，需要从实际情况出发，切勿好高骛远，要切实的解决实际企业管理困境，改善用户体验，提升企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 曹振华，刘永生.浅谈供电企业电力营销精细化管理体会[J].科技与企业，2014，（8）：45-45.

第9篇：能源精细化管理范文

1.实现可持续发展的客观要求

一般而言，高速公路部门的管理属于行政事业性管理，因此往往是政府掌握其控制权。随着社会主义市场经济的发展，高速公路在经营管理的过程中，开始朝着科学化、产业化以及多样化方向发展，其经营模式具有公司化的特点，不断向事业化和经济化结合的方向转变，是实现高速公路可持续发展的客观要求。

2.加强人才队伍建设的需要

就现阶段而言，高速公路部门人才队伍建设较为落后，管理人员的整体素质水平低下，难以有效处理较为复杂的管理任务，不利于严格执法以及文明执法。部分高速公路管理部门中，没有建立行之有效地管理机制体制，缺乏凝聚力，致使高速公路管理工作的效率低下。因此必须要嘉庆人才队伍建设，在高速公路人力资源管理中充分有效应用精细化管理，确保高速公路建设事业的顺利进行。

3.提高高速公路部门绩效的需要

要想有效实现高速公路部门的整体目标，必须要提高人力资源管理工作的质量和效率，从而有效提升管理部门的绩效。在进行人力资源管理工作时，可以由财务部分与生产技术部门共同制定和规划高速公路战略目标，确保相关部门能够以战略目标为依据，顺利实施战略目标。此外，高速公路部门可以以战略规划为依据，重新构建组织结构，将管理任务有效落实到相关部门，确保管理工作的正常进行，有效提高生产效率。

二、精细化管理在高速公路人力资源管理中的运用

精细化管理在高速公路人力资源管理中的运用，具体体现六个方面：一是改变传统的粗放式管理模式；二是以人为本，重视高速公路文化建设；三是人力资源管理战略的实施；四是管理方式的创新；五是员工福利待遇的提高；六是员工教育培训的重视。

1.改变传统的粗放式管理模式

随着社会主义市场经济的发展，传统的粗放式管理模式已经无法适应社会发展的需要。因此高速公路管理部门必须要重视人力资源的管理，进一步深化改革，加大创新力度，由单纯的引进转变为自己培养，以员工为中心，激发员工的工作积极性，确保有效实现社会效益与经济效益。此外，在进行精细化管理时，对人力资源发展规划进行合理科学制定，对员工职业生涯加以合理规划，并采取有效措施，对人力资源的结构加以优化。

2.以人为本，重视高速公路文化建设

重视高速公路文化建设与以人为本这两者之间的联系较为紧密，文化建设就对员工的思想加以统一，使其能够维护高速公路部门的良好形象。首先要加强人力资源管理工作，不断建立和完善制度建设。其次培养员工的职业道德素养，增强其爱路意识。最后要做到以人为本，对员工的生活条件加以改善，丰富其文化生活，从而增强员工的归属感，促进精细化管理工作的顺利进行。

3.人力资源管理战略的实施

在高速公路人力资源管理中运用精细化管理时，有效培养员工的全局观念，高速公路部门必须要进行全局性考虑，培养员工的团队协作精神。同时在进行重大活动时，高速公路各部门要合理利用网络资源，确保信息资源的共享，从而到达共赢的目的，促进精细化管理工作的正常进行。

4.管理方式的创新

在高速公路人力资源管理中运用精细化管理时，可以创新管理方式，完善专业技术人员及岗位的评聘制度，建立行之有效地人才激励机制。此外建立健全奖惩机制与绩效考评制度，以此来激励员工，提高员工的工作积极性，确保精细化管理工作的顺利进行，促进高速公路事业的可持续发展。

5.员工福利待遇的提高

建立科学的奖惩制度，改善员工的精神状态，提供充分的发展空间，促进员工的发展，提高员工对企业的认可度。工作环境的和谐舒适，能够有效激发员工的工作热情，增强员工的工作积极性；同时为员工提供充足的发展空间，为其才能的展示提供良好的平台，有效提高薪资，能够激发员工的工作积极性，如公费深造以及职工参股等形式，这样都能在一定程度上增强员工对企业的认可干，提高工作积极性，确保精细化管理的顺利实施。

6.员工教育培训的重视

由于职工素养较低，专业技术水平与能力不高，因此在高速公路人力资源管理中，运用精细化管理时，可以建立具有高速公路特色的职工教育培训体系，采用分散组织学习与集中办班相结合的方式。此外，在进行统一管理、布置以及规划时，可以有企业安排专业人员对员工进行培训，并有效实现奖惩制度，将员工的工资奖金与绩效相挂钩，这样能够增加员工学习的紧迫性。

三、结束语