如何进行能源管理精选(九篇)

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第1篇：如何进行能源管理范文

关键词: 集团管控 人力资源 管控

随着中国经济的迅猛发展，中国企业也有了蓬勃的发展，一些大的企业经过资产重组、资源整合也进入了集团化发展的阶段。但是我们的管理还是处在单体公司的管理模式，集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，集团和各分子公司在管理功能和定位上还有很大的差距，职责和权限还很不明晰，管理失控现象频频发生，集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，1+1≯2的现象普遍存在；一抓就死，一放就乱。集团管控成了当前大型集团企业的管理难题，具体问题包括集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？如何发挥人力资源管理的价值，配合集团战略的有效实施，体现资源聚焦的效应。

一、建立集团化人力资源管理存在问题和原因分析

由于集团化人力资源管理对于传统的单体公司的人力资源管理是一个新的课题，因此不可避免的会出现许多问题，主要问题包括：

1．跨产业管理。从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断积累经验，但跨越好多产业， 公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，必须要建各种测评模型，各种指标去识别人，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人，甚至还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。

2．跨地域管理。原有的那种通过不断沟通，慢慢适应，互谅，不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力度，准度 需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面。

3．高速度发展时的人才管理。原来可以按照公司的步骤按部就班地来进行规划，公司何时要人何时招，而且对招聘很熟悉以后工作变简单了。但企业发展高速度以后，人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快，甚至人力资源工作要做到和战略规划，投资，并购同步，要很快把各种人拿进来，变成我们需要的人，需招聘体系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度的变革。

4．内部交易。集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，绩效测评从易测易评，变复杂化，需要复杂和精确核算。

5．产业组合。公司内部不同产业会扮演不同角色，可能和他们在社会上的竞争力，利润大小并不完全一致，一个在外面表现一般的企业 ，可能在集团里面扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，多层次。

6．母子冲突。母公司有一个企业文化体系，但各个子公司会存在亚元化，我们会统一文化，但又会容许各个子公司有一定的特色，在这样一个大前提下，需要保证整体与局部的关系。

二、 集团管控模式决定人力资源管控模式

根据集团公司总部与下属分子公司之间集权和分权程度，把集团管控分为三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控。

（1）在操作型管控模式。下属分子公司的人力资源部门往往只是集团公司总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，其业务往往集中在专业服务与一般性事务性工作操作上。集团公司总部对分子公司人力资源进行领导、管理、监督与政策支持，分子公司在集团公司总部领导实施人力资源事务性工作管理。

（2）战略型管控模式。集团公司总部和下属分子公司进行有效集权与分权协同的一种管控模式。在战略型管控模式中，下属分子公司有自己完整的人力资源管理体系，战略管理与专业服务在其日常工作中占有相当大的比重。集团公司总部人力资源管理中心一般只对分子公司人力资源管理进行监控与支持，对其重大的人力资源政策进行指导和质询，在员工培训和职业发展方面会充分应用集团公司的资源优势进行共享，而在人力资源管理的其他领域，分子公司拥有相当的自主权。另外，集团公司总部对外派人员和分子公司高层管理人员一般具有管理和考核权力。

（3）财务型管控模式。一种高度分权的集团管控模式，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对自公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。就像没有完全独立的集团管控模式一样，人力资源管理体系也没有固定的模式。需要企业根据自己的业务模式、资源共享程度、集团公司总部的管控能力和企业文化具体确定人力资源管理体系的建设。

三、集团化人力资源五个中心定位

1．战略规划中心

以集团公司产业集群发展规划为指引，详细制定人力资源规划。包括组织机构设置（分为上市公司和非上市公司）、部门设置、人员编制、岗位规范（职务说明书）等。

2．政策管理中心

充分研究国家、同行业政策，积极制订公司相关政策。不断评审现有的管理制度，适时更新和查漏补缺，符合公司的发展要求。

3．人才培育中心

集团及各分子公司中高层管理人员、技术人员、骨干力量都要予以关注。人才的发展路径，目前的状态等。建立人才发展途径和职业跑道，规范人才的引进、培育、轮换、接替和淘汰机制。建立人才培育体系，根据公司发展的要求、岗位的要求和人员的要 求，建立内部培训体系，发掘内部培训资源，互教互学，取长补短。将培训与晋升挂起钩。晋升前要学到什么课程，是否具备相应的水平；是否已培养了接班人或是讲了哪些课程。从长期看，就是建立学习型组织，培养发展的储备力量。

4．管理工具和管理方法研究的中心

企业的发展要与时俱进，要不断研究、归纳和总结企业在前进的进程中优秀的管理经验和方法，检讨失败的经验教训。善于借鉴国内、国外同行业的先进管理工具和管理方法，消化、吸收并运用于公司的发展中。只有不断的变革，才不致落后，才能保持发展的活力。

5．信息及资源共享中心

在网络经济和信息化时代，信息是至关重要的。在整个集团范围内建立信息及资源共享渠道。通过有效的沟通渠道、媒介收集、整理有效的信息和资源共领导决策时参考。也是协同管理的基础工作。只有最快掌握信息，才能缩短从决策到实施的时间，并在实施中不断信息反馈和整理，指导于实际工作中。

四、五位一体的协同管理

1．建立人力资源管理的“基础化”工作

人力资源管理是企业管理的最基础的工作，人力资源的改善应抓好“基础化”工作。人力资源基础工作需要非常耐心细致地去做工作。

人力资源工作主要从两个层面来分析问题，一是从公司层面分析。我们要对我们公司的业务发展方向进行评估，对公司业绩的增 长进行评估，对现有的人员进行盘点，对人员的合理性进行评估和确认，与用人部门沟通，详细了解人员的职责、权限、任职资格和胜任能力，为安排人力资源规划、人员招聘等工作。

二是从员工层面分析。一个员工从入职到离职，都有哪些手续需要办理，填写哪些表格，签订多长期限的劳动合同，转正期间如何考核，如不能适应，如何提出辞职通知，如何避免法律的风险。在谈工资时注意哪些事项，是含税工资，还是税后的，如何缴纳保险，比例是多少、基数的确定，从何时开始交，如何在工资中体现，转正后如何考核，可以接受怎样的培训，培训协议如何签订，违约如何办理，离职手续怎么办理，离职工作如何交接等等许许多多的繁杂的工作，哪一个环节如何处理的不好，就会引起员工的不满，就会影响工作。因为，人力资源的每一个工作模块都是与员工的切身利益相关的，都受相关劳动法律、法规调整的，弄不好就会引起劳动争议仲裁。

2．建立人力资源管理“制度化”工作

人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，尤其是像集团拥有多个产业集群，众多分子公司的集团制度化管理是非常必要和重要的。人力资源制度化管理是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各子公司高层管理干部（总经理助理 及副总经理以上）的编制、设置、人员任命由集团董事长审批。

（1）加强人力资源管理制度与标准操作流程，形成一套完整高效的人力资源管理手册。相关管理制度针对于非人力资源部员工，以管理规范为主，也就是通常所说的企业员工手册，其作用是使得员工行为有规范，工作有标准。标准操作流程针对于人力资源部员工，以工作范围及操作程序为主，强调明确与规范人力资源管理的操作流程，更类似于部门工作手册。另外，标准操作流程可作为人力资源部新进员工的培训教程，通过书面标准化的形式形成相对稳定的人力资源管理操作流程，避免“言传身教”所造成的扭曲和失真，同时，可以极大降低人员变动对管理工作所造成的影响。

（2）每一项工作都要制定完善的管理制度和标准的管理流程。而且是每个模块的工作都是互相紧密联系的，要通过连贯的制度把各个模块的工作内容紧密结合。没有规矩，不成方圆。加强以人力资源管理的模块职能为指引的人力资源管理“制度化”工作，依法建章立制，依法合规地开展人力资源各项管理工作，做到“有制可依、有制必依、违制必究、执制必严”，由制度化工作带动规范化工作，真正提高人力资源管理制度化、规范化工作水平。

3．以人力资源管理软件为依托建立人力资源管理的“信息化”工作

随着集团规模的迅速扩张，组织规模和人员不断扩大，信息处理的量也越来越大。如果信息处理不及时，沟通不顺畅，就会对工作有较大的影响。也不能提高工作的效率。以基础化工作为依据，以制度、流程、表单为管理内容，建设E-HR人事管理信息系统，搭建起内部信息沟通和资源共享的平台。形成咨询式、互动式的快捷、方便、准确的人事管理系统。

4．以集团全面预算管理目标，建立人力资源部“预算化”工作

在以支持和服务为主的人力资源部，要加强成本控制意识，同时要合理的使用资金，发挥较大的激励 监督和约束功能，做到先算再做，先谋后动。配合财务预算管理，加强人力资源费用控制，合理使用和评估经费。尤其是涉及到员工的工资、福利、保险、培训等各个方面的管控，做到张弛有度、有理有节。

5．以集团经济工作为核心建立人力资源系统“一体化”工作

在基础化、制度化、信息化和预算化的基础上，进行从上至下、从下至上的一体化管理工作，集团和各个子公司的人力资源管理形成有机的整体。

（1）“一体化管理体系”（又被称为“综合管理体系”、“整合型管理体系”等）。指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个 体系在统一的管理构架下运行的模式。

（2）遵循利益最大化原则。人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效和劳动关系管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个概念应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。正因为企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，因此，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。尤其是集团化人力资源管理体系更需要广泛的联合和统一框架下的资源整合。

（3）有利于避免重复劳动和资源浪费。人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。

（4）有利于实现人力资源的整体联动。根据人力资源管理各项实务操作的客观要求进行人力资源一体化管理体系设计，一切从实际操作需求出发，以简化操作，提升效率为前提。将人力资源管理各项工作分解成各个模块与子模块，根据各自不同的特性进行管理，由此体现人力资源一体化管理体系设计的适用性；根据人力资源管理的流程进行模块与子模块分解，避免出现断层现象，做到完整性、系统性。在人力资源一体化管理体系设计的过程中，强调管理体系的稳定性，不因人员变动而产生波动，体现“管理高于个人”的理念；在人力资源管理的过程中，明确各管理子模块的执行部门与配合部门，各自工作内容、责任、权限进行划分，做到目标明确、任务清楚、职责分明，避免工作过程中出现责权模糊、避重就轻、互相推诿的现象。明确集团公司与其分子公司的关系，加强配合，信息交流快速有效，建立资源共享、信息共享的平台，实现人力资源的整体联动，发挥最大的团队力量。

（5）有利于建设成为集团公司与分子公司、集团公司与各部门、分子公司与各部门有效的互动和联动的共同体。有利于集团的规章制度在各分子公司的贯彻执行，也有利于在分子公司执行比较优秀的管理制度，通过集团一体化的管理平台在集团全公司范围消化吸收和推广应用。集团的企业文化通过人力资源“一体化”的管理，在分子公司的大地上繁花盛开；分子公司通过吸收，将其增色的部分又反哺集团公司，有利于集团化的企业文化的宣传和建设。

总之，集团化人力资源管理，需要盘活整个集团的人力资源，实现集团人力资源的整体优化。形成整个集团人人爱岗敬业，欣欣向荣，高速发展的局面。

参考文献：

[1] 赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京:南京大学出版社，2003，105-188

第2篇：如何进行能源管理范文

【关键词】劳动关系;劳动关系学;人力资源管理

劳动关系学(labor relations science),又称产业关系学(industrial relations science),是研究劳动关系存在和运行的一般规律的学科(常凯,1995),以平衡劳动者和劳动力使用者及相关组织的利益诉求从而促进社会劳动的顺利进行为研究目的。在西方,劳动关系研究已有一个世纪的历程。随着美国学者邓洛普于1958年发表的《industrial relations systems》一书,劳动关系学作为一门独立的学科出现。在西方市场经济国家,劳动关系学已成长为一门成熟的应用型的社会科学学科。在我国,专门对劳动关系进行研究则是上个世纪90年代以后的事情。伴随着我国市场经济体制的建立与完善,劳动关系日益成为瞩目的经济、社会及至政治问题。在当前,和谐社会的建立亟待劳动关系的有效调整,这也赋予了劳动关系学研究以新的更高的历史使命。

目前在我国的人力资源管理研究领域,许多学者纷纷倡议加强对劳动关系的研究,认为这有助于我国人力资源管理学科的健康发展、增强其社会应用性。为此,首先必须明辨的是人力资源管理学与劳动关系学的学科界定与互动关系。本文想在此议题上作些探索。

1 从历史和现实看,人力资源管理研究属于劳动关系学研究的微观部分

bruce e. kaufman认为,劳动关系研究同时作为大学专业设置和企业从业范围始于北美20世纪20年代前后。当时虽然也有众多的学科标签,但人们后来逐渐将凡是探索有关工作、雇佣和雇主与雇员关系的理论和实务统一到劳动关系(industrial relations)这一学科范畴下。劳动关系研究从一开始就包含两个彼此独立又相互联系的学派,即人事管理(pm)学派和制度劳动经济学(ile)学派。虽然两者都关注雇佣和工作场所问题,都寻求劳动问题的有效解决方法,但区别是明显的(见表1)。人力资源管理是人事管理的发展,大约在20世纪60年代人力资源管理成为一门独立的学科,但它继承了人事管理对劳动关系的研究思路。而制度劳动经济学派在20世纪80年代随着工会运动的低落和人事/人力资源管理的昌盛而走向衰落。

综观劳动关系学研究的发展历程,不难看出人力资源管理是从个别劳动关系的层面主要研究企业内部的雇主与雇员的劳动关系,而劳动关系学不仅从个体劳动关系,而且还从集体劳动关系及社会劳动关系的层面广泛研究工作及雇佣问题[1],人力资源管理是劳动关系学的微观研究部分。

2 人力资源管理研究的局限性决定了必须加强劳动关系学的研究

对劳动关系的理解有三种主要的观点:一元主义、多元主义和马克思主义理论。fox于1966年概括了理解劳动关系的两种基本观点:一元主义和多元主义。其中人力资源管理研究基本上属于一元主义的观点。fox(1966)将一元主义定义为:一种将组织看成是由一个共同的目标团结起来的团队,而这一共同的目标就是组织成功的思想。[2]一元主义的主要特征有:

①组织的全部雇员都属于一个由共同的目标团结起来的团队,全体雇员都追求这一共同的目标。

②只存在单一的权威来源,那就是管理方。

③因为所有的雇员都追求同一个目标,所以冲突是不合理的,并且肯定是由于沟通不佳或没有共享这一目标的“麻烦制造者”引起的。

④第三方的出现对劳动关系是一种侵扰,所以工会没有存在的必要。

由此可见,人力资源管理强调了“管理特权”,即认为管理者有能力解决组织发展的所有问题而不需要其它力量的干涉和挑战。这种单源权威的思想一开始就受到社会学家的批判。对组织权威的理解涉及到对组织存在本质的认知。现在一般认为,组织存在是为了满足多元利益相关者利益的。而管理者的行为只是为满足所有者的利益服务的,所以过分强调管理特权容易侵害雇员、社会等其它利益相关者的利益。血汗工厂、雇佣童工、用工歧视、组织不公等雇佣现象无疑是这种思想所致的恶果,管理并不能解决所有的与工作有关的问题。从这个角度来看,人力资源管理研究有其与生俱来的局限性。

对劳动关系学的研究学术界多倾向于采取多元主义的观点,fox(1966)对多元主义的定义是:组织像一个由不同的利益群体组成的小型的民主国家,政府的职责就是尽力去维持一种动态平衡。劳动关系学的研究其根本目标是探讨如何建立一个社会范围内的和谐的劳动关系系统,它强调通过综合运用法律的、经济的、行政的、文化的和管理的手段,实现劳资双方力量的平衡和合作劳动。特别是在我国背景下,国家性质和当前的发展理念也决定了我们必须以多元主义的思路来思考所有关于工作和雇佣的问题。从这个意义上说,我们必须要加强劳动关系学的研究,探索在中国文化背景下如何充分体现人在生产中的主体性地位,如何充分发挥人的主观能动性,如何实现劳资关系的和谐,如何促进社会公平正义及可持续发展。

3 劳动关系学研究为人力资源管理研究与实务提供了基础条件

人力资源管理发展到战略性人力资源管理阶段,非常注重人力资源管理的战略弹性。所谓战略弹性,指组织人力资源的数量、质量、结构等特征能适应组织内外环境的变化,组织人力资源管理的战略弹性集中体现了组织的动态核心能力,是组织培育和保持竞争优势的来源。所以从事人力资源管理活动首先必须要善于进行环境分析,理解国家和地区的产业政策、劳动法律法规、劳动力市场状况、劳动者的就业心态等等,从而对组织人力资源管理的理念、政策、实践活动作出灵活的调整。

劳动关系学以现代社会中劳动关系的环境、主体、运行协调、矛盾处理作为基本的研究内容,将劳动关系置于宏观的层面进行广泛的审视。所以劳动关系学的研究成果有益于人力资源管理研究者与从业者明确组织内部劳动关系所发生的宏观背景,探索出有利于组织降低用工风险、增进成员组织承诺、充分利用人力资源、提高组织用工弹性、履行组织社会责任的途径,从而提升人力资源管理对组织绩效的贡献度。

4 我国人力资源管理学的研究方向探讨

劳动关系学与人力资源管理学从来就有一种交流的关系,这种关系为两学科的发展不断地注入动力和养素。我国的人力资源管理学诞生于上个世纪80年代,而劳动关系学在我国的诞生则是上世纪90年代以后的事。这种状况使得我国人力资源管理研究主要限于对西方文化背景下人力资源管理理论的引进和吸收,同时也缺乏来自我国劳动关系学研究成果的支撑和滋养,这制约了我国人力资源管理学的社会应用性和认可程度。在当前我国劳动关系发生急剧变革的时期,为促进社会范围内劳动关系的和谐,我国的人力资源管理研究须跳出既有窠臼,结合我国情境下劳动关系的特点,重新审视其学科体系和研究内容,从企业的层面探讨如何促进劳动和谐的问题。目前我国人力资源管理研究应注重并加强对以下几方面问题的思考:

4.1 经济全球化和我国转型经济背景下人力资源管理的内容和方式问题。经济全球化带来劳工标准全球化的问题,企业要想在跨国经营中提升自己的竞争力和企业形象,必须根据国际上普遍承认的标准规范自己的人力资源管理方式,并使之制度化和规范化以备审查。同时,我国当前经济增长方式的转变要求企业更加重视人才管理,这对人力资源管理部门提出了新的更高要求。

4.2 增进柔性雇佣问题。柔性雇佣建立在员工分类管理和不同雇佣模式选择的基础上,它有利于组织节约人力成本、增强用工弹性、保持和发展核心能力,也有利于员工自主管理职业生涯、平衡家庭与工作关系。在西方国家,柔性雇佣已是一种普遍的劳动现象,在我国柔性雇佣也发展迅猛。人力资源管理研究者应注意研究如何对员工进行分类管理、如何为各类员工设计并施用相应的人力资源管理“套餐”、如何加强劳动合同管理以规避法律风险、如何对外围员工进行有效激励等问题。

4.3 改进员工参与问题。改进员工参与有利于发挥员工在经营中的主体性地位、增强员工的组织承诺、建设学习型的组织。人力资源管理研究者应探索有利于改进员工参与的组织变革、文化营建、制度机制问题,从而使员工的利益和组织目标有机结合起来,改变员工在劳动中的纯工具性地位。

4.4 组织文化建设问题。组织文化建设不仅是组织的一种战略安排,也是满足员工自尊、成长和归属等高级精神需求的手段。人力资源管理应承担起进行组织文化建设这一重任。所以应研究人力资源管理者如何进行组织文化的设计、实施,如何通过各种人力资源管理实践的“捆绑”以支持特定组织文化的实现等问题。

4.5 劳动法律的适应问题。劳动法律以国家意志的形式体现政府对劳动者与劳动力使用者利益的调整,其对组织的人力资源管理活动有巨大的影响。人力资源管理为了减少用工的法律风险,必须要研究对劳动法律的适应问题。同时,劳动力使用者也可通过各种途径和形式对劳动法律的制订、修订、实施等方面表达自己的利益诉求。

4.6 管理方与工会的关系协调问题。管理方与工会在我国情境下应是一种合作管理劳动关系的关系。为充分发挥这一关系的积极作用,一方面要求工会不断增强其独立性和组织性,另一方面也要求管理方与工会解决好合作的机制问题。对人力资源管理来说,需要研究人力资源管理部门如何认知工会的地位、如何充分发挥工会在组织民主管理中的作用、如何建立健全与工会的合作机制等一系列问题。

4.7 劳动冲突的有效管理问题。劳动冲突在劳动关系的运行过程中是无法避免的,劳动冲突处理不善不利于人力资源的充分利用,甚至使组织卷入法律的纠纷之中。人力资源管理能在组织层面上对劳动冲突进行有效的预防和疏导,进一步研究劳动冲突的预防、识别、处理机制应成为人力资源管理研究的一个重要内容。

参考文献

[1] 常凯. 劳动关系学[m]. 北京:中国劳动出版社,2008

第3篇：如何进行能源管理范文

【关键词】5W1H项目管理施工方案

中图分类号：O434文献标识码： A

正文

“5W1H工作法”也称“六何工作法”，作为一种科学的管理工具，已经被广泛应用于现代化的管理中，但对于整个市场都处于较粗放的管理模式的施工单位，其应用水平依旧不够深入，特别是在项目管理中，本文将就“如何将5W1H应用于施工方案的制定中，使施工方案的编制更加系统、完善”谈谈个人的看法。

首先，将5W1H在施工方案中代表的含义进行阐述。

表1 “5W1H”在施工方案中所代表的含义

简义 主要包括内容

What 施工任务 1 需要完成什么施工任务，概况是什么

2 达到什么样目标（进度、安全、质量、成本）

3 该任务有多少工程量，需要多少主材

4 完成这些工程量需要哪些配套资源

5 各类资源需要满足哪些技术指标

When 工期 1 总工期：何时开始，何时完成

2 节点工期：关键节点有多少、普通节点有多少，有哪些节点有特殊要求

3 进度计划：每天需要完成到何节点，每个节点内有多少工程量

4 各阶段机械、设备进出场时间表

5 各阶段材料、劳动力需求量及进场时间表

Where 工作面 1 施工部位在哪，有多少施工段，各施工段是如何分布的

2 进场时现场三通一平是什么标准，材料堆放在哪，半成品在哪进行加工

3 现场有哪些安全设施、文明施工设施

4 该部位介入前应该是什么标准，完成作业后达到何标准才能撤出

5 作业面施工过程中，除施工本身还应该遵守哪些规定（安全、文明施工）

Who 人员 1 该工程由哪些人负责管理，组织机构如何设置，管理职权如何划分。

2 谁交底、谁安排生产、谁全程跟踪、谁控制质量、谁收集资料、谁负责验收、谁进行日常考核、谁进行产品评价、谁进行队伍评价、谁确认工程量、谁确认进度款、谁发放进度款

3 投入多少劳动力、是何工种、是否有特殊工种

4 进出场谁安排，介入作业面与谁交接，撤出作业面与谁交接

5 对班组长有何要求

Why 为什么 1 方案各项要求制定的依据是什么（法规、规范、企业标准等）

2 需要进行安全计算的，其计算书内容是什么

3 办公区、生产区、生活区的每项工作应该达到什么样的标准

4 达不到要求，会追究哪些人的责任，会对哪些人进行处罚，如何处罚

5 达到创优要求，会奖励哪些人，如何奖励

How 如何做 1 进入施工现场后，应遵守哪些项目管理制度（安全、生产、生活等各方面）

2 作业前需要做哪些准备工作

3 按什么样的流程进行办公

4 在各个施工段之间按什么样的施工顺序进行流水作业，每个施工段按什么样的施工顺序进行作业

5 各道施工工艺如何进行操作

6 各施工工艺的样板图片、节点图片、动画展示

7 对各施工节点进行翻样，绘制各节点大样图

8 有多少质量控制点，各质量控制点是什么样的等级

9 半成品、成品灯如何进行保护

10 对于经常出现的质量通病如何进行预控、克服

11 过程中有哪些注意事项

12 一旦发生质量问题，如何进行处理

13 如何进行质量验收、质量评价

14 如何进行进度管理、安全管理

15 如何进行阶段性考核、综合评价

其次，对施工方案的框架进行梳理，并标注其在5W1H中相对应的条款。

表2 施工方案中各条款与5W1H条款对照表

施工方案框架 5W1H条款对照

1综合说明 1.1工程目标 达到什么样目标（进度、安全、质量、成本） 施工任务

1.2编制依据 方案各项要求制定的依据是什么（法规、规范、企业标准、项目管理制度等） 为什么

1.3工程概况 需要完成什么施工任务，概况是什么 施工任务

2施工准备 2.1组织准备 项目组织结构图 人员

作业流程图 如何做

职能分工表 人员

2.2技术准备 收集该方案编制依据各项文件的书面资料、电子文档，以供查阅 为什么

明确工程所需各类材料、设备等资源的技术指标 施工任务

2.3生产准备 详细的工程进度计划 工期

施工前三通一平达到什么标准 作业面

加工场、材料堆场如何设置 作业面

采用何种方式进行材料、设备的运输 作业面

安全设施如何设置 作业面

2.4资源准备 各作业阶段各类资源需求量 工期

各阶段各类资源采购计划及进场时间表 工期

3工艺流程 3.1施工段划分 对整个作业面进行施工段划分，并进行编号 作业面

3.2施工顺序 施工总顺序，每个施工段施工顺序 如何做

如何进行相关的交接手续 作业面

3.3施工工艺 介绍各道工序样板是什么样 如何做

介绍各道工序如何施工 如何做

展示各道工序的节点图 如何做

4质量控制 4.1质量控制点 表格罗列出各个环节的质量控制点，是什么样的控制等级，并说明如果控制不好将产生哪些不利后果？ 如何做

4.2通病防治 逐条说明质量通病、产生原因、预防措施 如何做

4.3成品保护 明确成品保护的各项措施，并说明保护不当可能产生的不理后果 如何做

4.4整改预案 如果未能一次性控制到位，对于出现的质量问题如何进行整改 如何做

5质量验收 5.1验收标准 根据总包合同、设计文件及配套规范，说明建设单位的验收标准 为什么

为保证建设单位的验收标准，项目部如何从严要求，明确各项内部验收标准 如何做

5.2验收方式 如何服从、配合主管部门及参建单位的验收 如何做

内部如何执行“三检”制度，巡检、节点验收、纠偏有哪些规定 如何做

5.3质量评价 内部质量运行状况评价表，评分标准、评分方式 如何做

6安全文明施工 6.1安全施工 安全管理规定 如何做

机械设备使用及保养规定 如何做

安全防护设置使用及维护 如何做

消防设施使用规定 如何做

6.2文明施工 场容创优要求 作业面

工序交接规定 作业面

绿色施工要求 作业面

7奖惩规定 7.1测量评价 交底及执行情况记录、带班作业记录、日常验收记录、日常检查记录、联合检查记录 如何做

评分表、评分标准、评分方式 为什么

7.2奖惩明细 奖惩奖罚明细表 为什么

7.3奖惩执行 如何进行奖罚的执行、如何保证奖罚的执行 如何做

8附件 8.1进度计划 网络计划图、进度计划表 工期

8.2资源计划 各类资源的采购计划表、进场计划表等 工期

8.3施工细化图 施工节点图、翻样图 如何做

第4篇：如何进行能源管理范文

在中国企业中，很多人认为人力资源工作者是“最缺乏激情的人”、“战略桌上没有位置的人”。我不赞同这种观点，在我的心目中，人力资源总监和经理能把公司内各部门凝聚、组织、配合在一起，从而达到公司的战略性发展。那么，如何改变人们的这种观念？这需要我们HR走出第二条路。

建造稳固的“房子基石”

实际上，管理人力资源就好比管理公司业务，要清楚哪些是为公司带来附加值的策略，哪些是区别于竞争对手的策略。就好比是造房子，房子的基石是人力资源健全有效的人事制度、程序。房子的中间“肢体”是代表人力资源管理的每个功能性日常事务或例行公事，如：招聘、薪资、培训、员工福利、员工交流等。房子的屋顶是那些能给组织带来增值性的管理策略。如果人力资源管理只注重其中某一部分的管理而不能有效地平衡对这三个部分的投资、管理和实践，人力资源管理就会失去它在公司管理中应起的作用。

如何整合和配置公司不同文化背景、不同经营环境的效率等等，这些都需要我们人力资源部门建造稳固的“基石”才能保证公司战略等各项目标的实现。

要成为变革的推动者

人力资源总监应帮助企业形成应对变革和利用变革的能力。作为变革的推动者，HR要确保变革在公司上下能够得到执行。例如在海沃氏公司，我们亚太区的HR团队在如何吸引、评估和提高销售队伍方面做了非常多的贡献。众所周知，销售队伍的建立特别是管理和发展，对中国的许多跨国公司来说，一直是具有挑战性的。我们的团队在如下方面创新了销售战略：销售经理建立一线销售人员的工作档案，从而确定核心竞争力，帮助事业取得成功；我们为现有的销售队伍建立了一家在线的评估中心，同时还在美国成立一个专为新聘销售人员而设的咨询公司。此项评估很有价值，准确性高，能够发现销售人员的工作潜力和特点；此外，我们还为每个销售职位建立了面试说明，训练销售经理如何为期待中的核心竞争力进行富有成效的面试。

协调

“老角色”与“新职能”

多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。然而作为行政专家这个角色，需要摆脱维护传统制度的警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现行政管理专家的新职能，我们必须提高自身的能力。在多年的人力资源管理中，我感觉到对人力资源管理者来说，如何提高人事技巧、经营敏锐性和战略性思考是个重要挑战。我发现许多人力资源经理在处理人事规章、程序时有很好的能力和态度，但是缺乏经营的敏锐性。这一点在公司中常常被错误地定位。例如大部分的人力资源管理者没有营销经验，没有直接的商业经验，他们很难理解组织的战略目标和商业模式，因此不能很好地为企业招聘到真正有价值的人才，也不能根据企业的需要设计好员工职业生涯规划及培训。

如何协调“老角色”与“新职能”？这需要我们人力资源工作者好好地思考。海沃氏于2004年在上海建立创意中心，旨在协助各国企业利用办公环境激发创意并提升效率，在这个过程中，海沃氏积极评价他们的意见和想法。我们相信，高效的工作环境应该包括好的设计、高的质量，能够激励创造性和支持公司文化。例如，我们有调查工具，可以第一时间发现员工的工作需要。他们每天花多少时间坐在自己的座位上干自己的工作，花多少时间和其他部门沟通，他们工作环境的保密性如何，工作环境的色彩和纹路如何。然后我们才确定工作环境的设计，与员工的需要相配。我们深信，一个高效的工作环境有助于树立良好的公司形象，吸引并留住员工。

第5篇：如何进行能源管理范文

我国水资源管理制度建设有力地促进了社会经济的发展和人民生活水平的提高，保障了水资源的可持续利用，水资源管理工作逐渐完善，管理措施不断加强，对支撑社会经济发展方面发挥了至关重要的作用，取得了令人瞩目的成就;同时，也暴露出一些问题，如水资源管理投入不足，计量监控设施不足，法制、体制、机制以及管理能力等不适应严格管理制度的要求，还存在一些开发过度、用水低效、排放无序、处罚无力等不适应严格管理制度的现象，已成为经济社会可持续发展的重要制约因素［2－4］。要实行最严格的水资源管理制度，现状的水资源管理制度仍存在不足，主要包括:(1)体制不顺制约着水资源管理的发展;(2)水资源管理制度体系不够严密;(3)水资源管理的基础薄弱，考核指标可操作性差;(4)水资源管理监管执法存在难题;(5)现行制度没有充分体现社会管理的理念。因此，要解决水资源浪费、用水效率低下、水生态环境污染等问题，保障经济社会可持续发展，实行最严格的水资源管理制度十分紧迫。要确立实行最严格水资源管理制度的理念，充分认识到没有严格的水资源管理，经济社会可持续发展就难以为继。

2实施中的主要问题

实行最严格的水资源管理制度一经提出就引起了强烈的反响，其主体思想要落实“三条红线”，然而“三条红线”的划定也有一定的困难，而事实上供水工程的来水量、用户的用水量等内容都是不确定的，具有动态性，因此红线的划定是相当有难度的。最重要的是“三条红线”如何落实实施，如何通过控制指标的实时反馈，使管理部门快速反应，最快最有效地进行水资源管理。最严格的水资源管理制度如何落实?严格管理的考核指标如何分配?“三条红线”如何保障?如何使最严格的水资源管理制度落到实处?这一系列的问题都亟待解决。在现状水资源管理体制尚不完善的情况下，除要进一步完善管理制度，水资源管理责任制能否得到落实，如何将水资源管理中无法量化和偏软的指标进行有效考核，将虚化和弱化的管理责任制有效落实，强化水资源管理监管执法，使最严格的水资源管理制度顺利实施亟需一套有效的管理手段。

3支撑手段分析

传统的管理方式无论从精度还是效率上都无法满足现代水资源管理的要求，且有许多管理条块可操作性比较差，实行最严格的水资源管理制度需要提供快速准确的信息，达到水资源信息采集、传输、接收、分析评价和预测预报的现代化［5－7］。在此基础上，建立一套水资源管理的信息支撑平台，以综合支撑平台为基础，将水资源管理制度、水源监测和计量、水资源统计、水资源管理考核、水文化、科学理论与技术等非结构和结构化的内容进行综合管理，实现水资源管理的总量控制、效率控制和纳污能力控制，建立实行最严格的水资源管理制度的总体支撑。基于此，文章提出一种新的管理模式，采用由上而下的管理手段，将水资源用户的信息终端进行采集和传输，利用一套水资源管理的信息支撑平台进行严格管理，将严格水资源管理的方案、规定、条例、制度等内容可视化、流程化和规范化，以有效指导水资源的价值取向并进行快速反馈，形成连续不断反馈的动态管理过程。在此基础上，以综合支撑平台为纽带，落实“三条红线”的有效实施，促进水资源的合理配置与高效利用。

3.1平台的基本特点

实行最严格的水资源管理制度需要大量的数据信息支撑，包括:定性和定量信息、结构化和非结构化信息、个体和群体自组织的多样性以及信息的不完备性。因此在这样的情况下，要实现最严格的水资源管理的可操作性尚有很大的困难。因此，倘若要使建立的平台具有可操作性，必须具有以下特点:(1)能够将复杂问题简单化，非结构化的信息结构化，开展多信息的组织和融合，定性定量结合进行水资源管理的形式化描述，从多方面的定性认识，上升到定量认识，实现复杂问题特定条件下的相对简化，体现辩证思维和社会思维。(2)可以把分布数据变成信息，把不同层次的、多种领域的知识综合，把宏观研究和微观研究统一起来，快速提高共享、服务、规范化能力;在不断积累和发展的基础上，达到通用、同步和共同建设的目的，并能够进行快速的推广应用，相应的组件和主题要可视化、规范化，并方便保存、重用和积累。(3)按照从上到下的信息化建设和管理方向，先描述应用主题及流程图，再提出对应的、有针对性的发展建设的基础，以避免重复建设，并增加基础建设的利用率;模式的应用要通过组织、搭建，并不是按照功能开发的，同时要有行业标准支撑和相应的平台产品应用，是可以实际操作的应用模式，并能够针对突发事件可以快速组成应对系统。(4)按照从数据到信息、从信息到知识、从知识到智慧的方向，通过知识图把数据、信息及知识可视化，采用知识图来关联信息、组织应用过程中的信息、描述事件和应用主题。如水资源严格管理红线的对比、指标对照、合理配置等，直观、动态、可以变化，让管理具有操作性。(5)利用组件化技术和采用平台提供数据、信息、知识的综合集成。以主题为中心进行特定时空下的信息组织与问题描述，实现复杂问题的形式化、结构化和相对简单化，并应用综合集成支撑平台实现应用、会商研讨与决策服务，采用组合及综合的集成方式，通过分析比较、决策评价，可以获得满意或和谐的协商结论。(6)充分挖掘专家个体和专家群体在决策过程中经验知识、决策智慧和做人做事的道理，丰富、扩展和积累解决问题的能力(知识、经验和做法)，实现人与计算机的和谐结合，在综合集成服务平台环境下提供信息服务、知识服务和决策服务。

3.2主要技术支持［8，9］

(1)采用组件化技术对水利业务进行组件化、规范化和标准化，按照基于组件的软件开发方法进行水利业务组件的开发，通过Web服务的方式对组件进行，向用户提供服务。采用富客户端(RichClient)模式开发支持知识可视化的综合集成平台。(2)以面向服务的思想为指导，研究并构建水利业务应用组件库，便于组件库中组件的存贮、组织与管理。(3)用知识图来描述水信息应用的事件、主题、过程及相关知识是水利业务应用知识描述及可视化，采用中间件、网格、综合集成研讨厅等技术，构建的综合集成服务平台。(4)信息提供商在提供数据时，往往都是零散的、异构的数据，用户在应用时存在许多困难。利用SOA思想，可以把纷繁复杂的数据，组装成为灵活的、复杂的数据信息服务给用户使用。(5)采用“物理分散，逻辑集中，按需获取，分布处理，统一调度”的网格技术平台方案，是构建水利应用支持中心的关键技术，它以面向服务的体系结构(SOA)为基础，以服务能力描述、服务注册与发现、服务动态绑定、服务组合功能实现机制为核心，在虚拟的组织结构中，实现信息共享资源、可配置的动态信息服务、协同分布式支撑应用、知识化的集成决策服务。(6)建立平行系统运行的基本框架以及人工社会与实际社会相互作用的过程和协议。建立平行系统的多目标、多效能解决方案的评估体系。建立平行系统内部的反馈机制和对应的控制及自适应算法。建立基于摄动分析和序贯优化的平行系统的新型优化方法。利用计算实验对实际系统的组成与行为进行辨识和控制的方法。

3.3严格管理应用

3.3.1体现总量控制红线的水信息服务与供水管理控制

水资源信息服务包括水资源监测信息服务、水资源信息、水资源综合信息服务等。水资源信息服务是在信息采集传输系统采集信息的基础上，对数据信息进行展现、分析与整理，直观地反映水资源形势及开发利用状况。供水管理包括:水源地管理、地下水超采区管理、供水工程管理，以及供水行业管理等业务。水源地管理重点针对集中供水水源地(含水库、湖泊、江河和地下水水源地等，包括应急备用水源地)管理。实现对不同级别行政区、不同用水户、不同水资源分区的用水总量控制。

3.3.2体现用水效率控制红线的用水管理模块

以供水水源和用水户为基础，对用水户实时管理和用水水平实时评价，实现用水效率控制红线。用水管理包括:水资源论证管理、取水许可管理、水资源费征收使用管理、计划用水、节约用水以及用水水平分析等业务。

3.3.3体现水功能区限制纳污红线的排污口与水功能区污染控制模块

该模块主要包括水功能区管理、入河排污口管理、水生态系统保护与修复管理等业务。水功能区管理包括:已划定水功能区(包括地下水功能区)基本信息管理;污染物纳污总量控制管理;水体纳污容量控制方案管理等功能。实时监测排污口安装环境保护图形标志牌，排污计量装置、污染物在线监测装置及污染防治设施运行监控装置，进行排污口的登记造册，实施责任到户制度。同时，当污染物种类等发生变化或污染物排放超标时，可进行水功能区水质污染模拟分析，以便制定相应的应急预案。

3.3.4水资源管理业务模块

主要完成:(1)水资源调配管理。包括水资源规划管理、水资源调度业务处理等业务。(2)水资源统计管理。包括各类水资源信息的统计及等业务，主要是实现对水资源公报、水资源简报、水资源管理年报、水务管理年报、地下水通报、水质旬报等的管理。(3)用水户奖惩管理。对在实行最严格的水资源管理制度中超出“三条红线”控制的用户，根据具体情况自动分析惩罚措施，并对表现较好的用水户，自动分析奖励措施。

4结语

第6篇：如何进行能源管理范文

或是针对各层管理人员形式多样的内部再教育，无论是针对于新员工的入职培训。或是专门聘请专业人士授课等，这些都仅是人力资源部在人才开发和培训工作中的起步，若想更系统、更科学的将培训教育工作提升，必须对以往的工作进行回顾分析，研究在执行过程中会有那些问题的存在并且需要如何解决，以确保培训教育工作的有序开展和进行。

伴着市场经济的转变而成长为大型集团的同时,随着一些大型企业经过计划经济的洗礼。面对着商海潮起潮落、风云变幻，企业经营者的管理思维也随着的市场竞争的日趋激烈而成熟，并越来越多的开始重视人力资源的开发与管理，员工培训在企业中的重要性也得到极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一，这些已成为那些大型企业家们不争的共识，这无疑也对就所有的员工提出了更高的要求。开拓进取、与时俱进“将是每个经营者的对员工的由衷愿望。只有员工的综合素质能随同企业的发展而提升，企业在发展的道路上才会稳健而强劲。否则，企业的经营必将为员工素质的瓶颈所困。

带动集团迈向新的发展里程，如何促进员工成长与进步。将也是企业对人力资源部门如何行使其职能，促使人力资源的发展与管理所提出的焦点。通过对众多的企业内人力资源管理者或培训负责人，以及数年人力资源管理与开发的工作经验归结中，不难发现，很多企业领导者对各级管理人员乃至基层员工的成长都寄予了厚望和重视。无论是针对于新员工的入职培训，或是针对各层管理人员形式多样的内部再教育，或是专门聘请专业人士授课等，都是企业重视全员培训和再教育的有力说明，也是人力资源部在培训教育工作的一次次举措。但这也仅仅是人力资源部在人才开发和培训工作中的起步，若想更系统、更科学的将培训教育工作提升，必须对以往的工作进行回顾分析，研究在执行过程中会有那些问题的存在并且需要如何解决，以确保培训教育工作的有序开展和进行。

现状回顾与分析

姑且不去考虑如何根据企业经营目标、企业发展状况制定培训规划；如何根据组织设置、岗位分析、绩效比较进行培训需求分析；如何根据人员层次划定、时间段落安排制定培训计划；以及如何预算培训费用和如何进行效果评估。因为很多时候，这里。企业缺的不是完美的方案和战略，而是有效的执行。因此，此仅仅讨论一下员工教育培训在实施过程中所存在问题。

人们往往首先想到便是人力资源部，当我谈到培训教育时。想到课堂中的听课，似乎人力资源部便要包办一切，似乎只有像学生那样坐在课堂中才能学习，而忽视了各部门主管才是培训教育的主体，忽视了生产工作中的无形的教导作用。一次会议座谈、一个失误分析、一个教导指正、一次生活交流都可能在工作中起到很好的教育。因此，思想上，首先不要困于培训的方式，不要困于教育的经费，这些往往会成为企业在培训和教育工作上的障碍，使各部门在教育培训下属时止步不前，望而观止。

伴随着企业的发展，其次。已无形的形成了自己稳固的管理人员队伍和技术力量，并在日常工作中逐渐积累和深化。同时，相应的内部技能培训也在不断的开展着。但我不难发现，由于企业规模较大，岗位较多，培训上往往各自为政，从尔在某些独立的科目上因缺少系统安排，往往造成内部培训工作的重复、口径不统一、讲解缺少标准等现象。同时，有些比较有价值的内容却没能有效的进行共享和沉淀，对公司管理知识与操作技能的提升造成了较大的浪费和损失。因此，因地制宜的对企业原有知识的积累和提炼，不仅是企业文化的体现，更始技术上的提升。

培训工作思路的改进

通过以上企业在培训教育工作中普遍存在的问题，我们首先还是以人力资源部为突破口，使其真正行使人力资源部在其教育培训的主导职责，全面的了解和跟踪各部门培训计划的制订，参与各单位培训计划的实施，并对培训的教材进行必要的预先审定和规范，确保培训的效果和质量，避免培训的盲目性和流于形式。同时，增强与学员的互动，及时了解和收集学员的意见，不断了解和员工所需和完善培训中的不足，提高培训的实用性和有效性。其二、整合核心讲师队伍、提高整体培训质量。根据以往各单位的培训工作和有关调查可以看出，很多现有管理人员都具有不同的授课经历。但由于层次和侧重优势不同，因没有有效的指导和恰当的运用，造成的员工对各公司组织的培训并没有予以较高的认同。因此，对授课人员和授课选材的必要挑选和指导，系统的对课程进行阶段性的安排，促使相关部门的充分支持。同时，可建立培训师授课补足或奖励制度，促进培训师资队伍的成长。因为，良好的师资力量是取得良好培训效果的根本基础。

其三、将培训效果纳入考核体系、形成双层约束机制。将授课者的培训效果和学员的学习成绩都进行必要的考核、建档。并纳入到其个人工作绩效和职务升迁的必须条件之中。这样对培训双方都形成有效的约束力度，促进培训课程进行的配合与认可。充分调动双方的积极性，保障培训工作的良好循环。

第7篇：如何进行能源管理范文

关键词：中小企业；人力资源；管理；问题；策略

目前在管理学概念中有一种管理的模式，研究者将管理的任务具体划分为四个步骤，归总为从这四个方面进行管理工作：人、财、物和信息。不仅是管理这个大的概念下可以划分为这四点，包括人力资源管理的行为也可以从这四个角度进行思考。可以假设一下，一旦企业在人力资源管理方面出现偏差、不足或不当的现象，就一定会影响到企业的利润，甚至是被竞争越来越激烈的市场环境所淘汰；如果一个企业内部拥有很好地人力资源管理体系，那么必然也可以得到众多的支持，以此适应企业的各种需求。目前，众多企业将人力资源管理规划作为企业发展的核心任务,以更加优秀的人力资源管理模式促成企业整体建设目标的实现。就最近几年的调查数据显示，我国依然存在中小企业忽视人力资源管理重要性的现象，这对中小型企业的发展是十分不利的。

一、中小型企业在人力资源管理方面存在的问题

目前，中小型企业在人力资源管理方面存在的问题大致可以规划为以下几点：如何强化企业再生产方面的效益、如何提升企业内部人员的工作环境和薪酬、如何帮助企业更快更好地完成企业经营的目的。因此面对以上问题，企业将对人力资源的管理工作步骤划分为四步：资源获取、研发、持续使用和正常使用。由此可以看出，企业若想快速的发展就必然少不了对人力资源管理的建设工作，这项工作可以帮助企业占据市场份额，拥有经济实力和战斗力。另外，之所以被称之为中小型企业，必然在产业规模、组织结构、企业资金流、高科技和资源储备量方面不能和大公司进行比较。为此，中小型企业必须要大力发展人力资源战略，不断完善企业内部人员的整体实力和文化涵养，防止被现今社会的快速发展所排斥。但是，就目前发展状况来看，我国的中小型企业都不知道该如何更好地建设人力资源管理。

1.中小企业前卫的人力资源管理理念匮乏。中小型企业不同于大型企业的管理在于，主要是针对人员的管理，以人为企业经营的核心和主要建设任务。但是，就目前的数据显示，很大一部分中小型企业的管理者只是片面的认定企业的现有利润，把员工视为替企业谋利的机械，强制性的剥夺员工的权利，扭曲员工自身的价值，作为企业中最劳累的职业但却得到最少的薪酬，这就加剧了员工的工作不满程度。众所周知，一旦不能实现按劳分配的工资制度，就必然会降低员工的工作积极性。

2.中小企业专门的人力资源管理专员匮乏。根据调查显示，在中国有很多的中小型企业都不考虑建设人力资源管理的部门，主要是将企业内部的组织结构简化为最基本的形式。举个例子：企业内部和人力资源工作相关的内容主要是如何分配每个员工之间的工资、如何记载企业内部管理人员的工作状况等等，这是最基本的日常监管，与人力资源管理没有本质上的关系。

3.中小企业人才提拔以及培训机制不健全。现今社会一种连带式的人才选用风潮在中小型企业当中特别明显，除此之外，部分中小型企业对于将要进行的招聘活动并不关注，从来不设定具体的操作计划、只是留给面试者一个简单的调查环节，最后根据面试官个人的主观感受评定面试者的去留。由此，导致中小型企业内部出现人员素养有高有低的现象。招聘成功后，大部分职员都是直接接受企业的任务，并没有专门的培训环节和时间。一部分企业的培训计划设计的并不合理，导致新入职员工专业水平低下、局限于一般技能的发展，这种培训是没有存在意义的，只是企业内部选用人才的一个流程。

二、针对人力资源管理问题的策略

1.打造“以人为本”的管理理念。在很久之前，企业的管理人员就有以人为本发展企业的意识，但是以往只局限于对人的管理角度，并未真正的发挥人才的价值。那么，中小型企业若想真正地实现人力资源管理的任务，首先就需要将企业内部的员工看作信任对象，充分地认识到每个员工的特点和心理感受，将员工放在第一位；其次，就需要改变原有的人力资源管理模式，将管理人的理念改变成经营人才，让每一个员工都能充分地发挥自己的优势，将自己的本职工作做到尽善尽美；然后是要不断强化企业内部的团队力量，让每一名员工之间都有互相帮助的意识，以此不断激发员工自身的工作力量和创新的意识；最后是要把员工和企业的利润紧密的关联到一起，共同进步。

2.聘请人力资源管理的专才，依照行业标准进行人力资源管理。在中小型企业中，人力资源管理的能力可能并没有销售管理、生产管理需要的技能多，但也是企业中必不可少的一部分。那么，要想让中小型企业内部的人力资源管理发挥重要重要的作用，就需要从企业整体的发展战略考虑，合理的提升管理人员的素质和专业水平。

3.制定选拔人才的标准，强化专业技能的培训。中小型企业在选拔人才的时候，一定要严格把关，尽可能地为企业输送最合适的人才，人力资源管理人员一定要制定相关的招聘计划，切忌感情用事，导致企业发展的停滞。企业内部正能量的人会带动其他成员的积极性，并为企业带来最大化的利润。

三、结束语

众所周知，中小型企业的发展离不开人力资源管理的建设，可以说人力资源管理的水平就是企业整体实力的体现。那么，中小型企业若想真正的发挥人力资源管理的作用，就需要从企业整体的战略构造和企业内部的组织结构入手，合理的分配企业内部的人员，让每一个岗位的工作者都将工作做得尽善尽美。

参考文献

[1]罗元.中小企业人力资源管理现状及对策研究[D].南京航空航天大学,2005.

第8篇：如何进行能源管理范文

铁打的营盘流水的兵。国家能源局在重组两年半之后，管理层开始集中调整。根据国务院的任免通知，郑栅洁为国家能源局副局长（副部长级），王晓林为国家能源局副局长，免去史玉波、王禹民的国家能源局副局长职务。

郑栅洁、王晓林的到来，正在再造国家能源局管理梯队。能源局管理团队调整后，刘琦为能源局第一副局长，郑栅洁排名第二，副局长张玉清排名第三，党组纪检组组长戴晓曙排名第四，王晓林排名第五。至此，国家能源局管理团队“一正四副”的格局形成。

2013年以来，国家能源局在第三任局长吴新雄任内艰难过渡，一方面直面因贪腐引起的信任危机，一方面着手对内、对外形象重建。在一系列简政放权、内部肃清、管理层人事更迭之后，国家能源局是时候向行业管理的角色回归了。

系统外官员空降能源局

当前的形态与2013年国家能源局重组时大不相同，彼时原国家电监会主席吴新雄任能源局局长，副局长分别由史玉波、刘琦、王禹民、张玉清、许永盛五人担任，以“一正五副”的架构出现。

按照国务院印发的《国家能源局主要职责内设机构和人员编制规定》，国家能源局机关行政编制240名，局长1名、副局长4名，司局领导职数42名。显然，当时的国家能源局管理层超规格设置。直至2014年5月23日，副局长许永盛被立案侦查并采取强制措施，领导成员超标配置的问题才得以解决。

按照中编办“三定”方案，能源局设党组纪检组组长1名（戴晓曙担任）、监管总监1名（谭荣尧兼任）、总经济师1名（李冶担任）。今年6月，国家能源局原总工程师杨昆转任中电联党组书记后，总工程师职位空缺。

国务院对郑栅洁、王晓林的任命，打破了国家能源局官员由系统内调（升）迁的传统做法，转而由系统外空降。

在能源系统内，官员内部调配具有一定的历史渊源。2008年国务院实行机构改革，组建国家能源局，由国家发改委管理。同年8月，国家能源局正式挂牌，原国家发改委能源局部分人转向能源局任职，能源局管理层随之在系统内产生。

再如2012年7月、12月，张玉清、许永盛先后出任能源局副局长，两人分别由能源局油气司司长、电力司司长位上升任能源局副局长。在2013年能源局重组后，时任电监会主席吴新雄任能源局局长，副主席史玉波、王禹民任副局长，领导干部的产生也是由系统内部调任。

2013年以来，国家能源局在反腐风暴中内部司局负责人出现大幅调整。电力司、核电司、市场监管司、电力安全监管司、新能源司等主要负责人均出现变动，因反腐而带来的官员空缺也在系统内调剂。

其中，核电司司长由市场监管司司长刘宝华接任，贵州能源监管办专员向海平进京任市场监管司司长，电力司司长由电力安全监管司司长韩水接任，华中能源监管局局长黄学农进京任电力安全司司长。

在过去两年能源局的内部人事调整中，官员的调配主要在系统内解决。新一轮官员调整的突出特点是，系统外官员空降能源局，并担任要职。本次，郑栅洁由福建省政府副省长调至国家能源局，王晓林由神华集团副总经理调任国家能源局。

在今年5月，原北京市西城区区长梁昌新调任国家能源局法改司司长，也是能源系统外官员“空降”的一个案例。发改委是排在综合司后的第二个司局，主要职责是研究能源重大问题，组织起草能源发展和有关监督管理的法律法规，承担能源体制改革有关工作等。

现任局长努尔・白克力也是以“空降”的方式履新国家能源局。对于能源官员调配方式的变化，笔者认为一是可以规避官员在同一岗位长期为政，形成权力网络、群体腐败；二是来自地方政府、能源企业的官员更熟悉地方、企业的诉求，能源管理更具有针对性、科学性；三是能源管理需要跳出能源看能源，开阔管理思路，避免一叶障目。

“主政一方+企业治理”多重履历

郑栅洁、王晓林的任命，也延续中央国家机关与地方政府、中央能源企业之间人员轮换的做法。

在国家发改委、能源局系统中不乏由地方入京的官员。现任能源局副局长刘琦2009年从海南省委常委、省委组织部部长任上进京，现任发改委副主任连维良、何立峰也是从地方大员转身，何立峰且与郑栅洁均有福建从政经历。

从企业到政界转身，王晓林更不是先例，中央企业与政府部门之间的轮换更为常见。2005年3月，王禹民从中广核董事长位上调至电监会任副主席、党组成员，2013年任能源局副局长；2010年3月，原中广核董事长钱智民被调任国家能源局副局长，两年后的2012年5月，他由国家能源局转任中核集团总经理。

从这一轮官员调整看，国家能源局官员需要有主政一方、企业治理、行业管理的多重履历。郑栅洁、王晓林分别拥有区域经济治理和能源企业管理经验，在政界、企业管理、行业管理中有专长。这样的人事安排可以解决技术派、专家派官员的短板问题，能源政策的出台和能源项目的管理更具有针对性。

在2015年2月任福建副省长前，郑栅洁有12年的地方发改委系统从政经验，直接与国家发改委、能源局对接。自2003年起，分别任厦门发改委主任、福建发改委副主任、福建发改委主任。除此外，郑栅洁且是南京化工学院毕业，能源专业背景也有助于新岗位工作的开展。

王晓林由神华调至国家能源局，是原国家能源局副局长吴吟退任之后，第二位具有煤炭专业背景的高级管理人员。王晓林1963年10月生，高级工程师，是国家能源局现任最年轻的副局长。

从王晓林个人履历看，自1983年7月起，有32年煤炭行业工作履历。曾任神华总经理助理兼总调度室主任，神华黄骅港务公司副董事长、总经理，神华计划部副经理、经理。1995年加入神华集团前，王晓林曾任华能精煤公司计划部副经理、华能精煤公司生产部副经理等职务。

第9篇：如何进行能源管理范文

关键词：约束理论 TOC 关键链 缓冲 信号系统安装进度管理

1.引言

随着我国城市化进程的快速发展和以市场经济为主导的商务活动的日益频繁，城市交通矛盾逐渐严重，发展大容量、环保型、经济型的城市轨道交通，已成为解决大城市交通矛盾的关键。城市轨道交通运输的基本任务是安全、准时、高效率、高密度地运送旅客。城市轨道交通信号系统是保证列车运行安全，实现行车指挥和列车运行现代化，提高运输效率的关键系统设备，它城市轨道交通的指挥系统。目前，我国已经进入了一个城市轨道交通高速发展的时期，每年都有多个轨道交通项目投入运营。因为中国特色国情，当前国内轨道交通信号系统的工期均比较短，一般而言从签订合同到投入运营只有2～3年。信号系统的安装施工则是系统从设计到实物转化的关键环节。如何有效的对信号系统的安装进度进行管理，已成为一个被不断关注的重要课题。约束理论作为对传统项目管理理论的一个创新，如何将其与信号系统安装管理相结合将是本文探讨的内容。

2.约束理论（Theory of Constraints，TOC）

约束理论（Theory of Constraints， TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问艾利.高德拉特博士（Dr.Eliyahu M.Goldratt）在他开创的最优化生产技术理论（Optimized Production Technology，OPT）基础上发展起来的管理理论，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进（Continuous Improvement）。

2.1 约束理论的主要思想

TOC首先是作为一种制造管理理念出现。1984年，高德拉特和杰夫？科克斯（Jeff Cox） 合著的管理小说《目标》（The Goal）正式出版，本书创造性的借助于小说的形式，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，来解释TOC理论。

TOC采用了一套简单明了的逻辑推演，来解决所面临的错综复杂的管理问题。它是一种实用理论，它所依据的是人所共知的常理常识和基本的逻辑推理。它遵循着问题越复杂，解决的方法就要愈简单的思路。根据TOC理论，在任何一个客观现实系统中，总是极少数的关键环节约束或制约着绝大多数的普通环节，因此，系统调控时就必须抓住这些关键环节来进行，而不能没有重点全面铺开。就像一条锁链，虽然每一个链环都是承重时必不可少的，但当锁链断裂时，却肯定是最脆弱的那一环，这一环就决定了整条锁链的最大承重。

如果系统中不存在任何约束，那么系统的产出将是无限的，而现实当中不存在任何可以无限产出的系统，所以，一个或多个约束必然存在于任何系统之中。而任何的企业、组织、项目都可以被视为一个系统，因此，想要提高它们的产出，就必须尽可能去打破其自身所存在的各种约束。

TOC的核心思想可以归纳为以下两点：（1）所有系统都存在约束。如果一个系统不存在约束，就可以无限提高有效产出，而这显然是不实际的。因此，任何妨碍系统进一步提升有效产出的因素，就构成了一个约束；（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。约束妨碍了系统的有效产出，但同时也指出了系统最需要改进的地方——约束。

为了持续、有效的改进系统，高德拉特博士提出了识别并消除瓶颈的五个核心步骤。

这五个步骤是：

第一步：找出系统的制约因素。

第二步：决定如何挖尽制约因素的潜能.

第三步：使系统中所有其他工作服从于第二步的决策。.

第四步：为制约因素松绑。

第五步：回到第一步，识别新的瓶颈，采取新的改进。

2.2 TOC在项目管理领域的解决方案——关键链（CCPM）

关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM）方法是约束理论在项目管理中的应用，关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）问世以来最重要的进展之一。

关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。

关键链在项目进度管理中有以下三类缓冲：

项目缓冲（Project Buffer，PB）：关键链末端的缓冲时间，用来保证整个项目按时完成。

输入缓冲（Feeding Buffer， FB）：安置在非关键链与关键链的接口处的缓冲时间，用来保证非关键链按时完成，不会影响关键的进行。

资源缓冲（Resource Buffer， RB）：资源缓冲并不耗费时间，是为了防止关键链受资源短缺的影响而设置的，只要资源要在关键链上进行分配，并且该关键链上的前序任务由不同资源完成，就要放置资源缓冲，目的是保证资源在其需要时随时可用，并保证资源在关键链任务提前开工的情况下可用。资源缓冲实质上是一种预警机制，通过及时合理的沟通，让资源供应方及时了解项目的最新进展，此保证资源能够及时到位。

一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。

3.轨道交通信号系统安装进度管理现存的主要问题

在目前国内的轨道交通信号系统安装进度管理中，各地业主及施工单位均主要采用的项目进度计划技术是关键路线法（Critical Path Method ，CPM）。虽然CPM自1956年问世以来，已成为现代项目管理中最重要的一种分析工具，但在具体的信号系统安装管理中，采用CPM法，则存在许多无法解决的问题。

采用CPM法编排的信号系统施工安装项目计划时，一般仅考虑活动间的优先关系约束，在编制项目计划时对资源的考虑十分有限，各个活动所需的资源利用的均衡度较差。例如，当进行轨道计轴安装时，就需要利用计轴厂家提供的专用计轴轨旁磁头钻孔机在钢轨上进行钻孔操作，但一个项目中一般最多只会配备2台钻孔机，这样当利用根据各个活动前后顺序而编制的CPM计划进行项目管理时，经常会发生可以开始施工，但因为机器正在被其它作业组使用而造成项目活动时间延长的情况；或机器闲置，但安装活动的前级条件无法满足，而不能开工的情况。所以CPM的计划结果与实际项目进度差别一般比较大，在轨道交通信号系统安装管理中，主要利用其评价功能，在项目执行中，根据实际进度与CPM计划进度的符合度来评价项目是否运作良好，其本身对项目管理实践的规划功能则很低。

在信号系统施工安装项目工期估算中，由于项目实施环境中存在着的大量不确定性因素等原因，使工期估算通常很难获得基础的前置输入信息，一般采用通过某一项目活动的工作量、资源需求情况、往期同类经验等类比输入来估算安装项目中各个活动的工期。而目前在国内现有的考评环境下，业主及相关管理部门，对计划与实际的完工保障率非常重视，通常会将其视为对项目管理人员的绩效考评的重要指标，在此情况下，为了保证更高的完工保障率就存在各个工作环节工期安全余量预估过高的现象。

传统工程网络计划编制时，所依据的工作时间无论采用何种计算方式，均基于假定项目执行人员是希望项目活动尽快完成，在工作中这些项目人员的行为是趋于努力方向。前文中针对项目不利因素所预估的项目工期安全余量虽然是不可或缺的，但在实际的项目活动中，针对每个单独的任务，这些安全余量一但设立，就很少会不被使用。任务总是很少提前完成，且常有延误产生。任务工期一旦确定，任务成果就基本只会在工期截止时间提交，很少有提前完工。这一现象非常常见，貌似奇怪，但如果转换角度，脱离网络计划管理范畴，从行为科学角度对其进行分析，就会发现这里存在着行为学上的必然性。行为学中著名的“帕金森定律”（Parkinson’s Law）和“学生综合症”（Students’Syndrome）可以非常清楚的解答这一现象。

4.约束理论在轨道交通信号系统安装进度管理中的运用

基于TOC管理方法的核心就是系统的优化围绕系统的最薄弱环节一瓶颈或约束进行分析，它的中心思想是抓住问题的主要矛盾这一通用的管理哲学。

在信号系统施工安装管理中，管理者应当根据约束因素理论，利用“聚焦五步骤”，对原有的施工计划及流程进行约束分析，步骤思路如下：①寻找到当前信号施工安装实施中的制约因素。确认其是施工所需资源有限还是人员数量及质量等而到导致总体安装施工受其制约。②以系统总体的有效进度为判断依据，利用运筹学、管理学等方法优化制约因素的工作效率，在现有条件下尽可能提高资源及人员的利用率。③根据制约因素的进度，调整其他相关项目活动中的进度，避免产生空等或制约环节已完工，而后续任务还未开始的现象。④增加制约因素的资源，可采用增加设备或调配人员等方案，使制约因素松绑。此时可以再分析判断当前制约因素是否已经解开，信号系统施工工程进度是否已经加快。如果制约因素不在制约项目整体进度，则回到步骤1，否则转到步骤2。

在具体信号系统安装项目计划制定时，则可以将各个分解后的项目活动的时间安全余量统一集中，以50%概率完工时间作为工序估计时间，同时根据安装施工工序间关系约束和工序间的资源约束。在执行过程中，再通过设置项目缓冲、输入缓冲和资源缓冲来降低项目风险，消除了工期延误对后续施工活动造成的影响。项目管理者可以将注意力集中于缓冲的管理，对于正常进展的环节可以减少注意，有助于管理人员聚焦项目关键点。

5.小结

对于整体轨道交通信号系统项目而言，在轨道交通信号系统项目中，将安装施工独立出来观察，可以发现其进度计划环节相对系统中其它部分更易于识别，各个环节间前后依存关系也便于梳理，因此更便于使用约束理论和关键链方法进行分析。应用约束理论对轨道交通信号系统的安装进度进行管理，可以为现有的轨道交通信号系统项目管理模式提出一个有效的补充。可以有效改善信号系统安装中的一些常见问题，同时，也可以对将约束理论应用于整个轨道交通信号系统项目，做一个有益的铺垫。

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