外包合同管理精选(九篇)

第1篇：外包合同管理范文

关键词：营改增 海外 总承包 税务 影响

一、海外EPC工程总承包模式概述

海外EPC工程总承包模式通常是指海外投资方仅选择一个总承包商，由总承包商按照合同约定，负责整个工程项目的设计、人力资源分配、设备和材料的采购、建筑施工及试运行等工作，进而提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。其中EPC中，E部分指设计部分，P部分指采购部分，C部分指建筑安装部分。我国的海外EPC总承包项目所在地一般为东南亚、非洲、拉美、中东等地，其承包周期往往较长、建设规模较大、建设工程较为复杂，在这种承包模式下，投资方仅需要规定技术标准规范、技术要求和其他基本要求，总承包商根据投资方的要求对承包工程进行详细设计，并根据自身承包能力，将工程划分为若干个相对独立的工作包，分包给对应的分包商，并与各对应分包商共同商议，寻求最经济有效的工程实施方法，且总承包商对分分包商所负责的工作全权负责。

二、海外EPC工程总承包项目合同签订前的税收筹划

为鼓励我国更多的企业“走出去”，我国政府采取了一系列税收鼓励性政策，使我国企业在“走出去”项目中，不承担过重的税收负担，保障其健康稳定可持续地发展。在海外EPC工程总承包项目中，在与业主签订相关合同时，一般分为OFFSHORE和ONSHORE两部分，因此相关项目合同的税收筹划也分国内和国外两部分进行。对国内主要关注国家税收政策，对国外主要关注国际税收政策。

（一）对流转税的筹划

“营改增”政策实施后，我国海外EPC项目的税务受到了一定的影响，根据政策中的相关规定，我国所有海外总承包项目中，设计部分增值税可以享受零税率优惠，而对采购部分，如海外总承包项目中所对外采购的生活物资、机具、工具、原材料等，可以享受退（免）税政策，对建筑安装部分，根据营业税条例关于境内企业在境外提供建筑劳务可免征营业税的规定，海外总承包项目可以按照规定及时办理减免备案手续，则可以减免这部分营业税。海外EPC工程总承包项目可以根据这些税收规定，合理筹划流转税。

（二）对税收协定的筹划

当前，我国已经对外签署了99个避免双重征税协定，根据这些协定，我国海外总承包项目在对外签订合同时，可以充分利用这些所规定的政策，合理制定项目合同中的税收条款。针对这些协定，我国企业可以享受到的待遇如下：在项目所在国不缴纳所得税或享受减免税。如海外总承包企业可以根据与项目所在国签订的相关协定，对在项目所在国取得的财产转让所得、财产利息、租金、分红所得等，可以享受全部或部分减免优惠政策；对海外总承包项目中所派遣的工作人员在境外所获劳务酬劳，可以相应享受减免个人所得税优惠政策；对在海外总承包项目中，营业活动时间未超过有关税收协定规定183天或仅从事辅工作的项目，可以享受在项目所在国免征所得税优惠政策等。避免双重征税。双重征税在海外总承包项目中较为常见，海外总承包项目在与业主签订合同前，需仔细研究项目所在国相关税法，充分利用项目税收协定获得税收抵免政策。协议一般规定海外总承包项目在项目所在国已经缴纳税收的，在我国境内计算相关税款时，会通过抵免、扣除等方式处理海外总承包项目在境外所缴纳税款。避免涉及跨国涉税纠纷。协议中规定，我国企业在项目所在国实施相关工程时，如果企业认为项目所在国违背了税收协定的无差别待遇原则，则可以根据规定向我国省级国家税务局或地方税务局申请启动双边协商程序，由国家相关税务局出面与项目所在国税务部门进行磋商以维护我国企业在海外项目工程中的税收权益。

（三）对企业所得税的筹划

我国海外ECP工程总承包项目在我国缴纳企业所得税时，可以根据相关避免双重征税的税收协定，可以依法抵免或扣除已在境外缴纳的所得税税款。具体的抵免计算方法为，海外总承包项目在缴纳境外所得时，如果所得来自不同国家，则采取分别计算所得再进行抵扣，如果所得均来自同一个国家，则不再对所得区分种类，而是采取合并计算所得再进行抵扣。

（四）对关税和印花税的筹划

为鼓励我国企业“走出去”，我国政府在征收“走出去”企业的关税模块采取征收低税率关税或免征关税的政策。对于海外EPC工程总承包项目，我国税收政策采取的方法为对其出口的少部分未经加工的钢材缴纳关税，经加工的产品则不征收关税，但由于相关产品的种类较多，免征关税的产品类型仍在不断发生变化。海外EPC工程总承包项目应实时关注我国相关税收政策的变化及规定，对关税中具体免征项目进行实时了解，做好合同签订前的税收筹划工作。对于征收印花税，在印花税免征项目中，主要为海外EPC工程总承包项目采取境外子公司与业主在境外签订建筑安装合同，且合同不入境使用，则该合同免收印花税。

三、海外EPC工程总承包项目合同执行阶段的税务管理

（一）ECP合同执行阶段国内的税务管理

首先，项目管理相关人员到我国税收部门开具中国税收居民身份证明，以便向项目所在国相关税务机关提供相应税收减免政策材料。其次，对减免、抵退税收优惠进行备案，根据相关ECP项目减免税政策，办理相关备案手续。再次，办理出口退税手续。根据规定在相关税务部门办理出口退税登记。持相关授权部门签发的海关代码证书、工商营业执照、税务登记证书及其他相关证件等在项目所在地主管退税业务的税务机关办理出口退税手续。

（二）ECP合同执行阶段境外项目现场税务管理

海外EPC工程总承包项目在国内的税务管理主要为办理相关税收手续，以便项目合同的顺利执行，而对境外项目现场的税务管理则需要综合管理制度、人力资源、相关技术支持等，才能顺利完成合同签订的相关税务目标。首先，明确项目总部与海外项目部相关税务管理职责，制定相关税务管理制度，明确相关税务管理人员权限与税务决策程序。其次，加大宣传和培训力度，对海外EPC工程总承包项目的税务管理人员进行专业化培训，建立税务培训手册，熟练掌握EPC合同的商务条款及相关专业技术内容。再次，合理制定当地化税务管理措施，选择当地优秀的供应商，对项目所在地服务合同应采取含税价，且尽量实行当地付款措施，按照当地税收法规严格履行税务扣缴义务。最后，建立严格的监控及评价系统。海外EPC工程总承包项目在税务合同执行方面，如果出现审计、税务稽查不严等现象，易造成一定的税务风险，因此，海外项目部应建立严格的监控及评价系统，对海外项目税务管理进行人机结合、等级排序的科学评估方法，确保海外项目税务管理合法合规顺利执行。

四、结束语

综上所述，海外EPC工程总承包项目所涉及的税务包括国内及国外两部分，在不同的海外承包项目中，业主与主包方所约定的合同义务与责任不尽相同，大部分海外总承包项目中，总包方均需要承担国内相关税务，而业主承担国外相关税务。总包方在进行合同的税务管理时，需要提前熟悉及掌握国内及国际相关税法，了解相关税收优惠政策，根据这些优惠政策提前做好税收筹划，且在合同签订后，进行合同执行阶段的税务管理时，需要结合国内总部机构，明确相关税务管理职责，并建立严格的海外项目现场的税务管理办法，确保相关税务规定合法合规顺利进行。

参考文献：

[1]张祥昭.海外工程总承包项目管理流程探讨[J].低碳世界.2013

[2]沈云红，吴刚.浅谈工程承包EPC总承包模式下的税务管理，哈密地区税务，2012

第2篇：外包合同管理范文

一、设备维修外包策略

1.维修外包的前提条件（1）需要考虑外包维修服务市场是否成熟。成熟的标志是：有生产制造商直接提供，或者3家及以上非生产制造服务商能够提供相同设备的维修服务，并具有专业化、集约化管理能力；管理人员和维修人员工作技术水平满足工作需要，能保障维修质量与工期要求。对于一些没有成熟服务市场的设备，维修不宜外包。（2）是否能降低维修成本。对于技术要求不高、简单的维修，由操作员工完成，同时现场还有岗位操作员工的不宜外包。如抽油机的日常维护保养、集输流程设备设施的清洁维护等。对于技术要求高、需要专业资质才能实施的维修，可考虑外包。如大型燃油（燃气）发电机组的上网发电运行及维修、锅炉供热运行及维修、注水泵维修、车辆维修、电焊机维修、中高压阀门维修、净化水装置维保、低压电路维护及电气焊维修等。

2.设备维修外包模式实际工作中采取的维修外包模式包括：工时和物料合同、定价合同、绩效合同和保运合同等。这些维修外包模式的区别对比详见表1。

二、设备维修业务外包管理

设备维修外包过程可分为外包前、外包中、外包后3个阶段，包括分析、设计、执行、控制和评估等步骤，如图1所示。1.设备维修外包前期管理此阶段主要是系统分析和设计的过程，包括分析采油厂内外环境、设备特点及采取外包决策的原因与效益，并对维修外包进行可行性分析及风险评估等。设备管理部门要选择适当的维修外包服务商并签订完善的、灵活的合同。外包服务商的选择要以信誉为先、实力为基础、共赢为目标，需要收集各承包商的资质条件、人员素质、技术装备、维修质量、服务体系等资料，从多方面进行综合评价，确定最优服务商。采油厂选择外包承包商时要遵循客观、公正、透明的原则，通过公开、公平、公正的招投标平台，择优录用外包服务商。在签订合同时，明确具体的修理改造技术标准、油田HSE要求、质量保证、安全性能、验收办法、保修时间、违约责任，以及因维修质量问题造成安全事故所需承担责任等条款，做到有据可循，以便双方产生分歧、矛盾时能顺利解决。要本着互惠互利、诚实公正的原则，防止机会主义和不平等合约的出现。还要对可能出现的风险进行预测，建立相应的风险预警机制，从而降低风险。

2.设备维修外包中期管理这一阶段是执行和控制的过程，主要根据协议等相关依据来对设备维修外包过程进行管理。包括双方的关系管理、冲突管理、风险管理、监督、激励和控制等。在与外包服务商建立了外包合同以后，并不是单一地依据合同来处理就行了，要时刻关注外包的整个过程。双方要尽力建立战略联盟的合作伙伴关系，做到互利共赢。同时双方的合作会存在一定的风险，除了存在供应风险、生产风险、技术风险等经营风险外，作为采油厂来说，有可能受制于人，存在“套牢”的风险。采油厂在外包维修业务后，可能丧失关键的设备管理和维修技能，造成对外包工作量的确认和维修质量的验收工作受限。承包商在执行合同时，可能存在降低服务标准、零配件以次充好等问题。合同中列出的维修项目还有可能发生漏项，在外包维修过程中，采油厂可能将被迫为这些额外的项目支付比较高的费用。为了外包的成功实现，要时刻关注外包的进展情况，要对承包商人员变动、质量保证、故障解决时间、维修应急响应速度及服务满意度等整个过程进行监督，对发现的问题及时解决。外包管理过程的好坏会直接影响预期目标的成功与否，本阶段因起到承上启下的作用而尤为重要。

3.设备维修外包后期管理此阶段主要是通过对设备维修外包服务质量的评价来决定外包合同的终止或续签，并通过结果反馈来优化管理流程，以便为下次外包过程服务。合同期满，不同层级的设备管理部门对设备维修承包商提供的设备维修服务质量进行总体评价，确定此次维修外包项目是否达到预期目标。接下来，采油厂根据考评结果对外包服务商实施四级信誉等级动态管理，兑现奖励措施和处罚措施。同时，根据测评结果决定是否继续聘用该维修承包商。如果达到外包的绩效目标，那么可以准备续签合同的工作。如果没有达到外包的绩效目标，应认真分析原因，再决定是否终止与该服务商所签订的合同。通过分析整个过程存在的问题找出不足并制定相应的对策，从而完善管理流程，为下次的维修外包提供指导。

三、结语

第3篇：外包合同管理范文

银行业务外包的风险

首先，外包合同往往都有较长的期限，随着商业环境以及外包商自身的变化，外包机构能否按时、保质完成合同义务，存在一定的不确定性。其次，业务外包必然导致银行业务管理和操作上的改变，这些改变是为适应外包机构外包部分服务的需要而作出的，这种改变也可能增加银行的操作风险。第三，外包需要将保密性数据、战略性技术或者机构的账簿、记录交由第三人接触，而外包机构及其雇员都有可能违反保密协议，泄漏前述保密信息，从而引发操作、法律和信誉方面的风险。第四，业务外包实际上是将内部操作的部分业务或项目交给第三人，第三人的独立性造成了银行预期沟通和交流的困难。第五，银行业务外包在一定程度上造成了银行对外包机构事实上的依赖性，外包机构服务的满意与否都需要银行付出成本，具有一定的潜在风险。如果外包机构的服务无法满足银行的预期，并导致银行要求更换外包机构，银行则需支付必要的成本。第六，业务外包要求银行在内部组织和人员结构上要作出相应的调整，在这一调整的过渡期内可能引发法律、操作、道德等方面的风险。如在某项业务外包后，需要将从事该项业务的内部人员进行相应的裁减，由此可能引发违反劳动法律的风险，也可能发生被解雇人员泄漏商业秘密、带走部分银行客户等方面的问题与风险。

另外，我国的社会信用机制尚未完全形成，与之相关的法律、法规也不完善，由此带来的风险也不容忽视。

银行业务外包的风险防范措施

管理和控制好业务外包安排。业务外包实际是将银行的内部风险管理外部化，因此银行应通过董事会和高级管理人员的内部管理机制对外包业务在会计和风险上的管理作出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的批准程序。要在管理结构上为业务外包安排设计合理的构建、管理、控制机制；要塑造跨结构的团队，充分发挥内部有关专业管理人员在协调银行与外包机构之间关系的积极作用，以促成银行对外包机构服务的有效监管；要维持有关监管外包机构人员的稳定；要积极主动地控制与外包机构的关系，及时针对问题和焦点采取应对措施，解决冲突；要善于识别和准确界定外包目标，尤其是外包机构的责任，并设定合理的评价标准，以便科学地评价外包机构的履职情况；要注意周期性地审查外包合同，并根据环境和银行业务发展的需要及时修改合同、重新设定服务标准。

选择合适的外包机构。外包机构的选择，是确保银行业务外包顺利实现的关键。外包机构的经验、能力、技术、资本、信誉、对金融行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。因此，银行必须慎重结合外包业务的需求，科学、合理地评价和选用外包机构。

组建合理的外包结构。外包业务的完成状况在很大程度上取决于外包业务的安排状况，尤其要确保外包机构准确地把握银行对业务外包的预期和目标。为此，银行必须注意以下几点：（1）通过谈判与外包机构签订一个可操作性的合同，该合同应能准确、清楚地表述双方的预期和责任。多数外包业务合同周期较长，尤其是信息技术的外包，银行必须在合同的签订上注意保持合同对未来环境变化的充分估计。（2）为了确保合同的完备，应该在合同中规定如下内容：外包服务的范围；协议涉及的术语界定；对各种附属服务最低标准的规定；支付要求；激励条款；保留与第三者合作的权利；合同分包的可否；数据与资料的所有权的保护及保密；承诺、保证、责任与追偿权；纠纷解决机制与法律适用；协议终止与破产问题；应急措施与商业回复计划；不可抗力等等。（3）合同必须对服务机构的人员与技术准备及维持作出明确约定。服务机构外包成功与否，在很大程度上依赖于其管理员或者技术人员的稳定。（4）鉴于外包合同的重要性，银行应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。

处理好人力资源的管理问题。业务外包操作的风险在很大程度上受制于外包机构的人员素质和职业道德水准。银行业的某些特殊性，诸如银行客户数据信息的高度保密要求等等，更是有赖于外包机构雇员和管理人员的职业素质。因此，银行应注意在外包合同中，就外包机构的人员素质和义务作出严格而明确的规定。特别需要对接触银行业务酌有关人员进行宣传，告知其各种法律的强制性义务和道德性义务。

构建良好的控制机制并确保独立确认。外包业务由独立的外包机构自主按照合同要求来完成，银行对外包机构的控制直接关系到预期目标的实现。因此，银行必须清楚地在合同中界定对外包机构的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包机构在自己的内部建立相应的内控机制，确保银行控制目标的有效执行。基于此，银行应该通过合同构建自己内部或者外部审计，建立对外包机构进行审查和评估的有效机制。

第4篇：外包合同管理范文

关键词：业务外包 效能监察 外包管理

0 引言

外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。一般企业将非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高资源利用率，集中人力资源，提升品质和顾客满意度，确保企业集中业务关注点，从而更好地优化资源配置，发展核心业务，增强竞争力。国网浙江电科院目前在科技研发、物业管理、计量表计配送、话务服务以及系统运维等方面不同程度采用了业务外包的形式，以缩减运营管理成本和人力资源成本，积累了外包管理的经验。为进一步分析和梳理业务外包管理过程的不确定因素以及给经营管理带来的问题和风险，特立项开展业务外包管理效能监察工作，充分考虑和分析影响业务外包的各项因素，指导今后工作能利用外包优势，规避外包风险，提升外包管理水平。

1 业务外包管理风险点分析

业务外包管理风险点可以从外包前和外包后两个阶段进行分析。外包前，影响业务外包成效的因素主要有以下几个方面：

1.1 企业的总体战略。目前电网企业开展“三集五大”改革，更加注重资源集中、降低成本，以便更加优质高效地开展电网运营业务。与企业总体战略不匹配的外包策略不仅会使外包收益大打折扣，相反可能使企业陷于外包风险之中，从而损害其核心竞争力。

1.2 业务性质。一般将非核心业务进行外包以保持企业市场竞争优势，准确定位业务性质是关键。

1.3 资产专用性程度。资产专用性程度越高，市场交易费用也越高，因而投资风险也越大。对于资产专用性程度中等的产品或业务来说，实行外包可以利用外部供应商实现规模经济效应。

1.4 外包供应商的选择。业务外包中，企业和外包供应商间形成一种合作伙伴关系，外包供应商的表现在很大程度上影响企业对市场的服务水平。选择外包供应商时首先要有明确的目的，其次还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，这些都是目前欠缺的。

2 业务外包后容易在以下几个方面出现问题

2.1 可能会增加本院责任外移。由于在外包经营中缺乏对业务的监控，增大了本院责任外移的可能性，导致质量监控和管理难度加大。

2.2 知识产权问题。特别是研究与开发之类业务外包。外包者所开发技术的专利、版权的归属问题通常是双方协议达成而非法律规定，这就给错误和陷阱留下了很大空间。

2.3 外包企业的忠诚度和责任心。外包业务质量控制难度大，过分的依赖外包企业会导致交易成本提高。若不慎挑选了不合理的外包商，可能造成工作拖后腿，影响院中心任务的完成。

2.4 外包过程的管理。外包供应商在产品和服务的质量、成本等信息方面占优势，信息不对称易影响外包质量。同时合作双方理念和文化的差异、无效的沟通机制等因素都可能导致外包的失败。因此，强化对外包过程的管理非常必要。

3 效能监察难点重点

效能监察的目的是促使外包业务建立相应的管理协调机构，构建畅通的沟通渠道，解决业务外包过程中的问题和矛盾，强化对外包过程的监督，减少外包过程的各类风险，预防意外的发生。效能监察的不同阶段，存在不同的制约因素。

在组织和调研阶段，难点在于全面梳理业务外包过程产生的风险以及统一各层面对于业务外包管理的要求。因此，在这个阶段，不仅要明确把加强合同管理、业务质量控制、风险防控方面的监督作为监察重点，针对性地制订一系列检查方案。同时需建立完善的监察机制，成立领导小组和工作小组，紧紧围绕业务外包管理的重要领域和重点环节，建立灵活多样的检查形式，深入而广泛的开展各项工作。形成全面覆盖、全程跟进、统一协调、层层落实的监督检查体系，建立和完善螺旋式整改提升机制实现检查工作三级联动。

考虑到基层单位接受公司系统各类专项检查繁多，往往出现疲于应付的情况，会大大影响监察的效果，因此，在监督检查阶段必须创新检查形式，完善监察工作整改提升机制。在检查过程重点强调“三个结合”。一是自查和互查相结合。通过自查，找准薄弱环节和存在问题，通过互查，取长补短，互相促进，共同提高。二是与协同监督机制相结合。每月进行效能监察工作小结，并通过协同监督机制实现信息通报，发现重大情况及时专项报告，及时了解和掌握效能监察工作情况。同时，深入现场，查资料、看档案，确保检查工作不遗漏。三是长效监督和专项整治相结合。效能监察工作与“精益化管理年”活动、供电服务提升工程、公司依法治企检查、落实中央“八项规定”和作风建设督查等专项整治工作结合起来，同步开展“开放日”活动、“迎峰度夏优质服务竞赛”、“清仓利库管理提升工程”、“审计成果运用督查”等活动，形成上下联动、条块结合的工作格局。

从传统的业务管理转变为外包管理，无论是管理理念还是管理方式都应作相应的调整以适应外包业务的科学、可持续发展。在整改落实的同时必须建立行之有效的业务外包管理模式，才能真正巩固效能监察成果。因此针对业务外包效能监察工作提出了“三个一”目标，即建立一套供应商评价体系，降低外包后业务质量控制难度；建立一个业务外包管理协调机制，提升业务外包质量控制和廉政风险防控能力，强调明确供应商服务质量和安全责任要求，促进外包业务管理效率提升和廉政风险预控；规范一份合同范本，依照《国网公司合同管理办法》规定，规范外包合同条款和合同签订流程，从源头上有效降低外包业务管理风险。

4 效能监察工作实施及成效

首先制定效能监察专项检查方案，紧紧围绕业务外包管理的重要领域和重点环节，建立灵活多样的检查三级联动机制。各部门认真开展自查，按照“边查边改”的要求，全面梳理排查，对发现的问题抓紧自查自纠，逐级落实责任。在各单位全面自查的基础上，办公室、科技发展部、财务部、人资部等业务部门对外包管理工作进行了督导检查。同时，建立信息报送制度，各部门将效能监察工作实施情况在协同监督月报中加以体现。实施过程一是注重自查和互查相结合；二是紧密与协同监督机制相结合；三是长效监督和专项整治相结合；确保检查取得实效。

整改落实过程，坚持“同一水平、特色管理、固化于制”的要求，各单位在目前的基础上统一完善外包相关业务管理制度和审批流程，促使外包管理水平上一台阶。同时根据各单位业务特点和人员结构，细节上体现管理创新，重点突出服务品质要求。相关流程均以制度的形式明确和固化，确保建立长效机制。

通过开展电科院业务外包管理效能监察工作，建立外包供应商评价机制，强化考核，突出合同执行质量管理，总结出一套行之有效的业务外包过程管理和评价协调机制。规范管理工作标准、健全管理流程和管理机制，明确相关部门管理责任，加强了外包管理的过程管控，风险防范能力进一步加强，为公司积累了丰富的业务外包管理及质量控制经验，有效锻炼了相关业务干部、员工队伍。通过加强监督检查、严格合同履行、深化落实和强化制度执行、纳入绩效考核等一系列措施规范外包业务，提高工作效率，取得较大经济效益。监察过程开展的各项活动，促进企业与客户的沟通和工作的规范化，提升管理水平和工作质量，对企业树立良好形象，更好地履行社会责任发挥重要作用。通过效能监察，深化协同监督机制的作用，切实落实相关反腐倡廉制度，取得一定的廉政效益。

5 结论与展望

效能监察工作突出重点、有序推进，针对存在的问题，及时落实整改措施，整个项目取得明显成效。通过效能监察，深化落实国网公司合同版本统一化要求；制定了相关业务的考核管理办法，以加强考核的形式促进供应商服务质量的提升；加强人员培训机制和员工情绪梳理机制建设，降低外包业务运营风险；优化和完善外包合同条款，细化指标考核，加强外包合同执行过程的风险管控的要求。项目成果得到应用，取得显著的效益，具有广泛的应用价值。

为切实落实效能监察成果，促进业务外包管理工作长期、规范、高效、可持续发展，还应在目前的基础上，深入分析研究，从以下方面进一步加强。①持续推进外包监察工作，积极开展“回头望”。进一步强化制度执行力，对所有问题进行再检查、再对比推进业务外包管理再落实、再完善。②深入细致、积极稳妥推进制度建设。研究更加规范、有序、统一、标准的外包管理程序和规章制度，填补制度空白，完善业务外包领域制度体系。③深化工作成效，建立长效机制。加强对新增外包业务的监督力度，在现有经验的基础上将监督关口前移，构建保证业务外包领域健康发展的长效机制，确保企业经营增效、风险可控。

参考文献：

[1]冯媛.业务外包战略的经济模型研究[J].价值工程，2007（08）.

[2]崔南方，康毅.维护外包管理信息支持系统设计[A].第10届计算机模拟与信息技术会议论文集[C].2005.

第5篇：外包合同管理范文

[关键词] 物流外包 风险管理 第三方物流

一、引言

随着市场竞争的加剧,经济活动节奏的加快,消费者需求日趋个性化,人们对产品的要求日益苛刻,使得产品的寿命周期大大缩短,由此而引发了企业物流模式的巨大变革。过去的企业对原材料供应、产品制造与分销全过程的“纵向一体化”的物流管理模式,已无法适应快速变化的市场需求,巨大的竞争压力和危机感迫使企业必须转换新的战略来赢得市场,企业物流外包应运而生,物流的外包使得物流管理交由非企业本身的第三方来完成,使第三方物流企业得以产生和发展。物流外包为企业提高核心力、节约成本、缩短产品循环周期、加快供应链反应速度的同时,它也为实施外包的企业带来了更多的不确定因素,带来了风险。为了适应新世纪剧烈的变化和动荡的新挑战,在物流外包管理中树立风险意识,成为企业物流外包管理工作者当仁不让的职责,也必然会成为企业物流外包管理理论和实践研究的新趋势。

二、企业物流外包的风险识别

1.物流外包的决策风险

(1)成本风险。物流费用构成复杂,它不仅涉及企业运营的多个环节,而且各个环节中的费用组成多样化,既有人工费、管理费,还有设施、设备、器具的折旧、维护费和资本利息等。由于现代物流管理离不开信息处理,信息处理费也是成本组成的重要部分。在物流外包过程中,成本的分割、归属难以界定。如何做好成本预算与比较是决定物流外包成败的决定性因素之一。(2)外包范围风险。面对现代物流外包,企业根据本公司经营状况、业务性质、规模大小等的不同,选择不同层次和范围的外包,如果选择不当,外包企业可能达不到外包的目的或效果不明显,也有可能造成企业的负担,从而造成物流外包的失败。(3)缺少风险分析的风险。风险计划的缺失会造成物流外包决策分析不完整,可能造成物流外包计划的流产。同时,一旦风险发生,没有相应的管理措施,会造成时间延误,加重企业损失。风险分析及风险计划是物流外包策略的一个重要组成部分,是不可缺少的。(4)企业文化风险.由企业文化差异带来的风险是指企业与物流商都存在自己的企业文化和企业价值取向,这就会导致对相同的问题有不同的看法与认识,从而存在分歧,影响物流外包的稳定。(5)员工抵制风险。物流外包势必会引发企业业务流程的改变,现有资源被重新组合,不同的部门被整合,这可能影响到某些部门和人员的直接利益。对于触动利益的部门和人员,大多持反对意见和不合作态度。这种抵触和消极情绪对外包的影响不可低估,很有可能直接导致外包的失败。

2.物流外包的管理风险

(1)绩效评价风险。在对承包商进行绩效评价管理的过程中,不能制定科学有效的评价机制,致使其管理不具持续发展改进的特质,没有激励机制,不能对其业务水平、管理能力、信息适用性全面评价。从而造成潜在的损失。(2)高期望风险。高期望风险是指,在物流外包投入运营后,由于外包企业不能完全了解现代物流程序过程和操作程序,对初期投入运营期望过高,不能进行出色管理,从而造成潜在的风险。(3)客户风险。企业过于依赖物流外包服务商,又无法控制或影响他们,使企业不能取得所需的用户需要信息,从而影响企业产品的改进。从长期来看,由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低客户满意度。(4)信任风险。如果成员不能相互信任,使得联盟中交易成本增加,影响物流外包顺利运作。物流外包合作中的信任风险来源于多个方面,比如没有与对方长期合作的打算合作时间短;弱竞争力供应商分得少量非优势利业务;为获得业务恶意报低价格等。

3.物流外包的外部环境风险

(1)自然环境风险。来自自然界不可抗力因素,如地震、火灾、暴风、雨雪、交通事故等,所引起非常规的破坏,使物流外包过程受阻或中断,使企业生产经营遭受损失,既定的经营目标无法实现。(2)政治经济环境风险。政治经济环境包括国际政治经济环境和国内政治经济环境两个部分。(3)法律环境风险。现阶段,国际国内有关物流外包的法律甚少,现有的相关法律漏洞也多,很容易让不法分子有机可乘。(4)市场环境风险。市场环境风险指的是由于国内或国际的物流服务需求趋向、外包市场的成熟程度、物流行业的竞争激烈程度、企业竞争环境的变化、企业资源市场与产品销售市场的变化、企业收购兼并、金融市场变化,外包商的股东关系发生改变等因素,造成对企业物流外包产生的明显不利影响。

4.信息风险

(1)信息外泄的风险。外包物流服务后,企业的很多信息势必让物流服务供应商了解,如果这些信息外泄,将会给企业带来相当大的风险。另一方面,企业的很多信息也是让物流服务供应商来提供,如市场需求信息、销售预测信息、库存信息等,这些信息属于保密的信息,物流服务供应商的参与扩大了信息的传递范围,使信息更容易外泄。(2)信息不对称风险。在物流外包活动中,企业和外包服务商之间形成“委托―”关系。企业(委托人)在选择外包服务商(人)时,外包服务商隐瞒了部分信息,而这些信息可能是对企业不利的,导致企业选择了并不适合自己的外包服务商。在签订合约后,企业不可能全面、细致的了解外包业务运作的全过程,外包服务商可能采取一些不利于外包企业的行为,从而损害企业的利益,表现在外包服务的不及时或者外包服务质量的降低。

三、企业物流风险的防范措施

1.政府层面

(1)为企业物流外包提供信息引导。政府或社会为物流发展提供信息指导十分必要。这种信息指导包括通过政策引导、信息中心的信息服务、新闻传播、技术咨询、科技统计、技术交流等方式来进行。政府应加强对物流企业的信用管理,为物流外包企业提供真实准确的物流企业信用等级,从而使物流外包企业信息源多样化、信息渠道畅通,防范和控制物流外包风险能力大大加强。(2)加强物流人才培养。现代经济的水平,很大程度上取决于物流服务的水平,而物流服务水平的高低则取决于高素质人才的拥有量。物流业务外包是一个十分复杂的过程,物流人才的作用十分重要。物流人才的培养可采取正规教育与在线培训相结合的方式,一方面,在高等院校的“物流管理”专业中扩大招收物流本科和研究生,培养高中级物流人才;另一方面,加强培训现有物流人才,包括物流宏观决策与规划,物流管理,物流技术操作,物流科研等方面的人才。(3)完善有关第三方物流法规、规定。在加快现代物流发展的同时,应尽快建立一套适合我国国情、符合国际惯例的现代物流法规,努力为物流企业的发展提供完善的公共服务,为发展物流创造宽松的运行环境和良好的体制环境。(4)加强物流基础设施建设。政府应继续加强物流基础设施的规划与建设,尽快形成配套的综合运输网络完善的仓储配送设施、先进的物流信息网络平台等,为现代物流发展提供重要的物质基础条件。在全面规划和充分论证的基础上,鼓励国内不同所有制的投资者和外商投资企业参与物流基础设施的建设。物流基础设施的建设,要兼顾近期需要和长远发展,注重硬件建设和软件管理想结合。政府部门对公益性物流基础设施的建设,应在土地、税收、资金等方面提供优惠政策。

2.企业方面的政策

(1)成立专门的风险管理机构。外包风险管理机构的人员构成,应囊括企业各个与物流外包相关的部门,如财务、法律、仓储、质检等各业务单位的成员代表,建立相应的责任体系,成员定期组织会议商讨措施,实时调控监督物流外包过程。机构规模的大小可根据外包服务的规模、外包过程的复杂程度和外包服务企业物流服务提供商的多少,并对风险管理成本和利益避免风险的损失进行比较后来决定。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,制定应对突发事件的工作流程,使得在风险发生时,企业可以马上组织起人员,采取事先制订好的应变措施对风险进行处理,有效地降低突发风险对企业带来的损失。(2)选择正确的物流服务商。企业物流外包选择一个正确的物流服务商,可以有效地降低物流外包过程中的风险,大大降低物流外包的不确定性。具体方法有:第一,直观判断法。倾听和采纳有经验的企业内的人员意见,或者直接由内部人员凭经验做出判断。此法仅适于简单的物流项目外包。第二,招标法。通过招标法选择物流服务商,通常是由企业提出招标条件,各合作伙伴进行竞标,然后由企业决标,最后与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法适合外包物流业务比较复杂的物流服务商的选择,但招标法手续较繁杂,时间较长。第三,协商选择法。在合作方较多、企业难以抉择时,也可以采用协商选择法,即由企业选出条件较为有利的几个合作伙伴,同他们分别进行协商,再确定适当的合作伙伴。以上选择法各有优缺点,企业应根据自身物流业务的特点选择使用。但根据实践经验,招标法应用较多,层次分析法较为科学,招标法和层次分析法结合使用效果更好。(3)规范合同的签订与执行管理。物流外包本身就是合作双方根据事先签订的合同,企业必须合理的利用合同这一要素,规范合同内容,认真拟定合同条款,明确合同双方的责任义务,通过合同来约束物流服务商的行动,同时通过合同来保障企业的利益不受损害以及出现意外情况时的解决措施,降低外包过程的风险。企业可以通过加强合同管理来防范物流外包风险,合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。合同的执行过程中,应在企业组织足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行跟踪管理,降低企业过分依赖物流服务商的风险。(4)实行相关保险,一旦发生事故,由于货物或服务项目价值巨大,物流服务提供商自身的经济实力是难以承担巨大的经济赔偿责任的。最有效的办法是实行相关保险,以较少的投资费用,将事故的赔偿责任和风险转嫁给保险公司。在物流管理实践中,管理人员和员工要正确处理物流投保和人为防范的关系,时刻发挥人的风险防范能动作用。物流投保只是解决物流事故发生后的经济责任问题,并不能保证物流服务过程中的太平和安全。减少事故、降低风险的关键在于员工的尽职尽责和规范操作。

四、结语

任何事物都有两面性,物流外包有优势也有风险,企业必须在选择阶段就识别可能会造成外包失败的风险,并在选择的不同阶段采取有针对性的防范措施来防止外包失败,企业应根据自身的物流需求制订相应的评价标准,并采用更加科学合理的方法来评价物流外包的风险。当前我国物流方面的研究尚存在不足,加之我国物流业处于起步阶段,如何合理的评价企业物流外包风险还是一个需要深入研究探讨的问题,这也有待众多的专家作者做进一步研究和探讨。

参考文献:

[1]李芙主编:供应链与物流管理,电子工业出版社,2006.1

[2]宋 华:中国企业物流业务外包的调查与分析,当代财经,2007,3

第6篇：外包合同管理范文

关键词：商业银行；业务外包；风险管理

中图分类号：F832.33文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0219-02

商业银行业务外包的风险管理是一项复杂的管理活动，其涉及到外包战略的确立，承包商的选择、在外包过程中如何进行有效监督管理、如何合理启动退出机制等多方面的问题，在外包业务启动、进入、实施、退出等各个阶段各个环节中都有可能发生风险，根据前述风险识别及评估的结果，结合当前我国外包市场风险情况，笔者提出以下的风险防范措施。

一、明确银行业务外包战略

(一)确定与银行整体经营战略及风险管理水平相适宜的外包活动范围

作为银行业务外包，外包范围的设定不仅是法律和监管机构限定的要求，同时也是扩大社会接受程度、提高客户心理认同度的要求。根据业务的需要设计外包范围，在确保运营安全、业务适合、客户方便、降低成本、能够实施的原则下进行相关业务的外包。从价值链管理视角上，银行基础活动中后台服务及辅助活动中后勤服务两类业务中的部分很适宜于外包。因为后台服务中其包括一些与客户低接触、已经标准化或日趋标准化的业务流程，如信息处理、票据交换等。这些业务流程特别是数据处理工作，大多专业信息技术公司已能提供质优价廉的服务，银行可以借助外部企业从市场获得，从自制走向外包势在必行。同时，后勤服务包括职工餐厅、安全保卫等适宜外包的原因主要是其具有两大特点：一是远离银行核心业务，不直接产生银行利润，不形成银行核心竞争力；二是外部资源丰富，专业服务市场发达，竞争激烈，价格便宜。因此，这部分业务“外包”的成本远低于“自制”的成本，是首先应该考虑外包的业务流程。该两种类型的业务在国内大多银行已进行不同程度的外包尝试。

而对于基础活动中前台服务及辅助活动中决策服务，粗略来划分，前台服务(包括业务营销、服务管理等)是一些没有标准化或难于标准化的业务流程，决策服务包括市场调研、产品开发、产品定价等。在国外，目前较多金融机构已将其外包领域逐步涉及到该两部分业务种类中，目的在于实现商业流程再造，发展新的商业模式，寻找新的利润增长点。由于目前我国银行业务外包市场不成熟，且尚未积累足够经验，而前台服务及决策服务中最能体现银行在业务流程设计上的特色和灵活性，是经营同质货币的银行差异性的主要体现：银行对市场的应对能力、产品创新能力、银行业绩的优劣、信誉的高低，往往取决于这类业务流程，所以在确定外包范围时务必审慎，现阶段建议不适宜将其体现核心竞争力的业务流程外包。如确需尝试，必须按照价值链分析法，在该类整体创造价值的业务流程中再进行细分，将其中个别不涉及价值创造及自制比不上外购更有优势的环节，在充分评估风险前提下，采取先试点，后评价、再推广的模式审慎探索推进。

(二)制定外包的风险管理框架以及相关制度，将其纳入全面风险管理体系

在制度建设方面，商业银行必须制定全行业务外包管理的相关制度，其中包括总体管理办法及各种类型外包的管理实施细则。在总体性外包管理文件中至少明确以下事宜：确定外包范围、外包组织架构、风险管理、监督管理等。在各种类型外包实施细则中，至少包括：操作流程，风险种类及防范措施，供应商的管理等内容。在管理框架方面，鉴于业务外包更须关注的是声誉风险、合规风险、战略风险、操作风险、信息安全风险等，故建议商业银行法律与合规部门作为牵头管理部门，同时明确外包项目根据各部门分工和权限不同，分为牵头管理部门、项目主管部门、项目需求部门，并分别明确各部门相应职责。建议外包牵头主管部门需加大监督各条线(项目)管理部门对本条线及其分工负责的外包项目管理情况，对执行贯彻落实不力的项目主管部门，将在年度考核内部控制与合规经营指标进行适当扣分；对严格执行有关规定，主动规范整顿本条线外包项目的主管部门，在年度考核时予以适当加分，以加大激励约束力度。将业务外包有效纳入全行全面风险管理体系中。

二、选择合适外包服务商

(一)健全外包服务商的选择评价流程

银行在确定了业务外包范围后，必须建立一套外包服务商采购评价选择流程和评价方法来选择合适的供应商。在采购方式上，根据不同外包业务种类确定适宜的采购方式，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等；在评价方法上，根据不同项目的特性，确定适宜的评选方法一般包括低价优先法、经评审的合理低价法、合理低价二次平均值法和综合评分法等。

(二)健全外包服务商的评价审查标准

对服务商的评价审查要素中包括但不限于以下内容：(1)行业背景：具有较好的行业口碑，较强的专业设备，较高的外包成功率，对银行业的熟悉程度，以及对其他银行提供服务的情况等。(2)能力架构：具有较强的管理能力、技术能力、创新能力、环境适应能力、风险预测及防范能力等。(3)企业文化：具有与发包方较为一致的文化理念、精神风格以及愿景规划等。(4)财务状况：具有完善的财务审核制度，良好的年度财务报告，并提供公正合理的价格标准等。(5)服务质量：服务质量是外包合约的核心。评价外包承包商的服务质量可以从其提供计划书中谈及服务标准、及时性、符合性、以往业绩和信誉五个方面进行。银行需通过广泛收集资料，开展评估和鉴定，并根据外包业务特点与外包模式来选择能够为价值链优化整合提供高效服务的外包机构。

(三)健全外包服务商库的管理

为防止信息不对称及外包服务商机会主义心理，银行可根据自身外包发展战略，建议和完善供应商库管理，实行市场准入和淘汰机制，以确保外包服务商的选择质量和提高工作效率，对承包商建立持续的关系管理。

三、签订周密合同协议

外包合同是双方行为的基础和约束，同时也是重要的信息安全、操作性、合规性、声誉风险管理工具，所以合同协议需具备可操作性，能准确界定双方的权责利以及外包范围，目标和评估标准，明确纠纷解决办法等。此外，为确保能有章可依监控外包服务商，外包合同还需重点明确以下几点：

1.要保留雇佣其他服务商的权利，以让服务商感觉到竞争压力，保证服务质量。

2.如果服务商要使用分包合同，则必须经过银行的同意，合同应使服务提供商将业务外包给第三方时，仍然能对风险进行有效的控制。具体可通过约定主服务商应确认在业务进一步分包后继续保证其为服务水平和系统控制负总责；分包服务商应严格遵守主服务商与银行确定的外包合同的所有条款，包括安全和机密标准和相关条款等；同时应约定服务商不得将外包活动全部转包或分包。

3.银行和监管机构可以随时查阅与外包业务相关的所有账目、报表和其他信息。规定银行对服务商的连续监控和评估，以便及时采取纠正措施。

4.保证与服务商共享信息的所有权和机密性，以及服务商对信息安全的绝对保密。

5.应急和恢复计划。合同应包括一个终止条款以及执行终止规定的最低权限。

四、建立和健全有效风险控制及内部控制机制

(一)建立风险控制计划和控制程序

由于各类风险尤其是操作性风险的存在，如果服务商出现技术失误或欺诈导致不能很好地履行义务，将给银行在财务、信誉、运作和潜在客户资源等方面造成极大损失。因此，银行要有一套完整的风险控制计划，同时建立有效的风险控制程序，并周期性检查这些程序是否被很好执行。风险控制计划要明确银行对外包风险的管理和监控计划以及外包服务商控制潜在操作风险的计划。风险控制程序是具体落实到控制风险措施以及风险事件发生时的纠错程序，银行要随时检查服务机构的运作方式是否与银行的要求相一致。

(二)建立银行内部风险责任机制

对于很多企业来说，由于存在盲目追求外包效益和完成目标的冲动，风险因素往往被忽略或低估。为此，银行内部必须建立风险责任机制，明确风险责任主体、风险责任范围以及风险惩罚标准。如内外勾结的操作风险是银行业务外包相对比较严重的风险，银行必须加大对道德等操作性风险的责任惩罚力度，以树立明确的风险意识及风险文化；同时，银行内部需不断优化和规范内部运作流程，采取岗位分离、制约等措施，严加防范该类风险的出现。

(三)建立承包商的激励――约束制衡机制

一方面通过签定完整周密的外包合同以采用抵押、担保、连带赔偿等法律形式加强对外包机构的控制和约束，如部分营销拓展业务的外包，服务商对于客户准入的标准没有动力去严加控制，但是如在合约中明确其必须对由于客户信用风险而导致银行损失的部分负有一定赔偿责任时，外包服务商的利益驱动将与银行保持一致；另一方面通过价格激励、质量激励、合作激励等方式，充分调动外包商的服务积极性，促使他们在外包实施过程中持续提高质量、加强管理、控制成本、减少风险。

综上，银行只有制定与自身战略相适应的外包战略，慎重选择外包公司，确定合理的外包合作模式，动态运用各种防范措施保持对外包业务的关注和分析，有效防范外包业务的风险的前提下，才能使外包成为企业快速发展的推动器。

参考文献：

[1]徐燕.银行业务外包大势所趋[J].现代商业银行,2005(6):50-51.

[2]张志峰.银行IT外包蹒跚前行[J].中国金融家,2005(6):88-90.

第7篇：外包合同管理范文

一、某特殊钢制造企业（A公司）采购业务外包案例概述

本文以某特殊钢制造企业（A公司）采购业务外包方案为例，就该制造业企业采购业务外包方案的具体案例进行分析，针对其内部控制要点进行研究，并提出相关合理性建议。

（一）某特殊钢制造业企业（A公司）采购业务外包案例简介某制造业企业（以下简称为B公司）为冶金行业的专业技术服务商，2011年10月与从事特殊钢制造的客户（以下简称为A公司）签订了一项为期10年的连铸机外包合同，为A公司提供一条高效连铸机的设计、制造、安装和调试以及日常维护保养工作。B公司将按照A公司的生产要求，为其提供相应的生产服务。按照合同要求，第一，该条连铸机设备由B公司出资筹建，在A公司完成相应的土建基础工作后，A公司负责连铸机设备的工艺设计、生产制造、安装调试和具体生产工作，该套设备预计投资2000万元；第二，在生产过程中，由A公司按照约定价格提供原材料，B公司具体负责生产，并将产成品按照约定价格向A公司销售，并根据市场状况适时调整；第三，B公司负责该项目的日常经营管理工作，所需场地租金、水电费等由B公司自行承担。产地租金有A、B公司协商，水电费按照单独装置的计量仪表逐月核定并按市场价格结算；第四，设备所有权属于B公司，运营期约定为10年。双方表示，通过外包业务合同的签订，标志着战略合作的实现，今后将针对该条生产线共同研发生产新工艺并促进生产成本的不断降低，实现双赢。

（二）某特殊钢制造企业（A公司）采购业务外包案例分析 从两家公司的立场来看待该外包合同：A公司作为钢铁企业，为了集中精力关注生产质量的提高，提高盈利水平，将部分制造环节外包给从事专业技术服务的B公司。同时，通过业务外包，降低了其投资力度，减少了现金支出的压力。但是，B公司能否全力配合其生产计划的实现，有可能成为影响其生产经营的重要因素。即便在合同中约定违约成本，而A公司对自己客户的违约产生的信誉和品牌风险还是客观存在的。而B公司则可以发挥其连铸机工艺技术专家的特长，有效提高生产效率和降低生产成本，既能增强和客户的合作力度，又能巩固其市场份额。但是，巨额的投资也加大了其资金压力，加之周期长达十年，如果A公司在执行合同中产生违约风险，或者发生外部不可抗力，则B公司有可能承担较大的经济损失。故此，基于A、B公司双方的信任和了解，签订此外包合同有助于加强双方的合作力度并产生协同效应，从而进一步增强双方的市场竞争力。另外一个关键成功因素在于外包合同的执行以及执行过程中双方争议能否友好解决。

二、某特殊钢制造企业（A公司）采购业务外包的主要控制目标

一般而言，企业业务外包需要全面考虑该业务从方案制定到档案管理的各个环节。具体而言，主要控制目标如下：

（一）整合企业有效资源，实现公司战略目标 企业的资源是有限的，为了达成企业战略目标，企业需要分析其现实状况，将有限的资源发挥到能够创造最大价值的业务活动中。对于一些非核心业务，可以通过外包来实现，A公司则是将高效连铸机的设计、制造、安装和调试以及日常维护保养工作外包。

（二）降低企业生产成本，提高企业经济效益 通过业务外包，利用外包服务单位的专业化优势，可以在一定程度上降低企业成本，同时提高效率，保持企业的竞争优势。B公司作为国内连铸业务的综合承包商，积累了丰富的设计、制造优势，通过承办该条连铸机生产线，既可以扩大自身的市场份额，也能为A公司降低生产成本。

（三）选择合适服务伙伴，分担企业经营风险 外包作为公司的一项策略，需要选择正确的合作伙伴，通过坦诚合作实现共同发展，为顾客提供最满意的服务。同时，通过选择适合的外包商，可以分担企业发展过程中遇到的企业风险。A公司和B公司以前多次合作，对双方的技术和管理都相对熟悉，有着共同的目标，都希望为顾客提供令人满意的产品和服务。在共同的价值理念下，互相合作，可以减少项目失败的风险。

（四）实行分级授权管理，规范外包业务业务外包方案的制定和审批是经过不同部门进行且经过适当授权的。合理选择承包单位，降低企业外包成本。通过选择适当的外包方，满足公司需求，同时又能降低企业外包成本。

（五）签订有效外包合同，防范企业法律风险 通过明确外包合同内容，可以从法律角度预防企业风险，提高双方合作满意度。做好外包过程管理，切实履行企业义务。外包业务的有效履行有赖于企业的过程管理，由其外包环境发生较大变化时，外包的过程管理尤显重要。同时，适时验收外包成果，归档整理相关资料。外包业务完成时，要及时组织验收外包业务，通过总结，积累经验和教训。及时记录外包业务，规范进行会计核算。外包业务需要保证及时准确完整地得以记录并支付相关费用。同时，将其在当期明细账和会计报告中予以反映。

三、某特殊钢制造企业（A公司）采购业务外包主要风险点

确定业务外包的目标后，不论是甲方或是承包方，均需要明确存在的主要风险点，以便应对。可以将其分解为业务外包实施准备阶段、业务外包开展阶段和业务外包总结阶段。通过该三部曲，基本上能够涵盖业务外部的主要风险点。具体而言，在业务外包各环节存在的主要风险点有以下具体内容：

（一）业务外包实施准备阶段 该环节的主要内容为业务外包方案的拟订、审批、合同签订等。理解公司的需求目标是基础，据此编制拟订实施方案，然后通过招投标或议标等方式确定供应商并签订合同。总体而言，不管是甲方或是承包方，需要制定关于业务外包的基本管理制度和业务流程，以此确定公司内各部门的职责及操作程序，这是实施业务外包的基础工作，也是内部控制环节所要求的必备条件。此阶段的主要风险点简要总结如下：公司缺乏业务外包管理制度及业务流程，导致业务外包拟订方案或审批时缺乏依据；业务外包实施方案不符合实际需求或其前提假设出现重大错误，将会直接导致外包业务的失败；公司内部职责不清，出现审批时流于形式或者出现越权审批的状况，导致业务外包决策出现重大疏漏；选择了错误的业务外包合作方，导致项目运作失败；合同签订不规范，业务外包无法达到既定目标，进而引发法律诉讼等一系列负面后果。

（二）业务外包开展阶段该阶段主要的主要工作包括外包合同的过程管理、验收以及日常财务结算等。过程管理主要是组织实施业务外包的行为，企业依据公司规章制度，通过组织资源的分配，建立与承包方的合作机制，为下一环节的业务外包过程管理做好准备，确保承包方严格履行业务外包合同。这些工作操作繁琐，需要较强的责任心和严谨的工作态度。稍有不慎，可能就会损害公司正当的权益。该阶段的主要风险点列示如下：组织措施不力，业务衔接不到位，影响各业务环节的梳理实施；合同违约风险的产生可能导致外部业务不能实现既定目标，企业发生损失，如：承包方不能按期完成设备建造并生产出合格的产品、出现重大质量事故等；当企业所处宏观经济环境发生较大变化时，双方未及时调整业务外包管理模式，导致企业出现失误甚至失败。一般而言，业务外包涉及周期较长，而外部环境又经常变化，双方应建立及时修正合同的机制；外部业务结束后，验收不符合既定标准，导致后期文档不全或产生争议等；双方财务结算时，因为审批不及时或出现疏忽，将会导致财务风险的发生。

（三）业务外包总结阶段业务外包结束后，企业一般会就前期执行的业务外包合同进行全面的总结，以积累相关经验和教训，为后续的业务提供借鉴。同时，企业也会就业务外包的整体绩效进行定期或不定期的评价。此阶段的主要风险是：一是企业绩效考评体系不完善，导致无法及时进行评价或者考评流于形式；二是档案管理不完善，在实施周期较长的前提下，可能导致最后的总结缺乏依据，从而无法得出客观的结论。

四、业务外包内部控制要点

针对外包业务各环节的主要风险点，可以重点考虑以下的主要控制点，从而防范因内部控制的缺失可能导致的企业风险出现。

（一）业务外包实施准备阶段具体包括：一是依据公司发展战略，拟定业务外包管理制度和流程，明确其适用范围、部门职责和实施程序以及绩效管理等，从制度层面为防范业务外包风险提供依据。二是根据业务需要编制业务外包实施方案时，组织公司相关职能部门人员成立业务小组，全面评估业务方案是否符合公司预期，同时预判其执行过程中可能出现的风险因素以及应对策略，确保方案的切实可行。三是在选择承包商时，企业应通过招投标的方式全面考核其专业资质、技术团队和管理能力以及类似业绩。结合公司需求选择最适合公司的合作方，避免因错选合作伙伴而导致外包方案出现闪失。四是在签订合同阶段，除了合同中常规要求的内容之外，应重点考虑具体外包业务特点可能出现的重大风险因素，通过合同条款予以应对。在订立外包合同前，充分考虑业务外包方案中识别出的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。同时，为了应对将来执行合同时可能出现的外部环境的重大变化，应保留一定的灵活性。

（二）业务外包开展阶段主要包括：一是在合同约定范围内，按照公司业务外包管理制度和工作流程，全程管控业务外包行为。明确双方职责，保持沟通顺畅，及时解决双方争议。二是按照合同约定，密切关注外包业务承包方的持续履约能力，并动态考核其履约效果和效率。对于可能导致偏离合同的行为或技术，双方开会讨论确定可行的方案及时解决。三是在验收阶段，应根据合同要求的验收标准进行。对于验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包方协商采取恰当的补救措施，并依法索赔。四是在日常结算过程中，企业应结合外包业务特点和企业管理需要，完善会计核算办法，加强财务管理，及时审查并办理结算事宜。

（三）业务外包总结阶段根据业务外包的验收结果，公司组织相关人员对业务外包是否达到预期目标做出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。由公司内部审计或监督部门对公司业务外包方案进行绩效考核，根据其业绩结合公司管理制度出具专项经济责任审计报告。

参考文献：

第8篇：外包合同管理范文

关键词：金融服务外包业务；监管；启示

中图分类号：F830.94文献标识码：A文章编号：1006-1428（2007）10-0046-03

一、全球金融业务外包监管的发展

为应对迅速发展的金融业务外包趋势，防范由此带来的各种风险，世界主要发达国家的监管机构已经出台了关于外包业务的标准和法律控制措施。

但是伴随着国际金融一体化步伐的加快，各国的监管者们已经意识到，外包所带来的问题不仅是某个国家内部的，而且是国际性的。因此巴塞尔委员会才协同欧洲银行监管委员会(CEBS)、欧洲证券监管委员会(CESR)、国际证券委员会组织(IOSCO)等国际性组织制定了《金融业务中的外包》这一咨询文件，以应对国际金融业务外包的飞速发展所带来的监管难题。

随着世界各国金融机构业务外包的不断发展，包括巴塞尔委员会在内的一些国际监管组织和许多国家监管当局都认识到业务外包所隐含的风险，并制定了一些业务外包监管原则或指引。

到目前为止，我国金融监管当局尚未出台针对金融机构业务外包的监管法规或指引文件。监管制度的落后在一定程度上制约了我国金融机构业务外包的发展，因为我国没有出台相应的法律法规，外包需要有关部门的事先审批，基本属于个案处理，这增加了我国金融机构业务外包的成本。此外。监管制度的落后使得监管人员对金融机构业务外包的监管缺乏可操作的法律依据，从而不利于对业务外包风险的监控。因此，为了规范和促进我国金融机构业务外包的发展，监管机构应参考国际监管组织制定的业务外包监管原则，借鉴发达国家监管当局的业务外包监管制度，尽快建立金融机构业务外包监管制度。

二、金融服务业务外包监管制度的国际比较

1、美国监管制度。

美国是最早开始就金融服务外包制定规则的国家。目前美国对银行、证券和保险业的外包分别进行了相关监管立法。

2004年6月，美国银行监管部门完成的新版《FFIEC技术外包IT检查手册》对如何评价一家金融机构建立、管理和监督IT外包关系的风险管理水平，提供了指导方针和检查办法，其内容涵盖董事会和管理层的责任、风险评估和要求、服务供应商选择、合同争端、即时监控、业务连续性和信息安全性监控计划、关联供应商关系处理、跨国外包的国家风险的评估与监控等。

纽约证券交易所第342、346及382条规则的规定，某些外包安排被完全禁止或仅允许外包给受监管实体，但证券公司内部传统的外包业务无须美国证券监管当局的批准。

美国保险监管机构依据各种司法授权对基本业务外包进行监管。这方面的法律涉及管理一般人及承包商管理人的法律，其他外包业务由现场市场行为检查程序来处理。此外，全国保险业协会(NAIC)的市场监管及消费者事务委员会成立了承包商卖方工作组，处理当前监管当局未涉足的有关保险公司业务外包的其他问题。

2、英国监管制度。

2004年12月，英国金融服务局(FSA)将银行业外包业务的监管规则纳入了《临时审慎监管手册》，建议银行应建立必要的外包程序，以最小化风险暴露和处理可能出现的问题。这些程序包括制定外包战略、尽职检查程序、合同和服务水平安排、变革管理、合同管理、退出战略和应急方案。每道程序都要求根据风险估计结果设计风险管理措施。FSA还在手册中创定了对银行及住房互助协会的业务外包指引。指引涵盖了重要与次要的外包业务，但主要针对重要的外包业务。公司重要业务的外包须通知FSA。此指引也适用于保险公司。

英国金融服务局(FSA)对实质性业务和非实质性业务的外包都制定和了指引，但重点是实质性业务的外包。尤其值得一提的是，FSA针对业务外包操作风险制定了极为全面的指引，它为管理业务外包操作风险提供了指导。

例如，它规定业务外包前必须通知监管当局、业务外包前必须考虑到的因素，与供应商讨论后同时必须注意的诸如外部审计、知识产权方面的事项以及一旦发生来自供应商重大服务损失时应采取的措施等的内容。

3、国际组织的监管制度。

2005年2月，巴塞尔委员会主导的联合论坛了《金融服务外包文件》，规定了九条原则，用以指导受监管的金融机构的外包活动，确立监管当局的管制责任和义务。这九条原则为：（1）需要实行业务外包的金融机构应制定一个对业务外包及其方式的恰当性进行评估的总体性的外包政策。董事会或其同等权力部门对外包政策以及根据这一政策开展业务外包全权负责；（2）金融机构应制定全面的外包风险管理计划来妥善处理外包业务以及其和承包商的关系；（3）金融机构应确保业务外包不削弱其履行对客户和监管当局的义务的能力，也不阻碍监管当局对其进行有效的监管；（4）金融机构在选择承包商时应尽责；（5）外包各方的关系必须以书面合同的形式予以确定。合同应明确规定各方的权利、责任及各项要求；（6）金融机构及其承包者均应制定应急计划，包括灾难恢复计划和定期测试备份系统的计划；（7）金融机构应采取恰当措施要求承包商为金融机构及其客户保密，避免它们的机密信息被故意或无意地泄露给未经授权者；（8）金融监管当局应将外包纳入对金融机构的持续监管，以适当方式确保金融机构的外包安排不影响其达到监管要求的能力；（9）当多家金融机构同时将业务外包给有限的几家承包商时，监管当局应关注其潜在的风险。

4、各国监管制度的比较分析。

主要发达国家已基本建立起了金融服务外包监管制度，但它们的监管水平不一，欧洲的金融外包监管明显落后于美国。各国具体的监管措施也不尽相同：在合格承包商的确定方面，美国和瑞士主要考虑外包安排与发包方的目标和战略的匹配性，而荷兰和英国则关注确保承包商完成外包所需资源的充足性；在告知义务方面，瑞士强调银行对客户的告知义务，而英国和澳大利亚则强调银行对金融监管当局的告知义务；在银行董事会和管理层的责任方面，美国关注二者的监管职责，加拿大关注二者的外包制定和审批职责，瑞士和澳大利亚强调二者应全程关注外包；在外包的审计方面，美国要求外包的审计工作由银行内部审计人员完成，而瑞士、英国和澳大利亚则要求外包业务的审计工作先由银行内部审计人员审计，再由外部审计人员审计；在服务水平协议方面，美国的法律法规比较完善，而其他国家则偏重某一方面；在风险管理方面，美国和加拿大倾向于建立一个实质性的外包风险管理程序，荷兰倾向于要求发包方和承包商达成应急计划，澳大利亚倾向于组建一个外包管理团队来评估外包的潜在风险，确保董事会的外包管理策略被遵守以及向管理层和董事会提出参考意见。

但各国和国际组织的监管机制也具有一些共同特征：各国对金融服务外包的监管规范主要以监管指引的形式颁布，各国对金融服务外包的监管主要通过发包方自身的内部控制和监管当局的外部监管两种途径来进行，监管内容主要集中于外包金融服务的范围、发包方内部控制、承包商的选择、客户合法权益的保护、发包方和承包商的应急机制等方面。此外监管指引还注意对金融服务外包的监管程序、内容与权限等方面进行规范。

三、国外金融服务外包监管的发展对我国的启示

我国应充分认识金融服务外包监管制度构建的重要性和迫切性，尽快建立我国金融外包规制体系。

1、金融机构自身应切实加强对外包业务的监管工作，完善内部监控设计。

在业务外包之前，金融机构应当建立外包决策的具体政策和标准，包括对相关业务是否适合以及在多大程度上适合外包的评估。风险集中、可接受的外包业务综合水平的限制以及将多项业务外包给同一服务供应商引起的风险都必须考虑。管理层应当对外包的利弊有全面的认识，要对组织的核心竞争力、管理上的优势和劣势以及组织未来的目标进行评估。还必须制定政策，以确保其能够对外包业务进行有效的监控。发包方必须采取适当措施确保其能够遵守母国和东道国的法律以及监管法规。被监管机构的董事会（或相当的机构）对于确保其所有外包决策以及第三方所从事的外包业务符合其外包政策负全面的职责。内部审计应当在这方面发挥重要作用。

2、无论是监管机构还是被监管机构都应当建立全面的外包风险监控程序。

在建立外包风险管理计划时，对外包风险的评价包括以下几个方面：外包业务的范围和重要性；被监管机构的管理能力；对外包风险的监督和控制（包括对经营风险的综合管理）；以及服务供应商管理和控制潜在经营风险的能力；明确外包业务的重要性和建立风险管理计划，应当考虑服务供应商未能适当履行外包业务时对发包方可能产生的财务、声誉以及经营等方面的影响；服务供应商违约对发包方的顾客和同行可能造成的潜在损失；业务外包对金融机构遵守监管法规及其变化的能力的影响等。概言之，全面的外包风险管理程序应当是对外包业务的所有相关方面进行监控，并在一定情况下提供正确的指导。

3、金融监管当局应注意对外包业务的持续监管和系统性风险监管。

为了实现持续监管，可以借鉴国际监管组织制定的监管原则，要求金融机构在外包合同中制定相关条款，确保监管当局随时可获得监管所需的资料。此外，当多家金融机构同时将业务外包给一家或有限的几家服务供应商时，可能会形成系统性风险。对于这种情况，监管当局除了加强监管之外，可以做出必要的限制。

4、监管机构应做好外包业务的外部监管。

如要求被监管机构应当保证其外包安排不会减弱其对顾客和监管者履行义务的能力，也不会妨碍监管者的有效监管；外包关系应当用书面合同来规范，该合同应当清楚地规定外包安排的所有实质内容，包括各方的权利、义务以及期待等；被监管机构及其服务供应商应当建立并维持应急计划，包括突发性灾难的补救计划以及支持系统的定期测试计划等。监管者在评价被监管机构时应当将其外包业务作为其整体业务不可缺少的一部分。总之，监管者应当采取适当措施以确保任何外包安排均未妨碍被监管机构满足监管要求的能力。同时，当多家被监管机构的外包业务集中于有限的几个服务供应商时，监管者应当意识到其潜在风险。

业务外包是金融机构增强核心竞争力、提高经营效益的一种有效手段，作为一种迅速发展的竞争策略正在被越来越多地接受。在我国金融业向纵深发展之际，当然应对外包策略加以关注并正确运用，以获得其优势并避开其风险。这有赖于金融机构和监管机构的共同努力，从而实现我国金融业经营的市场化、专业化和社会化，应对日趋激烈的国际竞争。

5、金融机构及其服务提供者均应制定应急计划。

金融机构应该尽力要求供应商制定应急计划，保证信息技术的安全性，以及发生意外情况时的灾难恢复能力。对于业务外包的各种意外情形，比如：外包商发生破产、遇到不可抗力无法完成外包事务、外包商在内部技术或者骨干人员的变动等影响外包合同履行等，应该设计必要的应急计划。当然，如果意外情况导致金融机构必须更换供应商或收回外包业务自己做，这些可能性和相应的成本应该在合同条款中说明。

6、金融监管当局针对不同业务和外包服务供应商应采取不同的监管程序。

对于明确规定可以外包的业务，只需经过备案程序即可。而对于规定之外的业务，则应该经过监管机构的审查与批准程序。对于不同的服务供应商，也应采取有差别的监管程序。如果服务供应商是金融机构系统的其他分支机构，只需经过适当备案程序即可。如果服务供应商是金融机构同一集团的关联公司，对于这种情况应当经过适当的审查与批准。如果服务供应商是完全独立于金融机构的第三方，监管当局必须进行严格的审查和批准。

参考文献：

[1]丁敏，曹伟.对金融领域业务外包的冷思考.特区经济，2005；1

[2]金子财，杜胜.建立我国金融机构业务外包监管制度.西安金融，2005；5

[3]于峰，李梓房.金融服务外包监管制度的国际经验及对我国的启示.商场现代化，2006；11

第9篇：外包合同管理范文

［关键词］ 供应链 供应链管理 人力资源外包 流程设计

一、供应链管理及外包概述

目前，在经济全球化条件下，企业的市场竞争日益加剧，产品更新换代加快，人们对产品需求也呈多样化趋势。由于需求拉动、技术推动和竞争驱动的综合作用，导致企业运作模式发生变革，引起运作理念和竞争策略的转变。21世纪的市场竞争，实质上不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。

供应链，一般而言是指企业从原材料采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的一系列环环相扣的链条。供应链管理近年来逐渐成为管理领域的焦点问题，引起许多学者和企业界人士的重视。供应链管理是一种基于“竞争——合作——协调”机制的运作模式，它以分布企业集成和分布作业协调为保证，注重企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。2007年全球业务外包规模达到2021.24亿美元，2008年扩张至2173.87亿元，增长7.6%。由于企业核心竞争力的不同，企业在选择外包领域时各有不同，采购、制造、研发、市场营销等企业的主营业务活动实现了外包，人力资源管理、财务管理、物流管理等这些企业的辅助业务活动也在逐渐实现外包。

二、供应链视角下的人力资源外包

人力资源外包，是指企业基于自身的发展战略，将原先由企业内部完成的人力资源工作，部分或全部交给外部的专业化人力资源服务企业完成，以提高效率、降低成本。

人力资源外包是企业经营模式的重大创新，也是目前在国内发展潜力巨大的生产性服务业。它分为两大类：人力资源派遣和人力资源管理外包。人力资源派遣是一种针对企业灵活用工需求的全新的人力资源市场配置方式，人力资源派遣公司根据用人单位的需求选择合适人才，并与之确立劳动关系，然后将员工派遣到用人单位完成岗位工作。而人力资源管理外包包涵的内容则更广泛。本文主要研究的是人力资源管理外包。

根据供应链管理理念，人力资源管理外包应渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。人力资源管理外包正是通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

三、人力资源管理外包影响因素分析

由于人力资源管理外包涉及的业务内容较多，范围较广，因此实施人力资源管理外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。在这个系统中，供应链合作伙伴之间的相互关系具有较大的复杂性，合作关系受一定因素的影响，其相互活动过程中必然存在隐患。

目前，国内企业的人力资源管理外包主要受到以下因素的影响和制约：

1.企业对人力资源外包的发展趋势认识不足。“人力资源”这个概念从引进到逐步接受，在中国也只是二十年左右的时间。对于人力资源外包这一管理创新缺乏了解，对人力资源管理外包更是认识不充分。虽然已有不少国内企业迫于成本压力使用了人力资源外包，但基本上还只是处于人力资源派遣的初级阶段，大多数企业并未认识到人力资源管理外包的真正作用。国内一些企业负责人错误地认为纵向一体化、“大而全”、“小而全”才是企业实力的表现，认为人力资源外包是“皮包公司”的行为，人力资源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中国的外资企业虽然已广泛应用人力资源外包，但它们都视此为企业的重要竞争手段，不愿向外界宣传。

2.外包行业的运作存在法律隐患。我国人力资源外包行业仍处于“粗放式发展”阶段，人力资源外包的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。另外，我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。现有的《劳动合同法》只是对劳务派遣做出了简单的规定，对于人力资源管理外包的法律规定尚属于空白区。一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。

其次，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。

第三，企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。

3.人力资源管理的外包服务不到位。虽然国内许多企业也在尝试将人力资源管理进行外包，但是企业对外包的服务质量往往是抱怨的多。造成这种服务不到位主要由两方面原因造成：

第一，企业自身与外包服务双方的适应性问题。一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化；另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合。

第二，用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息。因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择。

从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况的了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。

4.员工对人力资源管理外包的误解。在国内大部分员工的脑海里，人力资源管理是一个企业必不可少的内部管理职能。而现在随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。这使得在企业中原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变。员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，降低员工对企业的归属感，带来恶果。

三、基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计 　1.做好内部沟通，取得一致认同。人力资源管理外包对于企业而言是一项重大的决策。因此，在做出外包决定前，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的支持和认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果；要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

2.成立外包实施小组，指定执行单位。人力资源管理外包往往很难由一个部门或少数几个人完成，因此，有必要建立一个团队来完成这个项目。例如，可成立由高层管理人员、人力资源部门、业务部门及相关人员代表组成人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。

在转移外包过程中，要通过公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题，并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间，人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。

3.起草项目邀请，发出服务邀请。起草人力资源外包项目邀请书，阐明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。

4.约请见面会议，进行充分沟通。约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。

5.确定外包模式，锁定服务项目。比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。

6.甄选服务商户，细化服务方案。确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高信誉的并且使企业所要协作的工作是他们的长项、优势。

除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通，企业和人力资源供应商还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系；另外，双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同，只有如此才能保证协作的有效进行，促进企业的健康发展。

7.确定最终方案，选定商家签约。确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。

另外，在与服务商签订合同时，要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。

8.指定监督人员，维护合同执行。人力资源外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要做很多日常的管理工作，需要适时监控外包服务商的服务质量和水平，更需要通过推行自律机制，更好地了解业内最先进的管理理念，提高人力资源部门的工作能力，进而提升企业的整体竞争力。这个过程中要做到以下几点：企业和人才服务机构树立“双赢”的管理理念，双方都应对对方的资产和利益负责；双方应定期沟通，以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料，了解、反馈租赁员工的工作情况等；企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工，保护他们的利益不受侵犯，保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的教育和培训机会。

9.人力资源管理外包的动态调整。外包的合作伙伴并不一定是一成不变的，应采取一种动态的观点去看待。根据现代供应链管理要求，为适应企业战略和市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得，因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。

四、结束语

从现代企业的发展趋势来看，人力资源管理外包对于建立企业的核心竞争力有着一定的推动作用。而进行人力资源外包并不是简单复制其他成功企业的外包经验。因此，企业在选择外包项目时，除了参考自身状况外，有必要应用供应链管理的知识去进行人力资源外包项目的建设。

参考文献：

[1]刘 颖：企业人力资源与供应链管理策略分析. 山东纺织经济，2010(7)