新零售盈利模式分析精选(九篇)

第1篇：新零售盈利模式分析范文

关键词：财务视角；综合零售业；盈利模式

一、引言

综合零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。它具有商品品种齐全、客流量大、资金实力雄厚、人才齐全等特点，并注重商誉和企业形象的树立。零售业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体，它包括企业供应链管理的优化、业态的选择与组合、品牌的打造以及经营模式的选择等。

随着投资体制改革的深化以及加入WTO后我国零售业对外的全面开放，我国的综合零售企业面临着巨大的生存与发展压力，以供应链管理和资金链管理为后盾的零售业“盈利模式”问题也日趋严重，如成本管理和商业诚信出现问题、长期拖欠货款、与供应商关系紧张等，其实质原因是资本金不足和管理不善下的大规模扩张导致的矛盾积聚，即盈利模式的问题。因此，如何适应市场需求，确定有效的盈利模式以获取经济效益和社会效益的双赢，成为当前我国综合零售业面临的一个重要课题。本文将就当前我国零售业主要盈利模式存在的问题及各种模式对企业财务产生的影响进行分析，并据此提出我国零售业基于财务视角的核心盈利模式。

二、我国综合零售业主要盈利模式存在的问题及其对财务的影响

1.“品牌联营”的盈利模式

品牌联营模式是指企业基于自身的市场经营定位和整体布局，在对商品品种做好空间规划的基础上，对不同品牌的供应商进行招商，由各品牌供应商以专柜形式独立行使商品的进销存等日常销售管理。这种盈利模式的运作方式主要体现在品牌招商管理、整体促销活动和财务结算支付三个方面。近年来，我国不少百货商场、购物中心等综合零售企业为提高企业档次和树立良好的市场形象，竞相争夺市场成熟度较高的优质品牌，从而导致零售业的市场地位不断弱化。当前综合零售业品牌联营的盈利模式主要存在两个方面的问题：

(1)销售额虽有所增加，但销售毛利的下降幅度较大

零售业在品牌联营模式下，对品牌商的依存度过高，从而丧失了原本的议价能力，加大了与品牌商谈判的难度与成本，所能获取的销售毛利水平较低。并且，品牌商品的同质化导致商家频繁促销降价，短期内销售额会增长，但长期来看利润没有取得相应增长。

(2)利用账期占用供应商资金，加大了资金风险

我国的零售业一般自有资金比较缺乏，多以占用供应商货款方式的短期负债经营为主。企业延期支付货款，虽然获得了周期性无成本短期融资维持企业正常经营，但如果面临供应商相关突发状况的冲击，企业将会会面临资金链断裂的风险。

2.“资本扩张”盈利模式

虽然当前国内外零售企业资本扩张模式各有侧重，但都采取了独资、合资、并购等多种资本扩张方式。例如，沃尔玛自1996年进入中国市场以来一直以“合资”形式扩大在中国的市场规模，直到2007年才开始侧重合资与并购。我国国内的零售业则采用了并购为主的扩张方式，例如百联集团2005年8月收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司相关股权。虽然扩张模式是中外零售企业实现跨区发展的重要手段，企业能获得市场扩张带来的利润，但也存在一些问题：对于合资店，双方的分歧难以彻底消除，从而不利于企业的长远发展；对独资店，则成本和承担的风险过高；并购店则面临整合难的问题。

3.“通道费”的盈利模式

当前大部分外资零售企业主要采用“优化价值链”的盈利模式，即零售企业通过优化整合“自有品牌开发——采购——配送——卖场管理——消费者需求引导和挖掘”供应链，提高销售毛利率和经营管理的效率。而当前中资零售企业则通常采用“通道费”的盈利模式，即主要是向上游供应商收取佣金、各种场地使用费、物业管理费等租金收入和返利，而不是依靠进销差价获取利润。例如我国的南京中商、华润创业、苏宁和国美电器等零售业都采用这种盈利模式。虽然这种盈利模式大大降低了企业自身的运营成本，降低了经营风险和库存风险。但随着我国政府出台了相关的对零售业采购、通道费和付款期限的限制政策，这种盈利模式会弱化企业自身的采购、销售、库存等业务功能和竞争能力，并且商品结构的差异化难以体现；此外这种模式下企业的财务费用与流动负债不匹配，如果企业资金管理不力或供应链断裂，零售业将面临资金链断裂的风险。

三、创新零售业盈利模式

1.转变“品牌联营”的盈利模式，实行“价值型的自主买断式”经营

零售业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要由保利型的品牌联营模式向价值型的自主买断模式转变，即通过从消费者需求研究、市场调研、商品进销存过程以及售后服务等商业业态的全价值链来获得价值增值。

(1)零售业应将努力提升自身的品牌价值，通过提升服务质量和理念，严格履行商业承诺，将企业作为一种品牌来经营，从而扩大企业的知名度。

(2)供应链的设计是零售业最核心、最根本的竞争力。因此，企业要通过研究消费者的需求，进行市场调研、商品采购、定价、库存控制、销售及供应链管理等各环节的价值活动来优化企业的供应链管理，从而建立企业与供应商双赢的发展模式。

(3)盈利与经营模式的转变需要高素质的人才作为基本保障。因此，企业要建立一个科学、完善的人才培育体系，从而加快模式的转变效率。

2.实行“服务创新型”盈利模式

(1)在信息化背景下，技术创新是零售业盈利模式创新的基础。因此，零售业应充分运用网络技术、全球定位系统和地理信息系统等先进科技建立开放的数据库和信息共享平台，为服务创新提供良好的外部条件。

(2)服务创新型盈利模式要求零售业要有相当大的规模，因此，我国零售业应当进行国内整合和国际开拓，通过市场化强化企业的组织化程度，这样才能同时进行多个层面系统的创新，并把创新成本分摊到较大的服务生产上，从而降低单位创新成本。

(3)产学研相结合不仅有利于零售业资源的有效配置，还促进了创新所需要的各种生产要素的有效组合，从而提供创新效率降低创新成本。因此，针对当前我国零售业研究与生产相脱节的状况，政府要制定相关的额奖励机制促进零售领域产学研的充分有效结合。

(4)由于服务创新及顾客界面创新容易被其他商家效仿，因此政府要通过强化知识产权保护的宣传及简化相关审批程序来加强对零售业的知识产权的保护。

3.充分利用新兴的“电子商务型”盈利模式

电子商务型盈利模式是关于企业如何利用网络来获取利润的模式，它可以分为价值链型、价值商店型和价值网络型。随着信息化、网络化时代的到来，零售业应当充分利用新兴的电子商务功能，扩大企业的市场份额。由于网上零售模式所面临的客户群是具有独立个性的、同时他们对新鲜事物充满好奇感，并有自己独特的消费观，其中以上班族和白领居多，针对这部分消费者时间紧迫又追求时尚与品质的心理特征，零售业应当开展精品、与热销品为主的电子商务活动，实行货到付款并实行折扣优惠等吸引消费者。同时在销售环节要注意订单的处理、运输和服务环节。

四、总结

综合零售业盈利模式的转变是一项复杂的系统工程。针对当前我国综合零售业采用的主要盈利模式存在的问题及对企业财务产生的负面效应，企业应当从行业盈利空间变化引发的消费需求和行业竞争中确立优势地位的双重角度出发，改变现有的盈利模式，建立合理有效的自主经营方式，通过盈利模式与经营管理的创新促进企业的持续健康稳定发展和增强企业的竞争优势。

参考文献：

[1]林 跃 张美荣:中外资零售企业盈利模式比较[J].商业经济.2010(26).

第2篇：新零售盈利模式分析范文

关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。

第3篇：新零售盈利模式分析范文

关键词：流通业；价值转移；利润区；盈利模式

中图分类号：F274　文献标识码：A　文章编号：1005―0892(2009)01―0076―05

价值转移指利润收益和市场价值在行业之间、同一行业链不同环节之间转移的运动过程。二十一世纪九十年代，美国阿德里安・丁・斯莱沃斯基等一批学者通过对现实情况的考察和研究，总结了价值转移的规律，提出了相关的理论。结合流通业实际学习和理解价值转移理论，不仅可以帮助我们把握流通环境变化的特征，重新思考流通业的盈利模式，而且有助于我们对流通业可持续发展问题进行新思考。

一、价值转移理论内容

斯莱沃斯基先后独立完成或和他人合著了《盈利模式》、《盈利》、《价值转移》、《发现利润区》等多部畅销著作。综合这些著作议述，价值转移理论包括以下内容：

1．每一条产业链都可以细分为若干环节，有些环节处于“利润区”、有的则处于“无利区”。

所谓“利润区”，指“能为企业带来高额利润的经济活动领域”。这种利润不是行业平均利润，也不是周期变化的利润，而是能给企业带来高额利润。“无利区”则是企业的黑洞， “资金投入后不会产生利润”。“利润区”和“无利区”可以是产业链的一段，也可以是整个行业。

2．利润区往往隐藏在产业链中最薄弱的环节

所谓薄弱环节，指产业链发展的瓶颈。由于受理念、技术、制度等因素的制约，该环节信息不透明、技术含量较低、运行模式不成熟、成本虚高，但这些环节往往是潜在的利润源。领先的企业往往以创新的思路和盈利模式在薄弱环节深耕，并获取可观利润。

3．价值转移分为三阶段

按照价值转移理论，价值转移通常分为三个阶段：价值流入、价值稳定和价值流出。价值转移的阶段判断的依据，通常是“市值规模比”(公司市值住营业务收入)。当“市值规模比”大于2，处在价值流入期；“市值规模比”在0.8至2之间，处在价值稳定期；“市值规模比”小于0.8，则处于价值流出期。

4．“利润区”会随着经营环境变化发生位移

斯莱沃斯基总结了经营环境变化的五个方面：区域经营者的全球化，加剧了全球范围内生产过剩；技术进步和开发提高了产品的替代性，使传统的产业界限模糊；受信息技术、品牌和兼并的推动，分销渠道的产业化加强；由于各种支持系统兴起，使新的赢利模式更加容易成长；信息化提高了消费者的素质，增加了价格的透明度，促使以信息技术为基础的竞争型商业模式出现。

由于以上因素的综合作用，价值与利润收益不断位移。如果这一位移发生在行业之间，表现为一个行业对GDP的贡献度及行业整体利润不断提高，而另一个行业的利润水平则不断下降。如果价值转移发生在产业链不同环节之间，则行业整体利润并未萎缩，但处于不同环节的企业之间的市值及盈利能力呈现不同变化趋势。

斯莱沃斯基多次举电脑产业链的例子来说明上述论断。电脑产业链是由核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、程序设计语言、应用软件、分销、服务等环节所组成。个人电脑兴起时，IBM等公司都看好这个市场，此时，哪家公司的产品首先进入市场，就能在激烈的市场竞争中夺得先机。为此，IBM公司把主要精力集中在零件采购、组装等硬件环节，而把操作系统、程序设计语言、应用软件等环节外包给微软等公司开发，当时IBM公司确实取得巨大的成功。但是，皮尔・盖茨却认为，程序设计语言和操作系统迟早要成为电脑产业链的利润区，因此通过一系列成功的运作，使微软这两项业务成为行业的标准。随着电脑产业链的利润区离开硬件环节后，IBM公司连续10年陷入困境，而皮尔・盖茨却由于远见卓识成为世界首富。

二、我国流通业价值转移趋势分析

运用价值转移理论分析流通业实际，我们不难发现，我国流通业价值转移有以下趋势：

1．制造环节利润向销售和研发环节转移

斯莱沃斯基在剖析不同案例时得出一个共同的结论，即不同产品链中，加工制造环节往往处在“无利润区”或“低利润区”，随着产业的成熟，利润区越来越远离加工制造环节。从国外经济看，价值转移的趋势一般由制造环节向产业链上游(开发设计环节)和产业链下游(如销售、售后服务环节)转移，呈现出“微笑曲线”状态。

在市场经济发展的初期，商品处于供不应求状态，生产制造商由于能为社会提供稀缺的商品而处于分销渠道的支配地位，并在供应链中处于“利润区”。但是，随着供求格局的变化，销售环节(尤其是零售终端)逐渐居于举足轻重的位置。这是因为，销售环节是产业链的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一环节，厂家和商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费。正因为这样，销售环节成为具有决定性意义的环节。

2．销售环节主营业务利润向资源和服务环节转移

在传统的商品流通过程中，主营业务主要指商品买卖，主营业务利润也主要指商品买卖差价。然而，根据对我国99家批发零售行业上市公司数据进行分析，通过商品买卖差价赚取的利润在流通利润构成中所占的比重呈现下降趋势。

表1表明，2000-2005年间，通过进销差价方式获得利润占流通企业的利润总额的比重不断降低，而其他业务利润所占比重呈上升趋势，且上升的幅度在不断增加。其他业务利润主要从资源环节和服务等环节盈利。

(1)资源环节

在这里，资源主要指流通企业具有的其他企业所不具备或很少具备的渠道资源、品牌资源等。

渠道资源。随着流通企业规模化和连销化的发展，流通企业特别是大型流通企业的分销能力得以迅速提高，渠道资源越来越丰厚。由于对渠道拥有强大的控制力，流通企业对生产商、供应商拥有更多的话语权，迫使上游环节让渡出更多的利益(如进场费、资金占用等)。西方经济学认为稀缺资源都能带来利润，发达畅销的渠道网络作为一种稀缺资源同样会给流通企业带来相应的利益。

品牌资源。卓越的流通品牌可为流通企业创造如下价值：等同或相似技术、功能与品质的产品，依赖品牌资产可比竞争商店价格卖得更高；降低对促销的依赖性；吸引新顾客，增加老顾客的光临频率；形成竞争壁垒；通过理性品牌延伸，获得新的利润增长点(如发展自有品牌商品、通过连销加盟收取加盟费用等)。

(2)服务环节

这里的服务不仅仅包括传统意义上的售前、售中和售后服务。还包括向供应商和消费者提供各种增值服务，如为供应商提供市场信息、再加工、物流等服务；对消费者提供融资、租赁、、定制、解决方案等。

随着社会的进步和发展，服务环节隐藏着巨大的利润。以汽车销售为例，汽车销售利润与为汽车在使用过程中提供贷款、保险、融资、租赁、维修等服务所获得的利润比为1:3.7。所以许多零售企业往往会降低汽车售价，把盈利的赚取不仅仅停留在销售环节，而是通过开设4S店和提供更加贴近的服务，把盈利延伸到更广阔的服务领域。

3．交通运输与仓储处于价值稳定期

本文选用了58家交运仓储上市公司，数据样本为1996年至2005年公司年报，时间跨度为10年，数据表明这58家公司的市值规模比见表2。

从表2可以看出，交通运输和仓储业在2001-2005年的市值规模比均大于2.0，表明处于价值流入期。

4．电子商务增长迅速

电子商务在流通领域的应用被誉为是对商业零售业务的第四次革命。电子商务以网络为交易平台，集商流、物流、信息流、资金流为一体，是对传统流通经营方式的一种革命性变革。自2000年至2005年，我国电子商务交易额由87.33亿美元，增长到937.61亿美元，6年内增长了9.74倍，平均每年以65％的速度增长，其利润区展现不断扩大的趋势。

三、流通业价值转移特点分析

纵观整个流通业价值转移的过程，我国流通业价值转移有以下特征：

1．价值转移的周期加快

我们以超市、卖场为例，提取了百联股份、王府井、南京新百、武汉中北四家上市公司的数据进行分析(见表3)，发现价值转移周期明显加快。

2000前，四家上市公司市值规模比大于2.0，处于价值流通阶段；2000年大于0.8小于2.0，处于价值稳定阶段；从2001年开始，其市值规模比小于0.8，处于价值流出阶段。期间处于价值稳定期的时间仅为一年，几乎没有过渡期。这四家公司的状况具有一定的代表性。

造成我国流通业价值转移周期缩短的原因是多方面的：一是当某一业态或某一经营方式处在价值流入或价值稳定阶段，会吸引越来越多投资者的注意，短期内会有大量企业介入。在我国，随着经济结构调整步伐的加快，大量闲散资源和转型资源如饥似渴地寻找投资方向，加上我国盲目建设和跟风现象较为严重，大量竞争性企业的出现必然会加速行业价值及环节价值的流动。另一方面，中国经济越来越融入经济全球化的进程之中，发达国家的技术创新、新经营模式的探索、新经济理论的推出等，都会在很大程度上影响我国，必然会加快价值流入和流出的速度。

2．价值转移路径多维化

从流通业价值转移的演变历史来看，价值转移的趋势一般是按照产业链从制造环节向下游进行转移，如向批发环节转移，然后又向零售终端转移，体现了方向的一维性。现阶段价值转移的路径则呈现多维化特征，即不仅朝价值链下游转移，也有可能朝着上游转移，甚至有可能朝着独立于整条产业链的第三方转移，产业链上有多个利润区。

3．价值转移范围的跨区域性

斯莱沃斯基在《价值转移》一书中指出，价值转移有三条路径：一是价值在不同行业间转移；二是价值在同一行业不同企业间转移；三是价值在同一公司不同部门间转移。然而，随着经济全球化的趋势越来越明显，以及区域间经济发展的不平衡特点，价值转移还在不同国别，同一国家内不同区域之间转移。据我们的调查，发达国家和地区流通市值规模比要明显大于欠发达国家和地区。

四、流通产业可持续盈利对策

在相当长的一段时期，我国流通产业和企业占主导的战略思维是由内而外方式，思路主要集中在节约成本，强化企业内部管理方面。价值转移理论则是倡导由外而内的思考方式，即决策者从环节分析入手，把握环节变化的趋势，因地制宜地制定流通可持续盈利战略。

1．科学把握价值转移规模，摆脱“无利区”，造就“利润区”。

国内外的一些优秀企业，其经营模式各有不同特点，但有一点是共同的，即清晰地判断每条产业链利润区的位置及价值转移的趋势，并重新确定价值获取、产品差异和业务范围的途径和策略。

香港利丰集团在长期经营过程中发现，一件商品如果在美国零售价是4美元，其生产成本仅为1元，在这一环节再压低成本提高获利水平很困难，他们称之为“硬1元”。而在产品设计、原材料采购、物流运输、批零等环节尚有很多机会可以节省成本增加利润，他们称之为“软3元”。认识到这一规律后，他们通过分散生产的方式，把加工业务外包给合作伙伴，自己则集中精力在“软3元”环节运作。哈佛商学院专门为此采写了案例，在国内外引起巨大反响。

利丰案例告诉我们，在每条产业链中都有其“硬环节”和“软环节”。所谓“硬环节”指产业链中运营已渐成熟，竞争充分，节省成本空间较小的环节：“软环节”则指产业链中相对薄弱，创新经营和压缩成本均有较大空间的环节。显然，后者是流通产业主要利润来源。

2．设计流通盈利模式，实现价值创造

流通盈利模式指流通产业获取利润的方式和途径，也是流通企业资源运营方式和业务结构的总和。

从流通盈利模式的演变看，先后有进销差价模式、连销经营模式、渠道控制模式、供应链管理模式、增值服务模式、电子商务模式等盈利模式出现并发挥作用，他们在时间上是继起的，在空间上又是并存的。我们从利润来源的获取利润方式来勾画这六种盈利模式的特征(见表4)。

虽然不同盈利模式在资源运营方式和业务结构方面各有不同的特征，但是我们透过不同盈利模式的特点，进一步剖析其深层机制，发现有共同盈利规模可循，这一规模主要体现在盈利模式和盈利机制的相互关系。这一关系可用图1表示。

图1表明，在确定了流通盈利源以后，流通企业还必须构筑有效的盈利通道，即盈利的方式和途径。这些方式和路径主要是低成本运营、流程重组、渠道控制和客户至上策略。各种盈利模式和方式都有适宜实行的条件，流通企业可以视具体情况选择。但必须强调的是，企业必须尽可能靠近利润源，远离“无利区”。

3．建立竞争壁垒，控制价值流出

实现流通可持续盈利，不仅仅要发现价值和实现价值，更要保护价值，即采取有效可行的控制，保护企业的利润区不被竞争侵蚀，盈利模式不被对手轻易模仿。

企业可选择的战略控制手段很多，斯莱沃斯基在《发现利润区》一书中对其进行了归纳，见表5。

在每个行业，选择控制手段都有不同的侧重。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强化进行划分。表6提供的等级排列为企业决策提供了参考。

第4篇：新零售盈利模式分析范文

关键词：供应商管理库存（VMI）；利润分配；期权理论

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： In the VMI model， how to allocate the reasonable profits of the supply chain to reduce the risk of VMI implementation issues is very important. This article will introduce commonly used in finance， risk-averse approach-option theory. The establishment of supplier and retailer profit distribution model based on this theory. Finally， we use a numerical example to analysis the optimal order quantity under the influence of the option price， obtain profits change of retailers and suppliers. We expect that this can provide a scientific decision for managers.

Key words： vendor managed inventory； profit sharing； option theory

0 引 言

S着供应链思想在全球经济一体化的浪潮下被广泛应用，零售商和供应商之间关系发生了巨大的变化。传统上，供应链各环节都是各自管理自己的库存，只追求自身利益的最大化，这样的直接后果往往就是供应链上游需求越来越不稳定，导致“牛鞭效应”的产生，影响了供应链的整体优化，削弱了整体的竞争优势及企业自身的核心竞争力。

为了使企业获得更多的利润以及提高各自的核心竞争力，零售商和供应商一改以往各自为政的库存管理方法，用系统和集成的思想来对库存进行管理，将资源有效的整合，节约成本，提高效率，随着这种思想在一些大的跨国企业之间的不断实践，一种新型的集成式供应链管理思想――供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）就慢慢形成了。VMI是供应商和其用户基于合作伙伴的关系，他们共同制定一个合作协议，以信息系统为支持手段，来监督用户的库存情况和库存水平，并及时为用户补充库存，同时要不断地监督和修正目标协议，以不断地改进供应链的库存状态，从而更好地提高客户满意度及销售情况，提高供应链效率。在VMI模式下，在供应链上下游相互信任的基础上，零售商将自己的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且为供应商提供透明的市场信息，使得供应商能够及时、准确地作出补充库存的决策。

利润是否增加是企业是否愿意放弃原有的库存管理模式实行VMI的至关重要的因素，任何一方由于利润得不到增加都会放弃实施VMI。已有的研究成果表明，无论是初期还是成熟期，零售商由于转移了库存和订货成本，零售商的利润都比传统模式下的多，但是由于在供应链中买方占主导地位，供应商只有在一定条件下才会从VMI中获利，因此供应商会对VMI实施的结果产生怀疑，使得供应商参与VMI的积极性降低。这样如何合理地分配供应链的利润来降低VMI实施的风险问题，成为需要研究的重点。

本文将引入金融学中常用的规避风险的方法――期权理论。在供应商无法从VMI模式中获得更多的利润时，零售商可以在采购价格上增加期权价格，通过期权价格的变动，来影响零售商和供应商之间的采购量、采购价格，从而实施供应商管理库存模型后所产生的利润进行调整，对供应商产生激励作用，均衡了零售商和供应商的利益，降低供应链在实施VMI中所产生的各种风险成本。

1 期权的基本理论

1.1 期权的含义

期权作为金融衍生品之一，丰富了投资者的选择，成为一个很好的风险管理工具。在过去的20年里，以股票类期货和期权为代表的金融衍生品平均成长率达21%，交易量每3年半就增加一倍。此所谓的衍生品，国际互换和衍生品协会（ISDA）将之描述为：“有关互换现金流量和旨在为交易者转移风险的双边合约。合约到期时，交易者所欠对方的金额由基础商品、证券或指数的价格决定。”

从基本的含义来看，期权是一种“选择的权利”，其持有人在规定的时间内有权利但不负有义务按约定的价格买入或卖出某项财产或物品。更为严格的定义为，期权是一种衍生性合约，即当合约的买方付出期权费后，其在特定时间内可以根据合约载明的执行价格，享有合约的买方买入或卖出一定数量标的物的权利，但无须承担必须买入或卖出该标的物的义务。如果上述权利的执行价格结果是买进标的物，则称此期权为买入期权或看涨期权，简称为“买权”；如果上述权利的执行结果是卖出标的物，则称此期权为卖出期权或看跌期权，简称“卖权”[1]。

期权作为一种工具，它赋予其持有者在未来某一时间或在某一特定日期前的一段时间内或任意时间，按期权合同锁定的价格买或卖一定数目标的资产的权利而不是义务。期权主要分为欧式期权和美式期权。所谓欧式期权是指只能在到期日这一天实施期权的期权；而美式期权是在到期日之前任何一天均可以随时实施期权的期权[2]。

金融期权作为一种防范金融风险最常见的衍生资产，主要有以下两个性质：其一是保值，期权购买者通过期权来对冲标的资产价格发生不利变动的风险，当标的资产的价格比期权交割价更有利的时候，期权持有者可以不用行使期权；其二是期权的买者总是存在的，这就要求存在一个完善的金融期权市场可以使不同的期权进行交易。

1.2 期权的几个要素

在期权交易中，包含了以下几个重要要素：

（1）期权的交易双方。在期权交易中每个期权合约都涉及两方：一方是期权的买方，即持有期权多头头寸的投资者，即支付权利金，获得权利的一方；另一方是期权的卖方，即持有期权空头头寸的投资者，获取权利金，因此具有接受买方选择的义务。

（2）期权的到期日。到期日是期权多头一方有权履约的最后一天，也称“履行日”，在这天，一个预先作了声明的期权合约必须履行交货。

（3）期权的执行价格。执行价格也称为约定价格、敲定价格或履约价格，是指期权合s所规定的，先确定的标的资产或期权合约交易的价格。通常执行价格在期权合约买卖时确定，到期权合约执行日期时，无论当时相应标的物的市场价格上涨或下跌到什么水平，执行价格是不会改变的。

（4）期权价格。期权价格是期权的市场价格。由于期权是一种纯粹的权利，期权的多头方享有自由选择的权利，但不必承担必须履行的义务，因此期权价格就是多头方获取这一权利多要付出的代价，也就是这一权利的市场价值，期权价格也因此被成为“期权费”。从规避风险的角度来看，持有一个多头期权相当于投了一份财产保值和增值保险，因此，期权价格又可以称为期权保险费。同时，它也是期权多头持有方在期权交易中的最大可能损失额。

1.3 期权思想的引入对VMI带来的变化分析

由于新思想的引入，在传统的模式基础上，期权给VMI带来了新的特征和资本运作方式（论文主要采用的是美式期权的方式，期权的有效期为从VMI开始实施到VMI成熟期过后市场需求再次趋于稳定结束），主要变化如表1[1-2]。

美式期权在VMI实施过程中，使得VMI的双方利润分配发生了很大的变化，在原有的利润结构基础上进行了分配，使得供应商和零售商的利润更加合理（如图1所示）。

1.4 VMI中供应商面临的风险

零售商和供应商在建立VMI的合作框架协议时，会对整个合同期内供应链的运行状况进行约定，如：运行过程的“跃迁”点t，长期内的订货量Q等。如果市场稳定、信息对称、购买方严格履行合同，则理性的供应商一开始就能决定是否参与VMI的构建；但是当存在市场变化剧烈，信息不对称，购买方中途可能毁约等因素时，供货方在合同期内的经营将面临着很大的不确定性。一般而言，供应商面临的风险可概括如下：

（1）被零售商套牢的风险。一般情况下，供应商会为了更好地完成库存管理服务而进行专用性资产投资，如投资专用于零售商的信息系统、仓储设施、专用人员等。这些投资数额往往很大，专用性很强，是供应商考虑到与零售商长期合作才进行的投资。如果零售商中止与供应商的合作，这些投资将难以移作它用，成为沉没成本，结果供应商就极易被零售商套牢。

（2）零售商的道德风险。由于信息的不对称性，在VMI模型中，较多的是供应商道德风险的问题。但零售商也同样存在道德风险。由于对供应商服务质量的评价信息，零售商自身生产技术的改进情况等都是非对称的，其度量存在很大的主观随意性，供应商可能无法观测到零售商观测到的东西。在这种情况下，就存在零售商的道德风险问题。一般根据双方契约，当观测到的产出高时，零售商应该支付给上游企业更高的报酬，但零售商如果谎称产出不高，逃避责任，把本应支付给供应商的收入占为己有，就会影响供应商的积极性。

（3）由于信息不对称，零售商可能会向供货方故意误导VMI运行过程的“跃迁”点，来引诱供应商参与VMI的构建，信息的不对称使供应商无法确切了解购买方的具体情况，供应商会过高地估计参与VMI后的盈利。

（4）零售商在VMI的运行过程中可能会寻找到所给条件更为优惠的供应商，从而解除与原供应商的合同，这是原供货商面临的最主要的风险。

因此在VMI合作框架协议制定时，供应商可以根据自身的盈利情况，针对不同的盈利情况采用不同的策略，我们知道，供应商能否参与VMI的主要原因是其利润是否增加。针对不同的盈利情况采用不同的盈利策略，具体的策略如表2所示，其中Δπ为VMI运行过程中供应商每年的盈利，ΔR是整个VMI合同期内供应商获得的总盈利。

通过表2可以看到第一种和第二种供应商的盈利情况是不利于实施供应商管理库存的，而最后一种情况则不在本论文的研究范围之内，所以在VMI实施过程中所出现的供应商的盈利情况有可能的只会是第三种和第四种盈利情况。但在实际的环境中，第四种情况是不可能出现的。

所以本文主要针对供应商在VMI初期盈利有所下降而在VMI成熟期盈利有所上升，但在整个VMI合同期内总体的盈利会提高的情况进行研究。这种盈利情况就要求供应商要采用有效的手段对风险进行管理，否则会使得成熟期风险成本过大，降低了供应商参与的积极性。考虑到时间对于供应商在VMI实施中利润分配的影响，将金融学中经常用于规避风险的期权工具引入到VMI的利润分配中来，对VMI的参与者的利润在原有的分配方式基础上进行了再分配，从而解决了VMI初期利润分配“不公平”问题，以及降低了信息不对称所带来的部分风险成本。

2 基于期权的VMI利润分配模式实施的建立与求解

2.1 模型相关变量说明

VMI利润分配模型是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链。在VMI的实施过程中，零售商处于VMI的初期和成熟期时都可以获得比RMI下更多的利润，因此零售商在VMI的实施中处于一个主导地位。从博弈理论在考察零售商和供应商之间的相互作用时，得出像零售巨人Wal-Mart和Carrefour一样，零售商是领导者，供应商是追随者。模型中使用的变量说明如下：

w为实施VMI后零售商买入期权的价格；

w为买入期权的执行价格，即零售商为补偿供应商专用投资祝福的资金；

w为卖出期权的价格；

w为卖出期权的执行价格，及零售商减少订货批量所要收回的成本；

w 为合同中确定的最高买入期权的执行价格；

π为零售商引入期权后的利润；

π为供应商引入期权后的利润。

为方便建立模型，作出如下假设：

（1）假定供应商和零售商都是理性的；

（2）双方在合同中已经约定了w和w，即他们是已知的；

（3）在VMI初期的采购价格w也是确定的；

（4）I入的w是随采购量的增加而变化的；

（5）零售商所购买的产品可以全部销售的；

（6）一个期权对应一个产品，即期权的数量和供应商提品的种数是一样的。

2.2 模型的建立

在VMI初期，VMI给供应链带来的竞争力还没有完全变现出来，市场上单位时间的需求量y是平稳的，零售商和供应商的采购批量和采购价格不会发生很大的变化。到了VMI的成熟期以后，VMI给供应链带来的竞争力就展现出来，y就是会比初期有很大的提高，记为y，此时零售商会加大采购量，达到一个新的供需平衡。

这样就可以将期权的合同期分为两个阶段：初期和成熟期（如图2所示）：

本文设T=t-t，T=t-t。在VMI的初期，即T由于市场的需求比较稳定，期权的价格可以看作是零售商的采购价格：

w=w （1）

在T阶段，当VMI进入成熟期，市场的需求量不断增加，供应商要额外增加库存管理的投入，买入期权的执行价格也要增加，以控制额外资金投入带来的风险。为了便于分析，假设市场需求的增加是呈指数形式增加的，因此：

由式（1）、式（2）可以得到买入期权的执行价格在不同时期的不同变化，如图3所示：

如果T比较短，那么期权执行价格的变化率就可以近似为：

这样就便于得到买入期权的价格。供应商可以根据市场需求信息的预测，基于式（3）制定出合适的买入期权价格。

假设单位时间市场的需求量y是连续的随机变量，fy为其密度函数，Fy为分布函数，那么：

因此，CQ为关于Q的凹函数，具有最小值。令式（8）为0，可以得到：

假设Fy是严格递增的函数，即Fy的反函数存在，这样就可以得到最优的订货批量：

这样既可以由式（11）得到，订货批量有零售商和供应商之间确定的采购价格、买入期权价格、卖出期权的价格及买入期权的执行价格的关系。如果供应商为了尽快收回利润，初期所确定的执行价格过大，零售商则会降低其需求量，因此初期的执行价格与采购价格近似相等。但是VMI运行成熟以后，市场需求量会有大幅度上升，供应商就要加大库存管理的投入来满足需求，为了弥补库存成本的增加，买入期权的执行价格会相应得到提高，这样增加的需求量的采购价格也越高，供应商利润也随之增加，供应商会积极投入到基于期权的VMI的运行当中，尽快提高产品的竞争能力，使得市场需求量不断上升。零售商也可以利用以上模型根据供应商所确定的执行价格高低调整自己的采购批量，从而也使自己的采购量达到最优。这时，就可以得到引入期权方法前后VMI在运行过程中供应商的利润发展趋势（如图4所示）。

从图4中可以看到在VMI实施的初期由于需求量相对稳定，采用期权的方法后，供应商的利润并没有明显的增加，但是在进入VMI成熟期，采用期权方法的优势就显现出来，供应商的利润明显高于使用之前。因此，在使用期权的方法后，供应商的利润得到了平衡化和公平化，降低了供应商不参与实施VMI的风险[3-4]。

第5篇：新零售盈利模式分析范文

[关键词]IPO；真实盈余管理；创业板

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.013

[中图分类号]F832.51；F224 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-00-02

1 IPO真实盈余管理行为研究背景

我国证券市场是由政府主导的，作为政府管制的产物，企业的发行上市资格成为一种稀缺资源，企业通过一定方式取得IPO发行许可就在一级市场上获得一种潜在的价值，即“壳资源”。企业如果能获得IPO资格，不仅可以上市“圈钱”，为企业做大做强注入“血液”，而且可以提高企业声誉，实现“名利双收”。然而，其上市资格的获得需要满足一定的条件，近三年连续盈利、标准审计意见等约束条件决定着企业能否发行股票，同时为了提高股票发行价，IPO企业会有强烈的动机进行财务包装，勉强或欺诈上市。研究发现，国内企业在IPO前后存在明显的盈余管理行为。在新股发行前，管理层为使公司股票更有吸引力，有强烈的动机在会计准则允许的范围内利用会计处理的灵活性来提高盈余水平，从而达到美化财务报表进而取得更高的股票发行价和降低融资成本的目的。

盈余管理包括基于应计项目的盈余管理（以下简称应计盈余管理）和基于真实交易的盈余管理（以下简称真实盈余管理）。在以往研究中，应计盈余管理及其经济后果一直是学者们关注的热点问题。随着会计准则和相关法律制度的日臻完善以及监管部门审查力度的加大，应计盈余操控的空间越来越小，公司高管可能更倾向于通过真实的交易活动来进行盈余管理。因为真实盈余管理是借助规划真实的经营活动来调节企业的财务数据的，相较于应计盈余管理更具有隐蔽性，一般投资者很难察觉。

国内外学者的研究文献中将真实盈余管理话划分为主要的3类：其分别为酌量性费用操控（比如：减少广告费用、员工的福利费和培训费等）；生产操控（比如：过度生产实现规模效应、降低产品成本等）和销售操控（比如：异常降价打折促销、放宽信用等）。

基于上述研究背景，本文以创业板公司作为样本，实证研究IPO真实盈余管理。

2 IPO真实盈余管理行为实证研究

2.1 研究假设

创业板公司在IPO前一年存在真实盈余管理行为。

2.2 样本选取及数据来源

本文选取了自2009年10月30日至2015年6月30日在创业板上市的共480家公司作为研究样本。然后利用国外学者Roychowdhury（2006）提出的真实盈余管理模型进行修正和实证研究，度量创业板IPO的真实盈余管理行为。本文中创业板上市公司的财务数据均来自于Wind数据库。

2.3 模型构建

由于真实盈余管理的计量模型2006年才提出，目前国内学者在研究时大多数都是直接应用Roychowdhury的模型，本文也是如此。

CFOt /At-1=α0+α1（1/At-1）+β1（St /At-1）+β2（?St /At-1）+ε ①

PRODt /At-1=α0+α1（1/At-1）+β1（St /At-1）+β2（?St /At-1）+β3（?St-1/At-1）+εt

②

DISEXPt /At-1=α0+α1（1/At-1）+β（St-1/At-1）+εt ③

模型①②③的残差部分分别代表了销售操纵、生产操纵和费用操纵3种真实盈余管理行为，本文分别记为ACFO、APROD和ADISEXP。

其中CFO为经营活动现金净流量，PROD为生产总成本（本期库存变化+销售成本），DISEXP为可操纵性费用（管理费用+销售费用）。At-1是t-1期期末的总资产，St是第t期的销售额，St= St- St-1。

2.4 实证分析

本文使用SPSS 19进行多元回归分析。

2.4.1 销售操纵

CFOt /At-1=α0+α1（1/At-1）+β1（St /At-1）+β2（?St /At-1）+εt

销售操纵模型汇总如表1所示。

调整后的R2为0.173，模型的拟合度较高。接着利用该模型检验创业板上市公司在前一年是否存在销售操纵这种真实盈余管理行为，即通过对上述模型进行多元回归，分析残差的均值是否显著不为零。销售操纵模型残差统计量如表2所示。

残差均值为0.178 6，显著不为零，说明在创业板市场中，上市公司在前一年有销售操纵这种真实盈余管理行为。

2.4.2 生产操纵

PRODt /At-1=α0+α1（1/At-1）+β1（St /At-1）+β2（?St /At-1）+β3（?St-1/At-1）+εt

生产操纵模型汇总如表3所示。

调整后的R2为0.862，模型的拟合度很高。接着利用该模型检验创业板上市公司在前一年是否存在生产操纵这种真实盈余管理行为，即通过对上述模型进行多元回归，分析残差的均值是否显著不为零。生产操纵模型残差统计量如表4所示。

残差均值为0.703 6，显著不为零，说明在创业板市场中，上市公司在前一年有生产操纵这种真实盈余管理行为。

2.4.3 费用操纵

DISEXPt /At-1=α0+α1（1/At-1）+β（St-1/At-1）+εt

费用操纵模型汇总如表5所示。

调整后的R2为0.206，模型的拟合度较高。接着利用该模型检验创业板上市公司在前一年是否存在费用操纵这种真实盈余管理行为，即通过对上述模型进行多元回归，分析残差的均值是否显著不为零。费用操纵模型残差统计量如表6所示。

残差均值为0.217 9，显著不为零，说明在创业板市场中，上市公司在前一年有费用操纵这种真实盈余管理行为。

3 结 语

本文通过对国内外有关IPO真实盈余管理行为的相关文献进行系统性的回顾，以创业板公司作为样本，实证研究IPO真实盈余管理。在参考国外学者经典模型基础上，通过多元回归模型得出我国创业板前一年普遍存在着真实盈余管理行为的结论。创业板公司在前一年往往会通过操纵酌量性费用、扩大生产和销售操纵等手段来进行真实盈余管理。

从政策启示方面看，创业板2009年才正式登陆我国资本市场，必然存在着许多有待完善和规范的地方。未来政府应加强对创业板IPO财务报表的审查监管，规范创业板市场秩序，推进创业板健康发展。

主要参考文献

[1]陈良华，孙健，张菡.香港创业板上市公司IPO前后业绩变化及其影响因素的实证研究[J].审计与经济研究，2005（4）.

[2]郭妍蕾.会计准则下上市公司盈余管理研究[D].天津：天津商业大学，2011.

[3]吴联生，王亚平.盈余管理程度的估计模型与经验证据：一个综述[J].经济研究，2007（8）.

[4]宁亚平.盈余管理的定义及其意义研究[J].会计研究，2004（9）.

[5]裴新春.新会计准则与IPO公司的盈余管理[D].厦门：厦门大学，2009.

[6]彭秋妍.风险投资对创业板IPO真实盈余管理的影响[D].杭州：浙江大学，2014.

第6篇：新零售盈利模式分析范文

关键词：苏宁云商；轻资产盈利模式；财务绩效

引言：作为家电零售商，苏宁云商坚持以服务为第一产品，从事服务行业的大部分公司都可以采取轻资产商业模式，而苏宁云商是轻资产商业模式中成功的典范。本文将在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，从而为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。

一、苏宁云商轻资产业盈利模式分析

（一）苏宁云商轻资产模式的运行策略。（1）采取品牌溢价策略。在2013年“中国500最具价值品牌”的榜单中，苏宁云商以956.86亿元的品牌价值获得中国家电零售行业第一位，在中国最具价值品牌中位列13位。使其成为一个品牌认知度很高的品牌名称，获得了大量的市场份额。在品牌溢价的策略中获得了极大的成功。（2）聚焦供应链管理。目前，苏宁云商对供应链的管理，主要是在合理赊购以及供应商的选择上。对供应商的选择，苏宁云商实施供应商资质评估，线上管理，信誉会选择有一定忠实顾客，大品牌，良好的供应商。公司通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进而节约成本。（3）注重存货周转期的管理。苏宁云商在其发展过程别注意对存货存货的管理。虽然从数据上来看出其不具有优势，但是与同行业的竞争对手相比，还是处于领先地位的，而且作为家电零售商，其存货数量比较高，存货的周转率基本不可能像苹果公司一样，拥有较短的存货周转天数，所以，苏宁云商对存货的管理能力虽不是很强，但也是值得肯定的。

（二）苏宁云商的轻资产盈利模式的财务特征。（1）流动资产很比例高，近几年来，流动资产占总资产的比率基本保持在70%以上。苏宁云商有很高的现金储备，现金及现金等价物占总资产的比率基本保持在20%以上。（2）公司的应收账款占总资产的比率极低，大部分年度都小于1%，近两年有所增长，但仍低于3%。（3）固定资产比例很低，基本维持在10%左右。

二、苏宁云商轻资产模式下的财务绩效分析

（一）盈利能力分析。盈利能力是企业生存和发展的基础，通常表现为一定时期内企业获得收益数额的多少及水平的高低。苏宁云商的盈利能力从2010年至2015年整体呈现下降态势。而其营业成本占比呈现上升趋势，作为零售商的苏宁，营业利润率不断的下降，在电子商务浪潮的推动下，苏宁云商面临着极大挑战，如何有效的利用线上和线下资源，为消费者、供应商创造新的价值，从而改善其的盈利状况，是现在迫切要解决的问题。

（二）资产管理能力分析。 资产管理能力又称为资产营运

能力，它反映的是企业利用各项资产赚取利润的能力。通过分析苏宁云商2010至2015年，总资产周转次数、固定资产周转次数、预付款周转次数以及存货周转次数运行的情况，可以看到：2010年至2015年苏宁云商的整体资产管理能力还是比较较强，尤其是对应收账款的管理较好，对应收账款的管理能力一直在提高。总体而言，该企业对其资产的利益效率很好，能充分利用该企业的资源。

（三）负债管理能力分析。2010年至2015年苏宁云商在流动比率、速动比率、现金比率三个方面呈下降趋势，说明其短期偿债能力水平在下降，但总体而言，其短期偿债能力水平还是可以。从总资产负债率看出，苏宁云商的长期偿债能力较好。 总体来看，苏宁云商在流动性方面发展的相对较好，它的流动性风险不大。

（四）发展能力分析。通过对苏宁云商从2010年至2015年这几年的的主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率、总资产增长率地分析我们可以看到，苏宁云商在这几年的发展中变化很大，但是从整个2015年的态势来看，该公司还是有较好的发展前景，其具有一定的发展潜力。

结论：本文在剖析苏宁云商的轻资产盈利模式的运行策略及其财务特征的基础上，通过盈利能力、资产管理能力标、负债管理能力以及发展能力来具体分析其轻资产盈利模式下的财务绩效，本文的相关研究结论能够为采用轻资产盈利模式的其他企业提供启示。

参考文献：

第7篇：新零售盈利模式分析范文

要想认清零售药店未来健康的发展趋势，必须对零售药店发展有个整体认识，包括对过去零售药店发展进程的分析和总结。

过去五年是中国零售药店和零售连锁公司的迅猛发展的五年，有资料显示2000年中国的零售药店数量只有7万家，而到2005年已经突破了25万家，门店数量增幅高达357%。其中，零售连锁数量从2000年的169家发展到2005年的1753家，而在2002年到2003年是连锁药店门店数量迅速扩张的一年，从2002年的503家迅速发展到2003年的1216家，首次突破千家大关。2005年零售连锁药店的门店总数已经达到36240，其中有71.35%为连锁药店的加盟店。相比之下，药品零售市场份额只增长了282%。零售药店增速过快，药品零售市场出现了僧多粥少的局面，市场竞争加剧，门店盈利模式的探寻成为各零售药店经营管理中最主要的工作任务。据《中国药店》百强连锁数据统计结果显示，零售连锁公司的市场销售份额占比增长也非常迅速，市场集中度进一步集中，连锁百强销售总额占药品零售销售总额比例从2002年的25.8%迅速增长到了2005年的43.5%。这些数据显示药品零售市场竞争格局的进一步加剧，门店盈利模式的创新成为了药店经营管理的核心竞争力；零售连锁的市场竞争潜力大于社会单体药店；零售连锁加盟店的数量占比还较大，如何规范管理连锁药店各门店资源，包括对加盟店的逐步管理到位，是连锁药店发展壮大的潜在驱动力。2007年零售药店的发展已经到了集合并营造门店资源换利润的管理盈利时代。

零售药店的发展我们可以把他分为四个阶段，发展的主线是零售连锁药店发展和成长历程。在过去的五年中零售药店在激烈甚至血腥的竞争中走来，逐步形成了目前各地区主流连锁药店格局的形成，为连锁药店在市场竞争中进一步发展奠定了坚实的基础。回顾过去的五年零售药店的发展主要经历了药店发展的前二个阶段，即从以门店经营的基本盈利模式为主的第一阶段，其核心思想是建立在产品销售利差价基础上的寻求产品利润最大化。包括零售行业最基本的盈利手段产品销售差价，门店产品价格竞争来吸引消费者，寻求高毛利产品的销售，提升店员零售行业服务质量来吸引消费者，药店进行简单的多品类经营思路，门店格局与销售氛围提升吸引消费者等等。再到以全面提升门店盈利水平模式的第二阶段，其核心思想是总结各种盈利模式并适时运用。包括连锁药店公司有组织地组织门店营业员进行高毛利产品的统一推荐促销和拦截工作，以公司出面全面底价企业产品并利用自身门店人员优势进行产品终端推广和促销活动，并以此产品有意识地拦截同类高价低利润的品牌产品；针对销售较好的产品联合生产企业进行联合采购或进行贴牌加工，甚至一些门店数量和规模达到一定程度的连锁企业开始运用发展自有品牌（PB）产品来增加产品销售的利润率；门店产品多元化经营模式，如引入非药品产品的销售，个人护理产品的销售，以及改造目前普通药店为药妆店的赢利模式；开展个性化专业化药店模式，如肿瘤药房、糖尿病药房等等；规模化、系统化有组织地店员团队促销模式，驻店店员促销模式，平价大卖场模式，社区便利店模式，数据库营销赢利模式等等。

在零售药店发展的前两个阶段始终贯穿始终的焦点问题依然是价格和利润，即以价格竞争为主要竞争手段的市场现实，其对市场的影响作用随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快而逐渐减弱。取而代之的是脱离价格竞争泥潭，演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心的药店发展的第三个阶段内容。2007年零售药店的发展方向主要体现在谁能真正解决好零售药店在第三阶段进程中的经营管理的诸多核心问题，谁能在下阶段的行业竞争中取胜。药店发展的第三个阶段内容主要包括门店客流资源充分合理挖掘，门店产品品类合理组合，季节性产品的合理上柜，门店店员角色合理扮演，店员素质提升与产品合理推荐，店员管理与产品组合营销，相同品类合理价格带和密度的选择等等门店经营管理技巧上的提升。其核心盈利思想是通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的现金转化，增加门店的盈利水平。这一阶段的核心经营思想就是苦练内功，建设和打造自身资源优势，并以此为本钱向上游生产厂商要经营利润和发展空间，其重点工作在于两个方面：一、建立和完善自身经营优势资源。二、通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。

第8篇：新零售盈利模式分析范文

副总裁及合伙人，负责中国金融行业咨询业务。在公司战略、市场及销售战略、风险管理、客户服务战略、组织流程重组和成本管理等广泛领域为公司高管们提供咨询建议。罗曼先生是一位资产管理、经纪业务及股市方面的专家。目前为瑞士的一家家族资产全球管理办事处担任投资顾问，并为若干家私募股权基金提供经常性的投资建议。

编者按：

当前国内各商业银行在公司业务方面的竞争已经日趋白热化，其增长的空间已经有限；同时，资本市场的发育将进一步增加企业在直接融资方面的比例；城镇居民的收入和储蓄水平持续上升；这些都促使各商业银行将零售业务作为未来发展的重点，零售银行的市场正经历高速的增长阶段。对于各家国内的商业银行来说，目前面临的一个重要问题是，在零售业务高速增长的同时如何保证其盈利性。本刊记者为此专访了罗兰贝格管理咨询公司副总裁罗曼先生。罗曼先生就零售银行业务及其在中国的发展发表了自己系统、全面的的阐述和分析。(中图分类号： F830.49文献标识码:D 文章编号：1006-1770(2006)01-0020-04)

1． 目前，不少国内银行提出了成为零售银行的概念和目标。您能先对零售银行给出一个比较确切完整的定义吗？

答：零售业务是由银行或其他金融机构直接向个人、家庭和中小企业提供零星的、小额的金融产品和服务。客户具有分散化、需求差异大且不断变化、交易频率高的特点。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。私人银行业务客户的投资资产至少为1,000,000美元，所提供的服务非常个性化；贵宾理财业务客户的投资资产大约在250,000至1,000,000美元，其服务的个性化不如私人银行业务，但优于消费信贷业务；传统零售银行业务是指存取款服务等。

零售业务与批发业务的区别主要在于：服务对象和交易金额不同；平均资金成本不同；客户的流动性不同；风险发生率不同。越来越多的零售银行专注在零售银行价值链的某些部分。（图1）

图1

2． 根据您的了解，目前国内银行的零售业务盈利情况如何？

答：针对目前国内商业银行的具体情况及业务对未来收入产生的影响，各行目前在资产业务发展的重点都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，占整个消费信贷的近80%。但根据我们的项目经验，这两个产品却未必能为银行带来利润，我们应该仔细分析其成本构成，考虑如何增加其盈利性。（见图1）

图2

要分析其亏损的主要原因，其实不难。（见图2）

在美国以外，包括欧洲各国，带透支功能的贷记卡比信用卡更为普遍。每家银行都需要有信用卡产品，以满足客户需要、避免客户流失；问题是银行是否需要独立完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我认为，信用卡业务的成功者将是那些已拥有庞大客户基础、并且从中找到需要信用功能的客户群的银行，或者是那些能够识别并且吸引目标客户的银行。

在负债业务方面，由于激烈的竞争，特别是人民币理财业务的迅速增长，正在挤压传统负债业务的利差空间，其成本已经接近内部资金的机会成本即银行的内部资金转移价格。因此，我们认为国内的各家商业银行在竞争中做强零售业务，提高盈利性已经是迫在眉睫了。

3． 零售银行成功的前提和基础是清晰的客户定位，而客户群细分则是基础的基础，如何进行客户群细分呢？

答：客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品，这也能增加盈利性。所以，面对提高盈利性的压力，客户群的细分对各家商业银行来说，显得越来越重要。

通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的因素：

* 财务指标，例如收入、资产、负债等；

* 人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；

* 业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；

* 行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。

无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。

为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题：

* 是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）；

* 各项要素是否相互独立；

* 各客户群是否没有重叠或遗漏的部分；

* 是否有充足的数据；

* 这些要素是否都可以量化；

* 目标客户群是否是盈利的；

* 针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。

以德意志银行客户群细分为例，德意志银行主要通过人口指标和行为指标来进行客户群细分，并依据该原则将客户细分为类。从下图可以看出，54%的客户来源于现代单身和现代家庭，但私人投资者却创造了51%的业务。（见图3）

图3

针对不同的客户群，德意志银行采用了四个不同的品牌以及相应不同的业务模式。

4． 您刚才提到了品牌，这也是国内银行界非常关心的问题之一。如何实现品牌形象的差异化？

答：一般来说，银行都有相当高的品牌认知度，在这一方面完全可以与汽车及奢侈消费品相比。但当客户被问及银行品牌形象问题时，只有不到25%的消费者能够将不同品牌形象与银行联系起来，他们感觉大多数的银行都很相似。但当被问及的行业是汽车或奢侈消费品时，回答的结果却大相径庭，超过80%的消费者能够将不同的形象与品牌联系在一起。这个例子说明了品牌形象在不同行业的差距，有没有可能使中国银行与广大银行，象奔驰与宝马那样实现品牌形象的差异化？

真正的差异化并不能仅靠通过增加市场营销的费用支出就能够实现。所有国内的银行过去几年都在广告方面做出了巨大投入，但品牌之间的差异依然非常模糊。总体来说，各银行都需要实施新的品牌营销战略，我们认为银行的主要目标不应该是提高品牌认知度或促销某种具体的产品，而应该向通过精心挑选的目标客户群提供情感附加值。

品牌定位的决策必须由总裁做出，而不能授权给市场部。因为品牌形成与存在于银行的方方面面，从分支结构的设计、到服务提供的流程，再到工作人员的外在形象。今天大多数国内的商业银行还没有形成先进的零售银行业务模式，内部的组织架构、业务流程及决策机制还没有形成完全的市场与客户导向。

进一步而言，银行应该考虑单品牌战略是否能够吸引多个目标客户群。不同目标客户群的日益差异化使单品牌战略的实施愈加困难。为了实现对多个细分市场的渗透，通常有必要创造一个品牌的组合。研究显示，这种战略显著地提高了客户的忠诚度。然而建立一个新品牌所需的实践与资源，必须能够被由此所带来额外的收入和盈利所弥补。

形成品牌战略的第一步，必须对目标客户群、细分市场的业务潜力及竞争状况有清晰的理解。如上所述的以客户社会人口标准的传统细分方法（包括以性别、年龄、收入为标准）正在日渐被以客户行为模式和生命周期的细分方法所取代。罗兰贝格公司可以通过市场驱动分析、目标客户群的需求分析及品牌诊断等方法，对客户的资料进行分析，并根据不同的维度将客户列入不同分组。下图为罗兰贝格公司的Profiler工具对一个客户的分析。（见图4）

下一步需要通过对不同客户群的理解来制定每个目标客户群的品牌战略。银行的品牌战略应该与目标客户群的需求相吻合。但是品牌建设主要是将符合其需求的客户吸引到银行，不能过分强调其作用。调查研究显示，每个人每天都会被超过100条广告信息轰炸，但实际只会注意到2%的信息。

通过品牌战略的确立，就可以清晰地定义出营销组合的内容，包括产品、价格、渠道和营销方式等。因为市场与竞争状况的不断变化，还需要对品牌战略进行定期的分析改进。

5． 组织结构是包括零售业务在内的所有商业银行业务发展的制度保障，组织结构改革的意义和原则有哪些？

答：在国内传统商业银行体制下，采用总、分、支模式，批发业务和零售业务在各层面实行统一经营。这种管理模式固然有其优点，即管理的区域化使业务更贴近市场，但其致命的问题也在不断暴露。主要包括，由于分行形成内部的封闭循环，增加了运作成本和风险成本；在全行范围很难形成统一的业务流程与制度；由于目前各商业银行仍然是公司业务占主导，存在公司业务挤压零售业务资源或者以公司业务的管理模式管理零售业务的情况（根据零售银行的特点，零售业务的管理模式应更为集中化、自动化）。

因此，在银行的组织管理方面，根据客户对象的不同，建立起以客户为中心的事业部垂直管理是国际主流银行的普遍模式。根据不同的银行，事业部制的模式也有不同，大致包括以下四种类型：（见图5）

此外，我们认为在组织架构设计的时候，还需要遵从以下几个原则：

分离前、中、后台，可以清晰职责、提高服务质量；明确业务单位、风险管理、内部审计三条线内部保障与监督的独立性；业务活动专业化以加强管理扁平化，同时降低运作成本；将新的组织与新的激励考核机制结合起来。

6． 相比银行的其他业务，零售银行风险管理的特点是什么？

答：为了实现优秀的风险管理，银行应该从战略、组织、流程、模型和工具等五个主要层面进行建设。

风险管理战略是发展战略的一部分，决定了银行在面临不同风险时所持的态度，例如是激进型、保守型还是稳健型。银行对风险的偏好通常会以在险资本的形式体现。

设计独立的风险管理组织，将风险管理与业务分离，对中国的零售银行业务来说非常重要。在风险管理的组织内部，需要包括信贷审批管理、风险监控、模型设计、模型测试等职能，并且需考虑他们的独立性。更重要的是，需要根据业务类型、风险级别及风险敞口等因素，处理好在组织设置上的集中与分散、各层级的权限关系。

对于零售银行的信贷管理流程，效率提高和成本降低在流程设计时是非常关键的因素。我们认为在信贷流程设计时，需要遵从以下原则：要从工作的目标而非工作的过程出发，设计业务流程以及相应的责任人；剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；在工作的过程中设置质量保证机制，以保证内部和外部客户的满意度；使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出，通过适当的授权提高整体效率；将业务流程的关键环节与最佳时间相比较，提高效率；将新的流程与新的激励考核机制结合起来。

由于零售银行的特点就是客户和交易数量庞大，特别是对于金额较小的交易，模型的准确和交易的自动化成为提高成本收益的关键。中国目前的个人信用体系尚未完全建成，各家商业银行很大程度上需要依靠自己的风险模型。但由于我国各商业银行的零售业务开始时间不长，缺乏足够的数据量；同时，由于没有严格的数据录入和校验流程，数据质量非常差，私营企业的小业主由于避税，通常还会隐瞒收入，所有这些都造成了目前在零售银行业务风险模型建设方面的困难。因此我们认为，在一定程度上定性的分析和人工的判断在一定时期内仍然会很重要。这样也就对员工素质提出了较高的要求。

7． 对于零售银行来说，网点是最重要的销售渠道，如何进行网点优化？

答：针对网点优化，我们认为有包括四个方面的驱动要素，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。

首先，提高在网点的一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是银行在硬件投资上投入多少钱都无法弥补的。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。

第二，促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。根据我们的项目经验，为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。

第9篇：新零售盈利模式分析范文

关键词：SCP；百货业；市场集中度

中图分类号：F724.2文献标识码：A

SCP范式是哈佛学派的主要贡献，SCP是STRUCTURE（市场结构）、CONDUCT（市场行为）、PERFORMENCE （市场绩效）的简称。哈佛学派认为，市场结构、市场行为、市场绩效之间存在因果联系，即市场结构决定市场行为，市场行为决定市场运行的经济绩效。下面我们对中国百货业进行SCP范式的分析。

一、市场结构

（一）市场集中度。区际连锁竞争与区域龙头垄断格局并存，从全国角度而言，现阶段百货行业集中度较低，但区域范围内的百货行业则呈现垄断竞争的市场格局。上市公司中跨区域扩张的连锁百货有王府井百货集团、百联股份（以上海及长三角地区为主）、大商股份（以东北区域为主）；香港上市的公司有百盛、金鹰、新世界。而地区龙头百货上市公司则以欧亚集团、重庆百货、广州友谊、合肥百货、银座股份、东百集团等为代表。

我国百货行业市场结构两极分化现象较为严重：2000年以来行业集中度有所增加，CR4由0.59%提升到2.25%，CR8由0.91%提升到2.92%，但仍与百强企业的集中度相距甚远；我国百强百货企业的集中度随着区域性百货割据格局的日益显现，以及外资百货和其他子业态的进入，在2004年达到40.69%的最高值后开始有所滑落，并远低于美国百货行业CR4（以销售额为指标）60%、日本百货业CR4的61%。（表1）

（二）较高的进入壁垒。百货业地域特征明显、优质网点资源获取难度较大、品牌资源控制和单店经营管理难度也更高。上述特征决定了其相对较高的进入门槛，因此百货业竞争程度不及超市和普通家电卖场等标准化程度相对较高的行业，本土百货零售商具有比较明显的先行者优势。优质商圈的网点资源对于百货零售商而言尤为重要，本土百货零售商往往已经通过抢先占据所在城市的优质网点资源而建立了一定的先行者优势和进入壁垒。同时，各个城市商圈、网点资源的规划限制也在一定程度上使得新进入者的发展空间相对有限。因此，占据优质网点的百货零售商有望凭借已建立的商圈优势和良好口碑在竞争中处于较为有利的地位。

目前，进入我国的外资百货零售商往往只是东南亚地区的零售商，基本没有大鳄级别的国际零售商进入，其中百盛具备较为全面的跨区域门店网络，其他的如太平洋百货、香港新世界则主要在东部沿海城市发展。对于外资零售商而言，对优质网点资源的获取和对本土文化、消费习惯的把握是其面临的最大挑战。

二、市场行为分析

（一）价格行为分析。会员制、搭配销售、优惠折扣等价格竞争手段往往内生于百货行业的假日、主题经济和季节特征。以销售服装鞋帽、化妆品和金银首饰等价格弹性较高品类为主的百货公司，降价促销有利于其销售收入的大幅增加，但价格竞争行为的同质化和频繁化，使得其促进消费的边际效应呈递减趋势。在此起彼伏的促销活动中，多家百货公司均套牢于自设的价格陷阱。百货公司的低价格策略会演变成一场低价倾销、互相攻击的行为，产生很大的负面影响。2006年10月商务部出台《零售商促销行为管理办法》，对于规范零售行业恶性价格竞争起到了一定积极作用。

（二）技术进步。当前国内几乎所有成功的零售企业都拥有较为先进的信息技术与物流技术，包括POS技术、EDI技术、RFID技术、VMI技术、单品管理技术、共同配送技术等。而管理、定价、布局、品牌、人才等“软技术”的提升也成为其中长期发展的重要战略。发展较为成熟的区域龙头企业往往具备一定的外部扩张潜力，软硬技术实力的提高往往成为其外延发展的前期铺垫，信息化支持更是实现百货公司连锁经营的关键。中国零售企业IT总投资占零售总额的比例不超过0.2%，与国际零售巨头2%的比例相距甚远，具有较大的拓展空间。

（三）渠道行为。百货公司业务有联营和自营两种模式，前者是由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%～90%。而随着差异化竞争的加剧和个性化需求的兴起，自营模式成为百货业发展的主流趋势，美国最著名的几家百货集团的自营率已高达60%～70%。

联营虽然降低了高档百货的经营风险，但却不利于对上游渠道控制能力的加强，这种控制能力与供应商品牌地位成反比，与百货公司的盈利能力成正比。国内各百货店自身的品牌在与国际一线品牌博弈的过程中具有明显的弱势，由此制约了其盈利能力的提升空间。目前，中国百货业平均毛利率在17%左右，净利率只有3%～5%。

经营国际品牌、自营则成为改变这种渠道弱势地位的主要方式，百货公司利用自己的买手与品牌经理，直接向各个奢侈品牌进货，缩短渠道成本。而品牌流通渠道的通畅是零售商增强自营能力的关键所在。长期以来，品牌商的直营或地区多级分销制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，从而成为百货公司自营模式的主要渠道障碍。此外，提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于以单体店为主导的我国百货行业来说，几乎是无法承受的。

（四）并购重组行为。商业企业通过收购合并模式，一方面可以实现低成本扩张，突破了商圈资源的制约；另一方面对企业商誉的树立、影响力的扩大也提供了良好的契机。但后期在文化整合、管理整合及资源合理配置等方面仍有一定风险。近几年，百货业主要的并购重组有深圳佳华百货收购深圳东方城四家门店、银泰百货收购宁波华联大厦的部分物业、百盛收购西安百盛合资公司、广百股份收购广百电器49%的股权等。

三、经济绩效分析

（一）盈利模式。我国百货公司的盈利模式主要可以分为联营返点、自营和租金收入三大板块。联营是百货公司最主要的盈利点，且与经济环境密切相关；自营虽然能获得较高的利润，但我国百货企业自营比例高于或者接近于10%的企业不超过40%，且存在较大的收入弹性和价格弹性；租金收入则是受地区、商圈、经营业绩等多方面因素的共同作用，在一个合同期内相对稳定。

我国百货业的主要收入来源包括联营、自营、租金及其他收入，每一种收入形式都有其特点，联营主要是风险小、收入稳定，联营收入占我国百货业收入的很大部分；自营的风险较大，收入波动也较大，使用在奢侈品方面；租金是以续期为导向的，餐饮业方面的收入居多；其他的收入占比很小，主要是以连锁百货的管理等方面的收入为主。

（二）财务绩效。2001年开始，百货公司开始连锁化和多元化发展，销售额增长速度很快，人均销售额也有大幅度的增加，但是利润率很低，每平方米销售额基本上保持零增长。在2003年全国最大的29家百货企业的利润率和每平方米销售额分别为0.4%和2.13万元。这种态势在限额以上百货商店的相关统计中得到证明。（表2）

四、结论与建议

本文利用SCP范式分析了中国百货业的发展，主要包括以下几点：第一，我国百货业市场集中度不断提高，有向垄断竞争方向的发展的趋势；第二，百货行业在我国零售业中依然占重要地位，百货行业的进入壁垒逐渐提高；第三，百货行业的竞争日渐激烈，并且普遍采用价格策略和规模扩张的方式，但是容易形成价格恶性竞争导致企业利润下降。

中国百货行业的健康发展既需要政府有效政策的保证，又需要零售企业自身的积极创新，形成自己独特的竞争优势。结合本文的分析，我们对百货行业的发展提出以下建议：首先，加强政府的市场服务功能。主要包括进一步加强城市商业网点的规划假设，逐渐形成科学的规划建设，即注重加强大型百货企业与供应商关系的设计，改善零售关系，建设和谐的商业环境。其次，企业战略的重塑。百货商店战略重塑的重点主要有两方面：一是防止盲目扩张倾向，注重区域选择与进入模式的战略选择，防止出现盲目扩张导致的管理等软体的不匹配。在选择区域时，要尽可能在非饱和区域开店，避免进入竞争激烈的区域。进入模式要尽可能以并购为主，避免开设新店的方式；二是努力通过差异化经营战略打造竞争优势。目前，我国的百货业同质化经营严重，解决这一问题的办法是实施差异化战略，在具备成本优势的情况下，企业可以将稳健的低价策略作为自己竞争优势的根本，在没有竞争优势的情况下，可以在产品、服务、环境、便利和体验等方面形成竞争优势。

（作者单位：首都经济贸易大学）

主要参考文献：

[1]李飞等.中国零售业发展历程[M].北京：社会文献出版社，2006.