新零售的盈利方式精选(九篇)

第1篇：新零售的盈利方式范文

关键词：大型零售商 常规商业功能 盈利模式

问题的提出

常规商业功能发挥是指零售商通过发挥自身常规或基本商业功能，包括媒介交换、时空调节、平衡供求和价值实现等流通基本功能，通过规模化采购，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一种经营模式。这种经营模式本该是大型零售商天经地义的运营模式。然而，近年来，随着市场环境、零供关系、顾客价值、产业环境和产品特性的变化，特别是大型零售商规模的扩大和纵向控制能力的增强，一些大型零售商为了追逐短期收益，通过收取“通道费”或“租金”盈利，仅作为制造商商品销售“通道”，而放弃了采购、销售、促销、商品定价、顾客服务等常规商业功能，被称为“食利型”盈利模式。

“食利型”盈利模式导致大型零售商经营能力基本丧失、店铺同质化和服务功能退化，一些企业严重依赖“通道费”或“租金”盈利，如果不收取“通道费”其利润额竟为负数，陷入亏损的境地，造成零售企业核心竞争力缺失和经营风险加大。迫切需要加快发挥常规商业功能，优化大型零售商盈利模式，促进零售产业链绩效提升。

大型零售商常规商业功能发挥的主要途径

与通道费盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常规商业功能发挥的盈利增长点不再是从外部获得，即通过对供应商的压榨、消费者的盘剥而获得，而是从零售经营自身内部挖掘盈利潜力，并转化为现实，如降低采购和流通成本，提升经营效率等。因此，其功能发挥的主要途径也是以常规商业功能发挥为目标，通过提升零售商在顾客服务、品牌开发、整合供应链、促进供需衔接等方面的商业功能而实现。

归纳而言，常规商业功能发挥的主要途径包括以下六个方面：

（一）开发自有品牌

加强自有品牌的开发是大型零售商盈利增加的有效途径。自有品牌的开发减少了商品供货的中间环节，大大降低了成本，同时还可以依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。同时，可以有效避开价格战，提升经营利润。根据AC尼尔森公司的调查，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低20%-40%，而利润要高出10%-20%，形成了独有的特色和竞争力。

（二）规模化采购

大型零售商通过自身的网点规模和销售额的优势，实现单一门店分散采购向总部集中采购转变，通过规模化、成批量的采购降低采购成本和运输成本，从而提升经营效率。

（三）扩大自采比重

自采是指零售商直接与生产商对接，减少流通环节中的多层供应商和批发商环节，从而能降低流通成本，提升经营效率。

（四） 整合供应链以提升物流服务功能

现代物流业被公认为“第三利润源”，它也是零售企业实施逆向整合供应链的最佳渠道，在优化供应链高效回应消费者需求的同时，既获得了供应链整合的利益，又实现了对供应链的控制，实现需求、采购、设计、生产、物流、销售、服务的全过程管理，从而建立起高效安全的供应链。

（五）增强零售服务功能

零售的本质是服务，只有通过不断创新服务模式和服务内容，提升服务绩效，才能为零售盈利创新新的空间。如苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建现代商业新的“服务链”。通过及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，提供售前、售中和售后服务，根据消费者需求，发展衍生服务等。

（六）网络渠道创新

网上销售作为一种新兴业态，市场空间巨大，增长幅度大；无店铺租金成本，有助于提升毛利率；同时是以个人为对象的“定制化营销”，有助于实体店与虚拟店的互动，拓展市场空间，为零售商拓展盈利空间带来全新机遇。

大型零售商常规功能发挥的经济绩效

大型零售商常规商业功能的发挥，不仅仅能提升自身经营绩效，更会对整个产业链的绩效带来深远影响。不但可以降低流通成本、提升流通绩效，还可以增强流通功能，优化供应链条，甚至还会促进新的流通业态生成。其提升流通绩效的机理如图1所示。

（一）降低流通成本

零售商开发自有品牌、实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售等常规功能发挥可以有效降低流通成本，提高零售商利润和整个产业链绩效。对自有品牌而言，零售商可以通过以下四个渠道降低流通成本：一是利用流通企业长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；二是省略中间环节进货，节省了部分流通费用；三是通过规模化的生产或订制降低产品开发和生产成本；四是剔除了供应商交纳给零售商的经销返点、进店费、广告费等通道费用，而这些通道费用最终会附加到商品价格和消费者身上。

因此，自有品牌得以在实现顾客购买成本降低的同时，提升零售商自身绩效。有数据表明，自有品牌的价格通常比制造商品牌的价格低20%-40%，而利润却高10%-20%。类似地，零售商实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售也可以实现采购价格降低和中间环节省略，从而降低流通成本，提升流通绩效。

（二）优化供应链条

传统运营模式下，供应链条的网络化程度和层级不断扩张，这种日益多元和交叉的网络化供应链条会有助于将商品精确地配送到特定需求者手中，从而满足产销衔接，实现商品价值，促进社会再生产发展。

但是这种扩张的链条也会产生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。实际上，零售商在与消费者进行良性互动沟通基础上发挥的规模化采购、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常规商业功能不但可以有效简化供应链条层次和网络关系，降低流通成本，也可以做到精确对接供需（按需采购），从而实现供应链条的真正优化：既精简又高效。

（三）生成新型业态

大型零售商常规功能发挥生成新型业态作用主要体现在整合供应链、拓展延伸服务功能、网上销售或电子商务的开展等方面。大型零售商在整合供应链的基础上，通过对生产者、供应商、消费者等多方需求的协同催生“敏捷物流”和“精益物流”，并通过承接制造商相应生产服务外包为“第三方物流”、“第四方物流”的发展创造了条件；在服务领域，通过对消费者售后服务、顾客价值评价、客户需求分析等消费者服务功能拓展延伸，逆向催生众多与消费者服务相关的新型业态，并将这些信息整理加工，增强零售研发和服务功能，以及对制造商的服务绩效提升；电子商务的开展则直接开辟了新的业务领域，利用因特网新型流通平台，以数字化电子方式完成商品交换和价值实现，促进新型流通业态全球化、网络化、无形化、个性化和一体化发展。

（四）提升流通绩效

零售商采购、研发、物流、服务等商业功能发挥在降低流通成本、优化供应链条、生成新型业态的基础上，还会进一步提升流通绩效，促进整个产业链的绩效优化。在生产环节，由于零售商大规模定制、以及研发设计环节的创新，将有助于制造商生产适销对路的产品，减少产品供需不衔接的矛盾，提升生产商效率；在分销环节，零售商自有品牌和自采等常规商业功能的发挥，直接减少了分销环节的层级和冗余，最大限度地降低了流通成本，提升流通绩效，同时，对品牌供应商的批发价格、零售价格和利润水平都带来驱使其下降的动力，从而促进分销环节竞争，有利于整个社会的分销环节优化和绩效提升；在物流环节，由于优化供应链管理，缩短商品周转和仓储时间，降低了物流成本，提升了物流效益，并可通过生产销售的直接对接，解决了困扰物流运输的“最后一公里”难题；对消费者来说，商品零售价格的降低和商业服务功能的完善，将从两个不同维度优化提升顾客绩效及其福利效益。因此，零售商常规商业功能的发挥能够提升整个产业链的绩效，促进产业链整体效益的优化。

（五）增强流通功能

根据马克思的经典论述，流通的基本功能有媒介交换、时空调节、强制均衡和利益实现。零售商业常规的发挥可以充分发挥零售商差异化经营优势、成本价格优势、渠道控制优势、促销优势、零售研发优势等多项优势，不但有助于流通基本功能的实现，还会促进流通的经济增长功能、效率实现功能（包括时间和空间双方面效率提升）等流通拓展功能的实现，从而增强流通功能。

结论与对策建议

本文研究表明，大型零售商通过实施自有品牌，规模化采购，整合供应链、渠道和零售服务创新等途径发挥常规商业功能，回归零售本质，能够有效提升流通绩效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式变革和产业链整合优化的必然选择。然而，当前部分零售企业沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主动适应流通创新的需要发挥常规商业功能，其根本原因在于目前学术界对于大型零售商收取通道费的合理边界仍存在争议，以及现实中缺乏对零售商滥用市场势力行为的有效规制。

为此，有必要：

一是加强理论研究，在正视大型零售商收取通道费合理性的基础上，加强对大型零售商滥用市场势力和放弃常规商业功能行为的甄别，厘清大型零售商收取通道费的合理边界，同时注重对大型零售商常规商业功能发挥机理、作用路径和绩效的研究，为大型零售商盈利模式转型指明方向。

二是发挥政府引导作用，对大型零售商滥用市场势力的行为进行严格规制，并且引导大型零售商回归零售本质，使其发挥商业功能，促进零售产业链绩效优化。

参考文献：

1.徐从才，盛朝迅.大型零售商主导产业链：中国产业转型升级新方向.财贸经济，2012(1)

2.宋则，常东亮等.流通业影响力与制造业结构调整.中国工业经济，2010(8)

3.石奇，岳中刚.零售商对制造商实施纵向约束的机制和绩效评价.中国工业经济，2008(5)

4.盛朝迅.基于业态变异视角的我国百货业盈利模式思考.商业经济与管理，2011(2)

第2篇：新零售的盈利方式范文

内容摘要:我国的零售企业与国外的零售企业相比存在着差距与不足,本文通过对中外资零售企业盈利模式的比较分析,找出两者之间存在的差异,并提出了改进我国零售业盈利模式的建议。

关键词:盈利模式 通道费 供应链 自有品牌

我国实行改革开放政策以来,商品流通规模不断扩大,社会消费品零售总额每年平均递增15.3%。但是零售业的增长并未带来效益同步上升,零售业反而成为一个微利行业(李骏阳,2006)。与国外同行相比,我国零售业利润率明显偏低。本文通过对中外资超市盈利模式比较,找出两者之间的差异,对中外资超市的盈利模式予以解释,并提出改善我国零售业盈利模式的建议。

零售企业盈利模式

所谓零售企业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体,它包括企业供应链管理的优化,业态的选择与组合,品牌的打造以及经营模式的选择等(唐娜等,2005)。零售企业可以通过供销差价,优化供应链,减低成本,建立品牌优势等方式增加利润。由于中国的国情及竞争的原因,通道费模式成为国内连锁经营的超市、大卖场、便利店、折扣店等零售企业的主要盈利模式。据有关学者估计,我国有些大型连锁超市的通道费已经超过了全年利润的总和,甚至是利润的几倍(吴小丁,2004)。而外资零售企业主要通过降低零售商和厂商成本的手段,优化供应链,采取的是供应链的盈利模式,来达到增加利润的目的。

中资零售企业:通道费模式

所谓通道费盈利模式是指中资零售企业的盈利来源主要是向上游供应商收取的各项通道费用(包括促销费、进场费等)和返利,而不是依靠进销差价所产生的毛利。

在通道费经营模式下,中资零售企业的盈利收入主要来自两方面:第一,通过联营或自营方式出售商品获得的直接差价;第二,向供应商收取的各种费用,如进场费,特殊陈列费(如端头费或堆头费),DM费,年节赞助费,店庆费等。我国零售终端的绝大部分收入还是靠商品的出售赚取的,通道费大约占其收入的20%。在我国零售企业利润率较低、管理能力不强的情况下,收取的费用作为超市的净利润,极大地弥补了零售企业盈利能力不强、费用高的不足,据有关统计显示,如果不收取通道费,我国80%的超市将会亏损,如表1所示。

从表1可以看出,其他业务利润是税前利润的2-3倍。公司规模越大、对供应商的议价能力越强,其他业务收入越高,其他业务利润占税前利润的比重也就会越高,如友谊股份高于华联综超和武汉中百。

中资零售企业的“通道费模式”的产生与我国当时的经济环境密不可分。随着20世纪末21世纪初我国制造业的飞速发展,大部分快速消费品供大于求,使商业渠道价值日益重要,渠道逐渐在供求关系中处于强势地位,相应地,零售企业的盈利模式也从最初的进销差价转入了通道费模式。通道费用实际上是供应商给予零售企业的价值转让,这个转让不同于零售企业承担销售职能而获得的进销差价,它仅取决于零售企业和供应商双方的博弈,是零售企业对供应商利润的挤压(见图1)。

外资零售企业:价值链模式

反观外资零售企业,主要采取优化价值链的盈利模式。所谓价值链盈利模式是指零售企业通过优化整合“自有品牌开发-采购-配送-卖场管理-消费者需求引导和挖掘”这一供应链,提高毛利率和运营效率。零售企业的盈利来源主要是商品进销差价产生的毛利额(见图2)。

优化价值链的核心是降低零售商、厂商和顾客三方,特别是前两者双方的费用成本,总利润由三方分享,从而使零售企业回到通过进销差价盈利的模式上来。中资零售企业向厂商转移了成本,自身费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上,将诸多如导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商,而外资零售企业价值链盈利模式是与厂商共同减少流通环节,实现了厂商与超市的双赢。

以沃尔玛和宝洁为例,沃尔玛利用信息系统,为宝洁产品在各个店铺销量变化做出了完备记录,宝洁可以进入沃尔玛的信息系统追踪自己的所有产品的销售状态,并根据协议随时进行自动补货,这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加,而且使双方的库存和退货物流几乎为零,双方的渠道费用都大大地降低,共同分享了优化价值链所带来的诸多利润。对双方而言,渠道总利润增加=沃尔玛成本的降低+宝洁成本的降低,宝洁对沃尔玛价值转让并非是沃尔玛对保洁的利润挤压,实际上是对渠道利润增量的再分配。

与中资超市盈利模式形成强烈反差的是,沃尔玛的其他业务收入占税前利润的比重小于20%,其他业务利润占税前利润比例将小于20%,如表2所示。

我国零售企业未来盈利模式的选择

从以上比较可以看出,在未来的发展中,我国的超市在盈利模式上应该加快转变,从通道费盈利模式转换到价值链盈利模式上来。具体可从以下方面逐步改进:

(一)大力发展自有品牌,建立品牌优势

品牌的内涵包括商品品牌和服务品牌两个层面。自有品牌战略是我国超市转变盈利模式的一个重要方面,通过实行自有品牌战略,可以进行产品差别化策略,实施准确的市场定位,形成自己的经营特色,并通过适销对路产品的开发,提高市场的占有率。

(二)优化供应链系统,形成信息共享

有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%,将可以减少34%的整体链条库存,节约23%的流通费用,商品的周转频率可以提高30%,消费者的需求可以提前15天得到满足,整个链条的利润可以提高23.5%(柯美胜,2007)。我国超市要优化以其为主导的供应链,加大信息技术支持和信息共享,引入先进的信息管理系统,重组物流,在企业内部和合作伙伴之间建立有效的资源配置系统,与其相关企业形成融汇贯通的网络整体,通过信息共享形成同步的网络体系,对市场进行快速的反应,达到共赢。

(三)选择合适的供应商,建立稳定的合作关系

超市供应的商品质量过硬,适销对路才能受到消费者的喜爱,所以连锁超市供应商的选择很重要。连锁超市对供应商的选择要从企业的生产技术水平、产品质量、供应能力、价格、信誉、创新能力、财务状况、供应链管理能力、成本控制能力、消费者对特殊产品和服务的开发及投资意愿、对市场快速反应能力、企业文化等方面进行全面评估,通过筛选和淘汰,选择少量的符合合作标准的供应商,并以不断增长的市场作为回报,形成利益共享的稳固的供应链。

(四)拓展连锁经营模式,提高经营效益

连锁经营模式也是零售企业占领市场、获取利润的主要模式之一。成千上万的中小企业按连锁的方式组织起来,通过统一进货、统一定价、统一促销、统一核算,可以降低经营成本,提高经营效益。我国零售企业的连锁化程度平均为5%,即使连锁业最发达的上海市也只有10%,而发达国家的连锁度超过20%,例如日本是40%,美国更是高达60%。西方发达国家的著名零售企业如沃尔玛、西尔斯、家乐福等采用的都是连锁经营模式。

参考文献:

1.李骏阳.我国零售企业盈利模式研究[J].中国市场学会2006年年会暨第四次全国会员代表大会,2006

2.唐娜,王先庆.我国上市零售企业盈利模式研究[J].珠江三角洲经济发展与流通现代化研讨会,2005

第3篇：新零售的盈利方式范文

专注骨胶原二十年，万盈的脚踏实地和步步为营，在业界有目共睹。2010年，蒽菲优生骨胶原系列产品上市，持续热销。为了助推零售产业升级，2011年。万盈公司又输出了“未来店铺”的商业模式，致力于帮助中国本土日化零售店打造令人兴奋的、专业时尚的购物环境。

自延安会议后，万盈的“未来店铺”概念店已在日化店内声名鹊起。过去两年，万盈凭借拳头产品护手霜和未来店铺零售解决方案，通过一次又一次的创新，在零售发出万盈的声音，为合作伙伴带来源源不断的新产品、新思想、新方案。以及丰厚的合作红利。为了在已有的发展上更进一步，增强商和专营店店主对万盈的信心，万盈公司再次发力，于今年7月25日，在河北革命老区西柏坡召开合作伙伴大会。

西柏坡位于河北平山县的一个小山村，因成为开创新中国的最后一个指挥所而闻名，在战火纷飞、热血扬洒的年代，铸就了伟大的西柏坡精神。此次万盈召开西柏坡会议，就是想继承和发扬西柏坡红色精神，把握机遇，开拓进取，为迎接新的挑战和机遇努力奋斗。

在这场盛会上，万盈公司了2013年重磅新品优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵）、优生骨胶原香体润体露、万盈护肤科技巅峰之作的美手霜――爱不释手限量版套装。同时也对未来店铺的升级方案做出了重大变革。这一举措力度空前，也是万盈公司本年度向合作伙伴释放利润力度最大的一次。

优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵），全新升级清润配方，不仅具备清幽茉莉花香，还能对抗手部粗糙、干涩，缓解紧绷等问题；优生骨胶原香体润体露。分别具有清雅青瓜味、古韵檀香、淡雅乳木果味、浪漫樱花幽香四种香型；此外，优生骨胶原的其他护肤产品，围绕“美白嫩肤”、“特润防千”、“润肤止痒”等不同功效，分类更加细化、具体。整个产品体系，也具体细分为眼部护理、面部护理、身体护理、头发护理等几大门类。能够满足不同用户的各种不同需求。

总的来看，万盈的产品升级，聚焦于产品本身品质的升级和品类的升级，一方面越来越注重产品的质量和功效，另一方面，也越来越注重消费者的需求。

谈到“未来店铺”计划，万盈公司蒽菲事业部总经理马晓宁用了两个成语来概括。一是“筑巢引凤”，即抓住三大消费主流（70后、80后、90后），根据消费者的需求，打造令他们满意的零售环境。二是“腾笼换鸟”。即接受别人先进的管理模式和品牌思想。而无论是“筑巢引凤”还是“腾笼换鸟”，都需要注重三方面：处理好零售环境、搭建好物流平台、做好店内企划。

在零售环境的改造上，万盈针对专卖店、商超等零售终端，推出了别具一格的道具系统，如形态、规格都独具匠心的马鞍中岛、嵌柜、背柜、魔术堆头等，同时，在产品陈列、灯光、归类、布局等各方面，万盈也下足了功夫；物流方面，因有万盈协助改善零售环境，商则负责提供良好的物流平台；店内企划方面，万盈公司会成立一个部门，专门为“未来店铺”提供企划服务。

马晓宁表示，只有从根本上满足店家的需求，才能最终实现蒽菲品牌的落地。接下来，万盈还要把自身做店的能力不断提高，在本行业零售环境的改造上，力争做到第一。

“未来店铺”升级合作方案的重大调整。得到商和零售店家极致好评，“未来店铺”展示区现场人潮涌动，异常火爆。这一新型的终端合作模式体现了行业最低价格、最高品质。店铺的升级改造灵活性更强，可以自由进行道具DIY，丰俭由人，给予了零售店家更大的选择空间。

这次会议，还邀请到西柏坡纪念馆馆长赵福山，由他讲述秘密进驻西柏坡、创建“最后一个农村指挥所”的曲折经历及历史细节；资深品类管理专家白云虎老师，则受邀分享了中国日化店内品类发展趋势及有效的品类管理技术，为到场的数百名零售商，讲了一堂专业、深刻、独到的品类管理课程；广西科桂集团总裁黄伟文也应邀前来，围绕广西商超系统的热销，谈到对优生骨胶原产品K/A零售技术的深刻认识；在当晚的晚会上，河北省歌舞剧院的艺术家们，也呈现了精彩纷呈的歌舞表演。整个西柏坡会议群情振奋，气氛空前热烈，取得了圆满成功。

第4篇：新零售的盈利方式范文

【摘要】近年来，我国的流通企业伴随着经济的不断发展也产生了一些前所未有的变化，然而这些变化在给流通企业的发展带来新机遇的同时，也给流通企业的发展带来了挑战。同时，也暴露出了流通企业现有盈利模式方面的不足，流通企业须从经营方式、增长方式、组织架构等方面做出改进，以增强其盈利能力，应对现有经济发展的特点。本文从供应链的视角出发，为流通企业的盈利模式改进提出新的思路，以促进流通企业的发展。

关键词 供应链；流通企业；盈利模式

【基金项目】新疆财经大学工商管理学院校级课题项目（cdyjd2014004）。

【作者简介】赵姣姣，新疆财经大学硕士研究生，研究方向：战略管理。

一、引言

随着经济不断发展，生产活动中的分工越来越精细，交易活动也变得越来越复杂，二者矛盾的不断加深为流通企业的出现提供了经济根源。流通企业的产生主要是为了解决这一两难冲突，从而推动经济不断发展，效率不断提高。流通企业能够专门从事交易的活动，提高交换的效率。因而，可以认为流通企业的本质就是交易的专业化生产者、提供者。然而，流通企业的利润发展空间受到生产企业和销售企业两头的挤压，商品的流通是供应链的重要环节，以供应链的视角来研究流通企业的盈利模式，从供应链的前后向进行整合，实现“产—供—销”环节的一体化发展以及企业拓展业务的增值，来不断满足顾客的需求，对流通企业的经营发展、获得持续的盈利能力具有重大意义。

二、理论研究综述

关于盈利模式的研究，不同的学者观点各异。其中的一种观点是将盈利模式视为商业架构，王方华、徐飞（2005） 在其出版的《利润胜经》一书中认为，盈利模式是企业通过对生产要素的投入，以及对企业自身和其他利益相关者的资源进行整合而形成的实现价值创造、价值获得和利益分配的组织机制和商业架构。而另一种观点则将盈利模式视为盈利的方法，即认为盈利模式是寻求企业的利润来源、利润的产生的一种方法。汪旭晖（2010） 基于价值链角度对盈利模式进行研究，认为新型盈利模式的创新需要流通企业观念的转变，要将供应链管理的理念与企业文化的创新相结合，通过有效的供应链协同降低企业成本，通过生鲜直采、贴牌、自有品牌商品开发等方式实现价值的不断可持续化增值，进而实现企业盈利。

近年来，现代管理理论得到了不断发展，特别是一些新的理论开始出现如流程再造等，“供应链管理”的模式也开始出现，供应链管理逐渐成为增强企业竞争力的重要方法之一。供应链的形成就是企业上下游之间一种网络结构关系的形成，是由上游的原材料和零部件的供应商开始到制造和分销商、零售商、最终客户的网络结构组成的一种新的业务流程。一方面从企业的内部结构来看，供应链包括了材料采购、加工制造、产品分销等各个部门，这一部分可以被看成企业内部的供应链。另一方面从企业的外部网络来看，则又包含了原料的供应商、生产制造商、分销商以及最终的用户，而这一部分又可以被看成企业外部的供应链。运用供应链管理的方法，对其各个流程进行再造，可以使供应链各环节上的交易、物流等成本大幅度降低，进而达到增加流通盈利空间的效果。同时，基于供应链整合的新的盈利模式也得到了广泛的认可。潘文安（2009）经过调查研究，从供应链合作企业之间的关系角度探讨了供应链整合能力对相关利益者之间合作绩效的影响。该观点认为，供应链内、外部整合能力对企业间的合作绩效存在着直接的影响，对供应链外部的整合能力是提高企业间合作绩效从而形成竞争优势的关键力量。由此认为，对供应链的整合能力与企业绩效的提高之间存在着紧密联系。李飞、汪旭辉（2006） 对中国零售业发展中的零与供之间的关系和盈利模式发生转换之间的矛盾进行了分析，认为零售商对价值链的优化和改进应紧密联系其主营业务的盈利模式，并以沃尔玛和宝洁的合作为例介绍了供应链整合的方式。李凤珍（2011） 对我国零售业的盈利模式进行探析，提出了加强对供应链的管理和创造，打造和谐零供关系的思路。

三、流通企业传统盈利模式特点及不足

虽然我国流通产业正在迅速发展，但流通企业的盈利能力并没有得到快速增强。我国流通企业的盈利模式基本上是照着国外学，但是最传统的“进销差价”模式仍然占据着主要地位，其特点也很明显，流通企业主要是以产品的分销为中心，利润的获得主要是通过转移企业的商品价值，而不是依赖于企业之间的互相合作，上下游的企业之间完全是一种买卖关系。而“通路费用”模式和“类金融”模式则在大型流通企业中较为普遍。在“通路费”盈利模式中，流通企业凭借其强大的产品分销能力控制了上游生产企业，由此来向上游的生产企业收取一定的通道费用。“类金融”盈利模式主要靠对货款占用，从而进行规模扩张和重新投资来获取利润。从以上我国传统的流通企业盈利模式来看，传统流通企业的发展及其盈利模式还存在着一些不可忽视的问题。

（一） 流通企业规模较小，难以形成规模经济

流通产业的发展具有规模经济的特点，可以通过扩大经营规模，使每一单位的商品或服务的成本减少、收益增加。流通企业为了使利润增加，可以在一定范围内扩大其规模，以降低经营成本，获得更多的利润。然而，我国流通企业规模普遍较小，通过规模经济盈利的能力普遍比较低下。

（二） 生存空间受到挤压，盈利渠道单一

一方面，近年来世界一些大型跨国零售公司，如美国的沃尔玛、法国的家乐福等通过现代供应配送系统，运用采购、并购、网点扩张等手段大肆抢滩，现已掌控着全球范围最大的商品流通量。有限的市场份额越来越多地被一些外来力量不断侵占，原来市场上企业的生存和发展空间必然受到挤压，市场份额不断缩小，盈利能力随之下降。另一方面，传统流通企业盈利渠道单一。一是通过较低成本采购，并以高于其进价的销售价格出售给消费者，以赚取其中差价，或者是通过销售量的加大和规模的增加而获取厂家奖励。二是通过提供仓储、运输等简单的附加服务获得一小部分的利润。

（三） 流通成本高

流通成本的高低不仅是衡量一个国家和地区的流通基础设施以及市场环境状况、经济发展水平高低的一个重要指标，也是决定一家企业盈利多寡的一个重要因素。然而，我国企业流通成本高于西方发达国家，并且一直居高不下。在我国商品的销售价格中，流通成本占了半数左右，这一比例远远高出了西方发达国家。

四、供应链视角下新型流通企业盈利模式特点及优势

（一） 基于供应链管理的特点

1. 全面性。从供应链视角出发，把供应链上的每一个企业都看成是一个节点，研究重点为企业与其上下游企业之间的关系，通过合理整合企业之间的各种物流、信息、资金等，达到降低成本、快速反应、共同盈利的目的。

2.利益的协同性。流通企业供应链管理是建立在利益共赢基础上的，各个节点企业间实际上是一种合作性的竞争关系，实际上这也体现出了企业间核心竞争力的互补效应。当代的竞争也逐渐演变为供应链之间的竞争，与合作伙伴之间的合作关系亦愈加紧密，流通企业应关注如何扩大整个产业链上可供分配的总利益，而不再是利益分配的比重。

3. 信息的共享性。信息能否得到充分共享是流通企业能否及时对市场需求变化做出反应的前提，也是供应链上企业合作的基础。流通企业供应链的管理已从企业的内部扩展到了企业外部、从企业内部信息化扩展到企业外部之间的信息共享与互相协作。信息能够在企业间共享，才能为供应链进行有效和敏捷的反应做出保证。

（二） 供应链视角下流通企业盈利模式

供应链视角下的流通企业盈利模式通过供应链管理，再造流通企业的业务流程，加强企业间合作，降低各种交易成本、物流成本等，增加盈利的空间；也通过对设备共享、减少库存量、减少其他各种资产的占用等，以较少的资源投入量，获得更多的投资回报，提高各种资源的利用效率，从而有效地解决我国目前流通成本居高不下的问题，增强市场竞争力。图1为以流通企业为核心的产品供应链。

（三） 供应链视角下流通企业盈利模式与传统模式比较

供应链视角下的流通企业盈利模式是基于传统盈利模式发展起来的，通过比较分析两种盈利模式的不同（表1），可以给流通企业的发展提供新的思路。

参考文献

[1]芮明杰,袁成,胡金星,聂子龙.我国流通企业盈利模式的创新研究[J].当代财经,2005,(13).

[2]王方华,徐飞.利润胜经[M].上海:上海交通大学出版社,2005.

[3]李飞,汪旭晖.零售企业竞争优势形成机理的研究[J].中国软科学,2006,(6).

[4]汪旭晖.关于中国流通服务业自主创新问题的战略思考[J].中国流通经济,2010,(8).

[5]李凤珍.我国零售企业盈利模式分析[J].流通经济,2011,(11).

[6]刘颖.基于供应链整合的本土零售企业盈利模式研究综述[J].市场周刊,2013,(2).

第5篇：新零售的盈利方式范文

关键词：商业地产；盈利方式；关键因素

中图分类号：F299.23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

商业地产项目相比住宅项目的显著特点是有多种盈利方式。住宅项目是一次性获利，而商业地产则是偏重于其本身的价值增值以及租金收入来获得长期的投资回报和现金流。因此，选择好合适的商业地产盈利方式，是决定一个项目成败的关键因素。目前流行的商业地产运营盈利方式，大致包括

整体售卖。这是通过整售或将整体商业面积进行分割，分别出售给各个小经营者或投资者的形式。这样做主要是出于开发商能尽快收回投资的考虑，打短频快，保证资金安全。但这样做的弊端是开发商无法持续经营，对树立自己品牌以及项目扩大影响不利，这样就不能做大做强，失去发展机会，且小业主在这样的商业地产项目中经营会面临较大风险。

整体租让。开发商将该项目地产整体出租，或整租一个单位，或零租给若干商业经营者，靠持续性的得到租金产生现金流来收益。这种方式适合于实力比较强，致力于不断发展的开发商，虽然项目投资回报周期长，产生的风险大，但开发商拥有商业地产完全的产权，在经济高速发展时期，享受到物业增值带来的巨大收益，同时在开发新项目时，还可以藉此抵押贷款，获得不断发展壮大的资本。

部分售卖，部分出租。主要是根据开发商实力和资金成本的情况，采取一种折衷的方式。较好的运作模式主要是在拥有充足的商业资源的情况下，通过精密分析及测算，拿出商业地产中的优良的部分房地产出租给著名的品牌经营零售商，如奢侈品、知名超市等，以此带来人流量，提升项目人气和知名度，从而使整个商业地产项目得到很大程度的额外增值；另一方面，凭借已经提高的无形价值，同时高价出售其余物业，以获得超额利润。

持有为主。属于开发商自营商业物业的形式。这种跨行业的操作模式难度很大，前提是开发商拥有除自身开发人员以外的从事商业经营管理的人员和队伍。除非开发商本身是从商业起家的，为了获得更大的投资收益而去投资房地产，否则开发商这样做容易出现商超人力资源和零售品牌资源缺乏，以及房地产专业指挥零售专业，外行领导内行的境地，极易使自己误入不熟悉的战场，陷到竞争激烈的零售业泥潭中，承担不必要的经营风险；此外，还可能使资金压力增大，不利于资金安全。所以，这种模式存在很大问题。

联合经营。对于集团规模的商业地产发展商，应尤其重视与商业品牌经营商的合作。对于两方来说，一个旨在租售自己的物业；一个为商品落地而多方考察素质好的商用物业，相互需要。地产商在开发项目前，可以根据经营商的要求，做到有的放矢；而经营商也可以根据经营的需要，向地产商提出规划开发要求，达到量体裁衣。二者合璧对项目品牌和商品价值的提升互为依托，实现比翼双飞的局面。开发商可以通过与品牌零售商合作，共同经营商业地产，具体方式如：（1）参股合作经营模式。在竞争环境激烈以及项目区位优势不明显的情况下，开发商为了吸引知名的品牌零售商，而按照一定比例出资参股该品牌商的设在其商业地产的主力店分店。分店向开发商支付租金，同时向零售品牌商上缴品牌使用费和人员培训管理费。这样容易吸引知名商家，产生附加正效应；缺点是股份收益受经营状况约束，承担一定的经营风险；（2）营业额提成+保底模式。开发商提供商业物业作为投资，零售品牌商负责其余投资和经营管理，开发商得到一定比例的营业额提成和保底利润。双方约定的保底利润一般低于正常租金。

产权商铺。包括售后业主自营，不利于商业地产以整体的面貌持续经营。先分散出售，再集中招商，这样整个商业地产管理起来十分管理困难。先集中招商，再出售，这种方式值得推崇，既有利于开发商享受到商业地产最大增值，又有利于商业地产以一个经过精心规划的面貌或概念持续经营，这种方式有赖于开发商拥有充分的商业资源。采取售后包租。出售后聘请专业管理者进行整体经营，并承诺部分收益回报给小业主，这种方式由于牵扯多方利益，往往因经营失败或相关方失信而归于使小业主受损。以租代售。承租人租赁一定年限后获得产权。

第6篇：新零售的盈利方式范文

提及理财就不能不提中国光银行，提及财富管理也没法不想到“阳光财富”。而提及光大的“大零售”战略，你更是无法避开一个字眼――“创新”。

因为，“大零售”理念的提出意味着，光大银行内部一系列资源的重新整合，这自然就派生和发展出新的业务机遇与创新需求，“阳光存贷合一卡”的成功以及整个零售板块的活力迸发都无一不基于此种考量。

数据显示，自去年6月上市，截至今年5月底，“存贷合一卡”累计发卡量突破150万张，为该行带来近50多亿元的储蓄存款，在存款竞争压力不断加大的今天，发挥了意想不到的效用。

“‘存贷合一卡’的成功就源于创新性，最主要体现在三个方面：一是经营理念创新：让信用卡走下殿堂，满足国内普通大众的真实诉求；二是经营模式创新：充分发挥信用卡产品在客户导入和客户管理方面的巨大潜力；三是盈利模式创新：追求信用卡与借记卡的综合收益。”6月16日，在中国光大银行和凤凰网主办的“中国银行卡产业创新之路高峰论坛”间隙，该行副行长林立在接受《金融理财》记者采访时掷地有声。

“光大银行大零售的战略定位是高端零售”，“我们确立的总策略是‘后发优势，差异化竞争’”，“我们希望做真正的私人银行――高端的高端，使光大银行高端零售整体布局更加完善” ……很显然，这位身着笔挺西装，举止儒雅，言谈中略带学者气质的副行长自有他的底气。这种底气来自于该行近几年来进行的一场轰轰烈烈的大零售再造运动，来自于其零售业务规模的迅速扩张……

创新求变

2009年，光大银行提出“大零售”的理念，并围绕这一理念动员全行上下进行资源整合，业务梳理，使整个板块的发展呈现出前所未有的爆发力。

作为高价值的零售业务品种，信用卡业务理所当然地成为光大银行一项重要的战略性业务。林立表示，光大银行信用卡业务近几年来呈现了良好的发展态势，体现了“一高两低”的特点。高，就是高速增长，2008年发卡量480多万张，去年年底达到了845万张，今年有望超过1000万张。两低，即一个是不良率低，到一季度末，180天逾期率为1.2%；另一个是成本收入比低，不到40%。

但是，信用卡在发展过程也存在较为突出的问题，林立坦言：“主要是信用卡业务的经营模式还比较粗放；信用卡盈利能力有待增强等等。”

如何使信用卡业务获得更好的发展？如何探索适合自身特点的信用卡经营模式与盈利模式？这是光大银行乃至整个行业亟待解决的问题，为此，该行通过多年的市场调研，经过两年的技术攻关，率先在国内推出符合中国本土消费习惯的创新型产品――“阳光存贷合一卡”。

事实证明，这张“一卡双账户、交易实时联动”的“阳光存贷合一卡”，在一年来的市场实践过程中，取得了预期的成功。数据显示，截至今年5月底，该卡累计发卡量突破150万张，为该行带来近50多亿元的储蓄存款。在林立看来，存贷合一卡的成功源于创新性，而最突出的三个方面就是经营理念的创新、经营模式的创新和盈利模式的创新。

具体而言，就是“让信用卡走下殿堂，满足国内普通大众的真实诉求！”林立说，该行率先调整信用卡“争夺优质客户资源”的理念，通过降低准入门槛，依托借记卡的基础来发展信用卡业务，并在功能设计上采取以支付功能为主、消费信贷功能为辅的模式，不仅符合国内银行卡产业发展规律和既有格局，做到风险可控，也更加贴合国内普通大众的真正诉求，实现向“培育潜在客户资源”转变的错位竞争。

同时，该行还通过资源整合，借助借记卡和信用卡的双重功能，发挥了“1+1>2”的聚合效应，不仅帮助银行完成了客户资源整合的目的，而且也为客户创造了更大的价值。

更重要的是，这种经营理念和经营模式的转变，带动了整个盈利模式的转变，改变了信用卡规模迅速增长却盈利能力不强“叫好不叫座”的尴尬境地。“‘阳光存贷合一卡’综合了信用卡与借记卡的双重功能，构建了区别于普通信用卡的盈利模式。”林立颇为欣慰地说，“从我们目前的数据看，‘阳光存贷合一卡’的综合效益高于普通信用卡产品。”

另据林立透露，“目前，我们根据市场情况和客户需求，正在持续完善‘存贷合一卡’的功能和服务，使它越来越贴近国内客户的消费习惯，同时成为光大银行信用卡业务发展的重要推力。”

先发优势

相对于信用卡来说，在整个零售条线，光大银行的理财业务一直在业内保持着独特的领先优势。自然，该行更是把其作为大零售发展战略的“拳头”业务，并寄予了相当高的期望。

“光大银行的阳光理财有先发优势。2004年2月，我行首开先河，发行了国内第一款外币理财产品――阳光理财A计划；当年10月，又推出国内首个人民币理财产品――光大阳光理财B计划。”林立向记者表示。

不仅如此，“光大银行还在业内推出了第一款结构性的理财产品，第一款私募基金的理财产品，也推出了和信托关联的理财产品以及内嵌A股股票期权的理财产品。”据林立介绍，截至目前，阳光理财产品累计发行超过1.4万亿元。阳光理财客户超过100万户。“应该说，理财业务构成了光大银行非常重要的一个新兴业务板块。”林立如是说。

然而，随着该行发行第一款理财产品掀开序幕至今，银行理财已走过了七个年头。七年间，银行理财市场进入了爆发式的增长阶段，与此同时，各家银行也纷纷成立财富管理部门专注于这一业务，市场竞争愈来愈激烈，同质化趋势更加凸显。

“面对激烈的市场竞争，光大银行应该如何应对呢？”林立自问自答，“主要是满足未来市场的需要。我们未来整个理财业务发展的方向是‘双F战略’。一个是重点发展Fixincome的业务，即固定收益类，在资产投资方面做一些比较专业的安排；一个是重点发展FundToFund基金组合业务。以固定收益类产品作为理财产品主要投资方向，并根据投资业绩对投资管理人及资产配置进行动态调整的策略，逐步实现‘后银信’时代的业务转型。”

“目前，这种转型正在推动过程，比较顺利。我们希望通过这次转型重新打造光大银行阳光理财新的品牌，并能继续保持领先优势。”林立语气坚定。

高端零售

从理财网点到贵宾理财室，从财富中心再到更为高端的私人银行，通过这种渠道分层对客户分级，进行差别化服务，是当前各家银行构建财富管理体系的通行做法。

作为在理财业务有着先天优势的光大银行，在财富管理体系的构建上自然不甘人后。谈及光大银行在构建财富管理体系的考虑，林立提出，“光大银行大零售的战略定位是高端零售，在强大的零售业务基础上我们会适时推出私人银行业务。”

在他看来，选择“高端零售”的战略定位有其深刻背景。“通过资产细分。我们确立的总的策略是‘后发优势，差异化竞争’。如果做大众零售，光大银行原来的基础不如其他同业。此外，光大的资源也有限，也很难真正满足大众零售的要求。根据光大银行自身的业务基础、业务特点，我们把整个零售定位在高端零售。”

而光大银行客户结构的“两个50%”是做出“高端零售”战略选择的基础。即：在光大银行客户结构方面，资产在50万元到1000万元这部分客户的资产余额占整个光大银行零售资产余额的比重超过50%；在信用卡业务方面，2010年金卡以上客户的交易额占全部交易额的比例超过50%。

林立透露：“光大银行私人银行现在正处于紧锣密鼓地筹备之中。如果顺利的话，应该在今年10月份推出。”

“我们是高端零售，我们希望做真正的私人银行――高端的高端，使光大银行高端零售整体布局更加完善。”林立语气从容淡定，该行正和国外一些商业银行在做技术学习和交流。希望把国外真正做私人银行的一些理念、内容和模式引进来，再和国内情况相融合。

据介绍，光大银行私人银行将设置于现有的零售银行部之内，同时会选择几个客户基础比较好、金融资源比较富裕的地区做试点工作，其门槛是1000万元，即服务对象为个人金融资产1000万元以上的客户。

2009年7月，该行副行长单建保在受本刊记者采访时曾表示，“近期不考虑设立私人银行”，原因是私人银行必须有强大的零售业务基础作支撑，而当时的光大银行的零售业务所面临最主要的问题是规模偏小和盈利能力不足。如今，光大银行在2010年年底零售银行业务已近82亿，略高于中信银行零售业务近15亿，与民生银行零售业务持平。而该两家银行都早已成立私人银行部门。

很显然，光大银行持续多年的经营业务转型，以及“大零售”战略调整，为私人银行的成立提供了强有力的支撑。

“回首过去，光大银行的经营业务转型已经持续了5年。转型的核心是调整资产、负债以及中间业务的结构，调整我们的产品结构，调整我们的客户结构。”林立说，“大零售战略是其中一个有机的组成部分，包括要加快发展零售业务，加快发展信用卡业务，加快发展财富管理业务。目前，大零售战略的推动比较顺利。”

提及未来的打算，林立表示，光大银行将进一步加大对产品、业务、客户结构的调整力度，更快发展零售、财富管理、投资银行、资产管理等新兴业务，加快中间业务发展，提高资本收益，减少对资本金的占用。“我们希望达到这样一个目标，未来大中型企业贷款占总体贷款的三分之一、零售贷款占三分之一、中小企业贷款占三分之一。因此，零售业务、中小企业业务是光大银行未来发展的重点。”

“目前光大银行零售存款占所有存款的比重约为15%，希望三年内到20%；目前零售贷款占整体贷款的比重约为25%左右，未来五年力争提升到30%。”林立如是说。

第7篇：新零售的盈利方式范文

关键词：零售行业 上市公司 盈余质量 评价

作为企业在一定期间内经营成果的表现形式，盈余一直是财务管理的核心概念。公司（尤其是上市公司）作为独立的经营者，其盈余质量对其未来的发展有很大影响。此外，盈余质量也是投资者、债权人以及其他利益相关者密切关注的焦点。

一、我国零售行业上市公司盈余质量评价的重要性分析

盈余质量是指会计收益所表达的与企业实际的经济价值信息的相关程度。盈余质量高，指的是财务报表对企业过去的经营成果、现在的经营情况和将来的经营前景的描述是可靠的；反之，该会计收益质量被认为是低的。

盈余信息的反映，必须建立在实际发生的经济业务事项上，遵循现行的会计准则和会计制度，完整、客观、及时、准确地反映企业的经营状况和财务成果，充分体现盈余构成的来源，这就使得对盈余信息有一定的质量要求。

企业对其内部和外部经济活动和经济事项的会计处理方法，影响着盈余的实际价值，但对其质量的评价则需要从外在资本市场上得到反映。使用者依靠会计信息做出判断，是一个对盈余质量由内而外、由过去到将来的过程，盈余信息历史计量的真实性可为其将来的实现做出保障。因此，通过现有信息对将来做出预测，是衡量盈余质量高低最重要的特征，而预测的实现则是通过盈余的持续稳定性、结构性、现金保障性和获利性来支持的。

国内外学者大都选择上市公司或者上市公司中的某个行业对其进行盈余质量的分析，分析的方面多集中于盈余质量的持续性、平稳性、结构性、现金保证性和获利性以及预测性，选择的分析方法很多是设计研究指标体系，然后检测其相关性，提取主要相关的成分再进行分析，最后得出能够反映盈余质量的因素，从而评价盈余质量的高低。

目前，有关我国具体行业上市公司盈余质量评价的系统研究并不多，国内学者在设计会计盈余信息质量的评价指标时往往不对具体行业进行细致的划分，由于不同行业其会计事务处理存在一定的差异，而且不同行业所处的政治、经济环境也有不同，因此不能一概而论。本文以我国零售行业上市公司作为研究对象对其盈余质量进行评价分析。

作为商品流通最终环节的零售行业，这一行业的运行以及发展情形，对很多国家和地区来说，已经是国民经济的晴雨表。可是，我国的零售行业并没有做到产业化、规模化，其竞争力与国际大型零售商相比还有很大的距离。此外，由于零售行业上市公司本身处于商品流通环节，其资产流动性很强，多采用现金交易的方式，资金回笼速度快，且由于其拥有巨大的销售规模、稳定可控的成本和不断提升的毛利率可以使得上市公司盈利增长的速度更快，存在虚增的可能性。在这种背景下，研究我国零售行业上市公司的盈余质量，对中国零售行业的健康发展、提高竞争力具有十分重要的意义。

二、我国零售行业上市公司盈余质量评价指标体系的设计

（一）评价指标选取的原则

盈余质量评价是一个综合的评价体系，指标的选择要有代表性，不能太多，否则重复性大，没有意义。因此，指标的选取应遵循以下原则：

1.合理性原则。合理性原则要求选取的指标能够充分反映盈余质量最本质的特点，此外还要考虑是否容易获取，数据来源是否可靠，能够准确反映研究对象的特性。

2.成本效益原则。成本效益原则要求在设计指标时，不仅能充分反映影响盈余质量的主要因素，也要尽可能的利用财务报告数据，严格控制评价指标的取得成本。因此，所选取的指标要能够通过公司公开披露的财务报告直接取得，或者通过对财务报表的数据进行计算取得。

3.实用性原则。实用性原则主要是要求选取的指标体系能够满足财务信息使用者决策的实用性。由于盈余质量信息的使用者不仅仅是专业的财务人员，更多的是普通民众，因此，要尽量选取形式简单还可以反映盈余质量本质内涵的指标。

（二）评价指标体系设计的假设

对选取的指标进行分析之前，需要对评价体系中的各个指标与研究结论之间的关系做出明确说明，从指标的变化来得出评价的结论。因此，本文提出如下假设：

假设1：盈余的持续性与盈余质量正相关，盈余越是持久，质量越高。

假设2：企业成长性与盈余质量正相关，成长性越强，盈余的质量就越高。

假设3：现金流入量与盈余质量正相关，即能带来现金流入的盈余更可靠。

假设4：获利性与盈余质量正相关，现有盈余的获利能力越强，则盈余质量越高。

（三）评价指标体系的设计

影响盈余质量的因素有很多也很复杂，为了使研究具有严谨性，有说服力，本文在对盈余质量进行评价时，主要就其影响的四个方面：盈余质量的持续稳定性、盈余质量的成长性、盈余质量的现金保障性、盈余质量的获利性进行评价体系的设计。研究它们之间的相互作用，以及共同对盈余质量产生的影响。

如果用Xn表示第n个评价指标，本文建立的盈余质量评价指标体系如表1所示。

三、我国零售行业上市公司盈余质量评价实证分析

（一）样本选择和数据来源

本文选取2008-2012年连续五年在沪深两市上市的A 股零售行业上市公司作为研究样本，所有数据均来自中国证监会网站、巨潮资讯网和软件，并按以下标准对初始样本做了剔除：（1）剔除了数据不连续及数据缺失的样本；（2）剔除了所有畸形或带有极端值的样本，如管理费用率及支付的其他与经营活动现金流的比值大于100%的样本、独立董事比例大于100%的样本、资产收益率为负数的样本、资产负债率大于100%的样本；（3）剔除了ST和PT的公司。由于选择指标时涉及到一些需要连续两年的财务数据，所以最终只得到2008-2012年连续五年的指标数。我们得到了275个观测值，如表2所示。

（二）盈余质量评价指标因子分析

根据以上评价指标体系，为了排除人为主观因素对评价结果的影响，本文选择因子分析方法对盈余质量进行评价。所有数据均在EXCEL表中进行处理，运用SPSS17.0统计软件对所选取的数据进行因子分析的处理。

1.主成分分析。首先对15个原始指标进行降维处理，采用的方法是因子分析法中的主成分法。其基本思路是通过对变量的相关系数矩阵的内部结构进行分析，以减少信息的丢失；将原始的众多指标综合成较少的几个代表性指标，并把这些指标称作因子变量。经过因子分析处理后，各因子之间线性无关，这样使得多元线性回归分析建立的模型可信度明显会提高。

（1）通过主成分法进行因子分析，提取各年盈余质量评价指标的主成分：虽然在这五年中，各年度的主成份有所差异，但是各主成份的影响指标大致是一致的。

2008-2012年第一个因子变量主要在核心盈余比例、主营业务利润占利润总额比重、资产负债率、销售增长率具有较高的载荷，反映的主要是这4个原始变量所涵盖的信息，反映的是盈余的持续稳定性，因此，可将这一因子命名为稳定因子F1；第二个因子主要在净利润增长率、经营性现金流增长率、每股收益增长率具有较高的载荷，主要反映这3个原始变量的信息，因此，可将这一因子命名为成长因子F2；第三个因子主要在销售现金比率、全部资产现金回收率、现金流动负债比重具有较高的载荷，主要反映这3个原始变量的信息，因此，可将这一因子命名为现金因子F3；第四个因子主要在销售净利率、总资产净利率具有较高的载荷，主要反映这2个指标的原始信息，因此，将这一因子命名为业绩因子F4；第五个因子主要在成本费用净利率、股东权益报酬率具有较高的载荷，主要反映这2个指标的原始信息，因此，可以将这一因子命名为报酬因子F5。重新命名后的五个因子之间相互独立，涵盖了原始观察指标的绝大部分信息，因子分析的结果相当理想。

（2）通过主成分的提取，结合2008-2012年样本上市公司的数据资料，可以计算出各样本公司在2008-2012年的各因子得分、公司盈余质量综合评价指数及其排序情况，设计出各年盈余质量的综合评价函数。

把各年每个样本主成分得分带到当年盈余质量分析评价模型中，就可以得到各年中每个样本单独的综合分数。

2.对盈余质量评价的综合得分进行描述性统计分析。通过将各年的每个样本主成分得分带到当年盈余质量分析的线性评价模型表达式里，最后可以得到各年每个样本的盈余质量综合得分，为了方便观察这些主成分得分的特征，对综合得分进行描述性统计，见表3。

四、实证分析结论与建议

通过上述实证分析，得出以下结论与建议：

（一）零售行业上市公司盈余质量开始有所改善

从上面的盈余质量综合得分描述性统计可以看出，2008年和2012年的盈余质量的均数为正，其他年度的均为负数。零售行业是一个国家经济最为敏感的神经，它的细微变化能够体现出经济的走向。2008年全球发生了金融危机，对我国的影响也是巨大的，虽然2008年均值是正数，但后三年的负数说明了经济的下滑，至少是居民消费的降低，2012年此项指标变为正数，可以看出经济逐步好转的趋势。

（二）零售行业上市公司的盈余质量呈现两极分化的现象

从表3中我们可以看出，零售行业在2008-2012年期间，每年的盈余质量得分的最大值与最小值都存在很大的悬殊，都是有负有正。进一步分析得分偏高与得分偏低的上市公司可以发现，当多个因子得分高，或者某个因子得分很高时，而其他因子得分比较均衡时，盈余质量综合得分就会很高；当多个因子得分低，或者某个因子得分很低时，而其他因子得分比较均衡时，盈余质量综合得分就很低。

（三）零售行业上市公司的盈余质量各方面不平衡

零售行业的平均净利润率经常处于2%-3%左右，但是由于其行业特征，使得现金流运转十分畅快，而且有能够长期稳定收入的店铺，所以吸引了很多投资者，同时随着居民生活水平提高、可支配收入的增加，导致店铺的扩张加快，引起了区域竞争的产生。零售业属于密集型行业，各自发展、培养的重点不同，所以整个行业中各个企业在某一方面的表现有着很大的差距。目前，我国零售业的发展规模与其内外制度之间存在一定的矛盾。针对这一问题，国家相继出台了一些相关条例来防止零售企业的恶性竞争以及资源的浪费。企业也应该尽量取长补短，在发展自身优势的同时加强弱项的建设，争取更加全面健康的发展。

（四）零售行业上市公司的盈余质量排名与其每股收益的排名不一致

每股收益（EPS）是投资者关注的重要指标，但是通过盈余质量排名与每股收益排名的情况来看，两者排名并不一致，甚至有的相差很多，这就要警惕投资者不要只关注上市公司盈利方面，应该同时关注上市公司的盈余持续性方面，在实现自身利益最大化的同时，还要实现利益的长久发展。通过关注盈余持续性方面，还可以防止只关注盈利方面，而陷入有些公司高管层的盈余管理行为，使自身利益受到损失。J

参考文献：

1.于雅楠.上市公司盈余质量研究回顾及其展望[J].时代经贸，2012，（2）：208-209.

2..上市公司盈余质量评价及影响因素研究[J].商业经济，2013，（1）：101-103.

3..张红玲，于铁龙.企业盈余质量评价指标现状分析[J].现代经济信息，2010，（2）：89-90.

4.邱丽艳，张健.上市公司盈余质量评价体系研究[J].山东财政学院学报，2011，（1）：66-69.

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6.Finger A. The Quality of Accruals and Earnings：The Role of Accrual Estimation Errors[J].Journal of Accounting Research，2009，32（3）：210-223.

第8篇：新零售的盈利方式范文

同时，全新的电商类型也在快速出现并突破增长，例如主打海淘的小红书、主打酒类的酒仙网、主打折扣的“卷皮折扣”等等，增长速度在600%以上，显然，这些新的模式以及代表性的APP均值得注意。

自2011年，全球第一百万个移动app应用诞生。到2014年底，仅安卓平台应用数量达到143万。App这一产品形态展现出极为强大的生命力，但是App产品创业环境却愈发艰难。其盈利模式也让人担忧。App创业如火如荼，但至今仍未摸索出一条稳妥的可盈利的道路。不久前，日历应用Sunrise以1亿美元卖身微软，一度引发人们对缺乏盈利模式的移动应用命运的唏嘘，虽然说被巨头收购也是证明自身价值的一种方式，但想必大多数开发者的初衷并非如此。

开发门槛降低，是应用数量激增的主要原因。如今，移动应用开发门槛已经降到几乎为零，"人人都可以成为开发者"，这要归功于众多自助生成App平台的出现。如中兴通讯旗下“应用之星”（.cn），提供免费在线制作APP服务，迄今已生成应用近35000款。通过这些平台，用户可以在短短几分钟之内制作出一款App，并至各大主流应用市场。用户只要填写应用名称、介绍等必要信息便可直接生成一个App以及独立的后台管理系统，在后台用户可以进行内容管理、广告管理、商品等操作，整个制作流程不足5分钟。

当然这些应用质量良莠不齐，有些应用使用率极低。“应用之星”网站，以单行本电子书APP为主，尤其是热门读物，用户下载量高。而音乐app、淘宝app、漫画app等应用，大多成为“僵尸应用”。

APP创业日益艰难，亟待盈利模式的创立。目前APP九大盈利模式包括：

模式一：单纯出售模式

模式二：广告模式

模式三：收入组合模式

模式四：持续推出更新附属功能模式

模式五：月租费模式

模式六：二次运用模式

模式七：平台媒合模式

模式八：代为开发模式

模式九：授权模式

对这九种盈利模式进行分析会发现很多问题，例如：

零售企业在单纯出售模式中，通过App Store或Market将商品销售给使用者。让单价×销售量所得的销售额极大化，虽然销售量有限，但是因为单价够高，整体销售额也许更有利。但是国内98%的用户没有主动为应用付费的习惯；并且免费应用越来越多，收费应用推广越来越难。

在广告植入模式中，一方面由于APP中植入广告，用户满意度降低，使用户在浪费流量上产生诸多抱怨；另一方面App中植入的广告，被点击的概率并不高。而且广告被一些手机中的安全软件屏蔽掉。因此我认为广告模式在未来的发展前景并不看好。

持续推出更新附属功能模式，这里指的是除了主程序之外，持续推出可以额外付费下载的附属功能。例如游戏的新场景或是拍照软件的新滤镜效果等，让收入可以持续增长。同样的也可以让主程序的费用是$0（搭配广告模式），或是运用收入组合模式的心理效果。这种模式的前提是消费者认可主功能并对app具有一定粘性。

从上面的简单分析不难看出用户粘性的重要性，不管零售企业APP采取PC时代流量变现这条老路来盈利，还是靠广告主发财，都是在有较长用户停留时间的前提下才行。” 由此可见，用户粘性是实现盈利的前提。应用市场中免费应用的数量占到了大多数，想通过App本身的安装量赚取分成几乎是不可能的事；如“应用之星”电子书APP绝大部分以免费为主。PC时代靠流量直接变现的模式在移动时代已经行不通了；移动广告是一种可纳入考虑的盈利模式，但广告与用户体验如不能完美融合，将面临失去用户的极大风险；H5技术的发展，使得H5页面在产品体验上已经无限逼近于独立App，对APP造成新的挑战。

缺乏良好盈利模式的app，将被互联网巨头整合成超级app？还是被层出不穷的新技术（如H5）所取代？或者能另辟蹊径，走出一条发展之路？ 3G门户总裁张向东关于赢利能力的解读：“一款大众工具类APP若想实现商业盈利，必须经历几个门槛：第一道是拥有大量用户；第二道是拥有良好的产品体验；第三道是满足用户个性化需求；第四道是能使用户长时间停留。”

许多app迟迟找不到赢利之门。就是因为它们都有一个致命的问题――这些app的用户之间没有实际的联系。例如消费者每天都用天气app，但看过之后，马上就关闭了，基本不做任何停留。想和用户建立联系，实现盈利就必须要明白：我们看天气app的目的何在？

粗略说来，无非是要根据天气条件，决定如何进行我们的“衣食住行”。

在这四者当中，“衣、食、行”是能够引起话题，建立社交关系和实现用户粘性的。而要想实现盈利，恐怕“衣”和“食”是最有可能完成商业变现的突破口。例如：早上出门前，打开天气app，点击“今天穿啥”版块，看看其客户都穿的啥；出门后，给自己来个自拍，然后把“美人 + 美服”的照片传到天气app中，并添加上几句对衣服与天气，当有用户想买某款美服时，点击“扫一扫”，app则利用目前已十分成熟的图形识别技术，从商品图库中，检索出对应的商品，并给出搜索结果列表；用户在比较了几家商家后，在商家的个人主页中、点击“购买”，或在淘宝完成最后交易，或在当地商家的实体店完成交易。

第9篇：新零售的盈利方式范文

关键词：可持续盈利能力 沃尔玛 波特五力模型

一、背景介绍

最近，中国2013年零售业排名第一的大型连锁零售企业沃尔玛公司正身处风口浪尖，继“假冒茅台”事件、“绿色猪肉造假事件”、销售“改期”食品后，又被爆出“驴肉验出狐狸肉”事件、“特批”三无食品进店等不良事件。据央视报道称，记者在采访中看到近200份经过特批的入场通行证，涉及年份从2006年到2013年，这些“特批”食品有的没有食品生产许可证，有的没有QS生产许可标识，有的没有检验报告，有的没有食品流通许可证等，而依照国家相关法律法规，存在上述情况的商品均不得进入市场销售。央视报道称，沃尔玛公司的内部资料显示，其全国几百家门店近几年因违规销售不合格产品被相关部门查处的情况并不少见，其中就包括销售假冒飞天茅台等名牌产品，其涉及的假酒供货商就是三无商家。以2011年为例，沃尔玛因违规销售受到相关部门的经济处罚达250多万元，但沃尔玛会把这笔钱转嫁到供应商头上，因为特批供应商会在特批之前给沃尔玛出具一个保证书，如果因为没有提供相关证照造成政府罚款，供货商会进行经济补偿。一时间，各种不满言论扑面而来，严重损害了沃尔玛公司在我国市场中的企业形象和信誉。人们不禁猜想，沃尔玛公司是否出现了某些管理问题？这样的企业还值得投资者和消费者信任吗？沃尔玛公司又该如何弥补这一系列不良事件带来的影响？故本文运用影响企业可持续盈利能力的波特五力模型分析方法来分析大型连锁零售企业沃尔玛的可持续盈利能力，以助各相关方了解沃尔玛公司的经营管理水平，进而做出正确的决策。

二、 基于五力模型的沃尔玛盈利能力分析

波特五力模型是由迈克尔・波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力，从一定意义上影响着企业的竞争战略的制定，有利于有效分析客户的竞争环境。这五种力量分别为现存竞争者之间的竞争（即产业竞争强度）、替代品的威胁、潜在进入者的威胁、供应商的讨价还价能力以及购买者的讨价还价能力，五种竞争力量的不同组合变化，最终会影响行业利润潜力的变化，体现出产业的竞争规律，这对于任何产业，无论是国内或国际，无论是生产产品或提供服务的，都无一例外。因此，波特五力模型分析方法成为企业制定竞争战略时经常使用的战略分析工具之一。

（一）产业竞争强度。是指行业中同业竞争者的竞争程度，一般而言，行业中竞争对手越多（尤其是势均力敌的竞争对手越多），竞争参与者的范围越广泛，市场竞争越激烈，产业竞争强度就越强，行业中企业的可持续盈利能力就越弱。截至目前，全球50家最大的零售企业中基本上都在中国落户，法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨头纷纷进入中国市场，而中国本土零售企业也如雨后春笋般纷纷涌现。根据国家统计局相关数据及商务系统典型零售企业数据测算，2012年我国零售业经营单位高达2 354万个，比上年增长6%，其中大中型法人企业2.22万个，较上年增长6.7%，小微型及个体户单位2 355.2万个，较上年增长6%。快速增长的企业数量足以证明我国零售业竞争的激烈程度。

全球最大的零售连锁企业沃尔玛，根据其最近公布的2014财年（即2013年2月1日至2014年1月31日）四季度财报显示，沃尔玛四季度净利润为44.3亿美元，比2013财年同期下滑21%，整个2014财年中，沃尔玛的净利润为160亿美元，比2013财年下滑5.7%。按照业务部门划分，沃尔玛2014财年第四季度其他部门均同比有所增长，仅有来自国际部门的营业收入同比下滑0.4%，而中国市场是沃尔玛公司国际市场主要的收入来源地，这就说明了中国市场的不景气已然成为沃尔玛国际部门销售额下滑至关重要的原因之一。根据联商网的《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，沃尔玛公司在中国关闭了14家门店，是主流超市中关店数量最多的，同时，沃尔玛公司去年10月公开表示，2014年拟在中国再关闭20家业绩不良的门店。

综上所述，我国零售行业的产业竞争强度较强，行业内的竞争十分激烈，行业中各家企业的盈利能力有限，零售巨头沃尔玛公司的可持续盈利能力也受到限制，但根据各家企业发展情况的不同，不同企业的盈利能力还是有所不同，相较规模较小的零售企业，沃尔玛公司的盈利能力还是远远强于这些企业的。

（二）替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业，由于生产的产品或提供的服务互相具有替代性，从而使双方之间产生相互竞争的行为，形成相互竞争的局面，这称之为替代品的威胁。替代品的价格越低、质量越好，由此产生的竞争压力就越大，威胁程度就越大，对于企业可持续盈利能力的影响就越大。对于沃尔玛公司而言，其他竞争对手的替代性虽然也很强，但在如今信息技术快速发展的时代，电子商务的替代性威胁更不容小视。近几年，随着我国互联网用户的高速增长，加上网上购物跨地域、跨时空、灵活便捷、选择多样、安全性和便利性大大提高等优势，再加上80后、90后这一网上购物的最大购物群体购买力的进一步增强和3G服务的快速发展，网络零售得以飞速的发展，在零售业内能够独领、异军突起。根据统计显示，2012年国内网络零售市场交易规模达到1.31万亿元，同比增长67.5%，截止至2012年底，国内B2C、C2C与其他零售电商模式企业达到24 875家，较2011年增长19.9%。以全国连锁百强为例，2012年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的9%，比上年下降2.2个百分点，是2003年来首次出现比重下降的情况，与之相比，网络零售的占比却年年攀高，虽然从总体上看其整体比例较低，但从长远来看，我们不难发现，网络零售的发展前景无限光明。

同时，沃尔玛公司始终坚持成本领先战略，一直坚持“帮顾客节省每一分钱”的低价经营策略，这也是沃尔玛公司优于其他零售商的成功原因之一，但这一优势却对网络零售没有丝毫攻击力，因为网络零售将传统的商务流程电子化、数字化，大大减少了人力、物力的支出，大大降低了经营成本，所以在成本方面，沃尔玛公司并没有太多优势之处。所以，广大消费者消费习惯的改变，大大增加了电子商务及同行竞争者对于沃尔玛公司的替代威胁程度。

（三）潜在进入者的威胁。如果行业带来的利润可观，新进入者将希望在已有的市场中占有一席之地，这就有可能加剧行业中的竞争，最终导致行业中企业盈利水平的下降。如果该产业的进入壁垒较低并且预期现有竞争者不会对新进入者采取激烈的“报复”措施，表明该产业潜在进入者的威胁力量较强；反之则较弱。零售业作为与广大消费者面对面接触的行业，其利润水平可想而知是相当可观的，因此，国内许多有实力的企业都想到这个市场中分一杯羹，同时，零售行业是面对普通大众的行业，其进入壁垒较低，所以该行业的潜在进入者非常多，如各类大型鞋业企业开设自己的专卖店，各种购物中心、折扣店的纷纷成立。但作为有着五十多年经营历史的零售巨头沃尔玛公司，凭借其雄厚的资本和庞大的规模效应，加上其在世界上的影响力和号召力，普通的零售企业无法动摇沃尔玛公司零售老大的地位，同时，为了减少其他企业威胁，沃尔玛公司坚持差异化的战略，力求在售价、售后服务、企业文化和商业科技等方面做到差异化经营，并且努力经营专属于沃尔玛公司的工厂，加强产品的差异化程度，所以，从总体来说，潜在进入者对于沃尔玛公司的威胁程度十分有限，并不会对该公司的盈利水平造成太大的影响。

（四）供应商的讨价还价能力。供应商具有多强的讨价还价能力，主要取决于上游产业本身的竞争关系及供应商的市场势力。对于零售业，上游企业数量众多，产业内的竞争本身就十分激烈，这使得供应商选择的余地远远小于沃尔玛公司等大型连锁企业。同时众所周知，沃尔玛公司为了降低成本，实行低成本战略，其采取的是直接向工厂购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式进行采购，公司通过与供应商的协商，通过多家对比，根据供应商提供的报价，从而选择价低货优者中标，哪家供货商提供的价格越低，商品质量越好，哪家供应商就越可能获得订单。而沃尔玛公司作为世界上最大的连锁零售商，其进货量是非常大的，所以无论哪个供应商都不想失去这个大客户，故在进货价格的确定方面，沃尔玛公司掌握着不容置疑的主动权。虽然近年来，由于我国整体物价水平的提高，沃尔玛公司的采购成本有所提高，但在沃尔玛公司与供应商之间，供应商仍处于弱势，所以供应商的讨价还价能力十分有限，对于沃尔玛公司的盈利能力的影响甚微。

（五）购买者的讨价还价能力。零售业面对的最终购买者是大众消费者，在目前零售市场中已经出现了供大于求的情况，由于各商家产品差异度小、替代品威胁大、消费者的选择性多样化等原因，零售企业是不可能随意定价的，所以消费者拥有一定的讨价还价能力。沃尔玛公司“天天平价”的策略、宽敞舒适的购物环境、周到体贴的售后服务和琳琅满目的商品对于消费者具有相当的吸引力，但是现在有报道称消费者作出购买决定的主要推动力并不是商品价格，而是食品的安全可靠，这说明对于沃尔玛公司而言，消费者的讨价还价能力有所提高。同时，最近沃尔玛公司频频陷入食品安全丑闻中，这严重影响了公司在消费者心目中的口碑和形象，这对于沃尔玛公司来说无疑是一记重击。所以，对于沃尔玛公司，购买者的讨价还价能力正在逐渐提高，对于公司盈利水平的影响力也日渐增强。

三、结论与建议

综上所述，运用波特的五力模型分析方法分析可知，对于沃尔玛公司而言，虽然供应商的讨价还价能力和潜在进入者的威胁对其盈利能力的影响十分有限，但零售产业的竞争强度较大，行业内的竞争还是十分激烈的，同时替代品的威胁也不容小视，因为零售业对于众多企业而言还是相当具有吸引力的，所以对于行业中的竞争我们必须予以正视，同时随着信息技术的快速发展，电子商务对于沃尔玛公司具有不小的威胁，当然，零售行业最终面对的还是广大消费者，虽然消费者的讨价还价能力有限，但是我们也可以看出其对于企业的影响正在日渐增强，这也是企业不应忽视的部分。所以，我们不难发现，沃尔玛公司仍具有较强的可持续盈利能力，企业管理水平也较高，还是一家发展前景良好的大型企业，仍然值得广大投资者和消费者信任。

然而，由于沃尔玛公司受到上述事件的影响，虽然它仍具有较强的可持续盈利能力，但是接二连三的丑闻事件的爆发，还是说明了沃尔玛公司管理方面仍然存在一定缺陷，这一系列风波事件的发生仍值得沃尔玛公司予以反思，因为失信于民不仅会对企业的盈利能力有影响，甚至还会危及整个企业的经营管理。对此，本文提出以下几点改进措施，希望能够促进企业更好的发展：

（一）保证产品质量，严把质检关卡。优质的产品质量是企业持续经营的根本法则，不论产品的价格或包装等其他因素多么诱人，产品的质量才是消费者消费决策的根本动因，尤其是沃尔玛公司经营的产品中一大部分属于食品，这直接关系到消费者的身体健康，所以沃尔玛公司更应该重视产品的质量安全，制定严格的质检程序，如采取DNA检测程序，严把质量关，对出现质量问题的门店予以严重的处罚，情节严重的应终止门店的经营。

（二）缩小经营规模，关闭不良门店。从上述的数据我们发现，沃尔玛公司在中国的超市数量已近200家，虽然大型的连锁经营可以达到规模效应，但是过多的门店数量也容易导致公司管理的疏漏，难以做到有效的监管，经营不善的门店还会影响公司整体经营状况，所以适当地缩小企业在中国的规模，加强国内门店的管理和监督，更有利于沃尔玛公司以后在中国的发展。

（三）开辟网络销售渠道，实行多渠道经营。从上文中我们得知，网络零售已然成为一种趋势，很多企业也已经开始实行网络销售。沃尔玛公司可以借鉴其他网络销售商的经验，根据自身的实际情况，开辟网络销售渠道，保证产品的质量安全和快速便捷的物流方式，扩大消费群体，进而赢得广大消费者的信任。

零售业是直接面向消费者的行业，不管企业出于何种目的，都不应该以牺牲消费者的利益为前提来谋取自身利益。经过一系列恶性事件的曝光，沃尔玛公司在以后的经营活动中会吸取相关教训，力求为广大消费者营造最佳的购物环境，向消费者提供安全可靠的食品和商品，从而迎来沃尔玛公司发展史上又一次飞速发展的好时机。S

参考文献：

1.中国产业研究报告网.2013-2017年中国零售业市场专项评估与发展策略研究报告[R].北京：北京智研科信咨询有限公司，2013.

2.商务部流通发展司、中国连锁经营协会.2013中国零售业发展报告[R].北京：商务部流通发展司、中国连锁经营协会，2013.