新零售的商业模式精选(九篇)

第1篇：新零售的商业模式范文

关键词：传统零售企业；商业模式创新；双重商业模式；线上线下

引言

随着我国网络信息技术不断发展，互联网企业作为市场中的战略创新者，不断挑战传统零售企业的经济地位。新型商业模式切实改变了人们的生活方式与消费方式，是人们未来发展的一大趋势。例如互联网零售行业领头羊――淘宝网（包括天猫），淘宝网16年在“双十一”当天的成交额度已经达到1200亿人民币，震惊国内外市场。再如智能手机行业中的“黑马”――小米手机，小米手机以线上销售为主，近些年才逐渐向线下商业模式拓展，以线上来说，小米手机在14年的销售额度为743亿元、13年的销售额度为316亿元，一年时间增长了135%，这些企业都是利用了线上商业模式取得了巨大成功。传统零售企业为了改变这一窘态，不得不涉及到线上营销模式，进而面对新兴企业的挑战，进而获取市场生存、发展机会。但无论是为了扩大市场还是抵御竞争对手，传统零售企业都面临着双重商业模式的挑战，战略定位问题也愈加突出。如果解决摆正自身的定位，如果使线上线下双重商业模式相互协同，是传统零售企业所面临的重要问题。

一、双重商业模式解析

（一）商业模式创新

商业模式主要是指企业边界的运营活动体系，是相关企业向客户传统商品价值，并推动交易成功的一种方式，能够有效将技术价值转变为客户价值的一系列流程。笔者认为，如今创新商业模式的研究重点主要是：创新动力、创新途径、创新实施三大方面，具体表现在：

（1）创新动力

想要实现商业模式创新就比依托于技术的支持，可以说技术是商业创新的主要推动力，例如炙手可热的互联网技术。创新商业市场并不是为客户提供新产品、新服务，而是创新人们的消费模式。但是在市场经济环境下，供求关系决定一切，因此，必须要以客观价值创新作为商业模式创新的基础，保障商业模式创新的有效性。同时，企业创新动力还有同行业的竞争因素，而通过创新正是为了提高企业在市场中的竞争力，进而满足企业在市场经济中的发展要求。

（2）创新途径

创新途径主要是为了创新商业模式或消费模式。有关学者表明，商业模式是由相互关联经营活动所组成的超越企业边界的系统，进而使企业与合作伙伴能够创造更多的价值并分享所创造的价值。同业，也有部分学生认为，企业通过把价值链实施“拆分-整合-重新定位-创新”这一系列流程，进而实现商业模式创新。

（3）创新实施

在创新实施层面上，掌握创新时机是重中之重，同时也是最难以掌握的问题。有关学者表明，创新时机主要表现在以下几点：①当下市场商业模式过于复杂、运行成为过高，无法满足客户需求的情况下；②将一种创新技术集中在未被开发的市场中；③通过技术创新提高技术成果的转化率，或者将一个成熟的技术推向另一个未被涉及的市场；④当市场竞争愈加激烈时；⑤当经济主体对外部竞争做出反应时。可以说，任何时候都有商业模式创新机遇，经济主体也是在不断经营中不断学习、不断尝试的过程，因此，实现商业创新是一个长期的过程。

（二）双重商业模式

双重商业模式是商业创新的成果，是指在同一业务平台、同一企业所采用两种商业模式，也就是线上线下并存的商业模式。通常情况下，主流的双重商业模式主要有三种形式：①高端市场与地段市场模式。种模式是企业将产品、服务由高端市场拓展到低端市场的一种模式，例如小米公司中的红米系列、华为公司中的荣耀系列等；②实体经营与网上经营（线上线下）。网络信息技术不断发展，使得很多生产商、服务商逐渐转向线上经营模式，当今我国传统零售企业就正在实现线上线下经营转型，实现实体店、网络共同运营。③个体与团体模式。该模式主要是为了拓宽消费者群体，例如在戴尔的直销体制下，除了为团体客户提供针对外，也能够满足个人客户的消费需求。无论是哪种双重商业模式，在初期发展中存在一定的冲突是不可避免的。

二、传统零售企业线上线下双重商业模式创新中的冲突

（一）经营模式与主体定位挑战

传统零售企业开展线上服务势必会给线下经营带来巨大冲击，其中最为明显的就是价格冲突。线上销售成本要比线下销售成本低很多，如果线上商品要比线下商品低，那么线下消费人群会明显减少，客户都会集中于线上消费。如果线上产品高于线上产品，那么线上经营模式将难以长存。同时，零售企业会面临诸多老客户，如果零售企业不做好协同工作，势必会使线上线下双渠道产生竞争，即企业内部竞争，进而降低老客户对企业的信赖度。此外，在资金层面上，如果企业将大量资金投入到线上宣传，会极大的压缩线下发展空间。反之，线下商业模式能够与客户面对面交流，满足客户的个性化需求，如果加强线下资金投入，会改善店面环境，提高服务质量，但会影响线上发展空间。由此可见，想要协同线上线下商业模式是一件极为困难的问题。

（二）信誉层面的挑战

信誉方面主要针对线上商业模式，不同于线下“一手交钱一手交货”的交易模式，线上交易的风险相对较大。在当今线上交易过程中，虚假商品信息、需要服务承诺等现象屡见不鲜，如何实现线上交易逐渐靠近线下交易是亟待解决的问题，也是线上商业模式发展的关键因素。试想一下，如果发生线上交易冲突，没有人会因为几十元、几百元去打官司，但会严重影响客户线上交易体验，因此，必须要采取一定的措施来缓解这一问题。例如，天猫、淘宝就是用“中评、差评”来制约双方的交易行为，但却出现了“刷信誉”、“刷等级”等现象，进而提高卖家信誉。由此可见，高信誉的卖家就一定值得客户信任吗？答案一定是否定的。所以，如何建立一种平衡卖家、买家的共同利益机制，是线上线下双重商业模式的重要挑战。

（三）竞争对手的挑战

随着网络信息不断发展、线上营销群体越来越多，线上竞争是不可避免的问题。例如淘宝、京东两家电商平台就占据了我国线上营销总量的83%以上，而亚马逊、苏宁易购、1号点、唯品会等电商平台智能“瓜分”剩余份额，也试图扭转这一局面。行业竞争愈演愈烈，先进的电商平台凭借自身的经验、资金、客户量不断完善自身的服务体验，进一步占据市场份额。但对于零售企业来说，想要追赶龙头企业非常困难，甚至可以说超越的几率无限接近零。

（四）法律法规缺失带来的挑战

线上教育势必会涉及到网络安全问题、线上服务监管问题、消费者权益问题等。总体来说，当今我国电商相关的法律法规还有待完善，这对线上营销长足发展是非常不利的因素。由于电商市场监管存在漏洞，势必会影响服务质量、产品质量，也无法充分落实全面保障的作用，甚至导致电商行业畸形发展。因此，法律法规缺失的问题是零售企业线上线下协同发展的又一大挑战。

三、传统零售企业线上线下双重商业模式协同发展措施

（一）缓解线上线下相互竞争态势

虽然线上线下双重渠道会形成企业内部冲突与竞争，但两种渠道都具备很大的营销优势，并且能够实现优势互补。其中，线下营销优势主要体现在面对面交易、良好的商业氛围、舒适的购物体验、“一手交钱一手交货”的交易模式；线上营销优势在于覆盖面积广、客户群体广、不受时间空间束缚、商品种类丰富、“货比三家”、群体互动等。因此，零售企业需要充分发挥线上线下二者的优势，建立相应的协同机制将二者的优劣互补。笔者建议，传统零售企业从以下几点出发：

（1）线上线下差异化营销策略

具体措施表现在以下几点：①线下与线上同时经营不同品牌，或者同一产品不同型号分开销售，加强线上线下经营商品的差异化；②通过划分产品档次与生命周期来是想双线营销。以苏宁集团为例，苏宁实体店主要是以高端产品为主，如家用电器，而苏宁易购则是朝向性价比、潮流的方向发展，保障线上产品的多元化，例如服装、手机、图书等；③通过线上渠道销售过季商品或旧产品来清理库存，并且能够实现“价格战”策略，实施限时特卖等活动，进而吸引消费者。

（2）完善人力资源结构

对于传统零售企业来说，其线下营销经验非常丰富，管理制度也相对健全。因此，企业可以优化自身的人力资源结构，增加一些线上服务人员，例如客服、维修、配送等服务，逐渐树立起自身的线上品牌形象，不断推动网店发展。

（二）推动信息平台建设步伐

网络购物行为中，客户都是通过搜索商品关键字来获取商品信息，可以说搜素引擎贯穿于线上购物始终。例如淘宝天猫的“站内搜索+店内搜索”模式，通过搜索关键词，用户即可获取商品信息，例如价格、材质、品牌、领域等信息。由此可见，搜索引擎对线上营销发展的重要性，但这只是其中一方面。另一方面，零售企业必须要推动信息平台建设步伐，提高自身的自主研发成立，提高研发成果的转换率。例如购物车优化、商品更新系统、页面优化等内容，进而提高用户体验满意度，充分发挥服务质量的辐射效益。

在传统零售企业运营中，企业可以建立健全专有的信息体系管理部门，实现线上线下统筹管理，制定符合自身发展的岗位序列，结合线上线下的经营实际情况，构建标准化信息管理平台，为企业后续的营销转型、服务升级、连锁发展提供坚实的基础。同r，充分利用社交软件来丰富线下购物模式，将其与实体店链接到一起，进而方便线下宣传。

（三）贯彻服务领先策略

传统零售企业的优势在于线下营销，因此，企业必须要抓住这一优势，例如，为客户提供实物体验、面对面交流、用户能观察消费实体等，能够切实给用户一种亲切感。对于传统零售企业来说，应以线下营销作为主体，将线上营销作为发展重点，让线上营销来弥补线下营销的劣势。所以，企业必须将线上线下的营销策略与环境整合到一起，特别是大型的连锁零售企业，能够实现020战略。如果客户在线上看中一件商品，用户可以通过交流软件询问商品是否有货，之后选择在网上发货还是亲自提货，这种营销模式能够进一步提高客户体验。如果是中小型零售企业，必须要完善自身的网络平台，保障精准营销，实现线下实体营销的优劣互补。例如通过微信渠道，构建“微时刻”模式，企业可以在特点时间、特点位置一些商品信息，激发潜在消费群体的消费欲望，进而提高销售量。

（四）促销策略与价格策略

线上营销由于客户无法观察、体验真正的商品，商品真伪难辨，同时，统一商品的线上价格往往要比线下价格要低一些，因此会让客户产生矛盾心理，即究竟是保真多花钱买线下产品，还是冒些风险购买线上产品。想要让线上商品减低对线下产品的冲击，可以从以下几点出发：①想要宣传新商品，扩大商品影响力，实施价格策略是必然的，但可以给线下消费者提供更多的额外服务来弥补这一差距；②对过季商品、断码商品，可以实现线上、线下双渠道促销，价格保持一致，尽量清减库存；③限制销售数量，设置指定消费时间，例如小米手机的“饥饿营销”。

第2篇：新零售的商业模式范文

关键词：大型零售商 常规商业功能 盈利模式

问题的提出

常规商业功能发挥是指零售商通过发挥自身常规或基本商业功能，包括媒介交换、时空调节、平衡供求和价值实现等流通基本功能，通过规模化采购，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一种经营模式。这种经营模式本该是大型零售商天经地义的运营模式。然而，近年来，随着市场环境、零供关系、顾客价值、产业环境和产品特性的变化，特别是大型零售商规模的扩大和纵向控制能力的增强，一些大型零售商为了追逐短期收益，通过收取“通道费”或“租金”盈利，仅作为制造商商品销售“通道”，而放弃了采购、销售、促销、商品定价、顾客服务等常规商业功能，被称为“食利型”盈利模式。

“食利型”盈利模式导致大型零售商经营能力基本丧失、店铺同质化和服务功能退化，一些企业严重依赖“通道费”或“租金”盈利，如果不收取“通道费”其利润额竟为负数，陷入亏损的境地，造成零售企业核心竞争力缺失和经营风险加大。迫切需要加快发挥常规商业功能，优化大型零售商盈利模式，促进零售产业链绩效提升。

大型零售商常规商业功能发挥的主要途径

与通道费盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常规商业功能发挥的盈利增长点不再是从外部获得，即通过对供应商的压榨、消费者的盘剥而获得，而是从零售经营自身内部挖掘盈利潜力，并转化为现实，如降低采购和流通成本，提升经营效率等。因此，其功能发挥的主要途径也是以常规商业功能发挥为目标，通过提升零售商在顾客服务、品牌开发、整合供应链、促进供需衔接等方面的商业功能而实现。

归纳而言，常规商业功能发挥的主要途径包括以下六个方面：

（一）开发自有品牌

加强自有品牌的开发是大型零售商盈利增加的有效途径。自有品牌的开发减少了商品供货的中间环节，大大降低了成本，同时还可以依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。同时，可以有效避开价格战，提升经营利润。根据AC尼尔森公司的调查，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低20%-40%，而利润要高出10%-20%，形成了独有的特色和竞争力。

（二）规模化采购

大型零售商通过自身的网点规模和销售额的优势，实现单一门店分散采购向总部集中采购转变，通过规模化、成批量的采购降低采购成本和运输成本，从而提升经营效率。

（三）扩大自采比重

自采是指零售商直接与生产商对接，减少流通环节中的多层供应商和批发商环节，从而能降低流通成本，提升经营效率。

（四） 整合供应链以提升物流服务功能

现代物流业被公认为“第三利润源”，它也是零售企业实施逆向整合供应链的最佳渠道，在优化供应链高效回应消费者需求的同时，既获得了供应链整合的利益，又实现了对供应链的控制，实现需求、采购、设计、生产、物流、销售、服务的全过程管理，从而建立起高效安全的供应链。

（五）增强零售服务功能

零售的本质是服务，只有通过不断创新服务模式和服务内容，提升服务绩效，才能为零售盈利创新新的空间。如苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建现代商业新的“服务链”。通过及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，提供售前、售中和售后服务，根据消费者需求，发展衍生服务等。

（六）网络渠道创新

网上销售作为一种新兴业态，市场空间巨大，增长幅度大；无店铺租金成本，有助于提升毛利率；同时是以个人为对象的“定制化营销”，有助于实体店与虚拟店的互动，拓展市场空间，为零售商拓展盈利空间带来全新机遇。

大型零售商常规功能发挥的经济绩效

大型零售商常规商业功能的发挥，不仅仅能提升自身经营绩效，更会对整个产业链的绩效带来深远影响。不但可以降低流通成本、提升流通绩效，还可以增强流通功能，优化供应链条，甚至还会促进新的流通业态生成。其提升流通绩效的机理如图1所示。

（一）降低流通成本

零售商开发自有品牌、实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售等常规功能发挥可以有效降低流通成本，提高零售商利润和整个产业链绩效。对自有品牌而言，零售商可以通过以下四个渠道降低流通成本：一是利用流通企业长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；二是省略中间环节进货，节省了部分流通费用；三是通过规模化的生产或订制降低产品开发和生产成本；四是剔除了供应商交纳给零售商的经销返点、进店费、广告费等通道费用，而这些通道费用最终会附加到商品价格和消费者身上。

因此，自有品牌得以在实现顾客购买成本降低的同时，提升零售商自身绩效。有数据表明，自有品牌的价格通常比制造商品牌的价格低20%-40%，而利润却高10%-20%。类似地，零售商实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售也可以实现采购价格降低和中间环节省略，从而降低流通成本，提升流通绩效。

（二）优化供应链条

传统运营模式下，供应链条的网络化程度和层级不断扩张，这种日益多元和交叉的网络化供应链条会有助于将商品精确地配送到特定需求者手中，从而满足产销衔接，实现商品价值，促进社会再生产发展。

但是这种扩张的链条也会产生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。实际上，零售商在与消费者进行良性互动沟通基础上发挥的规模化采购、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常规商业功能不但可以有效简化供应链条层次和网络关系，降低流通成本，也可以做到精确对接供需（按需采购），从而实现供应链条的真正优化：既精简又高效。

（三）生成新型业态

大型零售商常规功能发挥生成新型业态作用主要体现在整合供应链、拓展延伸服务功能、网上销售或电子商务的开展等方面。大型零售商在整合供应链的基础上，通过对生产者、供应商、消费者等多方需求的协同催生“敏捷物流”和“精益物流”，并通过承接制造商相应生产服务外包为“第三方物流”、“第四方物流”的发展创造了条件；在服务领域，通过对消费者售后服务、顾客价值评价、客户需求分析等消费者服务功能拓展延伸，逆向催生众多与消费者服务相关的新型业态，并将这些信息整理加工，增强零售研发和服务功能，以及对制造商的服务绩效提升；电子商务的开展则直接开辟了新的业务领域，利用因特网新型流通平台，以数字化电子方式完成商品交换和价值实现，促进新型流通业态全球化、网络化、无形化、个性化和一体化发展。

（四）提升流通绩效

零售商采购、研发、物流、服务等商业功能发挥在降低流通成本、优化供应链条、生成新型业态的基础上，还会进一步提升流通绩效，促进整个产业链的绩效优化。在生产环节，由于零售商大规模定制、以及研发设计环节的创新，将有助于制造商生产适销对路的产品，减少产品供需不衔接的矛盾，提升生产商效率；在分销环节，零售商自有品牌和自采等常规商业功能的发挥，直接减少了分销环节的层级和冗余，最大限度地降低了流通成本，提升流通绩效，同时，对品牌供应商的批发价格、零售价格和利润水平都带来驱使其下降的动力，从而促进分销环节竞争，有利于整个社会的分销环节优化和绩效提升；在物流环节，由于优化供应链管理，缩短商品周转和仓储时间，降低了物流成本，提升了物流效益，并可通过生产销售的直接对接，解决了困扰物流运输的“最后一公里”难题；对消费者来说，商品零售价格的降低和商业服务功能的完善，将从两个不同维度优化提升顾客绩效及其福利效益。因此，零售商常规商业功能的发挥能够提升整个产业链的绩效，促进产业链整体效益的优化。

（五）增强流通功能

根据马克思的经典论述，流通的基本功能有媒介交换、时空调节、强制均衡和利益实现。零售商业常规的发挥可以充分发挥零售商差异化经营优势、成本价格优势、渠道控制优势、促销优势、零售研发优势等多项优势，不但有助于流通基本功能的实现，还会促进流通的经济增长功能、效率实现功能（包括时间和空间双方面效率提升）等流通拓展功能的实现，从而增强流通功能。

结论与对策建议

本文研究表明，大型零售商通过实施自有品牌，规模化采购，整合供应链、渠道和零售服务创新等途径发挥常规商业功能，回归零售本质，能够有效提升流通绩效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式变革和产业链整合优化的必然选择。然而，当前部分零售企业沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主动适应流通创新的需要发挥常规商业功能，其根本原因在于目前学术界对于大型零售商收取通道费的合理边界仍存在争议，以及现实中缺乏对零售商滥用市场势力行为的有效规制。

为此，有必要：

一是加强理论研究，在正视大型零售商收取通道费合理性的基础上，加强对大型零售商滥用市场势力和放弃常规商业功能行为的甄别，厘清大型零售商收取通道费的合理边界，同时注重对大型零售商常规商业功能发挥机理、作用路径和绩效的研究，为大型零售商盈利模式转型指明方向。

二是发挥政府引导作用，对大型零售商滥用市场势力的行为进行严格规制，并且引导大型零售商回归零售本质，使其发挥商业功能，促进零售产业链绩效优化。

参考文献：

1.徐从才，盛朝迅.大型零售商主导产业链：中国产业转型升级新方向.财贸经济，2012(1)

2.宋则，常东亮等.流通业影响力与制造业结构调整.中国工业经济，2010(8)

3.石奇，岳中刚.零售商对制造商实施纵向约束的机制和绩效评价.中国工业经济，2008(5)

4.盛朝迅.基于业态变异视角的我国百货业盈利模式思考.商业经济与管理，2011(2)

第3篇：新零售的商业模式范文

关键词：零售企业 创新服务 盈利模式 五维度模型

零售企业服务创新“五维度”及盈利模式转型

盈利模式是零售企业赢得利润、赖以生存的主要手段和方式，而服务是零售企业盈利的核心，因此服务创新对于零售企业盈利模式有直接影响。通过服务创新不仅可以提高消费者以及零售供应链价值，同时还可以实现盈利模式的个性化以及可持续发展，提高企业的长期盈利能力。根据服务创新的“五维度模型”分析，想要实现零售企业盈利模式的真正变革，应该从服务概念、服务交付系统、顾客界面、零供关系以及技术等多方面进行系统创新。这五个服务创新维度是相辅相成、相互促进、相互影响的关系。创新活动应同时展开，提升整个零售供应链的绩效，在提高企业自身利润的同时，也可以为供应商以及消费者创造更多的服务价值，打造“双赢”的局面。

（一）服务概念创新

“五维度模型”中提出的新服务概念主要指结合当前社会经济发展环境和条件的变化以及消费者需求的变化，对零售企业服务方式进行创新，可以通过改进现有的传统服务或者直接研发新的服务形式来实现。比如创新营销手段、创新业态、创新经营商品种类、创新经营时间等，下面主要介绍“自有品牌创新”、“业态创新”以及“增值服务创新”三种途径实现零售企业盈利模式的转变。

1.自有品牌创新。这种服务概念创新主要指零售企业利用多年来积累的销售网络渠道以及顾客信息方面特有的优势，加上自身品牌信誉，向制造商委托制造贴有自己企业品牌标签的产品，通过品牌效应提高产品服务附加值。近年来随着外部经济环境的变化以及零售企业规模的进一步扩大，很多零售企业纷纷开始发展自有品牌来提高企业的盈利能力，比如沃尔玛（WalMart）、日本的优衣库（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美国的西尔斯（Sears）、法国的家乐福（Carrefou）以及英国的马狮（Marks &Spencer）等。实现自有品牌创新不仅对于零售企业的供应链管理技术和能力要求较高，同时需要创新供应链的流程、零供关系以及商品经营品类管理等方面内容。当一个零售企业拥有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商选择、产品设计、产品质量监控以及产品促销等相关业务流程的内容以及后台组织模式。同时应该注意调整零供关系，因为企业自有品牌可能会替代一些制造商的商品品牌，改变零供关系。其次应该重新调整商品经营的品类，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的货架空间分布。

2.业态创新。每一次业态创新对于零售业服务效率的提高以及建设规模的进一步扩张都具有极其重要的意义，是推动零售业发展的重要动力，同时也是增加企业竞争力，提供企业盈利能力的主要途径。业态创新的盈利方式主要是跟上社会经济快速发展的脚步，满足消费者多样化的要求，实现服务价值增值。业态创新必须通过组织创新、营销创新、流程创新等多系统协调配合才能实现。比如江苏南京的华润苏果就是一个典型通过业务创新实现发展的例子，1996年，苏果刚开始只是超市规模，1999年新增便利店，此时需要较好的物流配送系统，且对于物流配送能力的要求较高，因为便利店规模较小，具有品种多、批量小的特点；2000年综合超市和便利店经营，实现大型综合超市，自2001年后实现中国连锁经营，在2002年开设社区店。近年来，为了满足一些高端收入水平家庭消费，开设了SG高端精品超市，若想要实现这一业态创新目标，首先应该确定顾客身份，明确服务对象。同时对于业务服务人员的要求也相应提高，应强化服务人员对高端消费群体的服务能力。

3.增值服务创新。增值服务是零售服务的有效延续，丰富了零售服务的产品品类和内容，近年来随着零售业的快速发展，各种零售产品不断涌出。零售企业在销售商品外，对于一些比较复杂，但是耐用性较好的商品提供售后和金融服务。零售企业与客户之间的接触越来越多，关系也越来越密切，将以往一次交易行为通过售后服务发展成为长期稳固的关系，为顾客提供了更多的增值服务。这样不仅建立了企业固定的顾客源，也提高了企业的盈利能力。比如近年来“苏宁易购”为消费者推出“阳光包”的增值服务，免费提供延期1年的电器产品保修服务。想要实现企业增值服务创新必须通过相关部门的积极配合，充分利用企业的品牌信誉进行组织创新，同时应加强公司员工的相关培训工作。

（二）服务交付系统创新

创新服务交付系统大多数在后台进行，主要是指通过创新服务过程中的组织结构加强员工培训，提高零售服务效率。

1.优化业务流程。优化零售企业的业务流程，可以加强系统协作、便于管理、实现管理过程的程序化和规范化、快速解决问题、提高资金流转率。一般零售连锁企业的基本业务流程主要包括生产、销售环节中的采购、贮存、商品分配、销售、出货以及人力、物力、财力等资源管理。若为连锁经营模式，零售企业首先应该建立相对统一的管理系统，明确主营业务流程，对于一些非增值环节应该尽量简化、合并或者删除。在主营业务流程中应纳入信息流、资金流以及商品流等方面内容建立统一的采购、库存管理、物流配送以及会员管理等一体化体系结构，实现整个业务流程的信息化、立体化、便捷化和网络化。

2.组织创新。业务流程的优化、创新必须建立在调整企业组织结构的基础上实现。因为业务流程创新是针对整个零售供应链管理，需要每一个部门的相互配合，因此对于信息流通的要求非常高，传统的组织模式实行的直线职能体制并不能满足这一要求。因此想要实现业务流程优化，必须结合整个业务流程的采购、贮存、商品分配、销售以及出货等环节为导向设立专门的组织管理团队，同时为了加强各个业务部门的相互协调配合，实现信息的及时、高效流动应设立相应的业务流程协调部门，实现组织管理的扁平化。

（三）顾客界面创新

1.电子商务创新。随着现代信息技术以及互联网技术的不断发展与普及，电子商务具有较大的发展空间。零售企业可以通过电子商务创新进行网上零售，因为网上销售并不需要实体经营空间，可在任意时点交易，且信息处理快捷、方便。对于零售企业而言，网上销售可以减少销售成本和经营成本，减少库存，降低日后降价处理风险；对于消费者而言，可以不用拘束实体销售点营业时间限制，避免购物拥挤以及价格信息不对称等问题。目前像1号店、京东商城、淘宝平台上都有很多卖家，国美电器、苏宁电器等也在努力发展上线、下线业务。想要实现电子商务创新，必须加强业务流程的创新以及技术创新的协调配合。

2.消费者自助服务创新。这种创新模式下，零售服务不再由零售店提供，而是由消费者自己选择，不仅可以满足消费者的多样化需求，提高消费者对零售服务的满意度，也可以降低服务成本，提高企业盈利能力。比如宜家家居营销模式中，消费者购买的产品需要自行运输，自行安装，产品的销售成本减少，同时也降低了产品的销售价格。

（四）零供关系创新

1.零售企业和供应商合作开发新产品。近年来随着社会经济以及人们收入水平的不断提高，产品生命周期不断缩短，业态创新时间越来越短，产品更新速度也不断提高。因此对于现代化零售企业而言，服务质量并不是核心竞争力的唯一，服务速度也是重要的构成要素。想要实现服务速度和服务质量两者兼顾，零售企业应与供应商合作共同开发新产品。因为零售企业具有掌握消费者信息的绝对优势，而供应商的产品开发能力较强，因此双方合作下，可以快速确定新产品的方向，减少新产品开发以及上市时间，降低产品开发以及营销成本，提高平台的双边服务效率。

2.基于供应链管理的零供信息合作。供应链管理思想近年来得到广泛应用与普及，但在供应链管理的实际应用中，很多零售企业并没有考虑供应链的整体绩效。仅仅关注采购、仓储以及运输等环节管理，甚至部分零售企业不惜牺牲整体供应链的绩效来达到自身利润的最大化，不仅降低了整条供应链绩效，对零售企业的形象以及盈利也会产生一定影响。因此零售企业应加强对零售业供应链的管理，与供应商强强联手合作，分享产品销售信息，以便供应商及时了解消费者的实际需求，及时开发新产品，快速补货响应消费者的需求变化，提高供应链的整体绩效。

（五）技术创新

21世纪是信息化时代，信息技术已经渗透到社会生产以及人们生活的各个方面，零售业当然也不除外，技术创新是“五维度模型”中的基础维度，其他四项维度服务创新都需要依托技术创新加以实现，因此技术创新是促进零售业服务创新顺利实践，提高企业盈利能力的基础保障。当前，零售企业中的电子商务平台、电子自动订货系统以及销售时点信息系统中应用到电子数据交换技术、条形码技术以及数据库技术等，使零售业务流程简单化，信息流动更加高效，同时也大大降低了经营管理成本，增加了企业的盈利。

推动零售企业服务创新的策略

零售企业如果想要实现可持续发展，拥有长期市场竞争优势，真正实现盈利模式的变革，应综合考虑“五维度模型”进行多方面、多系统的协调创新，实现盈利模式的不可模拟性以及可发展性。但目前很多零售企业并未真正做到系统创新，导致盈利模式创新改革效果欠佳，同时政府、高校以及科研等机构普遍都存在重技术创新，轻服务创新的观念。尤其对于零售服务创新的关注度不够，在很大程度上阻碍了零售企业的服务创新发展。因此想要进一步推动零售企业服务创新的脚步，不仅应加强企业服务创新的能力，同时应该获得有效的、低成本外部创新资源的激励。首先在信息化时代背景形势下，政府部门应加强零售企业流通信息的基础设施建设，比如可为零售企业采用的地理信息系统、电子数据交换技术、仓储计算机管理技术、射频设计以及条码技术等现代化信息技术提供适当的政策激励。同时零售企业应加强企业组织管理化程度，我国零售企业在国内应充分利用连锁组织手段加强国内整合，进一步扩大经营规模，提高组织化管理水平。政府部门应为零售产业出台一些相关的政策引导以及法律政策保护，零售企业自身也应该充分发挥自身的优势，进行全面的市场调研进一步开拓国际市场，通过市场化手段进一步加强组织化管理程度。其次应加强培养高素质零售人才，人才是创新的重要动力，目前我国零售产业具有专业技术的零售人才非常欠缺，尤其是高层次零售管理人才极其匮乏。因此各大高校应结合现实经济发展需求，增设与零售业相关的各种零售教育专业课程，在教育过程中，为了加强人才的实践能力，应和零售企业合作建立课外实训基地，打造“工学结合”教学模式。

综上所述，服务创新是创新、改革传统的零售企业盈利模式的主要途径和手段，零售企业应以“创新服务”为基点，从服务概念创新、服务支付系统创新、顾客界面创新、零供关系创新以及技术创新五个维度进行多系统的协调、配合，提高自身的创新服务能力。同时政府、科研单位以及高校等外部组织也应加强对零售企业服务创新的支持与激励，促进零售企业服务创新的推进和发展，实现零售企业盈利模式的真正变革。

参考文献：

1.俞国方.零售企业发展的六个创新点[J].山东工商学院学报，2011（3）

2.张庆亮，何文君.我国网上零售发展面临的问题及对策探讨[J].财贸研究，2011（6）

3.李飞，汪旭晖.零售企业竞争优势形成机理的研究[J].中国软科学，2011（6）

4.芮明杰，袁成，胡金星等.我国流通企业赢利模式的创新研究[J].当代财经，2011（7）

第4篇：新零售的商业模式范文

关键词：直销模式；电子商务；零售商；空间组织；区域化

根据中国电子商务研究中心公布的数据显示，2013年网上零售市场的的交易规模达到18511亿元，2014年电子商务交易额达到28211亿元，同比增长49.7%。其中，天猫电商平台总的成交额为7630亿元，京东的商品交易额达到2602亿元，当当交易额达到了142.43亿元。本文通过收集并研究天猫、京东、当当等网上零售商的销售数据，初步讨论网上零售企业的空间组织结构特征及影响企业区域和内部空间组织布局的影响因素。文章研究表明，在网上零售企业的线上交易中地理因素和地理过程是影响网上零售企业销售额的一个值得关注的层面。网上零售企业的扩张遵循等级式发展的路径，对企业线上交易来说，经济发展水平决定信息基础设施的普及程度、物流配送和电子商务支付手段的完善程度，然而这些基础条件一定程度上决定了网上零售企业的商品销售规模和覆盖范围。信息化促使零售业的产品生命周期变得越来越短，这一趋势可能会重塑网上零售业的空间组织，网上零售业作为电子商务和信息化的产物，企业的发展模式与空间组织形式与特征必然会受到互联网经济的深刻影响。

一、传统零售企业的网上零售直销模式研究

近几年，网络购物借助具有强大生命力的先进电子交易手段逐渐被越来越多的中国消费者认识和接受，从而促使我国传统零售企业开拓网上零售交易市场，带动传统零售业的商品远优于的销售模式和空间组织形式不断发生变化，改变零售业原有的产业运行格局。电子商务的兴起和发展缩短了零售企业原有的生产网络和消费网络之间的连接距离，使得零售企业可以跳过层层的产品中间商直接将商品或者服务销售给消费者。

目前，通过对我国众多零售企业的实践总结可以将企业网上零售的直销模式分为三种，分为实体店铺为基础的营销网络、自建物流的直销营销模式和第三方物流模式。互联网的出现使得传统零售业电子商务变得可行，进而带来传统零售企业的商业运作方式发生改变。首先，针对一些拥有自身品牌效应和顾客忠诚度的零售企业，这类企业往往会采用线上和线下交易相互融合发展的商品运作模式，将电子商务和实体的零售店铺相结合，为消费者的购买提供网络渠道，从而满足消费者多样化需求，为零售企业获得更大的市场份额。其次，对于一些没有实体店铺的网上零售商，由于缺乏品牌的认同感和信任度，企业只能通过多样化产品种类来满足消费者个性化的需求，从而获得一定的顾客忠诚度和市场份额。一些小型的零售商由于自身企业的能力有限只能为消费者提供网上订货和顾客管理的功能，而商品的传递库存、订单和发货等服务只能借助第三方物流。

二、我国网上零售企业的空间格局研究

1.我国网上零售企业的发展现状

近几年，网上零售业发展迅猛，已经成为促进我国国民经济发展中的一个重要产业，在国民经济中的地位得到显著提升。2014年，我国网上零售业电子商务进入大规模发展、应用和运营的阶段，利用电商平台采用新型模式、新特征来增加。根据中国电子商务研究中心的监测数据显示，截至2014年12月中国电子商务交易规模达到28211亿元，同比增长49.7%。同时，中国网络零售市场交易规模在社会消费品零售总额中占10.6%，2013年达到8.0%，同比增长32.5%。其中，天猫平台总成交额达到7630亿元，占据2014年B2C交易市场份额的59.3%；京东全年交易总额达到2602亿元，占据2014年B2C市场份额的20.2%；苏宁线上交易平台实体商品交易总规模达到257.91亿元，占据2014年B2C市场份额的3.1%。各大网上零售电商平台的具体交易信息如图所示：

2.我国网上零售企业的空间组织特征及影响因素

在直销模式下，网上零售业的服务范围比其它一些通过中间商销售商品的企业更为广泛，从而促使网上零售企业的空间迅速扩张。网上零售企业的空间组织概括起来主要有以下及个人特点。首先，近些年来，尽管零售电商逐渐探索海外市场，在国外交易市场挂牌上市，但目前来看我国网上零售企业的服务范围主要是以国内零售市场为主。其次，我国网上零售企业的商品业务所及的地域范围受区域内经济发展水平的限制。网上零售业务覆盖区域的空间扩散能力受区域内的物流配送能力、消费习惯和文化等诸多区域性的因素限制，这就使得网上零售的直销经营模式受到阻碍，不能实现零售企业与消费者的“无障碍”交易，将零售商的服务限制在一个特定的地域范围内。第三，网上零售业的业务空间布局呈现等级式特征，通常表现在网上零售的商品和服务从大城市逐渐向小城市扩散，主要是由城市化和经济发展水平较高的市中心地区逐步向城市化程度较低的边缘性地区扩散。这种网上零售企业等级式空间特征产生主要是因为城市之间的资源分布和信息基础设施不平衡、各城市居民消费者对网上购物的接受程度不同以及城市内交通运输和物流条件的差异这三个因素。

我国网上零售企业采取直销模式，通过互联网与消费者直接达成交易，无论是企业采取实体店结合式营销还是自建或是借助第三方物流等直销模式，影响网上零售企业的空间组织分布主要有四个方面。第一，信息流对网上零售企业空间扩张的推动力较为显著，主要表现在网上零售商与消费者之间的信息沟通。不同地区的消费者对零售商品的消费习惯、消费文化、审美观和价值观等方面的差异会阻碍网上零售市场空间组织的布局，从而抑制零售企业的市场规模的扩张。第二，网上零售企业的商品种类对企业的空间组织发展趋势具有不同的影响力，对于一些虚拟式的数字化商品和服务，网上零售交易能够在网上直接完成，优质的产品和服务有助于网上零售企业的业务空间发展；对于需要进行实物交付的一般化零售商品，网上零售企业的空间范围会受到物流配送水平的限制，进而影响网上零售企业的空间组织分布。第三，直销模式下网上零售企业的发展会受到区域内信息配套设施水平的制约，跨区域的网上零售直销经营受制于目标消费者对信息配套设施的支持度和接受水平，因此解决网络支付问题和信息安全问题成为网上零售企业空间组织发展的关键。第四，网上零售企业直销模式下的仓储模式影响企业商品的销售规模，区位因素造成的网上零售商运行成本会影响网上零售商因不同的地理位置选取不同的物流配送方式，因此不同的商品仓储和物流配送方式成为制约不同企业空间组织和市场扩张的战略因素。

三、案例研究：天猫商城

1.天猫商城的基本情况

我国网上零售企业的线上或线下业务都呈现出一定的空间区域分布的规律，空间区域内的经济贸易和科技发展水平、文化与教育水平等因素影响企业在空间上的组织分布。以下以天猫商城为例，从天猫商城内的零售企业内部的空间组织着手，探讨天猫商城的组织分布特征。网上零售企业的空间组织指的是企业拥有功能性单位的数量、空间分布以及相互之间的联系方式。在互联网高速发展的条件下，网上零售企业成为典型的新兴企业模式，其中没有实体店铺的纯鼠标类的网上零售企业更是具有现在网络购物的时代特征，这类网上零售企业的空间组织形态与内部组织结构、零售企业的扩张性战略以及企业的产业链都会受到电子化信息时代的影响。

根据中国电子商务研究中心数据显示，截至2014年12月，在中国B2C开放平台式与自营销售的网络零售市场上，天猫排名第一，占据59.3%的市场份额，京东商城排名第二，占据20.2%的市场份额，苏宁易购名列第三，占3.1%的份额。天猫商城是典型的纯鼠标式的网上零售企业，至今没有开设实体性店铺。2008年天猫商城建立以来，作为一个综合性的商品零售网站，天猫商城成为B2C的虚拟再现。2014年2月19日，阿里集团宣布天猫国际正式上线，为国内的消费者提供海外直购的进口商品，2014年11月11日全天，天猫商品交易额达到571亿，超过500亿元的交易目标约14.2%，订单总量约为2.79亿。其中，利用无线端达成的成交额为243.3亿，占总交易额比重的42.6%，其中，有220多个国家和地区的约为3万件的海外国际商品参与销售，202个国家或地区的参与用户达成商品的交易。

2.天猫商城的空间组织特征

首先，天猫商城的目标消费者的分布范围是没有地域限制的，网上用户可以通过互联网进行选择零售商品、提交订单、进行网上支付，然后商家通过自建的或第三方物流进行选择性送货与发货。尽管天猫国际已经正式上线，但由于不同国家市场价格差异与地区配送能力的限制，使得天猫商城目前的主要营业额仍然集中在中国大陆各地区，可以看出天猫商城在跨国的购物成本、区域之间的配送能力和国际上差异的消费文化的影响下，业务范围受到一定的限制，还需要一定的发展才能真正打入国际零售市场。

其次，天猫商城的企业组织结构呈现扁平式的特点。天猫商城的总部设在杭州，分别在北京、上海、杭州等地设立分公司，将全国分为华北、华东等服务区域，覆盖全国，各天猫分公司同时拥有独立营销、产品服务和物流配送等功能的信息系统，与此同时，各分公司的信息系统是相互联系和互相联通的，合理为目标消费者选择发货服务区，以较快的物流满足消费者的需求。

第三，天猫商城作为一种利用电子商务信息技术的企业，在企业的空间扩张和业务的分散方面具有等级式特征，企业的空间业务分布主要是立足于经济发达的大区域，由区域内的中心城市逐步向周围一线和二线城市扩张。从天猫商城的业务区域范围来看，天猫商城的扩张版图已经覆盖了一二线城市，并已经逐步转移向三线以及农村零售市场。

3.影响天猫商城的空间组织因素

随着信息技术和互联网技术的不断发展，天猫商城空间组织受区域性信息配套设施、物流配送成本、消费者区域化文化和商品类别等的限制越来越大。这些限制因素具体可以分为以下几种：第一，天猫商城借助网络信息与用户达成交易，因此信息的流动会成为制约企业与消费者之间的主要因素，天猫商城的城市服务主要分布在东部比较发达的地区，在西北一些较落后的服务分公司较少，使得天猫商城的业务成交量多聚集在东部沿海地区，造成东西部业务分部的严重不平衡；第二，天猫商城中的零售业的商品分销往往需要借助一些基础设施，包括一些专业性的商品物流配送服务和仓储中心等，这就使得这些基础设施的建设成为制约企业业务扩张的主要因素；第三，我国是多民族国家，天猫商城的多元化商品是制约企业发展的重要因素，不断优化天猫商城的商品种类成为企业不断开拓网络零售市场的主要手段。

四、小结

零售企业的商业活动以及其空间分布格局一直以来是经济中研究的主要课题之一。随着我国新兴的信息技术和通信技术的不断应用和普及，网络购物对零售业的商品价值链、企业的商业模式以及企业的空间组织都产生了不可忽视的影响。网上零售企业这种能够越来越缩短产品的生命周期的新兴商业形态能够对企业规模式生产造成重塑企业空间组织的影响，使得零售企业在业务范围上能够跨越地界，实现零售商的无界式发展，使得网上零售企业的空间组织呈现空间分布的等级式特点，企业内部组织结构的扁平化趋势。

参考文献：

[1]胡朝举，谢汉池.网络销售冲击下传统零售业发展策略研究[J].商业时代，2013（33）.

第5篇：新零售的商业模式范文

关键词：零售企业；营销创新；零售市场

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）11-0001-03

近年来，美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆我国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与我国零售企业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。我国零售业全面开放已近三年，可以预料未来国外零售企业会大举登陆我国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。

面对跨国零售巨头带来的竞争压力，尤其是21世纪经济全球化、竞争国际化的时代背景，我国零售企业进行变革创新已是大势所趋，其中零售企业营销创新是提高企业竞争力的正确选择。

1我国零售市场态势

1.1买方市场的真正形成

我国零售市场基本形成了买方市场。在买方市场中，控制市场的力量已由供给者逐步转向消费者，消费者开始成为购买活动的主动方面。这一转变对零售业的影响尤为深远。面对不断丰富和日益多元化的选择，商品本身已不再是消费行为的唯一诱因，消费者更看重购买时的感受、购买后的满意程度以及商品所带来的附加价值，如品牌优越感、商品的延伸服务等。卖方市场转变为买方市场是零售企业经营思想、经营方式和经营行为发生转变的根本性原因。

1.2消费行为出现新变化

主要表现在三方面：（1）消费结构升级加快，呈现出高档化的趋向。用于生活必需品（如食品、衣着、家庭用品等）的支出份额逐年下降，服务类消费（如医疗保健、交通和通讯、文化教育、娱乐服务等）相应上升。消费热点主要集中于“住”、“行”和其他服务消费领域，住、行、服务的消费支出占居民消费总支出的42%以上，见表1；（2）个性化、便捷性消费趋向。随着收入水平的提高和消费能力的不断增强，居民的个性化消费倾向日趋明显，它不仅表现在穿戴、娱乐等日常消费行为中，也逐渐向通讯、住、行等耐用消费品领域渗透；紧张的工作、快节奏的生活，使人们惜时如金，在消费方式上追求快捷、方便，那些能节省家务劳动的商品和服务、节省时间的消费和购物方式日益赢得消费者的青睐；（3）消费需求的多样性趋向。市场经济的发展，使消费者生活方式、文化素质、经济条件、兴趣爱好等发生了重大的变化，加之情感意志、个性特征等不同，每个消费者的需求也千差万别、纷繁复杂。因此，零售企业面对的是更为挑剔、服务要求更高的消费者。

1.3行业竞争日趋激烈

一方面，随着我国零售市场的全面开放，加速了国外资本进入国内零售市场的进程，而外资零售企业集团的资本实力及经营管理中的技术含量都是国内零售企业无法比拟的，为此相当数量的内资零售企业经营陷入困境，零售企业倒闭、破产、重组的现象不断出现；另一方面，我国零售企业大多集中于城市中心商业区，市场定位趋同，千店一面，缺乏特色，而不断涌现的新型业态对大型零售企业也形成较大的冲击。

2我国零售企业发展中存在的问题

2.1企业规模偏小

近年来我国零售企业虽然经过自身发展和不断兼并重组，其规模日益扩大，但是与发达国家零售企业相比较，我国零售企业的经营组织规模仍然偏小，缺乏全国性的大型零售企业，更缺乏具有国际水平的大型零售企业。从销售额看，美国沃尔玛公司2004年销售额为2587亿美元，是我国连锁百强第一的联华超市年销售额的90多倍。沃尔玛公司的年销售额几乎是我国零售企业百强销售总额的7倍多；从开店数量看，我国现有连锁企业平均拥有门店数仅为15家，而发达国家一般的连锁企业都拥有门店数百家。如世界最大的便利连锁店集团日本伊藤洋华堂的“7-11”拥有连锁店二万多家，美国沃尔玛拥有四千多个分店，法国家乐福有九千多个分店。美、日等国家均对连锁企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁企业达到一定的规模经济水平。而我国连锁企业规模普遍偏小，组织化程度低，没有形成规模优势。有了规模，才可以进行大规模采购，降低进货成本，加强物流配送体系并提高效率。

2.2科技含量小，网络化、智能化程度低

目前我国大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。据统计，我国零售企业在信息化建设方面的投入不到零售总额的0.2%，而国际零售巨头的投入是2%以上。一方面，零售企业普遍存在零售信息化动力不足、信息系统封闭和结构不良、信息管理人才缺乏的现象。先进的技术与管理手段是现代企业管理的必备条件。尽管不少零售企业配备了一定数量的计算机，但限于软件应用与网络条件，效用并不明显；另一方面，大多数零售商缺乏良好的后勤技术和组织技术支持，导致经常性的积压和脱销，以及当某些分店缺乏某种商品时而在另一分店却大量积压这种商品的尴尬局面。

2.3业态选择过于单一

近年来，我国零售业态已突破以往百货商店一统天下的格局，出现了超市、折扣店、便利店、仓储店、专卖店、专业店等多种新的业态，但零售企业主要业态还是大型单体百货商店。大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。但近几年百货商店在激烈的竞争中已暴露出许多问题，如营销费用增加，销售增长趋缓，利润水平呈下降趋势，尤其是在市场定位和经营方式上已经不能适应顾客多样化的需求。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营2-3种业态，有的企业甚至在5种业态中同时开展业务。

2.4各零售业态混淆，特征不明显

我国零售企业的一个基本情况就是各业态在市场定位、目标市场选择、经营形式、商品结构、服务方式等方面趋同。经营缺乏特色，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态特征不突出、竞争能力不强等问题，从而成为我国零售企业难以与外资零售企业抗衡的一个重要原因。外国零售巨子们会针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领巨大的市场份额。如家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。

2.5营销手段单一

在营销手段方面，很多零售企业过分依赖价格竞争、营业推广竞争、“通路费”等方式，大量存在降价欺诈和不正当竞争。有的商家把其商品的原价抬高，然后打着反季节降价、清仓降价、拆迁挪店降价的旗号，欺诈客户，推销商品。有的商家凭着自己雄厚的资本，不惜血本，赔本降价，挤垮同行。这些经营行为严重地损害了企业形象，影响了消费者正常的消费心态，促使消费者不信任心理的产生而转向外资零售商，这将使本来就处于劣势的国内零售企业更是雪上加霜。

3我国零售企业营销创新是大势所趋

3.1经营理念创新

市场营销首先是一种理念，其功能是改变人们的思维方法，其次才是一种方法，其功能是改变人们的行为方式。所以，理念创新成为营销创新的灵魂，是营销创新的本质所在。

零售企业的理念创新可从两方面入手。（1）确立多赢模式。在商业系统中，大多数商业企业都会面临市场竞争与合作互动关系问题，即如何有效解决供应链上下游及同行企业的相互竞合关系。知识经济时代零售企业应以吸引并留住顾客为根本目标，关键在于供应链上下游及客户关系的建立与维持。目前我国传统的流通系统往往被分割成一些封闭环节，企业间合作意识淡薄，人为造成行业间的不良竞争，从而降低了利润，导致两败俱伤。因此，在未来的竞争中，零售企业应实现既有竞争又有合作的策略。一方面努力巩固与制造商的共生关系，可以通过买断经营，加长供应链，增强彼此的信任度，共同做好售前、售中、售后一系列工作，以达到双赢效果；另一方面积极发展行业间的合作，共享信息资源，增强企业抵御市场风险的能力。（2）确立以消费者为本位的理念。这是零售界对市场大势由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。以消费者为本位的经营理念可通过有形环节如业态形式、定位、空间摆布上的变化而体现，以及无形环节如服务保证、信誉、形象上的变化而体现出来。

3.2企业规模创新

规模障碍是我国零售企业面临的严峻挑战之一，对此必须进一步提高我国零售企业的资本运营能力，有效降低企业各方面成本。虽然我国零售企业数量不断呈上升趋势，但单个企业规模过小，实力薄弱，无法和国外的商业巨头抗衡。在激烈的市场竞争中，规模经营出效率，规模经营出竞争力。因此，扩大零售企业规模，是改变目前国内商业竞争劣势的一项重要措施。大型零售企业在进一步提高市场份额的基础上，将分散的资产集合起来，走集约化、集团化的发展道路，通过兼并重组、收购、连锁和联合等形式，组建一批资本雄厚、规模庞大、市场拓展能力强的大型零售企业和企业集团，形成我国的商业“联合舰队”，提高企业竞争力，以便和国外的“航空母舰”对抗。

但需要特别注意的是，规模并非越大越好，一定地区的市场需求有限，如各零售企业无限地扩大规模，势必造成同业间的过度竞争与排斥。因此要强调适度规模，零售企业追求适度规模的扩展可从三方面着手：（1）业态扩展，百货店可以进入超市领域，超市集团也可以进入便利店领域或杂货店；（2）空间扩展，在本地、外地、全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司；（3）组织方式扩展，是股份，还是合作，或者采取合资、连锁等方式，都要进行科学的决策与选择。

3.3营销技术创新

组织技术方面，要通过优化组织结构、完善组织制度、健全组织管理来提高组织的绩效；后勤技术上，要依赖良好的后勤技术，适时地提供商品以消灭库存积压现象，确保高效仓储，促进库存周转并降低持有成本；信息管理技术方面，要通过条形码和编码系统收集关于顾客、存货单位及商店信息的详细资料，不断完善特殊情况汇报系统及决策与支持系统。与此同时，企业要努力提高会计技术和人力资源管理技术。

3.4零售业态创新

从两方面入手。（1）实施各业态差异化定位。零售企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得忠诚顾客，首先必须明确自己的市场定位。不同的业态应有不同的目标市场和市场定位。如百货商店宜通过提高服务质量来提高商品附加值，从而赢得对服务和品质敏感的顾客；仓储式商店宜通过尽量缩减经营费用降低成本来吸引对商品价格敏感的顾客；便利店宜针对特定的细分市场满足目标顾客的特定需求。（2）实施业态优化管理。消费需求催化零售业态发展。目前，大型百货商场在大都市已处于成熟期，并已显示出衰退迹象。而超级市场、大卖场、专业店、专卖店等新兴业态日益受大都市消费者青睐，已处于成长期。如专业店虽然是一种比较古老的业态形式，但其商品经营结构上具有的专业性、深度性和品牌丰富性，能够充分满足消费者差异化、个性化的需求。特别是连锁式的经营，提高了顾客购物的便利性。网络商店也备受消费者青睐，它是一种新型的无店铺零售业态，泛指通过互联网进行商品经营活动的商店形式。网络商店不仅为企业打造了一个自助式开放平台，而且也为个人客户提供了一个更方便、周到的购物环境。目前我国不少知名零售企业都在互联网上建立了网上商城，为顾客提供更安全、更迅速、更方便的网上购物环境和最新的相关信息。

零售企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须不断进行业态调整和重新选择业态，以适应消费的需要。变革业态归根到底是企业求生存图发展的一种方式。

3.5服务创新

随着外资零售企业的大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈，而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务创新。只有通过服务创新才能满足消费者的个性化需要，才能赢得顾客的忠诚。可从以下方面入手：

（1）改善服务设施，优化服务环境。要增加一些方便设施和补充设施，为顾客营造一个典雅、舒适、整洁、安全的购物环境。特别是在大商场，要适当配置顾客休息椅、咖啡厅、自动取款机、停车场等，商场集购物、休闲、娱乐于一体，最大限度地满足顾客的愿望与要求。这既能吸引顾客，留住顾客，增加顾客在商场的停留和购物机会，同时又有助于体现商场的服务特色，树立良好的企业形象。

（2）完善服务内容，满足顾客需求。为满足顾客的多种需求，零售企业必须完善订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、送货与安装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。

（3）推行知识服务。①要做好员工的基础培训工作，为知识服务奠定基础，如沃尔玛的培训体系就相当健全，为了培训员工，公司还成立了沃尔玛研究院，尽可能给员工提供最佳的培训。员工的培训内容包括：仪容仪表、站立、行走姿势、展示商品的艺术、引导手势规范、接待程序及待客礼仪。②提高员工的综合素质。通过专业知识、商务法规以及核心能力的培训和考核，培养经营意识、应变能力、市场眼光和自信心，以提高其职业素质。

3.6品牌战略创新

品牌战略的创新就是大中型零售企业采用自有品牌，即向制造商大批购进产品，然后用自己的品牌上市。西方发达国家对于零售企业自有品牌的研究已经有30多年的历史了，而且在实际应用中也取得了可观的经济效果。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%。国际上许多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。作为大型零售企业采用品牌战略，（1）可以使企业的营销行为从被动变为主动。因为，品牌本身对大都市消费者购买行为具有强烈的导向作用。（2）能加强零售企业责任约束。（3）能与生产与需求衔接起来。由于零售企业直接面向消费者，比较容易收集到关于消费者需求的各种信息，使得生产更具针对性，从而能更好地满足消费者的各种需求。

参考文献

［1］叶敏．关于零售企业自有品牌开发问题的思考〔J〕．江苏商论，2005，（9）：3031．

［2］赵明辉．消费特征变化引领消费品市场发展新格局〔J〕．消费经济，2004，（4）下：3941．

［3］张义，曾方芳．营销创新的系统模型构建与解析〔J〕．中国物价，2006，（10）：4852．

第6篇：新零售的商业模式范文

 

一、计算机应用互联网等高新技术产业的快速发展，使得零售商的线上线下服务模式逐渐地成为社会销售发展的主流趋势

 

1.互联网等高新技术产业的快速发展，逐渐地覆盖了社会的各行各业。

 

随着社会水平、科学技术、信息技术等方面的快速发展。互联网等高新技术产业的快速发展，以一种飞快的速度在前进着，逐渐地覆盖了社会的各行各业。

 

2.互联网的兴起与发展，使得零售商的线上线下服务模式逐渐地成为社会销售发展的主流趋势。

 

互联网的兴起与发展，使得人们的心理需求发生了非常大的转变，对网上购物的兴趣越来越浓厚，对实体零售商的光临则表现得不那么积极，逐渐地趋于降低趋势，必将使得“互联网+”的零售商的线上线下服务模式逐渐地成为社会销售发展的主流趋势。

 

二、简述各大商场零售商的销售情况，分析消费者人流量逐步下降的原因

 

对各大商场零售商的销售情况做一个简单的叙述，在逐渐发展的社会潮流中，分析与研究零售商消费者人流量逐步下降的原因之所在，并且由此而警醒广大的零售商想要对自身的销售模式进行转型，以此来促进消费者人流量的逐步提高。下面就进行几个方面的具体陈述：

 

1.随着城市中各种各样、不同类型模式的厂商不断地增加，大大地分散了消费者的人流量。

 

人们生活水平在不断地提高，对消费的观念也在增加，促使城市中各种各样、不同类型模式的厂商不断地增加，消费者面对各个零售商的时候，这个零售商不符合自己的需求，转而进入另一家，不必拘泥于其中的一家零售商而不能自拔，多了许多挑选的机会，从而大大地分散了零售商中消费者的人流量，不利于其正常工作的开展以及运营。

 

2.随着互联网进入千家万户，便捷、快速、花式各样的网上购物越来越受到广大消费者的喜爱与追逐。

 

随着互联网进入千家万户，科学技术的飞速发展，生活方式也在发生着非常大的转变，人们都趋于现代化，跟随其发展步伐，于是便捷、快速、花式各样的网上购物越来越受到广大消费者的喜爱与追逐。在这种互联网零售商崛起的同时，严重地制约着实体零售商的运营情况，促使其经济效益的降低。

 

3.为了更多地吸引广大消费者，零售商与供货商之间展开各方面的较量，逐渐地降低了零售商的消费者人流量。

 

为了更多地吸引广大消费者，让他们在自家的店铺进行消费，由此，零售商与供货商之间逐步地展开服务态度、打折处理、商铺的装饰样式、销售方式方法等各方面的较量，通过比较，尽可能地把提高自身各方面的服务态度、店铺陈设的精美与独特、对产品进行低价处理、销售方式方法的更新换代等，这就在无形之中扩大了零售商彼此之间的竞争，为消费者的消费提供了多种选择，于是，逐渐地降低了零售商的消费者人流量。

 

4.由于受到时间、外部环境、条件的制约，网上购物成为了一种时尚，一种时展的代言。

 

由于受到时间、外部环境、条件的制约，各大企业的高管、白领、宅男宅女、中高薪阶层的人员越来越喜欢方便、快捷、送货上门服务的“互联网+”购物模式，于是。被越来越多人的喜爱，可以坐在家里、单位、公司，不用出门，自然而然就有人送货上门，促进了网上零售商的发展与壮大，在客观上影响着实体零售商的运营情况。

 

5.不断增加的销售模式，使得品牌商在市场中的竞争力更加地占据先机，从而在客观上制约着零售商业户的消费者人流量的逐步减少。

 

零售商为了跟上社会发展的脚步，不断地增加了各式各样的销售模式，其中有的零售商的产品存在这样那样的问题，这样的发展模式在很大程度上冲击着普通零售商的销售业绩，而品牌零售商有着自身特有的标准质量、好品牌、服务态度好、售后服务好等优势。于是，品牌商在市场中的竞争力更加地占据先机，容易吸引顾客的光临以及消费，从而在客观上制约着零售商业户的消费者人流量的逐步减少。

 

三、针对零售商消费者人流量逐步降低的趋势，我们需要不断地研究与分析，争取尽快找到一些具有建设性意义的服务转型策略

 

随着零售商各种模式的不断发展壮大，零售商的消费者人流量呈现逐步地降低趋势，针对发展过程中存在的这些问题，我们需要不断地研究与分析，争取尽快找到一些具有建设性意义的服务转型策略，具体可以阐述为以下几点：

 

1.零售商和实体经营店需要采取有效方式，促进消费者的消费观念和消费意识的转变。

 

零售商和实体经营店需要积极地通过打折处理、改变商铺的装饰样式、促销活动、良好的售后服务态度等方式，需要在一段时间以后，定期地举行活动，经过这些方面的努力与变化，大大地吸引广大的消费者进店观看，甚至是消费，以此来增加消费者对店铺的美好印象，再加上零售商的极力推荐，进而促进消费者的消费观念和消费意识的转变。

 

2.逐步地打造一流的、适合消费者心理需求的便捷销售服务模式，以此来促进消费者的人流量的增加以及对零售店的忠诚度的逐步培养。

 

逐步地打造一流的、适合消费者心理需求的便捷销售服务模式，现在的人们越来越追求方便、快捷、愉悦身心的消费模式，零售商应该抓住这个机遇，创设便捷的销售服务模式，比如：消费者需要的东西，服务人员及时地送到面前。以此来促进消费者的人流量的增加以及对零售店的忠诚度的逐步培养。

 

3.通过不断地提高零售商的服务态度以及各方面思想素质水平的能力，以此来促进零售商在消费者和外界眼中的良好形象，从而促进消费者的消费以及口口相传的良性循环模式的增长。

 

服务态度决定一切。这句话深刻地告诉我们：零售商想要不被社会所淘汰，就必须通过不断地提高零售商的服务态度以及各方面思想素质水平的能力，以此来促进零售商在消费者和外界眼中的良好形象。让零售店服务人员运用微笑服务、诚信服务、良好的售后服务、良好的接人待物服务、一条龙服务态度等，使得消费者对零售商产生非常好的影响，也就想要在零售商进行消费的意识，从而促进消费者的消费以及口口相传的良性循环模式的增长。

 

4.打好零售店中会员这张王牌，争取让他们为自己的零售店做免费的代言人，在潜移默化之中影响着人们对零售店的良好形象，从而增加顾客的人流量。

 

大部分零售商为了更好地宣传产品，都会实行一些会员打折的方法来吸引人们对零售商的忠诚度以及维持长久的合作关系。因此，需要打好零售店中会员这张王牌，经常搞一些会员特殊享受活动，比如：让会员定期参加抽奖活动、给予福利，举行会员联谊活动，给会员一些小礼物的派送等活动，争取让他们对零售商的良好印象能够持久地坚持下去，并且在享受利益的同时，为自己的零售店做免费的代言人，口口相传，这是任何宣传片都无法达到的反响效果，在潜移默化之中影响着人们对零售店的良好形象，从而增加顾客的人流量。

 

四、基于“互联网+”的零售商的线上线下融合策略研究

 

在现今这个高新科学技术日益更新的时代而言，基于“互联网+”的零售商的线上线下融合销售模式已经成为一种发展的必然趋势，为了更好地促进零售商的线上线下融合服务，我们需要尽快地研究与分析一套具有实际效果的转型策略，以此来推动零售商的逐步转型发展，从而吸引更多的消费者来实体店和互联网的经营店进行消费，扩大人脉与市场交流互动的节奏，具体可以阐述为以下几点：

 

1.逐步地创建“互联网+”零售商的线上线下一体化工作模式，以期在扩大销售的过程中，增加消费者的人流量。

 

逐步地创建“互联网+”零售商的线上线下一体化工作模式，使得实体零售商和网上购物店能够同时享用库存、物流管理模式以及消费者的消费订单，在资源共享的过程中，为零售商的资金投入减少相应的开支，促进零售店经济效益的提高。并且在此过程中，逐渐地适应消费者喜欢网上购物的习惯，为了方便，在家享受服务，从而在扩大销售模式的过程中，增加消费者的人流量。

 

2.增设微商的“互联网+”零售商的线上线下一体化工作模式，使得消费者能够及时地了解零售商的最新动态，从而促进消费者人流量的增加。

 

随着科学技术的发展，人们生活水平的不断提高，几乎人手一部手机，并且微信也成为人们最喜欢看的事情之一。因此，需要利用这个有利条件来增加销售量，增设微商的“互联网+”零售商的线上线下一体化工作模式，积极地引导一些人做微商，然后通过给他们红包福利，或者是给予一定的物品赠送，亦或是通过让消费者进行点赞、推荐微信好友等模式来逐步地扩大零售商产品的人流范围，然后在其中进行宣传与搞活动，使得消费者能够及时地了解零售商的最新动态，从而促进消费者人流量的增加。

 

3.逐步地加强农村的“互联网+”零售商的线上线下一体化工作模式，促进农村这个大群体的消费观念以及消费意识的增加。

 

逐步地加强农村的“互联网+”零售商的线上线下一体化工作模式，充分地开启农村这个广大消费平台的人群，运用电子商务的先进技术，投入使用，使得农村人们逐渐地转变自身的消费意识，不要总是持一种保守、怕消费的心理，觉得浪费钱。这个时候觉得发挥其积极作用，在农村创建电商服务平台，促进农村这个大群体的消费观念以及消费意识的增加。

 

4.增加“互联网+”零售商的自助服务模式的开展，以便于各个层次消费者的便捷使用。

 

增加“互联网+”零售商的自助服务模式的开展，在零售商服务点，可以增加一些POS机、自助服务器等先进科学技术的投入使用，为消费者在消费的时候提供便捷的服务条件，以防有些人出门的时候忘记带现金而造成尴尬的局面等情况的发生。在这样轻松、方便的环境下进行消费，也在很大程度上使得消费者的心情愉悦，从而便于各个层次消费者的便捷使用。

 

五、结束语

 

基于“互联网+”的零售商的线上线下融合模式已经成为当今高科技发展时代的必然趋势，也是零售商的消费模式的一个重大转型，必将受到越来越多消费者的青睐以及喜爱。因此，我们需要对其进行分析与研究，探讨零售商发展过程中的不足之处，并且针对其中的隐患，从而逐步地优化“互联网+”的零售商的服务模式，使其逐步地吸引广大的消费者，让顾客能够在潜移默化之中接受并为之消费，从而增加零售商的客户流量。

第7篇：新零售的商业模式范文

关键词：零售企业；连锁；物流管理模式

自我国加入世纪贸易组织后，受市场经济一体化影响，当前制约零售企业连锁发展的因素主要在于企业内部的运营能力限制，以及社会竞争意识形态限制。而作为零售企业对外贸易的关键环节，物流的作用和意义在于帮助零售企业拓宽市场，打开更多的贸易渠道。不过根据笔者的调查，目前零售企业由于多走低利润，多批次的贸易方案。因此如若无法降低物流环节的资本投入，那么将无法有效提高零售企业连锁发展的经营效率，和可持续发展。所以必须对零售企业中的贸易物流方式进行进一步的改革与创新，确保零售企业能够在拓宽市场打开贸易渠道的同时，保障自身利润价值的生成。

一、零售企业发展过程中，物流模式的创新意义

1.物流是零售企业拓展业务的主要动力作为现代零售企业发展的核心力量，物流的作用和意义在于帮助零售企业拓宽市场，并帮助零售企业建立数条贸易运输路线。受我国加入WTO受所带来的市场经济变化，如今零售企业的贸易路线和贸易形式都得到了明显的转变。为了能够进一步优化经营业务范畴，增值产业价值链，必须将连锁企业的经营目标和市场竞争能力进一步提高，从而驱使零售企业的物流模式能够与市场经济的发展态势有机融合。这导致了零售企业如今正朝着这样一种形式发展，即业务流程的整顿与融合。为了进一步压缩不必要的资本投入，减少不必要的产品附加价值和各式的铺张浪费现象，从而有效加快资本利率的有效转化。其次则是经营要素如物流、商流、信息流、技术和人力资源的整合。最后则是跨地域的连锁业务间的贸易形式，和经济效益整合，这是为了拉动销售商以及制造商的各式经营活动，以确保零售企业的有效增值效应。不论是哪一种经营模式，对于零售企业来说都不能忽略物流在整条产业链中的作用和价值。可以说现代物流的管理方式必然会主导企业的发展走向。零售企业在经营过程中，需要有自己独特或是主流的贸易运作模式支持，才能够在激烈的竞争市场中立于不败之地。通常来说零售企业的运作流程与三点有关，分别是零售、物流、售后。其中物流管理又包含了特定的流通渠道结构特征和渠道成员之间的关系特征。目前国际上大部分的零售企业，都采用例如即时管理，和消费者反映流通模式等经营战略。以此为主导的现代物流模式通过不断引入新的商品，并连续进行商品不惑和各种促销活动，将适当地产品在适当的时机以适当地价格出售。零售企业的商品兜售一般会以市场实际需求出发，根据消费者的购买力和需求为新产品研发、进货的导向。现代物流如今成为零售企业经营模式创新的基础内容。而零售企业在价值产业链的变革上需要根据企业内部的运转情况，以及市场需求进行组织结构的重组。通过借助各方资源合理调整和减少中间产业链的不必要消费，以此来降低交易费用，提升企业贸易效率，从而创造更加真实的经营价值。通过与各方资源建立产期合作的关系，使商品自供销出口到零售企业，最后到物流及消费者手中能够形成一条完整的供销网络。零售企业的物流变革必须基于企业的商品产业链上下游，调整企业运转模式，减少不必要的商品转运和挤压，降低流动资产占用率，避免产品库存的损耗与失效。2.创新的物流管理理念是零售企业发展的可持续发展核心自我国加入WTO后，我国的零售企业如今正逐步与世界发达国家的贸易模式接轨。从企业运转模式到管理模式，最后导物流技术等都采用了先进国家的零售企业贸易经验。对于我国零售企业来说，连锁物流的运作模式不同必然会对企业的发展造成不同的影响。因此必须多WTO环境下的我国零售企业发展走向，以及物流的功能和特点开展研究，通过采用新颖的物流技术与管理手段，不断创新传统的物流管理模式，从而构建基于信息网络平台的先进自动化智能物流管理系统。建立以物流运作效能为根本的绩效评价体系，以此来督促企业内部的管理效率提升，实现现代化的高效管理模式。零售企业的物流管理模式一般能够直观反应出企业的管理经营思想，从管理者的思想中又能看到企业的发展走向。因而合理调整零售企业的物流管理模式，必然符合时展的走向，是适应WTO背景下零售企业的发展必经阶段。因此物流管理模式的创新应积极采用先进的科学技术，积极汲取其他企业的科学管理手段，与管理技术，提升企业运营效率，从而实现物流的现代化管理模式转化。

二、零售企业的传统物流管理模式

如今我国的连锁零售企业的物流管理模式经过多年的发展，已经初具规模。这主要体现在我国的零售企业一般会采用一体化的管理方式。可以说一体化管理模式是现代社会中最具优势的物流运营模式之一。通过架起那个不同部门的联合运作力度，进一步提高物流运营效率，大幅降低物流经营成本。可以说一体化物流管理运作模式是以企业的发展方向为核心导向，一体化的运营模式需要企业内部的物流管理人员直接面向企业商品供应商，和消费客户。因此企业必须超越原有的经营组织接线，通过将物流服务以及产品售后共同纳入到经营管理活动中，将物流运作摆在企业经营过程中的核心内容。一体化物流管理模式通过加强各企业间的物流合作，从而做到整体行业的共同进步，保障企业获得最大经济效益。并且一体化物流管理模式又是企业运营模式的关键环节，是重要组成部分。因此以物流为联系的企业关系会形成一个网络关系。物流网络能发挥规模经济作用的经济条件就是一体化、标准化、模块化。在当前愈发经济求精的零售企业经营活动中，通过变相企业经营价值走向，拉动更多客户需求，是零售企业发展壮大必做工作。当客户有商品需求时，企业以最快的速度提供消费者最优质的产品，并提供完美的售后服务。只有这样才能不断扩大企业经营能力，拉动更多新的消费。

三、创新零售企业物流管理模式的有效途径

1.建立新的发展目标为了提高物流经营效率，追求适当规模的库存是零售企业物流管理的重要目标。利用现代化的信息技术，建立库存商品模型，从而实现多网络的商品管理制度，及时分析商品库存现状，以及时间空间的结构组织。借此来平衡企业库存和商品经营模式。这么做不进可以大幅提升物流经营效率，同时还能降低企业经营成本。2.创新经营管理模式作为企业发展的基础力量，高质量的人才培养是企业可持续发展的动力和源泉。因而必须有计划的培养与早就一批物流管理人才，通过加强与高校的合作，打造一支专业能力强劲的物流管理团队。最后根据市场行情与国家成册，及时调整企业物流管理制度，建立现代化的管理机制。这是管理模式的创新，也是高效率管理的新流程。

四、结语

相较于其他企业，零售企业的物流管理模式首先要确保其制度的创新。通过理论的实践，有计划地培养一批高素质的物流管理人才。其次要更加重视物流运作情况，通过建立完善的物流运作管理新模式，来压低物流运输成本。做到既满足企业运输需要，又提供给社会丰富的物流运输途径。最后在企业内部逐步形成绿色环保的物流管理理念。根据企业资源需求，优化产业配置，确保物流功能的一体化和物流产业的退市化，从而不断提高零售企业的物流产业经济效益。作为零售企业物流管理模式的创新，物流企业的管理方式必须顺应时展的需求，建立与完善全面的创新管理制度，从而形成高效率的管理服务。以先进的技术模式和全新的管理理念来创新零售企业物流管理模式，有利于现代服务进程的进一步发展，这对于提高整个零售行业的发展来说具有积极的借鉴意义。

参考文献：

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[2]杨星.我国连锁零售企业物流管理问题及对策研究[J].科技展望，2015，(25):215.

[3]刘宝学，王鑫丽，侯淑霞，李超.连锁零售企业物流配送模式的选择及发展趋势[J].河北企业，2015，(11):71.

[4]张黎.浅析家电连锁零售企业物流配送模式及其发展[J].现代营销(下旬刊)，2015，(09):172.

[5]于凤姝.浅谈我国零售企业的配送模式[J].商场现代化，2015，(02):42-44.

第8篇：新零售的商业模式范文

关键字：外商直接投资 零售业 市场结构 差异化 集中度 进入壁垒

1、研究背景及意义

国际贸易和国际直接投资已经成为现代世界和各国经济增长的重要推动力量。贸易投资一体化是经济全球化的显著特征，这在中国表现得更为突出。引进外资、发展对外贸易，始终是中国改革开放政策的核心内容之一。迄今为止，我国所取得的令世人瞩目的开放绩效，是在外贸、外资的相互促进中实现的。我国在改革开放之初开始吸引外商直接投资。随着二十多年改革的深化和扩大，我国从过去允许外商小规模进入特定行业转向大量主动吸引外商投资。2012年10月23日，联合国贸发会议（下称UNCTAD）的最新一期《全球投资趋势监测》显示，2012年上半年中国吸收外国直接投资591亿美元，虽然下降3%，但仍然超过美国的574亿美元，成为全球最大外国直接投资目的地。外商直接投资的大量涌入不仅影响着我国经济的持续增长，而且改变着我国经济增长方式和贸易结构。UNCTAD官员梁国勇注意到，中国在吸引外资中表现出产业结构的调整：2011年，进入服务业的外资首次超过了制造业。特别是，在引进的大量外资当中，有相当多的外资流入零售业。

自2004年底中国零售市场结束WTO保护期，迎来全面开放以来，FDI大举进入零售市场，至今全球50家最大零售企业中超过80%已经进入中国，截至2007年底世界500强企业已经有498家在华进行了投资，商业零售巨头沃尔玛、家乐福、百安居等更是在中国“遍地开花”，从南向北、从东部向中西部快速延伸布局自己的商业网络。2011年，中国大陆限额以上外商零售企业已经有20456家，实际使用外资84.25亿美元，比上年增长28%。2012年商务部《商务部关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》。意见提出，“十二五”时期，我国商品零售规模保持稳定较快增长，社会消费品零售总额年均增长15%，零售业增加值年均增长15%。

后WTO时代跨国企业中国零售市场投资战略不仅是规模迅速膨胀，投资方式也从原来的以新建企业为主转为战略性收购，这一切会改变中国零售市场结构。鉴于现阶段零售业在我国产业结构系统中的战略性地位，我们有必要关注外商投资在中国零售市场的投资状况及其可能导致的连带影响，从中发现存在的问题并提出政策建议具有一定的现实意义。

2、零售业态差异化程度提高

2.1 业态移植增加

我国零售业新兴业态并没有遵循市场发展一般规律，即随时间发展，已有业态逐渐成熟，新型业态依次进入，而是几乎在同一时期并行出现。从建国初期至20世纪90年代前，百货店一直是主要的业态形式，其余新兴业态，如超级市场、便利店、购物中心等，基本上都是20世纪90年代由外资零售企业带入我国的。

由于外资零售企业进入我国进行业态移植，才使我国零售业态类型逐渐丰富起来。但是进一步分析的话，在零售业态类型丰富的表象下，各种业态的饱和度出现了很大差距。对于我国零售市场原来没有，完全由外资带入的新型业态，饱和度变化非常大：从完全没有市场，到逐渐开发出市场，到市场潜力大，最后进入市场逐渐饱和的状态。整个过程用不到十年的时间就基本上完成了，比如大型超市这种新型业态，刚进入时倍受国民追捧和欢迎，现在东南沿海一些大城市里基本上已经没有发展空间了。从上文的分析中可知：虽然超市在东部地区发达城市中趋于饱和了，但在中西部地区仍有很大的市场潜力，而一些新型业态在东部发达地区仍拥有巨大的市场潜力，如专业（卖）店。对于我国的传统零售业态百货店来说，在外资进入前市场已经趋于饱和。

表 2.1 2011年主要外资连锁零售企业基本情况

资料来源：中国连锁经营协会，中国行业咨询网

注：超=超市、综=大型综合超市、百=百货店、便=便利店、会=仓储会员店

卖场业态是零售企业吸引消费者最重要的手段。1995年家乐福在我国开设了大型超市并创造了利润，在我国掀起了大型超市热。随着7-Eleven等便利店进入我国，又形成了便利店热。特别是仓储会员式卖场和购物中心（Shopping Mall）等我国以前没有的业态对我国零售企业产生了巨大的冲击。我国各零售企业仿照跨国零售企业的业态，开始设立新型业态的卖场。在此过程中，我国零售企业逐步完成了业态的现代化和多样化。

另外，一个跨国零售企业一般不只具有一个业态。大部分跨国零售企业为了符合消费者的偏好，具有多样的业态。如家乐福以三种主要经营业态引领市场：大型综合超市，超市以及折扣店。截至2012年家乐福在我国己开设了家乐福大型综合超市（Carrefour）219家、迪亚折扣店（Dia）321家。2012年沃尔玛在华新开门店30家，在华门店总数393家，其中沃尔玛购物广场及好又多共378家，山姆会员商店8家，社区店2家，惠选超市5家。

2.2 零售业态结构发展态势变化

以下从我国近年来各种零售业态在店铺数量、销售额发展的情况角度分析零售业态结构发展态势的变化。从图2.1各种业态发展数量来看，在1999年，除了超市，其他业态数量均占据了很大的比重，这从一个侧面反映出作为新型业态的超市目前发展规模尚小。百货店相对于其他业态还是处于绝对优势，这是与其历史发展有关的。由于我国过去实行计划经济，业态品种单一，百货店成为了当时的主要业态。

但是，从图2.2可看出，到2011年，我国零售业态明显更丰富。出现一些新兴的业态如便利店、加油站、折扣店和仓储会员店，超市所占比重增加了将近12%，而且百货店所占比重迅猛下降，而专业店和专卖店占了56%。零售市场中旧式的百货店、粮油副食品店等经营方式已逐渐衰弱，取而代之的是多种形式的新型商业业态。

图 2.2 2011年各零售业态店铺数量及比重图

外商零售业的进人，大大唤醒并提高了国内零售企业的竞争意识，加速了中国零售业市场化进程的推进，使国内零售业态的变迁具有较强的后起化优势。在西方发达国家经历了几十年或十几年才发育成熟的业态，短短几年中在中国得以迅速嫁接。曾经一统天下的传统百货商店举步维艰，并逐步被便利店、大型综合超市、购物中心、仓储式商店等先进业态所替代。

3、零售业市场集中度提高

3.1 赫芬达尔—赫希曼指数分析

赫芬达尔—赫希曼指数（ Herfindahl-Hirschman Index，简称HHI）；赫芬达尔—赫希曼指数，简称赫芬达尔指数，是一种测量产业集中度的综合指数。它是指一个行业中各市场竞争主体所占行业总收入或总资产百分比的平方和，用来计量市场份额的变化，即市场中厂商规模的离散度。一般而言，HHI值应界于0与1之间，但通常之表示方法是将其值乘上10000而予以放大，故 HHI应界于0到10000 之间。

根据中华全国商业信息中心公布的2004一2011年零售业百强企业名单及销售规模，计算得2004一2011年中国零售业的赫芬达尔一赫希曼指数分别为306.39、29323、346.54、383.45、346.73、319.58、319.82和348.87，指标都位于1和10000之间，且非常小，明显小于500，说明现在我国零售业产业内企业的规模很接近，我国零售业的市场结构是竞争型，且存在过度竞争的风险。2004一2011年，我国零售百强的销售额持续增高，2011年百强的销售额为2.01万亿元，是2004年的3.65倍。2004一2011年外资企业的销售额和企业数在绝对数值和相对占比上基本是持续升高的，零售业前五十强中外企的个数占百强中外企个数的比例总趋势在减少，但前五十强的销售额绝对值及占百强中外企的销售额的比例却基本上是在上升的，说明在华的龙头外资零售企业越来越集中。

表 3.1 2004-2011年零售百强中的外企情况

数据来源：中华全国商业信息中心零售百强名单

表 3.2 赫芬达尔—赫希曼指数与百强中的外企

（包括合资企业）

数据来源：中华全国商业中心零售百强名单，中国国家统计年鉴2005-2012，搜集数据计算所得

以上分析可见，除了2008年和2009年受金融危机的影响HHI值是下降的外，从 2004—2011年，我国零售业市场集中度是逐年递增的，尤其是入世后，每年都有所增长。这一方面与跨国零售企业的快速扩张密切相关，具有竞争优势的跨国公司的进入，使东道国零售市场竞争加剧，大量中小零售企业被淘汰、并购；另一方面，国内零售企业加紧规模扩张和并购重组的步伐，例如 2004 年以并购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心 5 家上市公司而成立的上海百联集团，就是这一时期的产物。

综合上述分析，随着 FDI 在中国的进一步扩张，外资规模零售企业数增加、零售企业规模化发展，以及国内零售市场集中度提高等趋势在一个相当长时期内会延续，后 WTO 时代 FDI 在中国零售市场的快速扩张，在促进本土零售企业发展和零售业整体结构优化发展的同时，我们需要关注中国零售市场结构有可能发生转变，从传统的竞争型趋向于垄断竞争型，而且在某些地区的一些业态上甚至可能出现垄断竞争甚至局部垄断态势。

3.2 零售百强销售规模

2012年中国零售百强销售规模同比增长20.2%，比同年社会消费品零售总额增速高5.9个百分点，规模的较快扩张，使得百强销售规模占社会消费品零售总额的比重进一步提升。根据中华全国商业信息中心的统计，2012年百强销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.3%，比2011年提高0.4个百分点，是2006年以来的最高占比。

资料来源：中华全国商业信息中心

3.3 前十企业销售规模

中华全国商业信息中心统计数据显示，2012年我国零售百强企业中，前十名企业销售额合计为11776.1亿元，占百强整体销售规模的比重为49.5%，比2011年提升1.2个百分点，是2007年以来的最高占比。

2012年第11至第60位企业销售规模占比为40.7%，相比2011年下降1.2个百分点，是近年来的最低占比，第61至第100位企业销售规模占比为9.8%，与2011年持平，相比2007-2010年，后四十位企业仍占据相对较高的比重，百强入围门槛的快速提升对于后四十位企业销售规模增长仍具有明显的拉动作用。

4、零售业进入壁垒提高

进入壁垒是指外部企业进入并与原有企业进行竞争的各种阻碍因素，是影响市场结构的重要因素。进入壁垒由政策性壁垒和经济性壁垒两部分构成。随着我国零售业的全面开放，对外资进入的政策性壁垒将逐步取消，零售业的进入壁垒主要是经济性壁垒，体现在绝对成本优势、规模经济和产品差异化所造成的壁垒。由于零售业自身的特点，再加上我国零售业的特殊性，使得我国零售业的进入壁垒较低。第一，成本费用壁垒较低。本土零售企业缺乏创新，管理体制落后，管理费用过高，没有系统先进的物流配送系统，不合理的盈利模式和落后的技术支持等都使得经营成本高，不具有价格优势。第二，零售企业开办起来较容易，只要达到基本的条件要求，选址合理、定位恰当、有一定的资金，就能在市场上找到生存空间。由此可见，零售业的规模经济壁垒并不显著。第三，产业差异化壁垒低。在买方市场的条件下，相同用途的产品，品牌繁多，品种丰富，零售企业一般都能采购到同行都经销的产品。同时，零售业不是技术密集型产业，相对容易模仿，造成了我国零售业产品差异化壁垒低。

外资大规模进入我国零售领域后，提高了我国零售业的进入壁垒。首先，外资零售企业进入后可以利用价格优势，提高绝对成本壁垒。外资零售企业通过控制进货成本、物流成本、管理费用，和供应商合作，运用强大的配送中心和通讯设备作技术支持，从而降低了成本。有些大型外资零售企业为了占领市场，不计亏损的降低产品价格与本土零售企业竞争，更加提高成本壁垒。其次，外资零售企业进入后可以提高规模经济壁垒。外资零售企业来华投资，由于他们资本实力雄厚，而且看好中国良好的投资环境和巨大的市场容量，因此，他们在中国的投资都是大规模的，明显的具有规模经济的优势。国内商业企业规模小，则规模经济效应不显著，不容易和竞争对手展开全方位的竞争，在市场上处于被动的地位。因此，外资零售企业大量进入以及迅速扩展可以在长期内达到规模经济，这种规模经济阻碍了其它零售企业的进入，甚至可以使外资零售企业垄断我国市场。再次，外资零售企业通过大规模的广告投入和其他促销活动，克服中国市场上的差别化壁垒。外资零售企业极其重视品牌效应，不仅在合资企业安排资金品牌产品的生产和宣传，而且还积极尝试品牌当地化，在一定程度上也提高了零售业的差别化壁垒。

5、结论及建议

综合以上分析，随着外商直接投资在零售业的增加，使得我国零售业态差异化程度提高，并提高了零售市场集中度和进入壁垒，从而优化了我国零售市场结构，但是我国的零售业发展相对于发达国家较落后，竞争力仍然较弱。以下提出一些建议：

1）企业自身要优化经营管理制度，增强服务意识，提供优质服务，发展自有品牌，创造自己独特的品牌，改进盈利模式。在营利基础上，大胆创新，抢占弱势市场，扩大规模，发挥规模优势。还要注意选址布局和区域扩张，避免固步自封。

2）政府要构建有效的法律体系。国家应出台反垄断法，实施产业损害调查和反流通业倾销，努力营造公平竞争的市场秩序。建立健全零售业竞争政策与法规，营造公平有效的竞争环境。制定适当的引进外资准入质量标准，建立流通流域外资并购风险防范机制，纠正地方政府对外资零售商实施的“超国民待遇”行为，防止跨国零售企业掠夺性定价，要规制行业集中度，鼓励自主创新，制定保护中小零售商的政府管制措施。

参考文献：

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第9篇：新零售的商业模式范文

    新中国成立后,随着对私营经济的社会主义改造,形成了生产资料的国家所有和集体所有,彻底杜绝了企业的私有性质,私人资本和资产阶级作为一种经济成分和阶级结构,在新中国彻底的消失。但是,这种所有制形式的改造,严重地背离了生产力发展实际状况,使得中国的商业零售业经营变成千店一孔,毫无生机可言,“工业生产什么,商业销售什么”成为计划经济条件下供需关系的典型写照。1978年,党的十一届三中全会明确提出了党的工作重心转移到以经济建设为中心的轨道上来;1992年,随着邓小平“南巡讲话”的深入贯彻,改革开放的春风使商业零售业焕发生机,最早呈现出由单一的单店经营向连锁经营方向的转变。这种以连锁经营为主的经营方式的转变,是以新成立的百货店为支撑的。而传统意义上的那些商业企业,却往往因为还有一些计划性指标在手,吃惯了计划经济饭,而显得裹足不前。以安徽为例,1995年12才开业的安徽商之都,就于1997年在亳州开设了第一家连锁经营店,迈出了中国商业界开设分店的先河。单店经营模式的改变,使得我国商业零售业的发展进入高速发展快车道。

    从单业态经营向多业态经营方式的转变

    伴随着连锁经营的发展和改革开放的需要,为进一步提高经济效益和适应国际竞争的需要,我国商业零售业也在不断进行新尝试、新方式、新融合。首先,在品类整合上发生变化。过去传统的零售店,是以百货一个大品类为主,随着商品生产的不断发展,商品供给逐步由卖方市场向买方市场发生转变,这就要求零售业在单店经营中不能只以百货为主,要适应消费者对商品需求变化的要求,为消费者提供一站式商品服务。其次,适应开放式竞争的需要。随着计划经济向市场经济的过渡,专卖店、夫妻店不断涌现,迫使零售业变化业态经营形式,引厂进店也就顺势出现。同一卖场内,自营、品牌专卖、柜面出租等形式应运而生。再次,经济效益的需要也决定了单店经营的零售业必须扩大经营范围。从1995年至2000年,我国商业零售业经历了由单一以百货为主向百货、超市、家电、专营、零售批发、餐饮、娱乐等多业态并举的重大的转变。

    从商业经营向商业地产综合经营方式的转变

    2001年12月,中国正式加入世贸组织,成为世贸组织成员国。我国商业零售业正式对外开放。为了促进当地经济发展,中国各地方政府借此东风,推出了许多招商引资的优惠条件。这些超国民待遇的条件,有力地吸引了国际上大型跨国企业的眼球,纷纷涌入中国,乐购、大润发、沃尔玛、家乐福等在我国一、二线城市到处安营扎寨。正是这些跨国企业的涌入,“shopingmall”的概念也迅速蔓延,商业综合体顺势而生。一些有实力的零售业企业立即转变固有的、传统的“以商养商”的商业经营方式,采取并购、合作、购买土地开发等形式,大力发展以商业地产开发为主、反哺商业经营的“地产、商业”两轮驱动的商业地产综合经营方式。由于商业房地产投资有着不可估量的获利前景,一时间,引得无数商业零售企业竞相参与其中。当然,由于商业房产投资较大,加之房地产市场的不稳定,有可能导致一些企业面临巨额资金难以收回的情况。因此,应该正视商业房地产的投资风险,并采取适当的应对策略。

    从传统经营向创新经营方式的转变

    2008年爆发的全球金融危机,暴露了我国商业企业无法规模化对接出口贸易转内销的产能以及国内市场与国际贸易无法贯通的问题。国内商业零售企业商品经营同质化严重,打折竞争和商品价格虚高现象成为一对不可克服的矛盾。同时,由于进货成本上升,加之租金、人力成本增长,企业的利润变得越来越微薄。这迫促使商业零售企业一方面谋转型,求发展;另一方面,加快了创新经营步伐。2008年以来,商业企业在打造物流链供应、自主品牌开发、贴牌生产(OEM)等创新经营方面做了大量的探索和尝试,并取得了较好的效果。当然创新必须遵循商业伦理,那种毒胶囊、三聚氰胺、鼠肉当作羊肉卖的“创新”,只能是商业伦理的缺失和社会道德的沦丧。值得肯定的是,现在越来越多的商业企业在创新经营方式上都走出了一片新的天地。比如,安徽徽商集团在抓好销售规模的同时,开辟商业物流经营的新道路。

    从单体经营向多边合作经营方式的转变

    伴随着连锁经营、商业地产的开放式发展,商业零售业的经营规模呈几何级数的跨越式跃进,几万平方甚至几十万平方的商业综合体已经屡见不鲜,这就要求作为商业开发商从过去以我为主开发、拓展经营场地,转向寻找多边合作经营。所谓多边合作经营,就是以某一零售商业地产开发商为主开发、建设大型或特大型商业综合体,采取招商、合作、出租、出售等多种形式,形成百货、超市、影院、娱乐、休闲、餐饮等功能齐全、方便消费者一站式消费的经营场所。这种多边合作经营的模式,已经在我国许多城市得到大力发展。比较有名的就是万达广场。多边合作具有功能齐全、设施先进、购物方便、环境优良等明显区别于传统卖场的显着特点,颇受广大中青年消费者的喜爱。

    从实体经营向实体加电商经营方式的转变

    近年来,随着电商发展、壮大,一些连锁化、规模化经营的零售企业,也能够与时俱进,跟上时展的潮流,积极进军网上市场。近几年网上市场正在不断侵蚀实体零售市场。据2013年1月14日中国电子商务研究中心的数据则显示,京东商城2012年的销售额为97亿美元,以2012年12月31日汇率计算,约为609亿元人民币,从2008年到2012年,5年间平均增长率达到836.92%。而苏宁易购在2012年也实现销售183.6亿元。数据显示,截止2012年12月,中国网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的6.3%,而2011年仅为4.4%。这或许意味着电商彻底改变商业零售业格局的开始。正是因为网上商店销售的迅捷性、品类多、价格低等特点,加之网上商店具有成本低、销售市场空间巨大、便于商品品类和服务延伸、有利于以消费者个人为对象进行“定制化营销”、促进“体验式经济”的发展等优点,使得许多实体零售商的态度也发生了根本转变,并把进军网上销售市场视作适应消费市场变化的一个战略性的契机。如苏宁、国美等过去中国家电龙头企业都纷纷进军网上商店。这些企业网上商店的开发,通过体验式经济的服务,一定会使消费者在体验中享受快乐购物的喜悦,也极大地促进了中国的商业零售业变革和发展。

    从商品经营向资本经营方式的转变

    20世纪90年代初,随着各方面的资本纷纷投入商业零售业,大型商业建设项目纷纷上马,导致零售业竞争日趋激烈,零售业平均利润持续下降。据有关资料显示,“八五”期间全国零售业平均利润率约为15%左右,而到1997年国有商业企业的平均利润率下降到仅为1.5%左右,比1995年美国前50家零售企业的平均利润率1.8%还低,这说明我国零售企业在“短缺经济”或“卖方市场”背景下的超额利润时代已告结束。基于此,一些零售企业积极总结国内外大型企业集团的成功经验,实事求是地分析企业面临的挑战和机遇,认为商业企业要实现超常规的跨越式发展,就必须转变观念,从简单的商品经营中走出来,把商品经营和资本经营有机结合起来。由于我国商业零售业的国有性质占主导地位,商业零售业最初实现资本经营是在政府部门支持下进行的。其主要途径是:兼并和收购、资产重组、破产、融资(包括租赁)、企业托管等。这种以资本为纽带的经营方式在九十年代释放出强大的动力,使得国有商业企业的经营能力得到飞跃式的提升。进入21世纪后,这种由政府主导实现资本组合的现象已经被市场经济内在要求所取代,企业间资本融合的途径、方式、手段等,都具有明显的市场经济特征。如2010年7月江苏南京金鹰商贸在多名竞拍者中脱颖而出,最终以2.67亿元的高价一举拿下安徽瑞景商业公司100%股权。

    从同质化经营向差异化经营方式的转变

    建国后,我国商业零售业长期受计划经济的影响,在短缺经济条件下,物资匮乏,商品的生产、经营严重滞后。改革开放后,商品生产发展迅速,市场供应充足,贸易中心、购物中心、大型商场等,如雨后春笋般建立起来。但从零售企业经营的商品种类,到商品陈列,基本上是千店一孔,同质化经营十分严重。这不仅浪费了社会资源,更是使得商业零售业效益低下,有的到了难以为继的地步。因此,改变同质化经营现状,实现差异化经营尤为必要。一是在经营商品的种类上狠下功夫,做到“人无我有、人有我优”,从而提高本企业的商品差异度。如安徽商之都在安徽率先引进GIVENCHY、Dior、LANCOME等世界着名化妆品,抢占了高端市场。二是在为消费者服务上狠下功夫。每个商场都有自己的服务手册,加大对服务人员在商品知识、接待礼仪、相关法规等方面的培训,形成本商场的经营特色。同时,在商场的空间氛围营造方面,注重商品布局与顾客休闲之间的合理配置,为顾客购物提供良好的环境。如安徽商之都1995年开业时的“购物即享受,休闲商之都”,就是一句最令人难忘的广告语。三是在营销手段上狠下功夫,创新营销方式始终是零售业的主旋律。如安徽商之都每年春节后的“零利风暴”、安徽囯生电器每年315推出的“家电奥斯卡”评选,都已经成为业界的经典营销案例。