新零售盈利模式精选(九篇)

第1篇：新零售盈利模式范文

关键词：财务视角；综合零售业；盈利模式

一、引言

综合零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。它具有商品品种齐全、客流量大、资金实力雄厚、人才齐全等特点，并注重商誉和企业形象的树立。零售业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体，它包括企业供应链管理的优化、业态的选择与组合、品牌的打造以及经营模式的选择等。

随着投资体制改革的深化以及加入WTO后我国零售业对外的全面开放，我国的综合零售企业面临着巨大的生存与发展压力，以供应链管理和资金链管理为后盾的零售业“盈利模式”问题也日趋严重，如成本管理和商业诚信出现问题、长期拖欠货款、与供应商关系紧张等，其实质原因是资本金不足和管理不善下的大规模扩张导致的矛盾积聚，即盈利模式的问题。因此，如何适应市场需求，确定有效的盈利模式以获取经济效益和社会效益的双赢，成为当前我国综合零售业面临的一个重要课题。本文将就当前我国零售业主要盈利模式存在的问题及各种模式对企业财务产生的影响进行分析，并据此提出我国零售业基于财务视角的核心盈利模式。

二、我国综合零售业主要盈利模式存在的问题及其对财务的影响

1.“品牌联营”的盈利模式

品牌联营模式是指企业基于自身的市场经营定位和整体布局，在对商品品种做好空间规划的基础上，对不同品牌的供应商进行招商，由各品牌供应商以专柜形式独立行使商品的进销存等日常销售管理。这种盈利模式的运作方式主要体现在品牌招商管理、整体促销活动和财务结算支付三个方面。近年来，我国不少百货商场、购物中心等综合零售企业为提高企业档次和树立良好的市场形象，竞相争夺市场成熟度较高的优质品牌，从而导致零售业的市场地位不断弱化。当前综合零售业品牌联营的盈利模式主要存在两个方面的问题：

(1)销售额虽有所增加，但销售毛利的下降幅度较大

零售业在品牌联营模式下，对品牌商的依存度过高，从而丧失了原本的议价能力，加大了与品牌商谈判的难度与成本，所能获取的销售毛利水平较低。并且，品牌商品的同质化导致商家频繁促销降价，短期内销售额会增长，但长期来看利润没有取得相应增长。

(2)利用账期占用供应商资金，加大了资金风险

我国的零售业一般自有资金比较缺乏，多以占用供应商货款方式的短期负债经营为主。企业延期支付货款，虽然获得了周期性无成本短期融资维持企业正常经营，但如果面临供应商相关突发状况的冲击，企业将会会面临资金链断裂的风险。

2.“资本扩张”盈利模式

虽然当前国内外零售企业资本扩张模式各有侧重，但都采取了独资、合资、并购等多种资本扩张方式。例如，沃尔玛自1996年进入中国市场以来一直以“合资”形式扩大在中国的市场规模，直到2007年才开始侧重合资与并购。我国国内的零售业则采用了并购为主的扩张方式，例如百联集团2005年8月收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司相关股权。虽然扩张模式是中外零售企业实现跨区发展的重要手段，企业能获得市场扩张带来的利润，但也存在一些问题：对于合资店，双方的分歧难以彻底消除，从而不利于企业的长远发展；对独资店，则成本和承担的风险过高；并购店则面临整合难的问题。

3.“通道费”的盈利模式

当前大部分外资零售企业主要采用“优化价值链”的盈利模式，即零售企业通过优化整合“自有品牌开发——采购——配送——卖场管理——消费者需求引导和挖掘”供应链，提高销售毛利率和经营管理的效率。而当前中资零售企业则通常采用“通道费”的盈利模式，即主要是向上游供应商收取佣金、各种场地使用费、物业管理费等租金收入和返利，而不是依靠进销差价获取利润。例如我国的南京中商、华润创业、苏宁和国美电器等零售业都采用这种盈利模式。虽然这种盈利模式大大降低了企业自身的运营成本，降低了经营风险和库存风险。但随着我国政府出台了相关的对零售业采购、通道费和付款期限的限制政策，这种盈利模式会弱化企业自身的采购、销售、库存等业务功能和竞争能力，并且商品结构的差异化难以体现；此外这种模式下企业的财务费用与流动负债不匹配，如果企业资金管理不力或供应链断裂，零售业将面临资金链断裂的风险。

三、创新零售业盈利模式

1.转变“品牌联营”的盈利模式，实行“价值型的自主买断式”经营

零售业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要由保利型的品牌联营模式向价值型的自主买断模式转变，即通过从消费者需求研究、市场调研、商品进销存过程以及售后服务等商业业态的全价值链来获得价值增值。

(1)零售业应将努力提升自身的品牌价值，通过提升服务质量和理念，严格履行商业承诺，将企业作为一种品牌来经营，从而扩大企业的知名度。

(2)供应链的设计是零售业最核心、最根本的竞争力。因此，企业要通过研究消费者的需求，进行市场调研、商品采购、定价、库存控制、销售及供应链管理等各环节的价值活动来优化企业的供应链管理，从而建立企业与供应商双赢的发展模式。

(3)盈利与经营模式的转变需要高素质的人才作为基本保障。因此，企业要建立一个科学、完善的人才培育体系，从而加快模式的转变效率。

2.实行“服务创新型”盈利模式

(1)在信息化背景下，技术创新是零售业盈利模式创新的基础。因此，零售业应充分运用网络技术、全球定位系统和地理信息系统等先进科技建立开放的数据库和信息共享平台，为服务创新提供良好的外部条件。

(2)服务创新型盈利模式要求零售业要有相当大的规模，因此，我国零售业应当进行国内整合和国际开拓，通过市场化强化企业的组织化程度，这样才能同时进行多个层面系统的创新，并把创新成本分摊到较大的服务生产上，从而降低单位创新成本。

(3)产学研相结合不仅有利于零售业资源的有效配置，还促进了创新所需要的各种生产要素的有效组合，从而提供创新效率降低创新成本。因此，针对当前我国零售业研究与生产相脱节的状况，政府要制定相关的额奖励机制促进零售领域产学研的充分有效结合。

(4)由于服务创新及顾客界面创新容易被其他商家效仿，因此政府要通过强化知识产权保护的宣传及简化相关审批程序来加强对零售业的知识产权的保护。

3.充分利用新兴的“电子商务型”盈利模式

电子商务型盈利模式是关于企业如何利用网络来获取利润的模式，它可以分为价值链型、价值商店型和价值网络型。随着信息化、网络化时代的到来，零售业应当充分利用新兴的电子商务功能，扩大企业的市场份额。由于网上零售模式所面临的客户群是具有独立个性的、同时他们对新鲜事物充满好奇感，并有自己独特的消费观，其中以上班族和白领居多，针对这部分消费者时间紧迫又追求时尚与品质的心理特征，零售业应当开展精品、与热销品为主的电子商务活动，实行货到付款并实行折扣优惠等吸引消费者。同时在销售环节要注意订单的处理、运输和服务环节。

四、总结

综合零售业盈利模式的转变是一项复杂的系统工程。针对当前我国综合零售业采用的主要盈利模式存在的问题及对企业财务产生的负面效应，企业应当从行业盈利空间变化引发的消费需求和行业竞争中确立优势地位的双重角度出发，改变现有的盈利模式，建立合理有效的自主经营方式，通过盈利模式与经营管理的创新促进企业的持续健康稳定发展和增强企业的竞争优势。

参考文献：

[1]林 跃 张美荣:中外资零售企业盈利模式比较[J].商业经济.2010(26).

第2篇：新零售盈利模式范文

内容摘要:我国的零售企业与国外的零售企业相比存在着差距与不足,本文通过对中外资零售企业盈利模式的比较分析,找出两者之间存在的差异,并提出了改进我国零售业盈利模式的建议。

关键词:盈利模式 通道费 供应链 自有品牌

我国实行改革开放政策以来,商品流通规模不断扩大,社会消费品零售总额每年平均递增15.3%。但是零售业的增长并未带来效益同步上升,零售业反而成为一个微利行业(李骏阳,2006)。与国外同行相比,我国零售业利润率明显偏低。本文通过对中外资超市盈利模式比较,找出两者之间的差异,对中外资超市的盈利模式予以解释,并提出改善我国零售业盈利模式的建议。

零售企业盈利模式

所谓零售企业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体,它包括企业供应链管理的优化,业态的选择与组合,品牌的打造以及经营模式的选择等(唐娜等,2005)。零售企业可以通过供销差价,优化供应链,减低成本,建立品牌优势等方式增加利润。由于中国的国情及竞争的原因,通道费模式成为国内连锁经营的超市、大卖场、便利店、折扣店等零售企业的主要盈利模式。据有关学者估计,我国有些大型连锁超市的通道费已经超过了全年利润的总和,甚至是利润的几倍(吴小丁,2004)。而外资零售企业主要通过降低零售商和厂商成本的手段,优化供应链,采取的是供应链的盈利模式,来达到增加利润的目的。

中资零售企业:通道费模式

所谓通道费盈利模式是指中资零售企业的盈利来源主要是向上游供应商收取的各项通道费用(包括促销费、进场费等)和返利,而不是依靠进销差价所产生的毛利。

在通道费经营模式下,中资零售企业的盈利收入主要来自两方面:第一,通过联营或自营方式出售商品获得的直接差价;第二,向供应商收取的各种费用,如进场费,特殊陈列费(如端头费或堆头费),DM费,年节赞助费,店庆费等。我国零售终端的绝大部分收入还是靠商品的出售赚取的,通道费大约占其收入的20%。在我国零售企业利润率较低、管理能力不强的情况下,收取的费用作为超市的净利润,极大地弥补了零售企业盈利能力不强、费用高的不足,据有关统计显示,如果不收取通道费,我国80%的超市将会亏损,如表1所示。

从表1可以看出,其他业务利润是税前利润的2-3倍。公司规模越大、对供应商的议价能力越强,其他业务收入越高,其他业务利润占税前利润的比重也就会越高,如友谊股份高于华联综超和武汉中百。

中资零售企业的“通道费模式”的产生与我国当时的经济环境密不可分。随着20世纪末21世纪初我国制造业的飞速发展,大部分快速消费品供大于求,使商业渠道价值日益重要,渠道逐渐在供求关系中处于强势地位,相应地,零售企业的盈利模式也从最初的进销差价转入了通道费模式。通道费用实际上是供应商给予零售企业的价值转让,这个转让不同于零售企业承担销售职能而获得的进销差价,它仅取决于零售企业和供应商双方的博弈,是零售企业对供应商利润的挤压(见图1)。

外资零售企业:价值链模式

反观外资零售企业,主要采取优化价值链的盈利模式。所谓价值链盈利模式是指零售企业通过优化整合“自有品牌开发-采购-配送-卖场管理-消费者需求引导和挖掘”这一供应链,提高毛利率和运营效率。零售企业的盈利来源主要是商品进销差价产生的毛利额(见图2)。

优化价值链的核心是降低零售商、厂商和顾客三方,特别是前两者双方的费用成本,总利润由三方分享,从而使零售企业回到通过进销差价盈利的模式上来。中资零售企业向厂商转移了成本,自身费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上,将诸多如导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商,而外资零售企业价值链盈利模式是与厂商共同减少流通环节,实现了厂商与超市的双赢。

以沃尔玛和宝洁为例,沃尔玛利用信息系统,为宝洁产品在各个店铺销量变化做出了完备记录,宝洁可以进入沃尔玛的信息系统追踪自己的所有产品的销售状态,并根据协议随时进行自动补货,这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加,而且使双方的库存和退货物流几乎为零,双方的渠道费用都大大地降低,共同分享了优化价值链所带来的诸多利润。对双方而言,渠道总利润增加=沃尔玛成本的降低+宝洁成本的降低,宝洁对沃尔玛价值转让并非是沃尔玛对保洁的利润挤压,实际上是对渠道利润增量的再分配。

与中资超市盈利模式形成强烈反差的是,沃尔玛的其他业务收入占税前利润的比重小于20%,其他业务利润占税前利润比例将小于20%,如表2所示。

我国零售企业未来盈利模式的选择

从以上比较可以看出,在未来的发展中,我国的超市在盈利模式上应该加快转变,从通道费盈利模式转换到价值链盈利模式上来。具体可从以下方面逐步改进:

(一)大力发展自有品牌,建立品牌优势

品牌的内涵包括商品品牌和服务品牌两个层面。自有品牌战略是我国超市转变盈利模式的一个重要方面,通过实行自有品牌战略,可以进行产品差别化策略,实施准确的市场定位,形成自己的经营特色,并通过适销对路产品的开发,提高市场的占有率。

(二)优化供应链系统,形成信息共享

有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%,将可以减少34%的整体链条库存,节约23%的流通费用,商品的周转频率可以提高30%,消费者的需求可以提前15天得到满足,整个链条的利润可以提高23.5%(柯美胜,2007)。我国超市要优化以其为主导的供应链,加大信息技术支持和信息共享,引入先进的信息管理系统,重组物流,在企业内部和合作伙伴之间建立有效的资源配置系统,与其相关企业形成融汇贯通的网络整体,通过信息共享形成同步的网络体系,对市场进行快速的反应,达到共赢。

(三)选择合适的供应商,建立稳定的合作关系

超市供应的商品质量过硬,适销对路才能受到消费者的喜爱,所以连锁超市供应商的选择很重要。连锁超市对供应商的选择要从企业的生产技术水平、产品质量、供应能力、价格、信誉、创新能力、财务状况、供应链管理能力、成本控制能力、消费者对特殊产品和服务的开发及投资意愿、对市场快速反应能力、企业文化等方面进行全面评估,通过筛选和淘汰,选择少量的符合合作标准的供应商,并以不断增长的市场作为回报,形成利益共享的稳固的供应链。

(四)拓展连锁经营模式,提高经营效益

连锁经营模式也是零售企业占领市场、获取利润的主要模式之一。成千上万的中小企业按连锁的方式组织起来,通过统一进货、统一定价、统一促销、统一核算,可以降低经营成本,提高经营效益。我国零售企业的连锁化程度平均为5%,即使连锁业最发达的上海市也只有10%,而发达国家的连锁度超过20%,例如日本是40%,美国更是高达60%。西方发达国家的著名零售企业如沃尔玛、西尔斯、家乐福等采用的都是连锁经营模式。

参考文献:

1.李骏阳.我国零售企业盈利模式研究[J].中国市场学会2006年年会暨第四次全国会员代表大会,2006

2.唐娜,王先庆.我国上市零售企业盈利模式研究[J].珠江三角洲经济发展与流通现代化研讨会,2005

第3篇：新零售盈利模式范文

一、零售药店的盈利必须注重两个方面的盈利水平同时提升：

我们谈到零售药店的盈利问题非常容易想到的是药店经营过程中的直接获利，经营管理的重心也主要体现在这个层面，在药店的经营过程中我们已经形成了一套系统化、规范化和制度化的管理经验，而零售药店直接经营以外所带来的经营收益我们却考虑和重视得很少，管理力度和程序化、制度化程度也不够，主要体现在药店门店广告收入、活动收入和学习快速消费品所带来的上架费、陈列费等简单的营业外收入。并且零售药店对这些收益的管理目前普遍存在管理不到位、随意性强、重视程度不够，没有正式纳入药店门店经营的标准化管理中去。因此，零售药店的盈利包括药店直接经营产品（OTC药品、处方药品、中药饮片、保健食品、化妆品、个人护理品和其他非药品产品）所带来的经营利润和零售药店品牌效应、门店资源、经营规模、营销模式、行业地位、资本经营等所带来的效应利润。药店经营尤其在规模发展的初期非常重视门店的经营业绩和利润，这也是药店从经营利润导向向效应利润导向发展的必然阶段和必须奠定的基础。

在药店经营管理过程中重视其经营利润的阶段，提升产品的毛利率成为大家经营的焦点，因此，高毛利产品、品种、主推品种、OEM品种等的经营成为许多零售药店企业的盈利法宝。但在实际经营过程中大家又发现单纯的追求产品的毛利率并不能顺利地为企业带来真正的利润，药店产品的盈利不仅与产品的毛利率有关更与该产品的销售量关系更大。药店开始从单纯重视产品的毛利率向重视产品的产品力方向转变，产品力的高低直接关系到产品是否容易销售出去，同时产品的供应厂商对产品销售的营销支持和资源的提供成为了我们选择主推产品又一个重要的标准。产品的毛利率与销售量的有机组合才是提升产品经营利润的最佳选择。在重视药店经营利润的发展阶段，由于药店之间的竞争壁垒小，竞争对手容易模仿，药店之间经营模式趋同，大家所面临的药品零售价格在恶性竞争中不断下降，经营成本尤其是门店租金、人员工资和因为加强企业管理所带来的管理成本等费用的不断上涨，使零售药店在这个阶段的营销模式很难成为零售药店经营的核心竞争力。

而在药店经营管理中的效应利润导向的经营模式，就完全能够让零售药店在行业激烈地竞争环境中脱颖而出，他具有独特性和排他性。以药店的品牌形象为例，药店在消费者心目中品牌形象的树立也是经营管理中长期积累的过程，好的品牌形象会让零售药店受益匪浅，药店的品牌价值体现具有独特性、排他性和价值性。药店经营效应利润导向将成为2008年药店盈利困境的突破口。

二、如何运作药店经营的效应利润突破药店盈利困境：

第4篇：新零售盈利模式范文

其实，零售市场的发展已经进入到了新一轮的价值需求节点，零售市场的宽度和深度早已扩展，2008年爆发和蔓延至今的市场危机只是零售市场发展转向的一个导火索。作为全球最成功的零售企业和品牌，沃尔玛在全球市场遭遇到前所未有的阻碍，从2006年起，先后退出德国、日本、韩国等国际市场，在中国，已经10年未见盈利，沃尔玛这些年所发生的一连串市场败绩业已彰显零售市场的需求转变，表面上是企业经营成本日益累重，采购成本变化加重利润侵蚀等因素直接所致，但零售市场的需求特点改变却是关键之因。

现今的零售市场需求，已经从简单的低价购物、系统的运营管理升级为以消费价值为主导，即全方位满足顾客对高价值商品的需求，全方位是指零售场所的产品的丰富性，包括即时调整产品结构和快速推出创新品类，高价值是指产品的新奇特点及创新的节奏、真正意义的低价、品质保证、核心品类、产品的高体验价值。

大润发在中国市场的成功即为上述策略的坚定执行者，在通过对沃尔玛、家乐福等巨头们在系统的运营管理上的模仿和借鉴基础上，开始真正聚焦顾客在消费价值上的核心需求，形成了有力对抗沃尔玛、家乐福等零售巨头的市场份额的竞争，在实际盈利上已收效巨大，直至坐享领先地位。

针对上述需求拐点，终端零售企业需要从价值链管理模式上需求新变化，主要聚焦五点：

一、上游渠道资源的整合。

要想维持真正意义上的低价，对供应商资源的整合变得越来越重要，第一，品类丰富性的要求使得远距离离岸采购现成商品的成本越来越高，因此很难在终端形成切实的产品低价，第二，新的渠道模式已成燎原之势，据有关资料显示，在欧洲所有行业都处下滑的环境下，电子商务却一枝独秀，在过去3年，欧盟电商交易达到2000亿欧元，增长了70%。第三，很多中小、微小企业正面临巨大的生存压力，正积极寻求下游合作商。这三种因素能够使得零售企业能够相对从容地需求更多的供应资源，形成有效的市场需求应对。

二、寻求创新品类。

零售企业的在品类上的布局和创新是提供终端消费价值的关键要素，因此，在洞悉市场主流消费特征的基础上积极寻求和获取相应的产品供应资源成为零售企业在未来企业及品牌经营中的重中之重。没有这些符合市场主流需求的品类产品的持续性创新，再低的价格促销，再庞大的产品种类只能造成利润微薄和库存积压，家乐福轰动一时的泛商品低价促销和沃尔玛因盈利压力销售过期产品等就是最好的明证。因此，零售企业需要从源头上保证品类创新为企业带来良好的盈利预期和实际成效。

三、上游价值链的并向管理。

在与上游供应商合作的过程中，需要产品供应商能够在产品品类的提供上符合市场主流需求，或能符合市场发展的潜在优势产品，这就需要供应商能与零售商一起共同洞悉和研究市场现状和发展趋势，并共同捕捉消费机遇。上游价值链的并向管理能够在3个方面形成零售企业的实际竞争力，一是供应商和零售企业能获得一致的市场价值导向理念，以此展开统一行动，使零售企业对市场发展的把握更精准。二是通过供需平衡减少实际库存，可实现相对的量产，改善企业盈利能力。三是创造强大的品类聚焦优势，就像英国的玛莎百货，其店内的服装品类就成为该店的核心品类之一，有力地强化和增大了品牌认知和业绩能力。

四、打造系统供应模式。

摒弃传统的单纯产品采购，逐渐形成系统化的产品和增值服务供应模式，即供应商在提供符合消费需求的产品基础上，增加诸如产品前期研究、设计、包装、创意、促销、物流等相应的系统服务，甚至可以建议根据产品的特色理念开发更多的终端体验活动，这种系统供应模式集产品、服务、推广等为一体，使得零售终端的体验价值极度彰显。

第5篇：新零售盈利模式范文

关键词：供应商管理库存（VMI）；利润分配；期权理论

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： In the VMI model， how to allocate the reasonable profits of the supply chain to reduce the risk of VMI implementation issues is very important. This article will introduce commonly used in finance， risk-averse approach-option theory. The establishment of supplier and retailer profit distribution model based on this theory. Finally， we use a numerical example to analysis the optimal order quantity under the influence of the option price， obtain profits change of retailers and suppliers. We expect that this can provide a scientific decision for managers.

Key words： vendor managed inventory； profit sharing； option theory

0 引 言

S着供应链思想在全球经济一体化的浪潮下被广泛应用，零售商和供应商之间关系发生了巨大的变化。传统上，供应链各环节都是各自管理自己的库存，只追求自身利益的最大化，这样的直接后果往往就是供应链上游需求越来越不稳定，导致“牛鞭效应”的产生，影响了供应链的整体优化，削弱了整体的竞争优势及企业自身的核心竞争力。

为了使企业获得更多的利润以及提高各自的核心竞争力，零售商和供应商一改以往各自为政的库存管理方法，用系统和集成的思想来对库存进行管理，将资源有效的整合，节约成本，提高效率，随着这种思想在一些大的跨国企业之间的不断实践，一种新型的集成式供应链管理思想――供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）就慢慢形成了。VMI是供应商和其用户基于合作伙伴的关系，他们共同制定一个合作协议，以信息系统为支持手段，来监督用户的库存情况和库存水平，并及时为用户补充库存，同时要不断地监督和修正目标协议，以不断地改进供应链的库存状态，从而更好地提高客户满意度及销售情况，提高供应链效率。在VMI模式下，在供应链上下游相互信任的基础上，零售商将自己的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且为供应商提供透明的市场信息，使得供应商能够及时、准确地作出补充库存的决策。

利润是否增加是企业是否愿意放弃原有的库存管理模式实行VMI的至关重要的因素，任何一方由于利润得不到增加都会放弃实施VMI。已有的研究成果表明，无论是初期还是成熟期，零售商由于转移了库存和订货成本，零售商的利润都比传统模式下的多，但是由于在供应链中买方占主导地位，供应商只有在一定条件下才会从VMI中获利，因此供应商会对VMI实施的结果产生怀疑，使得供应商参与VMI的积极性降低。这样如何合理地分配供应链的利润来降低VMI实施的风险问题，成为需要研究的重点。

本文将引入金融学中常用的规避风险的方法――期权理论。在供应商无法从VMI模式中获得更多的利润时，零售商可以在采购价格上增加期权价格，通过期权价格的变动，来影响零售商和供应商之间的采购量、采购价格，从而实施供应商管理库存模型后所产生的利润进行调整，对供应商产生激励作用，均衡了零售商和供应商的利益，降低供应链在实施VMI中所产生的各种风险成本。

1 期权的基本理论

1.1 期权的含义

期权作为金融衍生品之一，丰富了投资者的选择，成为一个很好的风险管理工具。在过去的20年里，以股票类期货和期权为代表的金融衍生品平均成长率达21%，交易量每3年半就增加一倍。此所谓的衍生品，国际互换和衍生品协会（ISDA）将之描述为：“有关互换现金流量和旨在为交易者转移风险的双边合约。合约到期时，交易者所欠对方的金额由基础商品、证券或指数的价格决定。”

从基本的含义来看，期权是一种“选择的权利”，其持有人在规定的时间内有权利但不负有义务按约定的价格买入或卖出某项财产或物品。更为严格的定义为，期权是一种衍生性合约，即当合约的买方付出期权费后，其在特定时间内可以根据合约载明的执行价格，享有合约的买方买入或卖出一定数量标的物的权利，但无须承担必须买入或卖出该标的物的义务。如果上述权利的执行价格结果是买进标的物，则称此期权为买入期权或看涨期权，简称为“买权”；如果上述权利的执行结果是卖出标的物，则称此期权为卖出期权或看跌期权，简称“卖权”[1]。

期权作为一种工具，它赋予其持有者在未来某一时间或在某一特定日期前的一段时间内或任意时间，按期权合同锁定的价格买或卖一定数目标的资产的权利而不是义务。期权主要分为欧式期权和美式期权。所谓欧式期权是指只能在到期日这一天实施期权的期权；而美式期权是在到期日之前任何一天均可以随时实施期权的期权[2]。

金融期权作为一种防范金融风险最常见的衍生资产，主要有以下两个性质：其一是保值，期权购买者通过期权来对冲标的资产价格发生不利变动的风险，当标的资产的价格比期权交割价更有利的时候，期权持有者可以不用行使期权；其二是期权的买者总是存在的，这就要求存在一个完善的金融期权市场可以使不同的期权进行交易。

1.2 期权的几个要素

在期权交易中，包含了以下几个重要要素：

（1）期权的交易双方。在期权交易中每个期权合约都涉及两方：一方是期权的买方，即持有期权多头头寸的投资者，即支付权利金，获得权利的一方；另一方是期权的卖方，即持有期权空头头寸的投资者，获取权利金，因此具有接受买方选择的义务。

（2）期权的到期日。到期日是期权多头一方有权履约的最后一天，也称“履行日”，在这天，一个预先作了声明的期权合约必须履行交货。

（3）期权的执行价格。执行价格也称为约定价格、敲定价格或履约价格，是指期权合s所规定的，先确定的标的资产或期权合约交易的价格。通常执行价格在期权合约买卖时确定，到期权合约执行日期时，无论当时相应标的物的市场价格上涨或下跌到什么水平，执行价格是不会改变的。

（4）期权价格。期权价格是期权的市场价格。由于期权是一种纯粹的权利，期权的多头方享有自由选择的权利，但不必承担必须履行的义务，因此期权价格就是多头方获取这一权利多要付出的代价，也就是这一权利的市场价值，期权价格也因此被成为“期权费”。从规避风险的角度来看，持有一个多头期权相当于投了一份财产保值和增值保险，因此，期权价格又可以称为期权保险费。同时，它也是期权多头持有方在期权交易中的最大可能损失额。

1.3 期权思想的引入对VMI带来的变化分析

由于新思想的引入，在传统的模式基础上，期权给VMI带来了新的特征和资本运作方式（论文主要采用的是美式期权的方式，期权的有效期为从VMI开始实施到VMI成熟期过后市场需求再次趋于稳定结束），主要变化如表1[1-2]。

美式期权在VMI实施过程中，使得VMI的双方利润分配发生了很大的变化，在原有的利润结构基础上进行了分配，使得供应商和零售商的利润更加合理（如图1所示）。

1.4 VMI中供应商面临的风险

零售商和供应商在建立VMI的合作框架协议时，会对整个合同期内供应链的运行状况进行约定，如：运行过程的“跃迁”点t，长期内的订货量Q等。如果市场稳定、信息对称、购买方严格履行合同，则理性的供应商一开始就能决定是否参与VMI的构建；但是当存在市场变化剧烈，信息不对称，购买方中途可能毁约等因素时，供货方在合同期内的经营将面临着很大的不确定性。一般而言，供应商面临的风险可概括如下：

（1）被零售商套牢的风险。一般情况下，供应商会为了更好地完成库存管理服务而进行专用性资产投资，如投资专用于零售商的信息系统、仓储设施、专用人员等。这些投资数额往往很大，专用性很强，是供应商考虑到与零售商长期合作才进行的投资。如果零售商中止与供应商的合作，这些投资将难以移作它用，成为沉没成本，结果供应商就极易被零售商套牢。

（2）零售商的道德风险。由于信息的不对称性，在VMI模型中，较多的是供应商道德风险的问题。但零售商也同样存在道德风险。由于对供应商服务质量的评价信息，零售商自身生产技术的改进情况等都是非对称的，其度量存在很大的主观随意性，供应商可能无法观测到零售商观测到的东西。在这种情况下，就存在零售商的道德风险问题。一般根据双方契约，当观测到的产出高时，零售商应该支付给上游企业更高的报酬，但零售商如果谎称产出不高，逃避责任，把本应支付给供应商的收入占为己有，就会影响供应商的积极性。

（3）由于信息不对称，零售商可能会向供货方故意误导VMI运行过程的“跃迁”点，来引诱供应商参与VMI的构建，信息的不对称使供应商无法确切了解购买方的具体情况，供应商会过高地估计参与VMI后的盈利。

（4）零售商在VMI的运行过程中可能会寻找到所给条件更为优惠的供应商，从而解除与原供应商的合同，这是原供货商面临的最主要的风险。

因此在VMI合作框架协议制定时，供应商可以根据自身的盈利情况，针对不同的盈利情况采用不同的策略，我们知道，供应商能否参与VMI的主要原因是其利润是否增加。针对不同的盈利情况采用不同的盈利策略，具体的策略如表2所示，其中Δπ为VMI运行过程中供应商每年的盈利，ΔR是整个VMI合同期内供应商获得的总盈利。

通过表2可以看到第一种和第二种供应商的盈利情况是不利于实施供应商管理库存的，而最后一种情况则不在本论文的研究范围之内，所以在VMI实施过程中所出现的供应商的盈利情况有可能的只会是第三种和第四种盈利情况。但在实际的环境中，第四种情况是不可能出现的。

所以本文主要针对供应商在VMI初期盈利有所下降而在VMI成熟期盈利有所上升，但在整个VMI合同期内总体的盈利会提高的情况进行研究。这种盈利情况就要求供应商要采用有效的手段对风险进行管理，否则会使得成熟期风险成本过大，降低了供应商参与的积极性。考虑到时间对于供应商在VMI实施中利润分配的影响，将金融学中经常用于规避风险的期权工具引入到VMI的利润分配中来，对VMI的参与者的利润在原有的分配方式基础上进行了再分配，从而解决了VMI初期利润分配“不公平”问题，以及降低了信息不对称所带来的部分风险成本。

2 基于期权的VMI利润分配模式实施的建立与求解

2.1 模型相关变量说明

VMI利润分配模型是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链。在VMI的实施过程中，零售商处于VMI的初期和成熟期时都可以获得比RMI下更多的利润，因此零售商在VMI的实施中处于一个主导地位。从博弈理论在考察零售商和供应商之间的相互作用时，得出像零售巨人Wal-Mart和Carrefour一样，零售商是领导者，供应商是追随者。模型中使用的变量说明如下：

w为实施VMI后零售商买入期权的价格；

w为买入期权的执行价格，即零售商为补偿供应商专用投资祝福的资金；

w为卖出期权的价格；

w为卖出期权的执行价格，及零售商减少订货批量所要收回的成本；

w 为合同中确定的最高买入期权的执行价格；

π为零售商引入期权后的利润；

π为供应商引入期权后的利润。

为方便建立模型，作出如下假设：

（1）假定供应商和零售商都是理性的；

（2）双方在合同中已经约定了w和w，即他们是已知的；

（3）在VMI初期的采购价格w也是确定的；

（4）I入的w是随采购量的增加而变化的；

（5）零售商所购买的产品可以全部销售的；

（6）一个期权对应一个产品，即期权的数量和供应商提品的种数是一样的。

2.2 模型的建立

在VMI初期，VMI给供应链带来的竞争力还没有完全变现出来，市场上单位时间的需求量y是平稳的，零售商和供应商的采购批量和采购价格不会发生很大的变化。到了VMI的成熟期以后，VMI给供应链带来的竞争力就展现出来，y就是会比初期有很大的提高，记为y，此时零售商会加大采购量，达到一个新的供需平衡。

这样就可以将期权的合同期分为两个阶段：初期和成熟期（如图2所示）：

本文设T=t-t，T=t-t。在VMI的初期，即T由于市场的需求比较稳定，期权的价格可以看作是零售商的采购价格：

w=w （1）

在T阶段，当VMI进入成熟期，市场的需求量不断增加，供应商要额外增加库存管理的投入，买入期权的执行价格也要增加，以控制额外资金投入带来的风险。为了便于分析，假设市场需求的增加是呈指数形式增加的，因此：

由式（1）、式（2）可以得到买入期权的执行价格在不同时期的不同变化，如图3所示：

如果T比较短，那么期权执行价格的变化率就可以近似为：

这样就便于得到买入期权的价格。供应商可以根据市场需求信息的预测，基于式（3）制定出合适的买入期权价格。

假设单位时间市场的需求量y是连续的随机变量，fy为其密度函数，Fy为分布函数，那么：

因此，CQ为关于Q的凹函数，具有最小值。令式（8）为0，可以得到：

假设Fy是严格递增的函数，即Fy的反函数存在，这样就可以得到最优的订货批量：

这样既可以由式（11）得到，订货批量有零售商和供应商之间确定的采购价格、买入期权价格、卖出期权的价格及买入期权的执行价格的关系。如果供应商为了尽快收回利润，初期所确定的执行价格过大，零售商则会降低其需求量，因此初期的执行价格与采购价格近似相等。但是VMI运行成熟以后，市场需求量会有大幅度上升，供应商就要加大库存管理的投入来满足需求，为了弥补库存成本的增加，买入期权的执行价格会相应得到提高，这样增加的需求量的采购价格也越高，供应商利润也随之增加，供应商会积极投入到基于期权的VMI的运行当中，尽快提高产品的竞争能力，使得市场需求量不断上升。零售商也可以利用以上模型根据供应商所确定的执行价格高低调整自己的采购批量，从而也使自己的采购量达到最优。这时，就可以得到引入期权方法前后VMI在运行过程中供应商的利润发展趋势（如图4所示）。

从图4中可以看到在VMI实施的初期由于需求量相对稳定，采用期权的方法后，供应商的利润并没有明显的增加，但是在进入VMI成熟期，采用期权方法的优势就显现出来，供应商的利润明显高于使用之前。因此，在使用期权的方法后，供应商的利润得到了平衡化和公平化，降低了供应商不参与实施VMI的风险[3-4]。

第6篇：新零售盈利模式范文

1.引言

移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。

本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。

2.我国互联网及移动互联网发展情况

2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。

截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。

3.我国传统零售企业发展中的问题

3.1我国传统零售企业发展现状

1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。

2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。

3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。

3.2我国传统零售企业面临的问题

1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。

2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。

首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。

3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。

4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。

4.商业模式创新途径研究

Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。

Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。

Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。

Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。

张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。

5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径

本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。

1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提供产品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。

2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。

传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。

3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。

结束语

移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。

参考文献

[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.

[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.

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第7篇：新零售盈利模式范文

关键词：网络 零售 供应链

1.实体零售企业内外交困

近年来，传统零售商的生存环境发生了重大变化。随着购物中心、网络购物等新兴业态的崛起，零售渠道间的竞争异常激烈；同时，物业租金、人力成本等经营成本又逐年上升，传统的实体零售企业被迫处于内外交困的境地。

即便在网购冲击到来前，传统实体零售企业的盈利模式――传统连锁超市收取通道费的模式以及传统百货企业联营扣点、充当二房东的模式，也饱受诟病。与之相比，网络零售企业的盈利模式更多元化，除了自营商品赚取买卖差价外，还能以经营平台、介入供应链金融等多种方式盈利。

2.互联网零售凶猛，渠道冲击明显

2.1网购用户规模持续上升，网络零售持续快增

截至2013年底，中国网民规模已达6.18亿人，互联网普及率达到45.8%；其中网购用户规模达到3.02亿人，网购渗透率达到48.9%。2013年，中国网购交易规模占社会消费品零售总额的比重达到7.9%，较2012年提高1.6个百分点。美国2013年的网络零售额为1.57万亿元，占社会消费品零售总额的比例为5.8%；两相对比，可以看出，中国现已成为销售额和渗透率最高的全球第一大电子零售市场，且由于电商持续下沉渗透低线市场、移动购物迅猛发展、O2O融合加速等因素的存在，仍有望继续保持较快的增长态势。

与传统实体零售市场的平淡相比，网络零售市场除了仍以高于国内消费增速的速度增长，行业竞争格局的合众连横也更为精彩纷呈。

2.2B2C规模持续提升，移动购物市场爆发式增长

2013年中国网络购物市场中B2C交易规模达6661.1亿元，在整体网购市场交易规模的比重达到36.2%，较2012年提升5.7个百分点，2014年一季度继续提升至39.9%。B2C市场的持续快速增长也成为整体网购市场交易规模维持较快增长的主要推动力。

随着移动网络基础设施的完善以及移动互联网用户的增加，作为网购市场的分支之一的移动购物市场保持高速增长态势：2013年移动网购整体交易规模1696.3亿元，同比增幅达168.6%，移动网购渗透率9.2%，较2012年提高4.4个百分点；2014年一季度交易规模继续提升至641.9亿元，同比增长140.8%，远超同期整体网购市场增速。

2.3网络零售已然成为重要渠道

近年来高速增长的网络购物搅动了整个零售格局，零售业生态系统也正在发生变化，线上渠道正在抢夺线下渠道的蛋糕。时至今日，传统线下渠道已经不能无视线上渠道的存在，网络零售也逐步成长为零售业一支不可忽视的渠道力量。

零售百强榜单自2012年度起开始纳入网络零售企业的统计，2012年、2013年分别有8家和9家网络零售企业入榜，且2013年度天猫超越苏宁位居零售百强首位。2013年进入百强的9 家电商销售规模达到5732.7亿元，占百强整体销售规模的比重为20.7%，较上年提升6.2个百分点。

2.4中国网络零售的强势崛起归因于实体零售的低效率

迅猛发展的中国网络零售已经成为中国零售渠道中不可忽视的重要渠道，且网络零售在中国的崛起更为强势。2012年，中国前100零售商中有8家互联网公司入围，其销售额占前100总销售额的39.3%；而在美国，则只有3家纯互联网公司进入前100，销售额之和只占到3.7%。充分显示，当美国的网络零售只是整体商业的补充时，网络零售已经成为中国零售业的中坚力量。

在中美间产生网络零售渠道力强弱不同的原因，主要是中国原有实体零售渠道的低效率。美国流通在将近200 年间先后经历了工业化和信息化，形成基于工业时代所奠定的成熟高效的大流通格局。而中国的流通业只有20年的历练，整体流通业还处在初级发展阶段，2005年前后连锁经营处于巅峰时刻时，电子商务就接踵而至。尽管在中国出现了发达国家的所有零售业态，但由于中国流通企业缺乏信息技术和现代管理技术的深度应用，整体交易效率处于较低水平：据测算，2012年美国1元的批发零售业增加值所支撑完成的最终居民消费值是6.04元，其交易效率是中国的1.56倍。

同时，中国特有的层层分销的品牌制，导致终端渠道商品加价率高；而当互联网零售带来渠道的扁平化、商品价格的透明化以及交易效率的提升时，中国原有的传统实体渠道显得更为脆弱，进而成就了网络零售的强势崛起。

3.传统实体零售企业亟需积极变革

3.1传统实体零售的转型需要“一个中心”

笔者认为，不管零售渠道格局如何改变，零售企业首先需要明确的是零售业的本质，即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的定位本身就是服务业，需要联合品牌供应商服务消费者。

因此，传统实体零售企业的转型必须“以消费者为中心”，首先要了解消费者需求，然后进行聚焦，根据消费者定位进行渠道布局、商品品类组织，通过线上或线上渠道为所定位的消费者提供所需的商品和服务。互联网等新兴信息技术改变、颠覆的是零售的外在表现形式，并未颠覆其本质；这些信息技术手段对传统业务的流程、组织再造，归根结底是服务于“满足消费者的需求”这一本质。

3.2传统实体零售的转型需要“两向转变”

在坚守“以消费者为中心”这一基本点之下，笔者认为，传统实体零售企业需要从两个方向去改变，即外部渠道的多样化和内部组织结构的重构。

3.2.1外部渠道的多样化

笔者认为线上网络零售和线下实体零售并非你死我活的关系，有能力的零售商完全可以利用多渠道经营，以达到吸引更多消费者、实现更多销售额的目标。

进行多渠道尝试是传统实体零售商未来继续成功的利器。线上线下的融合将是零售业未来发展的大趋势，传统实体零售商运用新的信息技术手段推动转型、抑或是线上纯电商更加注重线下营销推广、客户服务、或者是拓展线下实体店，都可能是未来零售业发展的方向。

移动互联网的爆炸式发展，既使得原来在PC端占优势的电商企业纷纷布局移动端的发展，又给传统的实体零售企业带来了O2O转型的机遇。从2013年9月开始，多家零售业上市公司陆续与腾讯、阿里巴巴等互联网企业合作拓展O2O模式，合作内容包括流量、营销、会员、数据、支付等层面。

尽管传统实体零售企业的O2O才起步，效果也并未显性化，但从长远的战略布局考虑，O2O的转型仅仅是个开始，给消费者提供无缝体验的“全渠道”经营才是未来。

全渠道可以让企业与消费者无缝沟通、可以在不同渠道间无缝切换，从而为消费者提供最佳体验。 笔者认为，目前阶段而言实现全渠道难度很大，传统实体零售商可从两个维度去考虑进行逐步转型：首先，从发展实体门店看，在原有门店要充分发挥实体门店能亲密接触消费者、提供服务和体验的优势；在门店扩展时，可考虑更贴近消费者的社区商业模式或便利店模式、或者是提供更多餐饮、娱乐休闲的体验式购物中心模式。其次，除了实体门店以外，对于虚拟的渠道如网络购物、移动购物等，考虑积极介入，充分发挥线上线下的联动优势，先实现多渠道运营进而进化至全渠道。

3.2.2内部组织重构、流程再造

笔者认为，传统实体零售企业一方面要顺应行业发展趋势，积极吸纳互联网思维新思维模式，借用互联网、移动互联网、大数据等技术改进自身营销、管理模式；另一方面，需要改变原有盈利模式，其应对之策可能是增强自营能力、开发自有品牌以提升盈利能力。从具体的渠道运营看，还需要根据各自的消费者定位进行商品品牌、组合结构的调整，适应多渠道运营的需要培养单品管理能力，并做好客户管理及数据分析以便为日后的优化提供数据支撑。

零售企业需要的是对“人货场”的组织能力，对“资金流、信息流、物流”的掌控能力。而随着零售新时代的来临，互联网、移动互联网拓宽了“人货场”的概念，也使得传统零售企业原有的竞争优势不再。从传统零售企业内部来看，信息化带来的不仅仅是电商渠道的增加，更将是企业组织架构、组织制度、运营方式、业务流程、盈利模式的全方位重构。

3.3充分重视高科技信息化手段

技术进步从未停止，零售业态的发展也不可避免的受到更多先进信息技术的影响。从目前来看，信息技术在渠道、客户服务、支付、营销、客户管理及数据挖掘等多方面，都对零售业各个环节产生了巨大影响。未来还会有更多的技术进步让我们的生活变得更便捷、更愉悦。如大数据、云计算、虚拟现实、可穿戴技术等。这些技术会得到更多的应用，比如可以通过大数据、云计算的应用，实现精准营销、个性推荐，从而适应消费者的个性化需求。

笔者认为，不管信息化技术如何发展，改变的只是商业外在的表现形式；抛开技术进步的因素，零售业的本质从始至终都未改变――即低成本、高效率的，提供消费者所需要的商品或服务。零售业的历史，本身就是一部业态更替进化史，不断产生新的更具成本优势、效率优势、购物体验优势的业态，优胜劣汰中不再符合时代需要的旧业态将被取代。于传统实体零售企业而言，充分借力信息化手段、引入创新思维，以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式链接供应商与消费者，重构供应链及商业模式，满足消费者需求、改善消费体验，才能适者生存。

参考文献：

[1]任海英，张飓.基于Agent的社交网络“购物―分享”模型及电商应对策略[J].中国经贸导刊.2013（06）

第8篇：新零售盈利模式范文

关键词：电子商务 盈利模式

一、多种电子商务网站盈利模式并存的原因

如今商业模式离不开网络。产生新的一批经营模式，即各种网站经营模式，相对应地产生了多种电子商务网站的盈利模式。企业建立网站目的有两种：直接盈利（如：网上销售等）和间接盈利（如：企业信息等）。

二、九种电子商务网站盈利模式分析

（一）电子商务网站盈利模式之一：通过网站销售产品

目前我国的电子商务模式大致可以按照交易对象分为五类：商业机构对商业机构的电子商务B2B，商业机构对消费者的电子商务B2C，商业机构对政府管理部门的电子商务B2G，消费者对政府管理部门的电子商务C2G以及消费者对消费者的电子商务C2C。虽然一些更新颖的模式如B－B－C已经出现，但要想大规模发展起来还需要经过比较长一段时间的成长。而B2G、C2G是政府的电子商务行为，不以营利为目的，主要包括政府采购、网上报关、报税等，对整个电子商务行业不会产生大的影响。因此，常见的是B2C、C2C、B2B这三种商业行为的电子商务模式。

1.通过网站销售别人的产品(C2C 和 B2C模式) 典型例子:淘宝()、易趣(.cn) C2C在线竞拍，从成功交易中抽取佣金。 卓越()、当当( )。

2.通常的B2C网上零售大概有两种操作方法，一种是您自己经销的产品，通过互联网销售；另一种则是建立一个网上零售的平台，让更多的商家通过此平台销售他们的产品。

3.通过网站销售自己的产品(含B2C模式和B2B模式) 大多数外贸网站和国内中小企业网站。

（二）网站盈利模式之二：彩铃彩信下载、短信发送、电子杂志订阅等电信增值形式最赚钱的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前10万位的商业性网站和个人网站都在通过ISP（网络服务提供商）来获取经济回报。

（三）网站盈利模式之三：在线广告

1在网页上插入广告。最主要最常见的网络在线盈利模式，国内做得较好的是新浪(.cn)、搜狐()、网易()等门户网站。大多个人网站的盈利模式也是采用这种方式，主要依靠其他企业在本网站上做广告。

2.在视频开始之前播放广告。新兴的在线短视频网站，通过影音载入后的等待时间播放广告主的在线广告。典型例子:国内的56()、土豆()等。

3.网站盈利模式之四：注册会员收费，提供与免费会员差异化的服务典型例子: 阿里巴巴( )。

4.网站盈利模式之五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖 典型例子: 网易游戏( ) 盛大游戏( .cn) 九城游戏( ) 及其游戏地方运营商。

5.网站盈利模式之六：搜索竞排、产品招商、分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利 典型例子：百度() 中国商机在线 () Hao123()。

6.网站盈利模式之七：广告中介。广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润。 典型例子： 弈天广告联盟( ) Iplus广告联盟(.cn) 好耶广告联盟( )。

7.网站盈利模式之八：企业信息化服务

(1)帮助企业建设维护推广网站 中企动力(.cn)、书生( ) 一站式服务，从销售网络实名起家。

(2)销售大公司的网络产品。几乎每个网络公司都在做。

(3)网络基础服务提供 万网(.cn) 新网( ) 很多规模较小的公司也在做域名注册，服务器托管的生意，收入比较稳定。

(4)网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司。通王科技 ( ) 新竞争力 ()。

8.网站盈利模式之九：web网站。被巨头收购 Web类的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引消费者的眼光，最终的归属应该是被Google、yahoo、微软等巨头收购了。

三、电子商务网站盈利模式创新的必要性

盈利模式没有固定的，只有成功和不成功之分。现实网络中存在各种各样的盈利模式以及若干种盈利模式的组合。总结起来，网站的盈利的内容是销售产品或者销售服务或者两者结合，营销的方式区别是第三方网站销售或者企业自有网站销售。随着经济的发展，一成不变的经营模式不会给企业带来更大的经济效益。所以企业要不断地创新，这样就会不断地有新的网络盈利模式出现。寻找到适合企业自身经营环境的盈利模式对企业可持续发展起着至关重要的作用。

第9篇：新零售盈利模式范文

关键词：对外开放特点问题发展趋势

中国零售业发展现状

20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2003年，批发零售业商品零售额达到37693亿元，比1991年增长5.5倍，年平均增长15%；到2003年，全国社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业态结构。自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这也使得外资零售企业大量进入我国，这直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高。具体看来，中国零售业的特点表现为：

零售业规模迅速提升

2003年社会消费品零售总额达到45842亿元，比1991年增长了近5倍。其中，城市消费品零售额29777亿元，年均增长17%；县及县以下消费品零售额16065亿元，增长13%。分行业看，批发零售贸易业零售额37693亿元，增长15%；餐饮业零售额6066亿元，增长123%；其他行业零售额2083亿元，增长0.3%。社会消费品零售总额稳步增长，部分商品的零售额增长十分迅猛，成为零售市场上的一些亮点。限额以上批发零售贸易业销售额中，汽车类零售额比上年增长68.5%，通信器材类增长70.9%，家用电器和音像器材类增长18.3%，家具类增长28.2%。

从零售百强企业来看，商品销售额和商品销售的平均规模快速增长。与2001年的相比，2002年百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增长速度比社会消费品零售总额高16.3%。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95元人民币，零售额为24.13亿元，比2001年分别高5.53亿元和5.1亿元。

新旧业态并存发展

对外开放以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，百货商店的市场份额达到60%以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在2003年零售企业百强中，以超级市场、专业商店等新型零售业态为主的零售企业已占47%，其商品销售总额同比增长42.2%，比以百货店业态为主的零售企业的增速高24.4％。

尽管受到新型零售业态的巨大冲击，百货商店并没有消失，而是进入了一个调整和转型期，并继续保持着中国零售市场的主要业态地位。百货店将原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，专注做精品化、品牌化、高毛利、低周转的百货，体现百货公司的层次感、时尚感，引领时尚变化的潮流。百货零售企业占全社会消费品零售总额的比重仍在稳步增加，其发展的绝对速度仍然维持在较高水平。在2003年中国零售百强企业中，百货类企业仍占53%，百货商店仍然是中国零售业的重要力量。

市场集中度提高

对外开放以来，中国零售百强企业迅速成长，市场份额逐步向优势企业集中。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。2003年中国零售百强企业实现销售额达4129.8亿元，比2002年提高56.2%，占当年社会消费品零售总额的9%，比2002年提高了2个百分点。2002年排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。零售行业市场集中度的提高，不仅发挥了稳定市场的作用，还将带来工业、商业、消费者三者关系的调整。

零售业现代化水平提高

近年来，中国零售业现代化水平显著提高。除了现代流通方式和新型零售业态发展较快外，更重要的是先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50％以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了管理水平，降低了流通费用。一批现代化水平较高的零售企业应运而生。

外资大举进入

据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。1998年，外资零售企业的零售额占全国零售总额的比重大约为1.5%，2000年增长至3%左右。

中国零售业存在的问题

在零售业迅速发展的同时，中国零售业存在的问题也不断显现，表现为：

企业规模偏小

从零售结构整体来看，中国的零售结构以小规模的商店居多，特别是个体商店的比重高达92％，每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业，其组织规模仍然偏小。2001年限额以上零售企业的平均规模为94人，而同期国内外资企业的平均规模超过了220人。将中国的零售企业上海华联与沃尔玛相比，其经营规模、盈利能力等方面都与之有相当的差距。从连锁经营看，以连锁经营发展最快的美国来说，其连锁经营已占全国零售额的80%以上，而我国这一比重仅为25%左右。这种零售企业的小规模经营，严重阻碍了零售业规模经营优势的发挥。

出现快速膨胀式扩张

中国零售企业在发展中出现的快速膨胀式扩张，主要表现为在扩张布点的同时，轻视了单个店铺和单位面积经营的效益增长。比较家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出：家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77％，新店开张速度仅为年均24％，每店销售收入年均增速高达28％左右；联华在1995年至2000年期间，销售收入增长尽管也高达年均69％，但其开店的平均速度却高达89％，这也意味着每家新店平均销售额年均减少10％以上。这表明在一个总的高速增长市场环境中，单店收入潜在的同步增长效应似乎已经完全被新开店潜在的平均收入下降抵消了。在对外开放条件下，这样的盲目扩张将制约零售企业的成长。

经济效益欠佳

在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益并没有保持同步增长。从限额以上零售企业的盈利情况来看，1998年实现利润总额达到谷底，全行业净亏损0.3亿元，2002年利润总额有所回升，达到54.3亿元，但企业的盈利仍没有恢复到90年代中期以前的水平。纵观企业的盈利水平，差距更为明显。2002年限额以上零售企业的销售利润率仅为0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企业效益较好的1994年则为2.25%。效益欠佳的问题成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。

区域差距扩大

受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展的区域差距仍在扩大。2002年，东部地区批发零售业商品零售额为17481.6亿元，比1995年增长1.1倍，年均增长率为11.3%，占全国的比重为61.8%，比重比1995年上升了2个百分点；中部地区为7487.6亿元，比1995年增长1倍，年均增长率为10.6%，占全国的比重为26.5%，比重比1995年下降了0.3个百分点；西部地区为3329.1亿元，比1995年增长79.3%，年均增长率为8.7%，占全国的比重为11.8%，比重比1995年下降了1.7个百分点。

从不同经济地带零售企业的效益情况看，2002年东部地区限额以上零售企业实现利润总额50亿元，占全国限额以上零售企业的92.1%，比重比1994年上升了13.6个百分点；而中部地区则为净亏损；西部地区实现利润总额4.7亿元，占全国的6.7%，比重比1994年上升了3个百分点。可见东部地区零售企业的盈利能力仍强于其他两个地区。

中国零售业发展趋势

走规模化经营道路

目前，中国零售企业的规模与发达国家零售企业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。世界零售百强企业都是规模化发展的典范，位居前10位的企业店铺数都超过1000家。世界上最大的商业连锁企业沃尔玛公司，目前在全球共拥有4150间门店，2001年以销售收入2178亿美元的成绩荣登《财富》500强冠军宝座。

纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，是实现企业规模化的一条捷径。由于中国政府正在酝酿出台《城市商业网点条例》，加上中国很多大型城市零售店铺已经处于饱和状态，新增店铺必然激化区域竞争，因此，兼并收购将成为中国零售市场重要的扩张方式。同时，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。由于大多数零售业态都可以以连锁经营的形式存在，因此连锁经营将成为零售业新的发展趋势。

新型零售业态将进一步发展

大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。虽然大型综合超市业态在中国一二类城市的发展受到了限制，但今后几年大型综合超市在中西部经济较发达、地方产品较丰富的城市，将呈快速增长趋势。以销售生鲜商品、加工食品为主的超市，今后1000平方米以上的店铺有增加发展的趋势。在专业店中，除家电专业店、建材专业店、医药专业店、眼镜专业店外，办公用品专业店、家居饰品专业店、体育用品专业店等都将有大发展。折扣店业态，对一些有实力的连锁企业或有品牌的食品加工企业、食品批发企业等，是一种极有吸引的新型业态，尤其在新型零售业态不太发达的地方或中小城市更具发展潜力。无店铺销售业态将随着市场需求变化和中国营销技术的提高出现发展态势。

科学管理和先进技术成为核心

世界零售百强大多采用先进的技术，实现商业管理自动化。零售企业广泛使用电子商务系统，如商业电子数据处理系统、客户关系管理系统、管理信息系统、决策支持系统，形成以信息处理为手段的商业自动化管理模式。商业管理自动化渗透到企业的购销、存储业务的各个环节，进而提高商品流通的效率，降低经营成本，提高企业竞争力。世界零售百强企业的经验表明，以信息技术为代表的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。中国零售企业的发展也必须遵循这一规律，在未来几年内，科学管理将成为中国零售企业发展的主要手段。