会计下阶段工作计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的会计下阶段工作计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：会计下阶段工作计划范文

关键词：建筑工程 项目管理问题分析

一前言

工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。工程项目建设主要包括工程设计、工程施工、设备采购、工程验收等程序。项目建设时，每一过程互相影响、互相依存。处理好各个程序的控制工作，对完成项目尤为重要。

二建筑工程设计的控制

工程设计是项目建设实施的第一阶段工作。工程设计文件是指导整个工程实施的基础，它将对工程技术、工程进度、工程造价、工程质量等方面产生重大影响。

⑴优化设计方案，降低工程造价。工程设计应严格执行国家相关技术规范、规程，在满足项目使用功能的要求下开展设计工作。设计工作的开展必须把功能、技术、经济贯穿在一起，有机地结合起来。通过技术、经济方案的往复比较，在优化设计、降低工程造价上面下功夫，以期实现一个既满足建筑功能要求，同时又能降低工程造价的设计方案。

⑵施工图设计。设计方案是施工图设计的技术原则，施工图设计从始至终必须贯彻设计方案原则，但同时还得继续执行技术、经济相结合进一步优化设计的方针，进一步细化优化施工图设计。通过上述设计方案阶段及施工图阶段的优化设计，使设计更加合理，更加符合建筑功能的要求。

⑶设计进度。无论是设计方案阶段还是施工图设计阶段，设计进度控制都将对建设工程能否按照预定期限内完成起着重要的作用。设计进度控制的成功与否，都将对合同实施下阶段的工作产生连带的作用。工程设计是指导设备采购、工程施工所必须的技术文件，是合同实施开始阶段的前期工作，起着龙头的作用。设计进度的拖延将会对整个工程进度产生制约，严重的拖延将导致建设项目不能按期完成，给建设单位及承包商均带来不可估量的经济损失，因而抓好设计进度工作非常重要。

三工程的设备采购控制

设备及材料采购是工程实施的重要组成部分，同时也是满足建设工期，进一步控制工程造价的一个重要环节。这项工作组织的成功与否将对工程进度、工程质量、工程造价等方面的工作产生重要影响。

⑴设备采购招标。设备采购招标是设备采购工作的首要环节，这项工作应以合同技术文件及设计方案为基础编制采购招标文件，通过招标获得前期的设备询价、设备技术性能参数、与技术满足合同及设计方案，而与价格、供货周期最优的设备供货商签订供货合同。合同一经签订生效，其设备供货技术文件将成为工程设计阶段及攻程施工阶段技术文件的组成部分。

⑵采购与工程设计。设备、材料采购与工程设计是控制工程造价的一个重要环节，工程设备及材料的比重一般约占整个工程造价的70％左右，因而这项工作的成败对整个工程造价能否控制在计划造价之内，起着决定性的作用。采购工作应与工程设计紧密相结合，设备及材料的选型应在满足建设项目技术要求的基础上符合最优化的设计方案，可以通过采购招标、市场调查及询价，将符合设计方案的设备及材料选型反馈工程设计。同时，工程设计又为采购工作提出既符合建设项目要求，又能最大限度降低工程造价的采购技术方案，所以抓好采购与设计的结合，配合工作非常重要，通过这种配合、协调实现最佳设备、材料的采购

方案。

⑶采购进度计划。设备及材料的采购进度是项目进度计划的重要组成部分。在采购工作的开始，应首先编制采购进度计划，该进度必须服从项目总进度计划，在总进度的原则下制定工程各施工阶段设备、材料的采购进度。采购进度计划是配合工程施工、设备安装、调试、开车整个项目实施过程中的一个阶段性进度。设备、材料从采购工作开始到运抵施工现场的进度均应与工程施工、设备安装、调试、开车各阶段工作相结合，保障各阶段工作所需设备及材料的按期供应，这种按期供应并不意味着所有的设备、材料均越早运到现场越好，因为这样造成过早运抵现场的设备及材料增加了仓库保存期，导致保管费用的增加。

四工程施工及合同控制

工程施工始终以合同规定的工作范围、内容以及设计文件为依据而开展工程施工工作。由于该项工作在项目建设中占有重大比例，至关重要，因此组织好完成好这项工作是完成项目建设的关键阶段。这项工作除常规必须组织的分包工程招标、施工进度管理、质量控制、施工费用管理以外，还应抓好下面两项工作。

在施工合同中，对于工程施工范围的界定一定要清晰明确。随着工程施工的进展，原合同技术文件中存在的缺陷以及由于施工现场与合同规定的差异，或者工艺的改变等原因均会引起合同变更，无论何种变更均会引起合同价格的变化，因此要求工程施工管理要时刻掌握各种各项设计变更的发生，对于有争议的部分，或者变更部分，建设方和施工方都要紧紧围绕合同条款，保证合同执行。

五工程的进度控制

工程总进度计划是指导合同工期实施的主导计划。在合同实施过程中，每个阶段的工作均应按照总的工程进度计划进行控制，在总计划的规划下编制每个阶段工作的进度计划。

⑴工程总进度计划。工程总进度计划是以合同工期为目标而编制的指导整个合同实施的总进度计划。这个计划主要应包括设计阶段、设备采购发运阶段、工程施工阶段及工程竣工验收四个阶段的总进度计划。在这个计划中，它将对各个阶段工作的实施进度进行规划和控制，同时还应将各阶段所进行工作的主要内容纳入进度计划，将这些工作的起始及完成时间贯穿于整个工程进度计划。总进度计划还应包括各个阶段工作之间的交叉及相互配合、协调的安排，这个计划就成为合同实施的总进度计划，各阶段工作将以此进行控制。

⑵阶段工作进度计划。根据工程总进度计划的规划，设计阶段、设备采购阶段、工程施工阶段、工程竣工验收阶段应分别编制各阶段实施进度计划。阶段进度计划是指导各阶段工作实施的详细进度计划，它应包括完成这个阶段工作各项任务的详细进度安排，同时还应将需要业主配合工作的时间计划编入进度计划，包含了上述内容的阶段进度计划将成为完成个阶段工作的控制进度计划。

⑶工程进度控制的重要性。工程进度控制在国际工程总承包工程合同实施过程中地位非常匡要，没有进度控制就等于整个工程失去控制。这将导致各阶段工作无章可循，几个阶段工作不能按计划交叉及配合，最终将导致合同工期拖延，造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工，设备不能按期投产将给业主带来损失，同时由于承包商的违约将会受到合同条款已规定的的经济处罚。因此工程进度控制在国际工程总承包合同实施过程中非常重要，千万不可忽视。

六竣工验收

竣工验收是工程施工的最后阶段，在这个阶段要对已完成施工及安装的产品进行检验，检验其性能是否到达到了合同规定的指标。在竣工验收合格后，整个项目交付使用。

第2篇：会计下阶段工作计划范文

关键词：项目前期策划；决策阶段；增值创效

1项目前期策划工作的定义和目的

项目前期的策划工作是在项目管理前期的决策阶段，通过数据的收集、实地考察，以及组织、技术、经济的分析与论证，把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性思路的系统活动。项目前期策划工作是由构思到立项的一个过程，分为项目决策的策划和项目实施的策划，前者旨在“为什么建”，定义开发或建设什么好，要达到什么样的目标、效益和意义，后者旨在定义如何开发和建设。通过项目策划可以明确项目的发展纲要，构建项目的系统框架，并为项目的决策提供依据，为项目的实施提供指导，为项目的运营奠定基础，以期更好地实现业主的建设目的[1]。

2项目前期策划工作的内容

项目前期策划工作是思考“建设什么好”和“怎么建好”的问题，是在项目参与各方之间建立一种动态的协定，即完成项目的时间、完成项目所需的工作量、完成项目所需的费用和项目的特征、功能及属性等，这阶段的工作内容包括前期项目的设计工作、项目可行性研究工作、项目经济性论证工作等，前期策划的工作内容为项目实施阶段的正常运行打下坚实基础。

3项目前期策划工作的特点

工程项目前期的策划阶段分为决策和实施策划，在决策过程中需要收集大量的信息，涉及的人员大多数是高级管理层，而在实施策划中则是要处理信息，各级人员在最高决策者的指挥下通过信息处理做出项目的实施策划，因此，策划阶段在众多阶段中具有其自身的特点[2]。

3.1目标明确，需求模糊

项目前期策划工作属于前期论证阶段，在此阶段很多决策意见和建议都来自专业人士的头脑风暴和会议讨论。因此，在此阶段决策目标尚不明晰，许多决策内容也还在讨论阶段。这就导致了项目前期工作的第一个特点即项目前期工作具有极大的不确定性，许多方案都可能推倒重来，项目需求也尚不明确，整个决策过程比较模糊。

3.2多专业管理困难

在项目前期决策过程中必须设计多个专业的前期规划工作。拿建设工程项目举例，前期设计阶段就涉及建筑、结构、给排水、强弱电、节能、暖通等多专业间的图纸设计。各个专业之间又是相互关联、相互配合的，因此，在项目前期决策阶段进行管理会比较困难，稍有不慎即会出现各专业之间的矛盾冲突，若不及时处理可能会造成后期项目运行阶段的难以解决的问题。

3.3成果特殊，涉及多方

项目策划成果有其标准策略和项目清单，清单的内容涉及许多重要干系人，因此，必须和所有重要干系人共同夯实清单，以保证成果的准确性。该过程是影响项目策划好坏的重要过程，这种需要项目组外部配合完成的工作很难保证工作质量。

4项目前期策划阶段的重要意义

对于一个建设项目，施工阶段只是一个实际操作的过程、在规定的时间内按期交付的行为，而在项目前期的策划阶段是掌控全局的过程，这是描绘项目蓝图的全过程。在其中更注重的是战略性问题，通过组织与策划，在科学分析与考察的前提下制定项目目标及实施规划，其最终关心的是价值实现及其效果。在项目决策阶段注重的是战略制定的方法及其实现的可能性，这是影响工程价值实现的关键[3]。项目前期策划是项目孕育阶段，一方面决定着项目的整个生命周期，以及项目的实施和管理，另一方面对整个上层系统有决定性作用。相对于项目全寿命周期中的其他阶段，项目前期能够使整个项目建立在可靠和优化的基础之上，与此同时，项目开展的活动取决于前期活动策划的效果。

4.1项目前期策划阶段对工程造价管理的意义

项目前期策划阶段在制定项目计划的基础上进行造价管理的重点主要是编制投资估算和制定资金的使用计划，这一阶段的造价管理是后续项目造价控制和资金筹划的主要依据。在这期间，需要编制各阶段的投资计划，如项目投资目标规划、工程预算、合同造价、结算造价等，以期最大限度地避免“三超”现象发生。有数据表明，项目策划期间对投资的影响程度为90%左右，由此可知，策划阶段的造价管理对整个项目的造价可知的重要性。故在前期造价管理阶段，通过人员管理、方案管理、流程管理进行前期造价控制，确定项目的基本投资构成框架，从而更加有效地对项目费用进行控制[4]。

4.2项目前期策划阶段对工程设计管理的意义

项目前期策划阶段是一个工程项目从构思到具体可行方法研究的过程，在此过程中会综合业主方的具体诉求，从定义项目到投资选址等一系列的活动都为工程设计提供了基础。一方面，前期策划作出的目标规划会为设计目标提供基础，使其在设计过程中按照目标规划进行设计，可以极大地满足业主方的需求；另一方面，在设计阶段可以根据在策划阶段做出的方案设计确定出的投资规划来做出投资估算、设计概算、施工图预算等投资计划，可以有效地控制设计阶段的造价，合理地设计工程图纸。

4.3项目前期策划阶段对工程施工管理的意义

在实施策划阶段主要工作是通过施工调查、确定管理目标、优化施工方案、编制成本计划和保证措施等最终编制实施策划书，实施策划书是企业完成各项管理目标的指导性和纲领性文件，使得后期实施阶段更加有序地进行，可以最大限度地确保施工质量及施工进度。

5项目前期策划阶段出现的问题

前期策划阶段存在的许多问题使策划和决策复杂化。由于项目价值实现和效果的各种原因，不仅存在技术上的缺陷，如数据不足或技术经验缺乏等，还存在乐观主义偏见和战略性歪曲等组织层面的主观性问题。同时，工程项目前期的策划阶段工作内容多、组织系统庞杂，因此，在这一阶段难免会出现各种问题及风险。

5.1技术层面的矛盾性

5.1.1信息量与项目不确定的矛盾性工程项目的特点是每个工程项目都是独立特殊的，每个工程项目之间都是相互独立、不可复制的。因此，每个项目都存在极大的不确定性，就算是工程类别相近的工程项目也会存在工程地点、天气环境、人文环境等因素的影响。而在前期策划过程中，为了能够减少工程项目的不确定性就必须拥有一定的信息量来支撑，搜集信息是前期策划的关键。而信息的管理代价较高，大量信息容易出现管理层面问题，信息量不足会造成无法规避项目的不确定性。因此，具有信息量与工程项目不确定性之间的矛盾。

5.1.2信息量与成本效用的矛盾性在项目前期策划工作中，信息量是至关重要的因素，往往需要搜集大量的信息来进行项目前期决策的分析任务，但是由于项目前期阶段，立项的许多细节都还尚未确定，项目整体的不确定因素太多。因此，无法投入过多的成本来进行相关信息的搜集工作，从而导致了成本与信息量之间的矛盾。而决定项目前期决策质量的往往不在于信息的总量而在于关键信息量的多少，也就是信息的质量。所以，在前期决策工作中，决策者需要对无效和不重要信息进行筛选，过滤出关键信息并利用其进行决策工作。不仅能提高工作效率，还能够节约成本支出，较好地解决信息量与成本效用间的矛盾问题。

5.2组织层面的矛盾性

5.2.1决策者的主观性在项目决策过程中采用的方法多为头脑风暴法、德尔菲法、专家评价法等，能够很好地发挥专业人士的专业知识，在项目前期能够极大拓展决策者的思维，使得决策能够最大限度地考虑到更多的方面。而这种决策方法也有局限性，其最大的局限性在于决策过程中人为的主观因素过多，容易导致决策结果不够客观。因此，决策往往会缺乏数据和客观因素的支持，可能会对后期项目的运营造成一定程度的影响。对此，应该在决策阶段采用主观客观相结合的方法，既使用主观讨论法进行决策，也使用客观数据对项目可行性进行评价加以补充。决策者的主观缺陷多表现于如下两方面：（1）战略性歪曲。决策者在决策过程中由于自身经验的局限性和客观事实掌握不到位，容易形成战略性的歪曲现象。即对工程项目的技术数据如工程成本、设计成本、施工工期、质量要求、进度要求等形成误判，最终导致项目事实过程中诸多数据达不到业主需求。（2）乐观主义偏见。在项目前期决策过程中，由于许多专家的参与，决策者往往容易放松警惕，对于可能出现的风险视而不见。只看到项目进展过程中积极有效的一面，对一些显而易见的风险因素却忽略。因此，在项目前期除了要讨论项目决策以外，最好对项目风险进行深入研究以防止出现盲目的乐观主义偏见。

5.2.2项目参与者的局限性项目前期策划的参与者多为投资人，少有专业技术人员参与。因此，在此阶段过程中，项目参与者也存在一定的局限性，包括过于追求技术要求、对技术实施盲目乐观、忽视信息的效用、对项目组织形式的建立不够了解等。具体表现如下：（1）追求技术极致。投资者往往为了追求工程项目的影响力，都想能够运用比较新的技术而忽视使用新技术的外在条件。是否使用新技术应该站在项目整体层面进行考量，包括项目实施过程中是否拥有实现新技术的条件，是否能够对工程项目带来实际的经济效益，而不是盲目追求社会影响力。（2）缺乏组织意识。前期决策过程中缺乏组织意识，没有在决策过程中定立组织形式，容易造成后期实施过程中组织管理的混乱。

6结语

第3篇：会计下阶段工作计划范文

关键词：“PDCA”；模式；高校；学风建设

新世纪人才战略要求，高校育人着眼于培养满足社会需要的高品质人才，关注普通高等学校毕业生的综合素质与能力提升。人才培养是学校的根本任务，培养高质量高水平的学生是学校的生命线，而扎实严谨的学风建设工作则是高校实现人才培养战略的基础。学风建设是高校学生工作的重中之重，是学校创品牌、树信誉、求生存、谋发展的立脚点，同时也是营造大学生健康成长成才环境的希望工程，关系着学生的切身利益和学校的健康发展。本文将对管理学科中的“PDCA”循环管理模式进行简易分析，并用于指导高校学风建设实践，结合湖南大学化学化工学院学风建设和本科生培养实例，进而提出高校学风建设工作新方法和新突破。

一、“PDCA”循环管理模式简述

“PDCA”循环管理模式最早由美国资源质量管理专家戴明提出，是人们在管理实践中形成的基本理论方法。“PDCA”表示工作的四个阶段，即计划P（Plan）、实施D（Do）、检查C（Check）、处理A（Action），按这四个阶段周而复始地工作，称为“PDCA”循环。“PDCA”循环管理模式是将一个过程抽象为计划、实施、检查、处理四个阶段，每个阶段都有任务和目标，四个阶段为一个循环，通过这样一个持续的循环，使过程的目标业绩持续改进的系统。

将“PDCA”循环模式中系统的观点和动态控制的原理应用于高校学风建设的工作中，可以避免高校学风建设各环节脱节孤立的状况产生，从而形成动态的闭合管理，使高校学风建设的质量呈阶梯式前进、螺旋式上升状态。在高校学风建设中引进“PDCA”循环管理模式，为高校学风建设工作探索出新举措，开拓新局面，从而更加扎实地推进高校学风建设，进一步优化人才培养环境。

二、“PDCA”与高校学风建设的具体结合

湖南大学化学化工学院在开展学生工作中，以学风建设为人才培养基石，在具体实践中，从学院实际情况出发不断创新，其工作思路和相关举措与“PDCA”管理模式有很多契合。以下结合“PDCA”管理模式理论，以化学化工学院实践为例，浅析并构建当前高校本科生学风建设的系统化机制。

（一）计划阶段（P）。1.大力推进学生个人成长与生涯辅导工程。将学风建设工作从大学生入学开始抓起，化学化工学院在新生入校之初，积极开展对于新生的生涯辅导入学教育，通过专家讲座、优秀高年级学生经验交流等方式，开展生涯规划辅导工作，引导低年级学生认识自我，做好生涯规划，加强自我学习、自我管理。此外，学院依托省级思政科研项目，着力建设“心灵左岸”团队成长辅导室和个体成长辅导室，为学生提供舒适的辅导环境和平台，对学生成长成才进行科学引导。2.建设有丰富内容的学习成长工作坊。化学化工学院在团体成长辅导室设立学生成长工作坊。学院邀请在学术方面有较高建树的专家学者、在学习及其他个人发展方面有优秀表现的学校精英、在人生规划和大学生活方面有丰富心得的各类社团人等，开展主题座谈活动，为学生们提供交流平台和学习机会。这种工作坊的特色在于其形式多样，内容丰富，能够打破专业、学院界限，让同学们学会掌握学习方法，学会培养专业兴趣。3.完善研究生党员“一对一”学习帮扶机制。为更好加强学院党建工作以及学风建设工作，推动学院学生工作顺利开展，化学化工学院积极构建以学院党委领导，党支部、专业老师、全体学生共同参与的“研究生党员与本科生班级一对一”机制。通过这类帮扶，学院给本科学生搭建一个接触科研的平台，加强全院的学风建设；同时，也给研究生党员一个实际锻炼的机会，配合各班级导师工作，营造全院良好的育人环境。经过实践证明，该项工作对于学院本科生和研究生人才培养具有双赢效用，提升了学院育人质量。

（二）实施阶段（D）。实施阶段是“PDCA”循环管理模式得以发挥作用的根本保证，实施阶段的任务和目标是执行既定计划，并解决实施中出现的各种问题，保证计划的正常实施，此阶段则是按上一步制定的计划进行实施。在高校学风建设计划中，学生是主体，因此对应实施阶段，首先要注重调动学生主体的行为主动性。其次，实施阶段是对计划阶段的检验和考察。实施阶段要不断地完善调整计划，以确保计划的适用度。1.化学化工学院积极营造良好的学习氛围和风气。学院通过“四级网络平台”，从下而上建立一个学习督促和互进系统，涵盖寝室、班级、年级、学院多个层级，在学院内营造浓郁的学风建设氛围，保障计划实施。2.创新活动内容，激励学生主动积极参与学风建设。学院在继承传统学风建设举措的基础上，充分调动学生学习的积极性，激发学生内在的学习动力，通过找到学生的兴趣点和激情点，指导学生开展具有一定深度、广度的学习活动，形成个人独立学习，同学互相合作学习、全班共同学习的动态组合，保障计划实施实效性。3.适时调整计划，提高计划适用性。化学化工学院一直都敢于创新和尝试，对于既定目标和学风建设计划，学院一直保持清醒的认识，跟随学校政策和学院实际情况，进行及时变更和处理，在计划实施中，如发现不妥和不合理，便会及时召开听证会、座谈会进行纠正。

第4篇：会计下阶段工作计划范文

施工阶段划分及施工内容

1施工阶段划分

从总体施工部署考虑，施工划分为两个阶段：第一施工阶段：完成南路站东西区主体结构施工及5号出入口施工（包括第二阶段道路、管线搬迁施工）。该阶段在468个工作日内完成；第二施工阶段：南路站南侧附属结构施工包括地下墙、地基加固施工及结构施工（包括道路、管线恢复施工）。该阶段在215个工作日完成。

2施工场地平面布置

根据招标文件中提供的施工用地情况，南路站场地狭小、变化比较大，在施工时，将生活区安置在1100地块内，并在施工场地内设置临时活动办公区。

1）施工区域布置

根据施工总体筹划，整个南路站的建设拟分为两个阶段，与此相对应，施工场区的布置各有不同，其分阶段场区布置方式如下。（1）第一阶段。进场后，即进行第一阶段场地布置。该阶段主要需完成车站东西区主体结构施工，此阶段施工，场地满足施工条件，但在基坑开挖阶段机械施工便道狭窄，需要在基坑内制作钢板便桥，宽度为2m，在端头井内为4m。a.东区和西区围护结构施工：两套地下连续墙设备、两个工作面分别在两个施工区同时进行地下墙施工，分别设置各自的钢筋胎模场地、拌浆平台及泥浆池、钢筋堆场及钢筋加工场。胎模场拟直接布设于基坑内，拌浆系统布置在基坑内，临时办公室布置在西区端头井以西的场地内。其它施工，如井点降水、桩基施工、加固等场地使用，在施工用地满足的前提下，穿行。围场开挖槽段主要使用基坑内便道进行，因此基坑内场地仍应视原场地情况作硬化处理，确保8t/m2的承载力，保证吊车作业安全，但是在围护施工时需要与雨水管Ф1650穿行。b.东、西区基坑开挖和结构回筑：基坑开挖、结构制作阶段在东西区基坑四周布设施工便道作业施工，材料堆场布设在合适的场地内，基坑南侧为主要的机械施工便道，对于该车站便道不满足要求的情况下，需要在基坑内制作钢板便桥，便桥宽度为2m（端头井为4m）。在东区（西区）围场的东侧（西侧）陆家浜路，布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。（2）第二阶段。该阶段需完成南路站的附属结构的连续墙围护及基坑开挖和结构回筑施工。东西区附属结构施工同步实施，需要两套地下连续墙设备施工，集土坑、胎膜制作、拌浆系统、材料堆场均布置在基坑内，由于围护距离围挡较近，胎模需要做一小的变动。基坑开挖时，可以利用已制作好的车站顶板上的道路作为开挖时机械便道，同时可利用基坑之间的空挡作为施工便道。在东施工场区的北侧陆家浜路上布设一对大门，在西施工场区北侧陆家浜路上布设一对大门，作为进入施工区域的主要出入口。

2）生活区布置结合陆家浜路进行道路的翻交情况，结合两个阶段施工，通过对提供的用地范围的分析，认为生活区布置在1100地块内（业主安排）。在生活区南侧设食堂、浴室和厕所。生活区用彩钢板围挡，其中办公区内布置旗杆、宣传栏等文明施工设施。生活区内沿房屋地坪外1m布置排水明沟，生活污水汇集后，通过三级沉淀池过滤处理集中排放，实现工地的标化管理。

3交通组织

1）周边交通组织

南路站位所处区域，有2条交通道路通过该区域分别为：南路、陆家浜路，特别是陆家浜路机动车和非机动车流量相当大。根据提供的交通疏解方案将南路站施工时交通组织分为两个阶段实施。经过多次现场踏勘，结合工程的施工方案，交通疏解方案如下。（1）第一阶段。根据现场交通情况，陆家浜路上交通翻至车站主体南侧，在陆家浜路上留置20m宽的交通要道，设计5条机动车道和1条单向人行道，车站主体北侧设计1条3m宽的单向人行道；南路上留置18m宽的道路交通，在路口设计3条机动车道（1条上、1条下和1条大转弯）和两条双向的非机动车道，施工内容为南路站东西施工区。（2）第二阶段。根据现场交通情况，该阶段陆家浜路上翻至已制作完成的车站顶板之上，留置5条机动车道，两侧各一条人行道，南路上的交通维持不变。

2）施工场区内交通组织

（1）第一阶段。该阶段主要需完成东西施工区主体的围护结构和基坑开挖和结构回筑等工作。围护结构施工时，南区胎模场地等拟直接布设于目前基坑内的道路上，基坑内布设胎膜场地，在端头井以西（东）空地布设泥浆设备，材料堆场布置在南区。基坑北侧需要与雨水管Ф1650施工同步施工。其它施工内容，如井点降水、桩基施工、加固等，其场地使用，在围护结构施工结束后，满足施工用地的前提下，穿行。东西施工场区各开设一对大门，作为进入场区的主要出入口。对于东西场区基坑开挖和回筑阶段，需要在基坑南侧布置机械施工便道，但是场地不够，需要基坑内制作临时的钢板便桥，标准段宽度为2m，端头井为4m，保证场区的交通。（2）第二阶段。该阶段主要进行附属结构的围护结构、基坑开挖及结构回筑施工。附属结构的围护施工时施工便道设置在基坑内，基坑开挖的施工便道设计在基坑周围的基坑边线与围挡的场地及设计在已制作完成的顶板道路上。

4管线搬迁

管线搬迁方案编制原则：招标书中提供的管线搬迁方案是，第一阶段管线搬迁已经完成，施工单位只需要配合第二阶段的管线搬迁和第三阶段个别管线复位。

施工进度计划及关键节点控制

1施工进度计划

从总体上编制了施工进度计划，并对关键线路的分部分项工程，如车站的结构回筑施工等，进行了详细的计划编制。计划编制过程中，着重考虑以下几个方面的原则：（1）由于东、西端头井交付盾构施工的节点工期十分紧张，因此在围护施工阶段投入两台槽壁机施工，确保围护结构尽快完成。（2）多工序多工作面同步开展。（3）平行交叉作业不得影响工程的质量与安全。（4）采用合理施工工艺以缩短施工工期。南路段站按照招标文件要求2007年4月30日进场开工，计划2009年3月20日完成。

2关键节点控制

1）关键节点控制（见表3）

综合分析招标文件规定施工范围内的工程要求与特点，结合拟采取的总体施工部署，该工程工期计划751d。经分析，认为有如下几个方面的主要工序控制整个工程的进度：（1）主体工程围护结构的开工时间。围护结构的开工是整个工程进入实质性施工的标志。为此，要努力根据业主要求配合有关部门做好前期的场地拆迁、管线迁移与社会交通组织，特别是对北侧雨水管的搬迁。（2）东西端头井的完工时间。拟于工程全面开工后的2008年2月11日完成东西端头井段，交付盾构施工，为尽早进行盾构出洞创造条件。（3）主体结构完成时间。根据目前的施工方案，主体结构将在工程开工后于2008年4月27日完成。（4）南路站土建工程完成时间。根据目前的施工组织设计，在工程开工后于2009年3月20日完成车站主体土建工程。

2关键节点工期保证措施

为保证总体进度计划的切实可行，该方案编制过程中，在系统分析可调配的大型设备，如成槽机、三轴搅拌机等设备资源的状态基础上，根据工程的特点及总体施工方案要求，认真组织了设备调配计划、劳动力资源配制计划、材料投入计划等的编制，提前做好各方面的准备，并在施工中加强管理，以保证总体进度计划得以贯彻实施。该工程基坑深度较深，周边建（构）筑物距离基坑较近，施工复杂。根据招标文件要求：南路站东西端头井须在2007年10月30日（东端头井为2007年10月31日）前完成结构施工并满足盾构出洞要求，交付盾构施工，这是不可能的。为了保证工期，如何有序地、科学地组织好整个工程的施工，在要求时间内完成各个节点是该项工程的重点。根据同类车站施工经验和业主提供的施工场地及条件，拟采用以下措施保证该工程的关键节点工期按期完成：（1）因地制宜，充分利用施工场地条件，开展多工作面进行施工，是工期保证的有力措施。（2）在施工前期，积极配合有关单位搞好管线迁移和交通组织工作，尽快创造出现场施工条件，并根据现场施工条件因地制宜见缝插针地安排施工任务，为后续施工争取更多时间。（3）为了满足东、西端头井移交给盾构的工期要求，第一阶段施工时间是至关重要的，对此，综合各道工序考虑，决定投入两台槽壁机东西两区段槽壁同时展开施工，尽快完成东西区段围护及基坑开挖结构制作，从而尽量缩短一阶段施工时间，尽快进入二阶段施工以满足北区段尽快具备开挖条件。（4）第一阶段在东西端头井段围护施工完毕后，立即进行后续工作及开挖结构回筑。注意保证每道工序的衔接，以此保证南、北端头井能如期交付盾构施工。（5）抓住影响施工工期主要因素，突出重点，做好相应施工准备工作，为保证整个工程工期，打下良好的基础。

进度控制的方法

目标控制上海轨道交通工程工期的目标包括：总工期目标、各分进度计划（采购、设计、施工等）实现的工期目标、各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，及时调整、纠正，实现对项目进度的控制。项目进度控制在某一界限范围内时，既能加快施工进度又能降低费用，而超越这一界限时，施工进度的加快反而会导致费用增加。因此，在建设项目进行三大目标（质量、投资、进度）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。

第5篇：会计下阶段工作计划范文

Abstract: Programming has been considered important in Europe, USA and Japan when discussion beginning in our country after being introduced in the end of last century. There are many theories around some matters of the programming , while few in our country. The “Indpendence of the Programming” is one of them. This article will discuss it from the angle of value management and imformation management.

关键词:建筑策划;设计阶段;独立性;信息处理;价值管理

Key words: architecture programing;design stage;independence;imformation managing;value management

中图分类号:F407・9;F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0085-03

0引言

对于国内的多数工程项目而言,在完成可行性研究之后,项目将进入初步设计阶段。一般认为,建筑策划包含在这一阶段的各项工作中,并由建筑的设计师直接完成,或在业主起草的“设计任务书”指导下完成,建筑设计师身兼策划和设计两项工作,减少了信息传递环节,避免了信息的传递丢失,从而保证了建筑设计方案的高价值。

然而,这种看似高效的信息处理方式却往往为后期的工作和使用制造了诸多障碍,增加了成本,也因大量返工而降低了工作效率。原因何在?笔者认为,建筑策划工作完成得不充分是问题的症结所在,而将建筑策划作为独立的一个阶段是能够保证其功能和价值得以充分实现的重要途径。在综览国内外关于建筑策划阶段独立性方面的研究成果和观点之后,本文会对以上观点展开详细的分析。

1国内外关于建筑策划阶段独立性的研究

1.1 国内的理论探讨

国内的建筑领域对建筑策划的探讨和研究尚处于借鉴和初步尝试的阶段,理论成果相对较少。在为数不多的国内文献中,探讨建筑策划与建筑设计的“合与分”问题的资料就更加寥落了。清华大学庄惟敏先生和李道增先生在这一方面的研究可谓是国内该领域的旗帜和典型代表。庄先生和李先生认为:“应在规划立项与建筑设计之间增加‘建筑策划’这一新的阶段,以便为建筑设计提出更为科学合理的依据,提高项目建设的综合效益。[1]”其观点的现实依据是――国内长期存在着大多数建筑师较少参与设计前期研究,在处理设计任务书时缺少自的状况,影响(甚至阻断)了建筑价值从业主规划到设计方案的传递,急需一个中间环节将二者紧密联系起来,而建筑策划正是具有这样功能的方法论工具。由此推断,增加建筑策划阶段势在必行。

1.2 国外的理论与观点

“建筑策划是否应当从设计阶段划分出来”这一问题在国外的理论界的争论和探讨中经历了漫长的过程。时至今日,不同观点者也并未融合,更深层次、更广范围的研究仍在继续。威廉・佩纳(William Pena)认为:策划是综合的过程,设计是演绎的过程,两者需要不同类型的专业人士来完成。[2]福特和韦根(Theo van der Voordt & Herman van Wegen)认为:策划、设计和建设是工程建设的三项主要的活动。……三者间有区别,相互独立;也有互动,相互联系。[3]

通过对美国建筑业在该方面的研究可以了解到:有许多专业人员认为,建筑师应掌握建筑策划的所有技能,并提供这种服务。而另一些业内人士(主要是实践家和教育家)坚持认为,策划最初应该与设计分离开来,建筑策划应由专业人员从事,不应是建筑师分内的事。[4]实践中,各方面都找到了支持己方观点的实证,这使得探讨仍在继续,并引发后续研究者更多的思考。

2建筑策划阶段独立于设计阶段的必要性探讨

建筑行业效率低下是当前一个不争的事实。一般认为,导致建筑业低效率的四大原因包括:行业割裂、信息流失、信息意思不明确和注重成本而不是价值。[5]在这四个方面的原因中,有一个方面是涉及到价值管理,两个方面讲到信息控制,而这四个方面又总体上体现了信息交流与价值传递的内涵。因此,从信息与价值角度入手研究是可取的。

本文的分析过程主要是以信息处理和价值管理为研究角度,在考虑到工程信息技术的发展和价值管理能力的提升等因素的前提下,研究建筑策划对于设计工作,甚至是对于整个工程建筑项目的影响,并基于前人的理论和实践基础上,从建筑策划与设计阶段的可分性、建筑策划的重要性及策划工作的整合性等方面展开分析,进而在理论上初步论证本文观点的正确性。

2.1 建筑策划是业主与设计师之间信息与价值的转换器

2.1.1 策划工作是信息的处理器

工程项目管理是信息问题,更确切地讲是在信息不充分的情况下做出决策的问题。[6]表面上与工程项目相关的信息种类繁多、数量庞大,然而在项目参与各方面对具体决策时所能利用的有效信息却少之又少。其原因可从三个方面来讲:首先,在对冗余信息剥离和排除的过程中,对各类信息进行假设检验时往往会犯第一类错误(又称拒真错误),从而导致有效信息量减少;其次,各参与方专业背景的不同导致了相互间信息交流不畅通,产生主观的信息“丢失”;最后,参与方之间的信息不对称状况,客观上使得各方能够或愿共享的信息进一步减少。

建筑策划的重要功能就是弥合参与方之间的信息“鸿沟”,最大限度地保证信息传递的顺畅。建筑策划在时序上位于项目规划与建筑设计阶段之间,其基本目的是寻找与建筑相关的问题,并定义这些问题。[2]为达到这一目的,参与方需要有专门的人员介入,他们能够兼顾各方的专业背景,促进各方意见和所得信息的快速沟通和转换,以各方均能接受的筛选口径从,大量的信息中找出对于建筑设计和价值重要的因素和问题。威廉・佩纳形象地指出,策划工作是信息的过滤器。[2]而建筑策划又将“过滤”出的信息和问题依照一定的方式,加以处理成具有格式的文件或文件体系,以更加规范地指导后续工作。因此,建筑策划可以更精确地认为是一个信息处理器。

2.1.2 建筑策划是项目价值转换的关键环节

项目策划所在的环节介于业主的项目规划到设计阶段的衔接,也是价值链条较为脆弱的地方。[7] 工程项目信息是建筑价值的载体,信息携带的内容就是价值的体现,价值转换和传递的过程也就是信息移交和传递的过程。从项目策划到建筑设计,其价值形式将从口头的信息和概念转换为具体的设计方案和图纸,这就要求在中间的转换过程中尽量减少价值或信息的丢失,甚至需要考虑增加价值。因为这一环节是价值链条脆弱的地方,通过一定的手段在原有基础上增加部分价值信息,从而使得项目整体价值得以提升,这是很有可能的。建筑策划正是这种手段,通过详细的调查和论证发现后续工作中的重点,定义建筑的核心功能,并从中对其进行强化,从而实现成功的建筑价值的转换的。

2.2 建筑策划能在更高的层次上提升设计价值

2.2.1 建筑策划在工程项目管理中的角色

建筑策划作为建筑设计阶段及后续工作开始之前对项目规划加以细化和补充的重要环节,在工程项目的运作过程中的作用有以下几点:

①反映业主和未来用户的需求和价值;

②在项目参与人之间,传递和转换信息的媒介;

③是业主或咨询人在项目的早期对项目进行各方面可行性研究的工具;

④是业主或投资人进行投资控制的手段;

⑤是业主与设计师之间所签订合同的基础和重要组成部分。[3]

由此可见,建筑策划所应具有的功能要远比为建筑设计提供信息服务多,应当是对各个阶段工作策划的整合,或者是整体性综合策划的重要组成部分。之所以这样讲,是因为只有综合考虑了各个阶段工作的性质、特点和工作间衔接情况,才能保证工程项目在协调、一致、稳定的氛围下,依次转换和传递工程信息,使得业主的价值体系具体化、形象化。各阶段工作的策划能够在统一的信息平台上得以完成,有助于促进多方沟通,将有利于阶段间的工作衔接和各参与方对于同一工程信息或价值观点的理解。

2.2.2 建筑策划是LCC(Life Cycle Cost,全寿命周期成本)控制的体现和基础

LCC控制是当今建筑业十分推崇的成本控制方式,这主要基于建筑或设施在投入使用之后的运营和维护的成本占全寿命周期成本的绝大部分,尽管建筑或设施的建筑成本集中投入较多,但就全寿命期而言,其年值要远小于前两者。有关研究得出的数据显示:在全部成本中,业务运营成本、设施维护及管理成本和设施建设成本之间的比值大约为200:5:1。[8],如图1所示。

然而,建筑或设施在使用期间所产生的成本又很大程度上与建设阶段、设计阶段,甚至与更早的项目前期有着很大的关联程度。作为综合考虑工程项目各阶段工作内容、评价标准及衔接协调等因素的建筑策划,无疑是LCC控制的关键环节。前文中所讲到的建筑策划所强调的协调、统一正是LCC控制思想的体现和开展工作的基础。协调是各方价值观的妥协和融合,有助于建筑整体价值的提升,更有利于LCC的节省,从另一个角度提高了建筑或设施的性价比。统一代表了各方利益的趋同,有助于减少各方信息交流的成本和转换成本,进一步节省了LCC。

2.2.3 工程信息量激增的趋势和信息技术的发展推动着建筑策划独立的进程

由于信息时代的到来使得工程信息量猛增,加之知识体系的束缚,设计师的专业局限性愈发明显,设计师往往很难适应这一局面。当PIP(Project Imformation Portal,项目信息门户)技术在工程领域使用和拓展之后,拥有专业信息处理能力和一定设计及其他工程各阶段工作背景知识的专业人员队伍也在不断地成长、壮大。在建设工程信息分类系统[v]广泛应用的情况下,工程项目各阶段的相关信息会在该系统中,不断地进行调整、分类和整合,并以适当的方式应用到项目工作的各环节中。信息系统的建立应当在各项工作着手展开之前完成,而系统的复杂性、关联性也要求着,各系统建立者要协调、统一地在独立的阶段里、同一平台上进行工作。建筑策划无疑满足了其工作性质、工作环境、工作方式等方面的要求,因此,在这种背景下建筑策划理所当然地应被推上独立于设计阶段的进程。

3结论

从业主规划到建筑设计阶段而言,建筑策划为业主和建筑设计师之间的信息交流与价值转换提供了途径,既减少了冗余信息,又避免了价值信息的丢失,甚至能够增加部分建筑价值,足显其工作的重要性。而就项目管理整体过程而论,建筑策划符合当今工程项目管理随着项目规模扩大而更为强调整体性、连续性、系统性的要求。在顺应了工程信息量激增和信息技术发展迅猛这一趋势的条件的情况下,独立于又高于建筑设计阶段的建筑策划更加有助于工程项目的LCC控制,有助于提升建筑价值,也有助于建筑业高效化、信息化、现代化。

参考文献:

[1]庄惟敏、李道增:《建筑策划论――设计方法学的探讨》[J];《建筑学报》1992(7):4-9。

[2] PENA W M, PARSHALL S A.Problem Seeking Poblem Seeking: An Architectual Programming Primer [M]. 4th ed. New York: John Wiley & Sons,Inc. , 2001: 19-21, 43.

[3]VOORDT T J, WEGEN H B. Architectuer In Use:AnIntroduction to the Programming, Design and Evaluation of Buildings[M]. Oxford: Architectural Press., 2005: 73-76.

[4]李群:《建筑策划与问题界定――美国建筑策划与中国现状分析》[D];同济大学, 2006:37-38。

[5]丁士昭等编:《建设工程信息化导论[M]. 北京: 中国工业出版社, 2005: 序: 10-15, 10-22, 78-83.

[6] WINCH G M. Managing Construction:An Information Processing Approach[M]. Oxford: Blackwell Science Ltd. , 2002: xv.

第6篇：会计下阶段工作计划范文

[关键词] 最后计划者；建筑项目；计划与控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1、建筑工程管理现状及问题分析

首先，由于国内劳动力资源丰富，供大于求，广大的施工队伍专业素质较低，施工人员岗前培训非常缺乏，缺乏工程质量意识，；施工方施工也只是简单的按图施工，不会从业主角度考虑设计策划是否合理。这些问题的普遍存在使得工程项目在制定计划时就有可能与实际脱节，质量问题在项目还没开始时就已经出现了巨大隐患。

其次，许多质量管理人员只是为了达到质量标准的要求，而且体会到用户的实际需要。一线的生产员工只顾着满足国家或行业标准，不能做到以市场为导向。不同的工程针对的是不同的消费者，因此，质量要求、科技含量必然有所不同，以同样的质量标准作出的项目难免不能满足其不同的要求，这样势必造成误工返工等问题，对企业造成巨大的浪费。

第三，针对项目初始策划阶段决策者作出的项目计划，现行的工程管理的计划技术存在很大漏洞：项目计划很少反映项目进展中复杂变化的情形，缺乏计划评判的过程，制定的计划与实际脱节等等。这些问题层出不穷，使得项目的计划越来越缺乏实际价值，不能满足以后项目控制的需要[1]。

因此，如何使工程项目的计划工作变得切实可行,把控制由事后控制真正地变成事前控制和即时控制，大幅度提高工作效率和经济效益是我们当前理论研究的重点。

2、最后计划者技术

从上面的论述中可以看出,在建筑过程中,计划的作用非常突出,它对整体建设过程有着非常重要的指导作用。但是现行的计划体系由于存在大量漏洞使得计划对建筑项目的控制力大大削弱，因此，如何改进建筑项目计划体系就变得尤为重要，最后计划者技术就是解决这一问题的最佳途径。

“最后计划者”就是那些决定第二天将要进行的具体工作是什么的一线管理者，他们将最终给工人们下达工作指令。 最后计划者技术是指让项目的一线管理人员参与到项目整体的计划与决策中，使各方都切实了解到项目的实际进度与实际出现的问题，及时纠正问题，从而更加准确的制定各阶段的计划，计划贴近实际的同时，也能够有效的提高管理人员的控制水平。最后计划者技术不仅仅是针对计划的制定过程，还需要根据计划增加对项目的控制，因此是对项目的计划与控制体系都有改进的一项新技术。

3、 最后计划者系统在工程项目中的具体实施

工程建设程序大致可分为项目决策、设计、施工、竣工验收、保修等几个阶段，具有周期长、施工过程复杂、资源消耗大等特点，对管理技术的要求相对较高，因此，传统的项目管理理论已经越来越难以满足要求，各种新的先进理论不断被应用到建筑业项目管理中，其中较为典型的就是DMAIC管理模型, 即定义-测量-分析-改进-控制五个阶段。

上文分析了建设项目计划过程的重要性，最后计划者方法因其可以将计划的制定应用到各个项目甚至各个工序中去，具有广泛性，可以针对建设项目中的每个实施过程进行计划和控制。因此，应用该方法就不需要再选择具体的控制项目，可以省去选择阶段，直接对我们要控制的项目的具体问题具体分析。

定义阶段

这一阶段的内容有别于传统的定义阶段，不是用来选择适合于管理的项目，而是让所有的参与者和管理者一起，熟悉将要进行的项目是什么，要达到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的，了解各个管理者的职责，初步确定项目的资源、材料、人力等的供应情况，即从整体上对该项目有一个全面的认识。

测量阶段

测量阶段的目的依然是收集描述项目问题的性质和程度的数据，这一阶段的任务主要需要靠一线管理者实际操作，了解项目进展的各个阶段的实际完成情况和遇到的各种问题，应用各种测量工具进行数据统计与汇总，并将实际问题上报高层管理者，以便其作出准确的计划。

计划阶段

这是该方法有别于传统管理模型最重要的一个阶段，计划的制定需要的依据来自各个方面，包括项目主计划、资源供应情况、实际进度、劳动力工作水平等因素，这也是最后计划者方法的典型应用。

项目计划系统采用“五级计划，分级管理”的模式，按阶段、按时间分组地执行计划，可操作性强，时间概念强，易于检查。

而在最后计划者体系中，引出前瞻计划是该方法的一项重大改进，前瞻计划是一种不断向前滚动的计划，需要根据资源供应及约束条件等的限制来制定，同时可以不断进行调整，在主进度计划和具体执行的周进度计划之间，制定一个约为3-12周的工作计划，随着前一个周工作计划的执行，下一个前瞻计划根据实际情况稍作修改，调整为当前周计划，随后再制定下一个前瞻计划[2]。前瞻计划的制定主要考虑材料、资源的供应和劳动力是否充足，也就是说计划的实际运作起来是否可行。采用前瞻计划技术时，制定的过程中需要不断根据一线管理者提供的测量数据修改各级计划：除非有肯定的消息证实这项工作不应当或不可能在计划中实施，否则工作仍被保持在主进度计划中；作业所有的制约条件被消除，工作的必要条件已经在事实上被准备好，允许该工作进入每周工作计划中。前瞻计划并不是具体执行的计划，要考虑已完成和约束条件后才能够转化为可行的工作计划，同时也可以对前面计划的偏差作出纠正，使项目的进度计划始终与主计划相符合[3]。如果所需条件满足，则可以将该前瞻计划转为周计划执行，否则就需要对前瞻计划的内容随时间后移，并且做出纠偏措施，保证主计划进度。

控制阶段

首先对项目进行结构分解，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成越来越详细的若干级别、大小不容的项目单元。通过对工作单元和工作流的控制来满足其要求。对工作单元的控制也就是一线管理者依据计划阶段的决策，将任务分配给具体施工人员。并且要对工人进行具体任务的培训，使其能够胜任所要进行的工作，达到项目所需要求。对工作单元的具体控制方法除此之外，仍然需要传统的检查、整改等工具和方法来满足要求。

对工作流的控制是为了满足整个项目所有工作的衔接与稳定进行，把项目分解成若干个工作单元之后，如何对其进行整合来满足整体要求就是该控制的重点。根据对合同的理解以及对各个参与方的协调，从整体上控制这样一个从资源输入到成品输出的工作转化流。

验收阶段

评估各个工作单元及工作流的运行效果和质量并对其进行验证，制定文件化的整改措施。尽可能满足项目初期的目标，提高质量、降低成本。同时，对于存在的问题要随时上报，以便管理者将问题转入下一个计划阶段，不至于与实际相脱节。

总之，上述五个阶段是一个不断循环、阶梯式上升。五个阶段要周而复始的进行，其并不是停留在一个水平上的循环，而每次循环都会解决一批问题，因而就会前进一步，有新的内容和目标，水平又上升一个台阶，整体水平就会有新的提高。

4、结论

最后计划者方法可以从整体上全面把握项目的进展，但实际中具体一线管理者对工人的管理与培训方法依然需要六西格玛管理理论的管理工具，因此，如何将两者完美的结合今后依然会是研究的重点，同时，最后计划者方法对一线管理者的素质和能力有较高的要求，这对于我国当前的建筑业现状来说实现起来是有较大的难度，因此，真正实现对建筑业的改进，不仅要不断发展理论水平，同时也不能放松对建筑业从业人员的培训和教育，提高其业务水平，以便能够使理论真正应用于实践。

[参考文献]

[1] 李朝智，游利娟，张建坤. 最后计划者技术. 东南大学学报，2009（11）：131-132.

第7篇：会计下阶段工作计划范文

【关键词】 工程项目 内部控制 审计

一、我国工程项目审计的现状

我国开展工程项目审计的时间不长，工程项目审计的环境基础还没有完全形成，审计重心多在工程的竣工决算审计和财务上。虽然这些形式的审计对降低工程造价、提高投资效益发挥了重要的作用，为国家、企业创造了直接、可观的经济效益，但由于工程项目建设是一项周期较长、内容复杂的任务，所以事后审计模式让审计人员远离具体建设过程，使本来公开透明的建设过程变成了“黑箱”，增加了审计难度，增大了审计风险，让很多本可以尽早解决的问题不能在第一时间得到解决或者没有了解决的机会。

为了弥补事后审计的缺陷，跟踪审计在近些年被提出，这种形式的审计在审计时间上从事后提前至事前、事中；从审计内容看，由原来的工程结算转变为事前、事中、事后的全过程，审计的专业内容也涉及到设计、施工控制等很多方面。跟踪审计解决了仅在事后审计带来的诸多问题，使工程项目审计的作用体现得更加明显，但至今为止尚未形成完整的理论体系，审计的范围没有得到明确，使工程项目审计实施的度很难把握得当，这样有可能增加审计成本，更有可能在审计过度的情况下对工程项目的进行形成干扰，从而违背了开展工程项目审计的初衷。

二、基于内部控制的工程项目审计的作用

鉴于以上情况，开展工程项目审计首先就要以工程项目的成功为目标。为了尽可能使项目成功，在审计中应该着重考虑那些有重大影响，通过主观努力可以克服的可控因素，而项目管理就是在这些因素中应首先考虑的重要因素。在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、监督、反馈等工作内容。实质上它就是一个完整的管理过程，是广义上的控制。这也就是审计中说的内部控制的全过程。完善的内部控制系统会减小项目进行中发生错误、产生偏差的可能性，在问题出现时能得到更好的解决。因此，若能以项目内部控制作为项目审计的着眼点，对有关的内部控制进行评价，根据评价的结果确定实质性审计的重点、范围以及审计的程序和方法，就能有效地解决事后审计和目前跟踪审计带来的问题，既不会有很多审计人员难以解决的“黑箱”问题，也不会因为审计人员的过多参与而对项目产生不利的影响。

三、工程项目控制的主要工作

对于任何控制来说，目标既是实施控制的前提也是控制的预期结果。为了达到既定的目标，需要确定相应的行动计划，计划分成总体规划与详细规划，行动计划随后转化为对各种资源的组织与调配，也就是我们说的工作包，工作包是控制的具体对象。之后就进入控制的实施阶段。

1、管理和监督项目实施

实施控制的首要任务是监督，通过经常性的监督以保证整个项目和各个工程活动按照计划和合同（预定的质量要求、预计的花费、预定的工期）有效、经济的实施，达到预定的项目目标。监督工作必须保证实时性，必须立足现场。

2、跟踪项目实施过程

通过对实施过程的监督获得反映工程实施情况的资料和对现场情况的了解。将这些资料进行信息处理，管理者可以获得项目实施状况的报告。将它与项目目标、项目计划相比较，可以确定实际与计划的差距，了解何时哪方面出现偏差。

3、实施过程诊断

实施诊断包括极其复杂的内容：对工程实施状况的分析评价；对产生问题和偏差原因的分析；原因责任的分析；实施过程趋向的预测。

4、采取调控措施

包括对项目目标的修改以及按目前新发生的情况（新环境、新要求、工程的实际实施状态）作出新的计划或对计划作出调整。

5、变更管理

在项目过程中变更是十分频繁的，包括目标变更、工程技术系统的变更、实施计划或实施方案的修改等。变更会导致项目系统状态的变化，对项目实施影响很大，变更的影响程度常常取决于作出变更的时间，变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。变更应有一个正规的程序，应有一套申请、审查、批准、通知的手续。

以上提到的控制内容是项目实施阶段中的，实际上对项目的控制在项目构思、目标设计阶段即已开始。在项目的生命期中，控制越早作出，对工程影响越大，越有效，能影响整个生命期。但是由于在项目早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面的目标尚未明确，使人们控制的依据不足，致使项目管理者常常疏于项目前期的控制工作，这似乎是很自然的，但常常又是非常危险的，所以应该强调项目前期的控制。而审计就是对这个阶段进行控制的较好的方法。

四、建立基于内部控制的工程项目审计体系

一般地，基于内部控制的审计的过程：首先要对内部控制制度进行调查与描述，评价其应有控制环节是否已规定齐全，有无欠妥之处，我们称之为对内部控制的初步测试。对内部控制的系统、功能及优缺点有初步了解之后，便可据此确定内部控制大概可予依赖的程度。但是，可予依赖利用的确切程度，还取决于内部控制制度的执行情况与结果，因此审计人员需要对内部控制进行进一步测试，以确定其是否存在，其执行情况符合制度规定的程度，是否发挥作用。此后评价被审计项目内部控制制度的可靠性，从而决定对它的依赖程度，确定实质性测试的性质、范围、重点及时间安排。最后对项目进行实质性测试。

由于工程项目的一次性特点，很多工作一旦做完后就很难改变，所以在工程项目中实施基于内部控制的项目审计时就不能完全按照这种一般的制度基础审计的程序实行。工程项目在每个阶段的性质和实施目的是不尽相同的，为使各阶段审计的对象和目标更为明确，实施起来更具可行性，我们把工程项目审计分为四个部分，即目标形成期、标准形成期、控制实施期和项目结算期。项目结算期的审计也就是我们常提到的事后审计，在这里就不再讨论。在这里审计阶段的划分是以审计对象为根据的。目标形成期审计的对象是这个阶段工作的具体实施过程；标准形成期审计的对象是这个阶段工作得到的结果；而控制实施期审计的对象是主要项目管理，也会有具体实施过程和结果。我们可以认为标准形成期所做的就是健全性测试，而控制实施期所做的是符合性测试和实质性测试。以下就这三个阶段做具体讨论。

1、目标形成期

目标形成期在目标定义和施工阶段两个阶段涉及到，目标定义决定了项目的方向，而施工阶段涉及到目标形成是因为如果项目控制过程中实际的情况与原目标存在偏差经过分析后需要对目标进行修改即形成新的目标，这里需要修改的目标大部分情况下是分目标，但仍然对其后项目的发展有一定方向性作用。

审计在目标形成期要监督项目定义的过程是否经过详细的系统的调查，是否作了细致的目标和方案的论证；在项目定义后还要对项目作风险评价以及目标价值评价，以有利于决策者作出正确的决策。需要指出的是，由于这个时期是对项目影响最大的时期，因而也应是审计在整个项目生命中介入最深的时期。但此时审计计划却不是审计人员自己能决定的，因此需要得到战略层的支持。

2、标准形成期

标准形成期涉及可行性研究，初步和详细计划，组织，设计，合同签订以及施工阶段。标准形成期所涉及到的几个阶段的工作产生的结果归纳起来就是为控制实施期提供控制的依据和标准。

审计人员在此阶段要搜集各种资料文件或通过询问调查的方式对这些阶段的工作结果进行全面了解。需要调查了解的内容有两方面：一是按照时间顺序了解工程在工期、成本和资源的计划，控制的周期，重要控制点的设置，各阶段需要达到的质量标准。由于计划不是一次就做完的，而是由粗到细由近及远逐步完善的，因此当计划发生了新变化时，审计人员要及时了解变化的具体内容，以为下一步的测试做准备。二是审查合同，了解具体控制实施方式，确定控制方式是否能保证组织人员和责任的连续性和统一性。

除了对计划、组织、控制方式作了解，如有可能，审计人员还要对其合理性作出评价，对于薄弱环节和管理人员未考虑到的环节及时提出修正和补充建议，将问题消灭在萌芽状态。当然，这样一个过程是相当复杂的，且没有明确的标准，为规避审计风险，要注意适度介入，并且尽可能与管理人员达成一致。

3、控制实施期

控制实施期包括了设计阶段、招投标阶段以及实施阶段。这三个阶段审计的共性在于健全性测试，要对实施过程进行符合性测试和对实施结果进行实质性测试，并且就测试结果提出建议。所谓实质性测试就是衡量工程项目的各个指标是否按计划进行，是否有偏差，偏差有多大。

所不同的是这三个阶段中设计阶段的控制依据很难掌握，如有可能要视工程大小委托设计监理或聘请专家参与审计，对设计进度和质量、设计成果进行审查。

招标阶段的时间最短，在结果产生后很难有更改的机会，因此审计时尽量实行全过程跟踪，在招标前审核标底，明确评标方式，对评标人员的组成提出建议，招标过程中要分析投标文件，对评标过程进行监督，招标结束后的谈判以及合同签订也要跟踪监督，以保证整个招标过程的公平、有效，达到招标目的。以上两个阶段的审计如果分离出来可以单独成为两个完整的审计项目。

施工阶段是这三个阶段中审计方法最多也是最灵活的一个阶段，由于控制依据已经较为明确，审计起来相对简单一些，审计风险也相对小一些。审计人员可定期或不定期地对管理人员对项目的监督情况进行检查核实，并对管理控制过程中的定期控制情况进行符合性测试，对于符合性测试中不能达到标准的，要及时提醒管理人员作出修正，并对此环节作出实质性测试。对于一些重要的控制点如重要的里程碑事件、在标准形成期的评价中发现的薄弱环节以及有重大变更处等要做重点实质性测试。对符合性测试中认为值得依赖的控制部分也可不定期地进行实质性测试。如在实质性测试中发现问题要及时进行分析，提出建议，根据问题的种类、影响大小决定是否通知项目所有者。

五、结语

本文以项目内部控制为基础对工程项目审计展开讨论，以项目内部控制的不同性质的过程作为审计的对象将审计过程的阶段进行划分，明确了审计各阶段介入工程项目的深度以及审计各阶段的作用目的。应该注意的是，审计是帮助项目管理控制更加全面、更加严密，但不能取代项目管理的位置，切忌越位干扰项目的正常进行。

【参考文献】

[1] 成虎：工程项目管理（第二版）[M].中国建筑工业出版社，2001.

[2] 李凤鸣：内部控制学[M].北京大学出版社，2002.

[3] 李敦嘉：效益审计的理论结构[M].中国审计出版社，1996.

第8篇：会计下阶段工作计划范文

关键词：工程管理 全生命周期 分包管理 计划管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A

近年来，随着我国的经济发展与社会进步，全国城镇化进程不断加快，电力工程总量大幅增加。以2016年天津市蓟州区为例，电力工程总量较2015年全年增长64%，其中参与施工的企业和人数也逐年增长，参与施工的企业较2015年全年增长了20%以上。电力行业传统工程管理方法开始凸显不足，无法满足电力工程的建设需要，工程管理问题日益显现。主要存在以下三方面的问题：一是工程信息不共享：工程施工各阶段、各专业均比较独立，信息不共享，关联性较弱，管理人员无法从整体角度把控项目；二是对工程风险缺少必要管控：缺乏有效的管控手段，无法提前预判工程施工L险，总是风险发生后再去补救，导致浪费极大的人力和物力；三是施工队伍管理缺少有效手段：施工人员素质良莠不齐，无法满足电力工程施工对人员素质和技能的要求，导致施工质量较低，甚至容易发生施工事故。

针对上述问题，光源公司采用工程管理系统，开展以计划为导向的电力工程全生命周期管理，开发工程管理系统，意在解决电力工程全过程中遇到的问题。

1 实行工程全生命周期管理，实现精益化、多样化管理

以计划为导向的电力工程全生命周期管理将工程管理过程分为“启动―计划―执行―监控―收尾”五个阶段。其中，“计划―执行”两个阶段依照项目进展循环进行，而监控阶段是整个工程能够顺利执行的一个重要阶段，监控阶段以计划为模板，随时监管执行情况，如发现偏差，立即纠正。

电力工程启动阶段包含工程招标、工程投标、总包合同、分包合同、工程派工；计划阶段包含工程计划、物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划；执行阶段包括工程进度、工程资料、工程变更、工程签证、隐蔽工程等，监控阶段包含施工进度监控、物资库存监控、分包人员监管等，收尾阶段包含工程结算、物资结算、工程竣工等。

通过工程管理系统，整合各个阶段，使之成为一个完整的以计划为导向的涵盖电力工程全生命周期的管理流程。

1.1注重过程管理，贯彻 “制度流程化、流程表单化，表单信息化”管理思路

光源公司工程管理系统上线前，各部门各业务的负责人之间信息不共享，工程进展情况同步滞后，制度相对孤立，只能针对各岗位职责进行描述，各负责人管理方式不同。比如负责工程资料的专责，只能确保最终资料的完整性和合规性，对于资料的时效性、与现场的吻合度均无法及时监管；同时工程资料对于领导决策无法起到实际作用，浪费了工程资料的使用价值。

光源公司工程管理系统在开发前，将公司工程管理制度梳理并整合为一套完整的工程管理流程，明确了每个阶段的输入项、输出项和具体职责，形成了多种表单模板。系统设计阶段，将整套的工程管理流程表单模板固化在信息系统中。实现了由工程管理系统负责施工工程的全过程管理，各岗位责任明确，管理到位[1]，工作流程定义清晰，明确。

1.2以工程为核心，推动电力工程建设精益化管理，促进工程进度、成本、质量、安全等诸多目标的实现

工程管理系统以工程为核心，根据工程范围的不同，将整体工程设计为三层架构，分别为“工程―工程段―工程区域”，施工范围逐层递减。工程包含整个需要施工的工作；工程段按照标段进行划分；工程区域按照施工的最小单位再次划分，可能是一段线路，一个小区，或者一个村。其中，启动阶段的投标、总包合同与工程关联；招标、分包合同与工程段关联；计划阶段和执行阶段的工程计划、工程进度、工程资料、工程变更、工程签证等环节，与工程区域相关联，以最小的维度进行管理。工程监控的收尾阶段，均是从工程区域开始，逐层汇总到整个工程，实现细节到整体的统一管理。

以工程区域为管理单位，细化管理颗粒度，对于每一个区域的建设方、设计方、施工方、监理方等多方人员统一协调和调度，对每一个区域的工程成本、质量、进度、材料进行实时监控，实现精益化管理。同时，又可以自下而上进行汇总，将工程整体的状况展示出来，供领导层了解和决策。

1.3以数据为基础，统一数据格式，提高信息共享程度

工程施工过程中产生的数据，是整个工程的基础信息，也是领导在决策时的关键依据。在工程生命周期的各个阶段，不同数据处理者的习惯不同，导致异构数据普遍存在，造成整个工程数据呈现交叉互用、数据重叠、频繁更新、版本不一致等漫无头绪的复杂局面。另外，在数据的流通和使用过程中缺乏调用、修改、保密等安全措施，容易造成数据信息泄露。因此，工程数据管理面临缺乏规范性、混乱无条理、数据不准确、没有保密性等诸多问题，加之不同项目的工程数据管理意识有强有弱，结果可能是有些项目的数据管理处于放而无收的无管理状态，对工程目标管理失去指导意义，项目管理也一片混乱。

通过工程管理系统，梳理各阶段各专业的数据特点，制定统一的数据格式，实现数据统一存储，并根据业务流程和权限进行数据共享。实现一份数据多部门共享，减少了大量数据的整理校对工作，提高了信息流通程度，增强了数据使用价值，提高了工程管理效率，管理人员可以将更多精力放在对数据本身的分析上。

2 运用以计划为导向的工程监控手段，减少项目风险

在整个工程管理的生命周期中，计划是重中之重。随着工程施工的难度增加，施工人员增加，管理复杂度增加，工程计划制定的好坏，决定着项目的好坏甚至成败。工程施工过程中频繁返工是最常见的问题，通常导致进度延后，成本超支。在工程管理系统中，通过制定完善的计划，并辅以全面的监控手段，可以尽早发现风险，随时纠正，减少影响。

2.1采用预制模板，编制详细计划

在信息化管理手段应用之前，项目经理多靠主观经验制定计划，盲目安排工期计划，压缩投资，造成工程建设计划制定不周密，人、机、物料安排不合理，不符合电力施工规律。同时实际现场监管时也未必按照之前的计划执行，导致频繁的工程变更及返工，最终为了满足工期要求，只好降低质量或增加投资[2]。

在工程管理系统中，通过制定计划模板，减轻项目经理制定工程计划的复杂度，同时，系统可以根据整体的计划，进行月计划、周计划、日计划拆分，通过移动技术，发送计划到施工人员的微信端。计划管理包含工程计划管理和物资计划管理。

2.1.1工程计划管理

在工程尚未开工前，依照前期的现场测绘，将本次工程所需的施工工作编制为一份完整的计划，计划包含工期和工作量两部分。工程管理系统中按照不同的施工类型，选择不同的计划模板，项目经理只需要填写施工的时间计划以及施工的工作量，即可汇总成总计划表。通过信息系统，可以减少项目经理编制计划的繁琐程度，将注意力集中在进度和工程量这两个关键参数上。

详细的工程计划还可以细化工程监控的颗粒度。通过将工程计划拆分，逐步细化监控的内容，提高了现场施工监管的可行性和可执行性。每天按照日计划进行汇总和分析，当发现计划偏差的时候，随时可以进行纠偏，使工程可以按照总体的计划顺利执行。

2.1.2物资计划管理

物资到位是工程施工的前提条件，所以物资需要通过计划来保证按时入场。工程管理系统中包含物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划。

项目经理在申请物资前，根据工程计划来编制物资需用计划。在工程管理系统中，可以根据预设好的模板，直接生成物资需用计划的框架，通过调整细节，生成工程的需用计划。

根据工程计划的安排，物资需用计划会安排好各种物资的需用时间、需用数量。物资管理专责可以根据需用计划，筛选供应商，生成采购计划。采购计划的关注点在于供应商的供货截止时间、货物送达的仓库地点。供货截止时间须早于物资的需用时间，如果无法满足，则可以通过调整采购计划，或更换供应商，或分批次购买，保证现场项目经理的物资需用不受影响。

项目经理根据物资的采购进度，结合工程的施工进度，提交物资的领用计划，精确申请使用数量，避免物资的无端浪费或者损坏。

2.2多种手段并行，加强现场监控

计划的制定指导工程的进行，但是施工现场的监管也是重要的一环。依靠抽查来发现存在的所得信息滞后问题，故所得的结果无法给领导提供决策依据。工程管理系统利用移动技术进行现场施工的监管。考虑到施工人员对手机的熟悉程度不高、对微信使用较为熟悉的情况，故采用“微信加视频播控球”的手段进行监管。施工人员使用微信关注了光源公司的企业号之后，根据推送的计划进行实施工作，同时在施工现场按照要求进行信息和照片的上传，供管理人员查看现场施工情况。对于重要或者大型的工程，现场可以设置视频播控球，通过远程监控端随时查看现场的视频回传画面。

3 注重分包管理，加大人员监管力度

电力工程施工一般比较庞大、复杂，涉及到多个专业，例如土建、安装等。各专业之间需紧密配合。现在各专业领域通常由不同的分包商所承包，分包商及施工人员素质良莠不齐，现场各专业之间无法紧密配合，常常出现质量低下、进度滞后、成本超支、频繁返工等现象，而且不规范的施工作业还可能导致安全事故的发生。所以，对于分包商和分包施工队伍的管理也是工程管理中非常重要的一个方面。

3.1加强分包商管理

工程管理系统中针对分包商的施工资质和安全资质进行记录管理，每年更新一次，保证符合要求的分包商进入招标范围。除了资质的管理，更重要的是对分包商施工质量的管理。通过对分包商施工工程数量、施工工程等级、施工工程竣工评分等级、抽查评分等级、施工人员资质和数量等多个维度进行考核，直观地显示每家分包商的施工能力和施工信u，从而建立起合格分包商名录，作为进行新的工程管理的决策依据[3]。

3.2加强分包队伍人员管理

即使分包商资质符合要求，也会出现不同的施工队伍人员素质不一样，甚至是无证施工现象的发生。所以同一分包商下的不同施工队伍，乃至于同一队伍中的每个人员，都需要在系统中统一管理。所有施工人员的基本信息、资质证书、从业考试成绩等信息，都会记录并及时更新。同时，现场施工的人员通过微信端进行工程进度汇报，施工记录都有迹可查，避免了人证不一致的现象。

4 结束语

通过上述分析，光源公司在利用工程管理系统后，有力地解决了施工过程、施工监控、施工人员管理等问题，做到施工的每个环节可监控、可追溯，极大地提高了工作效率。

目前，光源公司工程管理系统仅仅解决了信息共享、流程规范、人员规范等问题，在数据统计、分析、决策等方面还比较薄弱，后期我们计划利用大数据相关技术，深度挖掘数据潜力，为企业高层领导决策提供更大的助力。

参考文献：

[1] 石岩峰，卫宏.工程项目施工的精细化管理措施及意义[J].山西建筑， 2010，36（33）：194- 195.

第9篇：会计下阶段工作计划范文

关键词：PMC 项目管理 进度管理

项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。

一、PMC管理的阶段划分及主要活动项

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

1.PMC管理的阶段划分

PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。

第一阶段—前期规划阶段：

是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD （Basic Of Design）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。

第二阶段—FEL阶段：

在PMC管理活动中FEL(Front End Loading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA -Export Credit Agency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP -China Preliminary Design Package）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。

第三阶段—EPC实施阶段

是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。

由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。

2.PMC管理的关键活动

每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：

接收专利技术包

授予基础设计合同

专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标

获得初步设计审批

完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包

完成+/-10%投资估算

定义执行阶段的招投标策略

第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。

第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。

另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：

1.组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。

2.客户化的项目工作程序：

PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：

项目的WBS结构和WBS编码

进度计划体系和进度检测程序

项目FEL阶段工效检测和报告程序

项目EPC阶段工效检测和报告程序

项目进度控制软件使用程序

其它工作程序和作业指导书

这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。

3.全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。

4.整体性：

一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。

5.多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

6.计划的分级管理：

一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：

计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；

计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。

通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。

7.强调计划及协调重要性：

在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划= 60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。

8.计划工具的集成化：

集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。

9.风险区域的管理：

PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。

三、影响PMC进度管理的因素

任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：

一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。

二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。

三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

1.加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

2.协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

设立进度激励和惩罚条款。

4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

5.管理技术措施：

运用网络技术，以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。