财务中心共享模式精选(九篇)

第1篇：财务中心共享模式范文

【关键词】 得力公司； 财务共享服务中心； 轻资产； 低投入； 高成效

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）20-0039-03

一、引言

财务共享服务中心突破传统公司法人框架约束和地理空间的限制，将不同地区、不同法人和实体的会计业务，集中到一个地点进行记账和报告。集中产生规模效应，一方面提升效率，节约成本，另一方面使不同实体之间会计核算和报告统一规范。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。在国内，像中兴、海尔、华为等知名公司均较早成立了财务共享服务中心。“财务共享服务”能有效解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，因此受到大中型集团公司、跨国公司的青睐。

成立财务共享服务中心，需要财务结构调整、流程再造、软硬件投入，不仅初期投入成本大，而且公司高层需要有变革的决心。这使得“财务共享服务”贴上“高大上”标签，不够“亲民”，很多有条件实行“财务共享服务”的中、小型集团公司望而却步。其实“财务共享服务”不仅带来成本节约，更关键的是会带来财务管理思维的改变，以及管理水平上的提升。得力集团以“小投入、高效能”为原则，建立了“轻资产”模式的财务共享服务中心，为中小型集团公司实现“财务共享”提供了有价值的可借鉴实例。

二、“重资产”模式财务共享服务中心

财务共享中心统一核算政策、会计报告，需要将母公司与各分（子）公司之间运行在同一ERP平台之上。共享中心集中核算、集中支付，需保证时效性和满足内部控制的需要，跨区域单据传递需要办公自动化平台和电子影像系统支持。因此，成立财务共享中心前期需要较大的软、硬件投资。成立之后，电子影像系统需要大量的存储空间，用于存储巨量的电子档案资料，后期运行成本也较高。因其成本较高，可以将其定义为“重资产”模式的财务共享服务中心（财务共享服务中心基本核算及资源配置见图1）。

国内早期建立财务共享服务中心的公司，多是全球化大型集团公司，众多分（子）公司、办事机构分布在全球各地。效率提升、成本节约及对管理水平的升级，是大型集团公司首要目标。成立共享服务中心，规模越大，规模效应越能显现，因此，前期的软、硬件投资及后续运营成本，相对于其原分散型财务模式下的成本支出，是具有成本优势的。但对于中小型集团公司而言，初始投资和运营成本，是其须重点考虑的因素之一，因此，传统“重资产”模式的财务共享服务中心显然不太适合。

三、得力集团“轻资产”模式财务共享服务中心

（一）得力集团简介

得力集团（以下简称“得力”）创建于1988年，从事办公用品的研发、生产、销售，经过二十余年高速发展，得力已成长为国内办公用品行业龙头企业。目前，得力在国内拥有50余家销售子公司和10余家生产型子公司。近年来，得力大力推行海外战略，在东南亚、中东、欧美等相继成立海外子公司。新业态模式的转变以及组织结构的裂变，对传统财务管理模式带来前所未有的冲击和挑战。围绕着“管理会计转变、提升效率、节约成本”三个核心理念，得力财务中心于2013年进行“轻资产”模式财务共享服务建设。“轻资产”模式最大特点是前期投入及后续的运营成本低，但同时又能保证财务共享服务中心的基本职能。

（二）财务中心架构调整

财务共享服务中心的基本职能是集中核算、集中支付、集中出具标准报告，即将财务与经营决策无关的工作集中到共享中心处理，将更多的财务人员从繁杂的核算事务中解放出来，参与到经营中去，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。因此，成立财务共享服务中心首先要对现有的财务中心架构进行重新设计和调整。得力财务中心依据核心职能不同分为三大模块，分别是战略财务、业务财务、核算财务（详见图2得力财务中心组织结构图）。

战略财务职责是投融资、并购、税务筹划等集团高度集中的工作事项。业务财务即业务合作伙伴，肩负服务和监督双重职责，一方面与企业经营业务紧密结合，为管理者提供业绩分析、内部管控、经营决策支持；另一方面代表集团对业务单位进行监督。业务财务工作分布各业务单位中，是传统会计向管理会计的转型。由核算财务组成的财务共享服务部，集中了集团内所有子公司的核算、支付、会计报告等业务。组织结构调整后，得力共享服务部人数仅占财务中心总人数的15%。

（三）财务共享服务中心工作职能分配

在对共享中心具体工作职能分配时，总体原则是重复类的核算工作、与经营决策关联度低的工作分配给共享中心。得力在结合自身业务特点和管理需求的基础上，将应收核算、应付核算、费用结算、资金支付、总账业务、对外报表、税务申报七个业务模块分配给共享中心。例如客户信用管理，由于得力采取集团制定信用框架，各销售子公司在信用框架内享有较大自模式，因此，将管理权限分配给各业务财务，未纳入共享服务范畴。同样，像成本核算，需要成本核算人员密切贴近业务，不同生产线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此也没有将其纳入到共享中心。

（四）得力财务共享服务中心建设的信息系统支持

财务共享服务中心运作需要依托一个有效的信息系统平台，通过信息平台将跨地理区域的众多子公司整合到一个封闭的管理环境中。

根据财务共享服务中心与各信息系统的依赖度，可以将信息系统分为两个层级。第一层级是基础信息系统，包括ERP系统和办公自动化系统（以下简称OA系统），这是组建共享信息平台的骨骼和脉络，不可或缺。此处的ERP系统不能理解成一个简单的财务系统，准确地说，它是一个将企业的采购、生产、仓储、销售、财务融合为一体的业务应用系统。财务共享服务中心的系统应用是一个多系统的协同，ERP系统以其自身在数据库上的优势成为这个系统协同平台的整合基础[1]。

第二层级是提升效率、增强内控或支持决策类信息系统，如银企直联系统、商务智能软件、预算控制系统、影像处理系统等，这一层级系统可以根据企业自身管理需求进行选配。

得力“轻资产”模式就是在满足共享服务中心正常运作，并且在不影响其效率和内部控制的前提下，搭建了“实用简式”的信息平台。得力财务共享服务中心建立的第一阶段，搭建了ERP平台和OA系统，经过一年多的有效运行，进行陆续的优化，先后对接了银企直联系统和商务智能系统。而影像处理系统，因其投入大，运维成本高，则未配置，而是通过设计有效的流程进行替代。

（五）制度标准化及业务流程梳理

子公司众多的集团企业，如果财务相关制度标准不统一，会对集中核算带来困难。比如，各子公司费用报销标准、审核权限不一致，成立财务共享服务中心后，就需要对同一类业务搭建不同标准的流程，这将会使后续工作繁杂化。因此，集团内财务相关制度标准统一很重要。得力在应收结算、应付结算、费用结算、支付、总账、财务报表方面进行了规范统一，这为后续的各项OA流程搭建奠定了基础。如图3所示，得力OA平台贯穿应收、应付、费用、支付业务，这些业务是财务共享服务中心基础工作，需要根据业务特性，逐一梳理流程，并搭建到OA平台上。需要注意的是，制定业务流程并搭建到OA平台，梳理财务权限非常重要。财务权限是从制度中提炼和升华，并结合具体业务制定，是业务流程固化到OA平台的大纲。得力结合自身业务特点，梳理出7类业务权限（详见表1：得力财务权限分类表；表2：本部财务管理关键业务审批一览表（部分））。

流程优化是个持续改进的过程。这种持续改进需要来自一线业务人员的发起和专业流程管理人员的推动。业务人员处于生产一线，是流程的直接应用者，对流程的优劣有着最深刻的体会，最能发现优化流程的契机。但是，业务人员常常缺少综合优化流程的能力和动力。因此，当流程优化的需求提出后，需要专业的流程管理人员介入，负责推动流程优化需求的落地[1]。得力财务共享中心各小组负责人组成“流程优化专家小组”，负责搜集、评估、转化优化需求。值得注意是，“流程优化专家小组”在财务共享中心成立的初期阶段起到了至关重要的作用。

（六）财务共享下的单据流转及内部控制要点

传统财务核算对单据流转非常重视，从业务发起一直到财务结算支付归档，实物单据流转贯穿业务流始末，可以说“见单审核”“见单支付”“见单入账”观念根深蒂固。共享中心通过OA系统实现业务审核流，同时利用“影像信息系统”将原始单据进行扫描，各节点对扫描的电子图片进行校验审核。而原件采取各子公司单独归档保管或定期快递至共享中心统一归档保管两种模式。如前所述，得力“轻资产”模式下的共享中心省略了“影像信息系统”，业务端在OA信息系统发起流程，同时将原始单据交给业务财务，业务财务依据原始单据在OA中进行审核。在后续的审核、结算、支付、账务处理环节中，原始单据不再随OA审批流同步流转，而是由各业务财务统一整理、保管，并在月末统一快递至共享中心归档。

“单据与审核”分离模式下，需要辅以其他措施保证内部风险控制在可控范围之内。首先是业务财务责任制。业务财务是第一线的财务人员，将代表财务中心监督审核业务的真实性、准确性、合理性，业务财务的作用至关重要。因此，业务财务的审核质量是其绩效考核的重要维度之一，同时明确审核纰漏的第一责任人是业务财务。其次，发挥共享中心的复核作用。共享中心对月末归档的单据进行抽核，抽检比例高低取决于业务风险类型和以前发现的审核纰漏。例如抽检过程中如发现某业务发起人的业务有差错，则将其列入“黄名单”，即在半年之内，对其发起的所有流程进行复核；如差错性质是恶意的或有舞弊行为，则列入“黑名单”，移交内控部门。

（七）人员结构及人才培养

以财务会计为主的会计工作有70%的时间花在财务核算及报表处理上，20%的时间花在控制上，10%的时间花在决策支持上。而在以管理会计为主的实务工作中，企业会计仅花10%的时间进行账务核算及报表处理，30%的时间花在流程的重整和控制上，60%的时间花在决策支持上[2]。得力成立财务共享服务中心仅保留原财务中心15%的人员，而85%的财务人员转型为管理会计。财务共享服务中心是“数据加工厂”，共享中心员工成了数据加工流水线上的“操作工”，单一的工作使员工缺乏热情，离职率一度上升。得力的应对措施是，一方面将财务共享中心作为人才的培育基地，应届学生通过1―2年的共享中心工作，再输送到其他财务部门。另一方面，对一些非关键岗位，适当降低招聘标准。这些简单措施有效地提高了财务共享服务中心员工的稳定性。

得力“轻资产”模式的财务共享服务中心运行近3年，在工作效率、成本节约、业务规范化等方面优势明显，为中小型集团公司建立“低成本”的财务共享服务中心提供了有意义的实践案例。

【参考文献】

第2篇：财务中心共享模式范文

关键词：财务共享；国有企业；内部控制；策略研究

建筑行业是保证现代社会经济发展、社会稳定的重要基础性行业，建筑工程通常规模较大、投入成本较高。《企业产品成本核算制度》对建筑企业提出了许多挑战和机遇，为保证建筑工程顺利施工，企业财务管理流程应规范管理，在财务共享模式下多角度分析国有企业内部控制等级、资产管理、施工管理等信息，根据国企实际情况和发展规划，优化财务管理流程，严格控制施工成本，以为国企长远战略发展目标服务。建筑企业对财务管理工作标准要求较高，财务管理是国有企业管理的重要组成，是实现统一、优质的财务服务基础，是提高财务工作人员专业能力，拓展国有企业财务管理的任务深度，转型到价值型、决策型财务管理。在财务共享模式下，实现国有企业内部控制管理的规范化、智能化，财务工作重心为高价值活动，不断改革财务管理模式，防止企业财务人员不熟悉企业业务，保证国有企业的财务价值创造和内部管控能力，推动财务管理模式的顺利转型。

一、财务共享模式与内部控制的概念

财务共享模式是大型企业管理中较为先进的一种财务管理方式，查阅相关文献发现国内外相关专家学者对财务共享模式概念的理解存在一些差异，财务共享模式需要依托现代信息技术，是国有企业财务工作的现代化、集中化的财务管理模式，应整合企业内部的不同信息来源与业务，并进行专业化的集中处理，统一财务数据分析与处理的企业标准，综合利用企业资源，不断提高财务管理工作效率，严格控制国有企业财务管理成本，对国有企业的子公司也应加强财务管控力度。因此，财务共享模式不同于传统财务管理模式，财务共享模式下的国有企业内部控制更专业化、标准化，工作效率更高，企业管理成本更低。但财务共享模式对国有企业内部控制策略和财会工作人员的要求更高，财务共享模式的数据信息化处理比较复杂，对企业管理水平是一种挑战，对财会工作人员处理大量数据的准确性要求更加严格。国有企业内部控制是国企领导层、各管理部门及财会工作人员根据企业制定的财务共享管理和内部控制制度，在企业内部实施各种财务制约、内部经营活动管理等。内部控制关系到所有的企业工作人员，对每位员工明确分配岗位职责，将国有企业作为一个统一的整体进行管理。内部控制在保证国企正常运行的基础上，还有效提升了国企的经营效率，最大限度地整合、利用企业获得的各项资源，同时国企内部可实现各部门可以相互制约、协同发展。高效的内部控制策略不仅可以有效提高企业经营活动的经济效益，还可以为企业财产安全提供有力保障[1]。

二、财务共享模式分类

（一）传统财务共享服务中心

以往大型企业实现财务共享管理的惯用方法是将原有财务管理部门的工作人员组织到一个固定地点，建立传统的财务共享服务中心。该方法的应用要求企业内部不同地点的所有财务人员集中在一个地点工作，通常需要在选择一个投入较低且有税收优惠政策的地点开展财务工作。同时，为满足财务共享服务中心的运作条件，有效提高国有企业财务管理工作效率，国有企业应定期完善和优化财务管理流程。在财务共享服务中心的建设过程中，国有企业应构建并实施统一的财务管理系统，代替传统并分散的财务管理模式，以尽量降低国有企业的用人成本、固定资产投入以及信息系统管理成本。国有企业采用这种模式将企业内部原来负责会计业务的工作人员成了财务共享服务中心工作人员。财务共享服务中心是国有企业的重要部分，但其自相当有限，其运营成本通常是平均分配在每个使用其服务的企业部门。

（二）新型财务共享服务中心

新型财务共享服务中心需要在国有企业内部组织重大的结构调整，其构建需要选择全新的地点、信息系统以及财务管理流程，更需要组织新的工作人员。新型财务共享服务中心的独立运作离不开这些全新的构建因素，但是整个财务共享服务中心的构建因素是全新的，其运营成本高和筹建速度慢也是显而易见的缺点，其独立性决定了无法及时有效地响应整个国有企业复杂的财务共享需求。

（三）虚拟财务共享服务中心

虚拟财务共享服务中心是利用信息技术有效连接不同地理位置的财会工作人员，虽然采用这种模式不需要集中财会工作人员在一个统一的地点工作，但是虚拟财务共享服务模式的不足是缺少面对面地有效沟通，增加了企业不同地域工作人员的合作难度。一些国有企业组织依托现有的信息技术水平和企业内部管理设施，构建的虚拟财务共享服务中心往往并不能满足国有企业的管理需求。但是，在国有企业财务管理中为了解决人员和地域限制，实现财务共享服务，虚拟共享服务中心是一种有效的财务共享服务解决方案。

三、财务共享模式对国有企业内部控制的要求

在世界经济全球化的背景下，国有企业内部控制通过监控企业业务流程，实现财务共享模式的标准化、规范化运行，应明确企业内部每个部门、每位员工的职责，同时强化各部门之间的关联，有效提高企业内部业务处理的工作效率。财务共享模式有利于国有企业优化组织结构，控制企业管理成本，不断提高工作效率和企业经济效益。但财务共享模式在保证国有企业经济利益的同时，也增加了企业面临的风险和信息处理的难度，对国有企业内部控制提出了更高的要求[2]。

（一）财务共享模式要求提升内部控制水平

财务共享模式与传统财务管理方法相比，国企应用财务共享模式对其内部控制质量要求更高。在传统财务管理模式中，财务信息管理通常是由下向上逐级向上传递，每一级都会认真审核财务数据信息，有效保证了财务信息的准确性。但是在财务共享模式下，国有企业的财务信息都集中在财务共享中心，统一进行收集、分析、处理，在一定程度上增加了财务共享中心工作的复杂性，进而降低了企业财务管理的安全性。因此，提升国有企业内部控制水平，保证财会工作人员工作效率和工作质量，是保证国企财务安全的有效措施。

（二）财务共享模式要求不断完善信息系统

在财务共享模式下，提升了国有企业对现代信息技术的依赖，信息技术的应用不仅提升了财务数据处理的速度，更有效控制了国企财务管理的投入成本。但是现代网络信息技术难免存在一些网络病毒、黑客等安全隐患，在一定程度上降低了企业财务数据信息的安全性，甚至造成企业重大的财产损失。因此，国有企业在财务共享模式下，不断完善信息系统，保证信息系统的安全性对内部控制效果非常重要。

（三）财务共享模式强调内控的监督作用

由于传统财务管理模式的财务数据信息传递层级较少，每级审核速度相对较快，因此，传统财务管理模式风险相对较小。但是财务共享模式下，国有企业的所有财务信息都集中在财务共享中心，在财务数据信息集中处理的过程中，其信息传递层级较多，信息审核速度相对滞后，增加了国有企业的财务风险。财务共享模式下需要不断加强国企内部控制的监督作用，严格监督财务信息管理涉及的每一个环节，最大限度地减少财会工作人员的工作失误，以保证财务共享模式下的国有企业经济安全。

（四）财务共享模式对内部控制基本要素的要求

影响国有企业内部控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制措施、信息沟通以及监督检查五个方面：①内部环境因素影响和制约国有企业内部控制制度的建立与执行，是国企内部控制的实施基础，财务共享模式下的国有企业应要求全体员工，尤其是财务共享中心的财会工作人员，不断加强内部控制意识。②风险评估要求国有企业及时准确地识别影响其战略和经营管理目标的各种因素，并科学分析、做出应对策略，是国企内部控制的重要环节，财务共享模式要求国有企业不断优化业务流程以适应现代企业管理模式，但是业务流程的改变会提高财务风险，国有企业需要重新评估各个风险点。③控制措施是根据国有企业重新风险评估的结果，针对不同风险特点采取有效策略确保内部控制目标的实现，是国有企业实施内部控制的具体方法。控制措施应结合实际经营活动和管理流程要求制定，在财务共享模式下要求企业内部控制工作效率更高。④信息沟通要求及时收集财务数据信息，财务数据信息的传递过程应打破层级限制，构建信息处理机制与企业沟通机制，实现快速高效地传递信息和审核信息。⑤监督检查是在财务共享模式下，将企业内部控制融入在业务流程的每一个环节，降低企业财务风险。监督检查是国有企业对内部控制的完善，在企业内部进行健全、合理性地监督检查，并评估形成书面报告，及时采取相应措施进行处理，实现国有企业内部控制目标。监督检查需要国有企业构建内部控制制度，并严格持续地监督检查内部控制全过程，监督检查内部控制的实际情况，提交详细的检查报告和针对性的控制措施等。最后对国有企业内部控制进行合理评估，保证国有企业正常运行，避免各类财务风险，以适应经济全球化对国有企业发展要求。财务共享模式在国有企业的应用，需要明确各部门职责，提高国有企业内部控制的要求。在财务共享模式下，优化内部控制因素对改善国有企业内部控制效果和企业可持续发展具有重要的价值意义[3]。

四、财务共享模式下的国企内部控制策略

（一）提高企业财务管理的标准性和规范性

由于财务共享模式的不断推广应用，国有企业逐渐认识到了采用该模式在企业内部管理中的优势，在企业财务管理中应用效果显著。应用财务共享模式要求国有企业改变传统财务管理理念，构建全新的财务管理机制，并相应的对内部控制做出相应的改革和优化，充分发挥财务共享模式的优势和对内部控制的积极作用。根据财务共享模式对内部控制的要求，国有企业应建立新型的企业财务管理机制，保证制度的标准性与规范性，并将其实施、评估作为企业实施财务共享模式的基础。标准、规范的财务管理机制不仅提高了财会工作人员和全体业务人员的工作效率，减少了国有企业财务管理部门与业务部门之间的联系，同时提升了财务管理工作和业务部门工作的规范性。财务共享模式对于优化企业内控管理，提高国有企业财务管理水平具有重要影响，在保证财务管理机制的规范性与标准性的同时，也应加强对其执行情况的检查监督工作，在国企内部控制中充分发挥财务管理机制的积极作用[4]。

（二）提高国有企业信息技术系统安全性

在国有企业内部控制中，需要不断优化企业信息技术系统，避免信息技术隐患导致的企业财务风险。财务共享模式与传统的财务管理模式相比，财务共享模式对信息技术的依赖性更强，但是信息技术无法避免一些安全隐患，给国有企业财务管理带来各种不确定性的风险点。国有企业在财务共享模式下，需要不断完善信息技术系统，加强防火墙建设，降低网络病毒、黑客等对信息安全的影响，保证财会数据安全，减少信息技术隐患导致财务损失。财务共享模式的财务部门职能的改变，减少了人工操作，利用信息技术和财务软件代替传统财务管理中的人工操作。财务工作人员在全新的模式下，其财务工作内容主要是财务数据信息的分析与处理，为国有企业管理层做出正确决策提供财务数据参考与保障。财务共享模式在一定程度上减少了财会工作人员工作量，利用信息技术转化财务数据有效提高了工作效率，因此，信息技术系统的安全不仅有利于控制财务风险点，更保证了国有企业财务报告的可靠性[5]。

（三）强化国有企业财会工作人员的专业技能

财务共享模式是现代化企业普遍应用的一种新型财务管理模式，财务共享模式要求财会工作人员应不断强化专业技能，企业定期组织相关技术培训和复核工作，加强对其专业技术和综合能力的培养，保证工作人员的工作职责和工作能力，以保障国有企业内部控制的有效性。国有企业财会工作人员良好的综合素养和专业的工作技能是实现内部控制目标的基础，是国有企业财务开展共享模式的前提。另外，减少财务数据信息的审核层级是保证财务共享模式应用效果的基础，工作流程中的任何一个环节出现失误都会导致财务报告出现错误，造成国有企业财务损失，因此，保证财务基础信息的准确性对内部控制十分重要。

结语

全球经济一体化加剧了企业市场竞争，财务共享模式由于在企业发展和管理中应用优势，得到了我国企业普遍地关注与重视。新型的财务共享模式对国有企业内部控制影响巨大，提高了国有企业财务管理机制的标准性和规范性，提高国有企业信息技术系统的安全性，强化国有企业财会工作人员的专业技能，进而实现了内部控制力度的强化，充分应用了财务共享模式对企业内部控制的积极作用，进而提高国有企业的行业竞争力，保证国有企业的良性发展。

参考文献

[1]邹建超.财务共享模式下内部控制问题的研究[J].现代商业，2018（13）：153–154.

[2]郭海兰.财务共享模式下内部控制问题研究[J].管理观察，2018（15）：177–179.

[3]王小明.建筑企业成本管控研究[J].商讯，2021（29）：92–94.

[4]沈建波.企业财务共享模式下的内部控制探究[J].经济管理文摘，2021（19）：62–63.

第3篇：财务中心共享模式范文

以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

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第4篇：财务中心共享模式范文

与此同时，基于建设财务共享服务中心需求的不同以及不同公司机制设置环节的差异，导致并不是所有的企业都适合建立财务共享服务中心。实际上，在进行企业的管控尤其是以财务为核心的集团管控的时候，需要讲究8个字，“量体裁衣、看菜吃饭”。

财务共享中心不是“谁想做就能做”

众所周知，财务共享建设的其中一个出发点是降低企业的财务成本。但就好比一群还在租着房子住的人听一群住着别墅的人讲，我们怎么样装修才能把取暖费降到最低。问题的关键恐怕是得先有别墅。能把财务共享服务中心做成的一般都是有规模成体量的、在行业内比较知名的企业，而并非适合所有企业或者所有地区。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合所有企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用ERP系统和其他信息技术，“财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。

第四，财务制度与政策统一。如果没有统一的制度，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程。

第五，人力资源配置。整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

同时，有专家根据大量案例得出以下几类企业建设财务共享中心时需要特别注意。

第一类是自上而下的一条龙式以传统的生产制造为主营业务的企业，必须具备一定的体量和规模。要节省财务人员的成本，首先得有资本建得起财务共享服务中心。

第二类是一些组织架构在发展的过程中不断变化的企业，这样的集团也许连底层的财务核算都没统一，建立共享中心就有一定难度。

第三类是一些多元化的尤其是无关多元化的跨行业、跨板块经营的企业，比如浙江杭州有一家民营企业，把我国能买的软件都买了一遍，对于他们来讲财务共享中心是个太远的话题，他们首先想解决的是在系统不统一、核算体系不统一、会计规则不统一的前提之下如何做到集团的财务管控。而这个问题从技术上是可以有解决方案的。

财务共享模式下的财务管理新变化

在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

在共享服务中心模式下，对财务人员的要求也不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节。

比如应收账款一项，对各国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了个人的责任，有助于员工的绩效考核。

第5篇：财务中心共享模式范文

关键词：生产型企业 财务共享中心 内部风险控制

财务管理是企业管理重中之重，也是企业有效运转的有效保障。当前我国企业集团财务管理效率较低，管理过程需耗费大量成本，信息流通及各项财务政策执行较差，财务管理成为企业管理重灾区，对企业发展有一定阻碍。财务共享服务中心为一项先进管理系统，具有较强综合性，在使用中应注重风险控制，找出风险因素并对其有效控制。

一、财务共享服务中心建设风险

财务共享中心具有一定复杂性和系统性，受企业自身条件限制，生产型企业在引进财务共享中心时具有一定风险。风险类型包括模式定位风险、组织架构设计风险、流程管理风险、人员管理风险、信息系统和选址风险等。

（一）模式定位风险

建立财务共享中心时首先需要选择模式，财务共享中心模式主要分为服务型和管控型两种。服务型模式主要致力于搭建服务平台，管控型模式主要整合公司财务监督职能以及基础处理。选择何种模式对企业财务管理发展有重要影响。

生产型企业通过生产贷款获得资金，在获取订单前提下购买原料展开生产，产品销售后回收资金并归还贷款。该过程涉及众多部分，流程较为复杂，若出现财务管理问题后果不堪设想。生产型财务共享中心模式定位大多由领导主观意识决定。如企业管理职能较为薄弱，希望通过财务共享中心提升管理质量，则选择管控型模式。实施财务共享中心管理模式后，发现现有管理资源和管理水平无法支撑现有模式定位，导致财务共享中心无法发挥应有作用。或者在管理中选择服务型模式，却未预留升级路径，升级过程存在众多缺口，导致企业未来转型过程需花费较多成本。

（二）组织架构设计风险

财务共享中心模式定位后需对组织架构进行设计改进。服务型模式组织架构较为简单，主要内容包括总账、应收账款、应付账款几大模块，其他模块作为支撑。服务型模式组织架构在形式上呈现扁平式结构，工作单元一目了然。

生产型企业增值部分为产品转型过程，由原料转变为成品，因此生产型企业所有部门均可看做为生产部门服务，财务共享中心的建立也是为企业生产产品服务，可理解为资金有效流通为产品生产提供充足生产条件。因此管控型模块组织架构设计需考虑公司管控智能要求，对不同模块设置不同组织架构及工作单元，从而更好为生产服务。多数企业在引进财务共享模式中常会遇到组织架构搭建不合理情况，为进行职责界定，最终导致组织架构无法支撑职能造成部门责任不清，各项业务难以有效展开。

（三）流程管理风险

财务共享中心需要对财务管理流程进行充分分析，进行科学梳理，制定标准化策略，对流程进行优化再造，从而实现所有财务业务流程集成优化。在此基础上通过IT平台进行集成处理，建立共享服务中心运行条件。流程管理复杂性在于需要对原有独立公司业务进行权利回收，此举易造成原有独立单位的强烈抵触。传统模式下各单位具有一定独立管理权，可对自身行为进行决策管理，在相同业务开展上不同单位存在一定差异，该种现象可被看做独立单位个性化。财务共享中心模式下不允许单位个性化模式存在，因此在开展财务共享中心模式过程中易造成公司内部混乱，公司高层管理必须考虑各单位在业务上的共性和个性，通过合理方式推行财务共享中心模式，避免出现内部混乱现象。

（四）人员转型风险

生产型企业特点之一就是人员离职率较高。财务共享中心模式存在一定软性要求，其中具有代表性的要求为人员转型。该要求较为敏感，财务共享中心模式需员工具备一定独特性，不同于传统财务管理模式员工能力需求。财务共享中心模式将员工岗位分为两大类，块状类和点状类。块状类工作岗位要求员工负责整个模块，即对财务管理中的应收模块和应付模块进行管理，该种情况下需要员工个人完成大量业务，容易在工作中产生疲劳感，并出现沟通不良情况。点状类工作较为单一，员工需要长时间进行单一作业内容，长期重复，员工会对某一业务内容十分熟悉，却难以掌握系统性财务知识，出现职业瓶颈。影响员工个人未来发展和职业生涯规划。员工在工作中难以对企业产生归属感，易造成离职率上升等情况。

（五）信息系统建设风险

财务共享中心管理不同于一般财务管理，该业务对信息系统集成具有较强依赖性，若缺乏先进信息系统支持财务共享服务业务将难以开展。从结构上来看财务共享信息系统是一个综合性系统，在规划设计、培训上属系统性工程。企业进行财务共享中心建设时首先需克服不同子公司系统兼容问题，其次需对所有单位信息系统建立标准，统一规范。由此可见信息系统建设风险在于系统规划不准确，难以实现标准化。

二、财务共享服务中心建设控制措施

为充分阐述生产型企业财务共享中心内部风险控制，本文以A公司为例进行讨论。A公司为生产型企业，在自身行业处领军地位，已有近百年历史。该产品在创新方面一直不放松，并在中国建立分公司，扩张步伐较快，目前是国内耳熟能详的产品。

（一）控制模式选择

企业推行财务共享服务模式需结合企业发展战略而定，一些大型公司需要根据企业制定的未来规划制定科学有效的财务管理平台，并将其以财务共享服务中心形式实现。财务共享服务中心模式选择应以企业发展为参考依据，对企业职能进行定位，充分分析未来发展规划，选择最佳模式。A企业在建立财务共享服务中心时首先结合未来发展规划，结合未来产品结构及类型，预估未来一段时间的订单结构，对财务共享服务目标及职能进行分析定位。其次将财务共享中心定位与未来子公司以及相关单位进行沟通，获得理解，并以标准文件形式在企业内部进行有效宣导。

（二）构建科学的组织架构

组织架构是企业工作基本框架，是企业运行流程基础，财务共享服务中心需要在科学的组织架构支持下才能有效运行。A企业构建科学组织架构，建立和谐共进的企业文化，明确权责，制定合理的人力资源规划，为财务共享中心控制奠定坚实基础。在此基础上围绕财务共享中心建立组织架构，例如针对外包流程A企业建立以下流程：（图1所示）

企业生产过程中无法完成全流程生产，因此需将产品外包给其他厂商代为生产，从A企业外包业务流程可看出其组织架构完整，资金流及风险控制较为完善。

（三）构建科学合理的人员配置

基于生产型企业构建企业财务共享中心存在的风险，A公司对企业员工进行风险意识培训和职业素养提升。财务共享中心汇集企业所有应付业务，且对各项实时发生的财务活动无法有效掌控。例如A公司各项财务实施人员对其自身执行财务活动了如指掌，财务共享中心人员却不甚了解。基于此A公司开展全员风险意识培训及职业素养提升，并建立科学信息反馈机制，将风险因素降到最低。在此基础上对财务共享中心人员编制进行重新评估规划，采用统一标准进行业务管理，在此基础上从企业自身岗位及业务内容出发，培养基于财务共享角度的风险意识，在此基础上对组织人员架构进行重新分配，重建后期人员构成见表1。建立与企业财务共享中心相匹配的激励制度，提高员工积极性。

（四）构建科学的信息平台

A集团对信息平台兼容问题及各分公司信息平台难以对接，实行以下计划：

（1）建立IT系统与业务系统高度对接接口；

（2）创建友好界面，提供人性化服务；

（3）引进创建大数据业务平台；

（4）建立信息共享专区；

（5）构建交流平台。

通过以上措施构建科学信息平台，为A企业财务共享中心推广奠定科学基础。

三、结束语

生产型企业财务共享中心建立需注重控制模式选择、构建科学的组织架构、构建科学合理的人员配置、构建科学的信息平台，促进企业财务管理高效性和安全性。

参考文献：

[1]孟茜. 生产型企业共享中心内部风险控制[J].财务经济.2015（4）：78-84

第6篇：财务中心共享模式范文

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内许多集团纷纷采用这一新型的管理模式，它将给企业集团财务管理带来新的管理理念，有助于提高企业经营管理的效率、效果，降低企业管理成本，实现企业发展战略，提高企业综合竞争力，因此财务共享服务管理模式得到了广泛的关注。本文将对大数据时代下企业集团的财务共享服务进行研究。

关键词:

大数据；集团；财务共享服务中心

一、财务共享服务的定义及概述

随着全国经济的不断发展，许多大型集团企业分别实施了扩张型财务战略，并迅速在全国各地投资新项目或设立新分子公司，同时成立相应的财务组织，使得企业财务核算将遍布全国各地，形成了一种分散式的财务管理模式。但是分散式的财务管理模式将会面临着机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅、流程操作多样化等问题，由此共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种新型的财务管理模式，是指将具有共性的、重复的、标准化的业务或职能进行整合，并将其集中到一个新的半自动化的业务中心进行统一处理。共享服务的核心思想是“专业分层，业务融合”，以共享服务平台为支撑，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机，有利于企业实现财务精细化管理，财务效能最大化，形成稳固的运作模式，从而实现财务的集中和高效的管理。

二、大数据时代下集团财务共享的意义

二十世纪八、九十年代，财务共享服务中心体制传入了我国，已经发展了十多年，在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。财务共享通过移动互联技术，突破时间限制和办公地点的限制，通过云计算技术，使服务器的计算能力和部署方式更加优化，更方便后续的大数据分析处理，通过社交网终技术，突破企业层级结构壁垒，使企业部门协同更高效。

三、建设财务共享服务中心需具备的条件

集团财务共享服务模式的有效运行，需要从选址、流程、组织、技术等方面进行优化和准备。在开展财务共享服务中心之前，需要先做好业务疏理，确定整体规划方案，然后运用信息化手段来保障项目的有效实施。

(一)地点选择问题

财务共享服务中心办公地点的选择正确与否，将直接影响企业能否充分实现财务共享及投资报酬率，且对业务的执行力及执行情况带来较大的影响。财务共享服务中心选址需要从多个角度加以考虑，从总体来看，受制于企业集团的中心定位、运营模式、长远战略、企业的规模大小等，从具体来看，受制于成本效益原则、高素质人才的供给、工资薪金水平、通讯网络设施等，因此财务共享服务中心选址需要结合以上因素综合考虑，在这些因素之间进行平衡。

(二)流程设计问题

财务共享服务构建的过程，实质上就是企业集团内部财务流程的梳理和再造的过程。构建财务共享服务中心工作体系，必须进行集团范围内财务制度的统一和财务业务流程的梳理。除此之外，还应考虑财务共享服务中心运营管理的通用性。确定哪些业务流程应纳入共享服务中心，哪些仍保留在当地业务单元，企业集团在业务流程划分时，应充分考虑其同质性及特殊性。财务共享中心涉及的流程包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务。

(三)组织设置问题

建设财务共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。原分散式的财务管理模式下，集团财务部通常设置总部财务、区域财务、分子公司财务，各机构财务人员在费用审核、凭证录入、资产折旧核算、税费计提、薪酬社保核算等方面都做着相同的、重复性的工作。在新财务共享服务管理模式下，财务共享服务中心该组织将不仅服务于总部，也将服务于所有机构的日常性财务事务，将集团范围内同质性的事务集中处理，由财务共享服务中心统一进行流水线的操作，做到专业分层，节约人工成本，提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，提升企业价值。

(四)信息技术支持

企业的财务管理系统是实现财务共享服务的基础。首先集团财务应先实现财务管控平台的统一搭建和整合，然后再进一步规划共享服务中心，以便于缩短共享服务整合期，提高整合速度及成功率。财务共享中心关于到企业集团原有的管理模式、业务流程、职责分工、工作习惯等一系列的转变和优化，是一项较为复杂的工程，所以企业集团需提前全面疏理业务流程，做好运营及系统的规划工作，对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础。

四、财务共享服务中心有效实施的基本保障

财务共享服务中心打破了财务组织界限，实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作的平台，为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。可以通过集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合，使集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本。

(一)财务共享平台系统一体化

企业集团的财务管理系统是实现财务共享服务的基本保障，在网络技术及信息系统的支持下，财务共享服务才可以突破跨地区的障碍，向其服务对象提供更广泛、更持续、更快速的服务。因此，财务共享服务中心需在统一的财务管理系统基础之上，进一步搭建财务共享中心体系，使财务共享中心与财务管理系统、业务系统成为一个整体，将财务制度相关的控制点预设在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，实现各信息系统的业务集成和数据共享，从而保证总部的战略得到有效实施。

(二)财务共享运营管理

财务共享服务平台需提供任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送或智能主动拉取，打破传统软件的工作流引擎机制，根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或智能主动拉取任务给不同的岗位人员处理。财务共享平台需实现任务实时监控，促进绩效改善，展示各种单据从财务系统到共享中心的所有环节的处理效率，按期间、业务员、业务类型等统计任务量、任务耗时、任务完成及时率等，通过任务进度统计报表、个人任务统计表、个人任务排名等报表展现各环节、各人员的审批效率。同时，需加强系统对财务共享服务工作人员工作成果的质量检验，发现财务共享服务工作中存在的问题点，提升内部或外部客户的满意度及加强集团企业的内部风险管控，通过公式配置，按照季度、月份、年度显示绩效评分，绩效评分来源于满意度评价、工作量负荷、内控评分等。

(三)财务共享核心业务管理

1、费用报销管理

财务共享服务系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的对接，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。员工利用琐碎时间通过手机等移动终端提交出差申请或报销流程，整理报销发票，缩短报销周期，提高员工满意度。通过打印电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，由系统记录责任人及时间等信息，以便于对实物单据的跟踪和员工自助进行实物单据位置查询。

2、出纳共享服务

通过财务共享服务集中处理多家公司的多笔收付款业务，批量审批，批量付款，实现跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，解决分散经营模式下的资金集中管理难题。在资金流动过程中，实现实时监控大额资金的支付，防范资金管理风险，提升资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。

3、核算共享服务

财务共享中心将提供一站式的记账处理，提供多公司、多模块、多单据的批量自动记账功能，根据不同业务类型按日、周、月等规则实现系统自动记账，极大提高财务人员的工作效率。财务人员将通过平台进行多公司、多模块的一次性对账，根据对账结果通过联查对账明细和差异明细，帮助财务人员轻松找到问题，快速完成对账工作，提高财务核算的准确性。期末，共享财务人员集中检查集团所有组织、所有业务系统的结账进度和明细情况，对结账情况进行分析，找出瓶颈环节加以改善，提高结账工作效率，规范结账流程。通过财务共享系统实现凭证、凭证所附原始单据、账簿影像化管理，减少打印、匹配及装订工作量。对财务资料进行无纸化管理，突破了财务文件资料传统的做法，有效减少了企业对于纸张的消耗，节约了大量资源。最后，通过电子档案管理，提高档案室查找档案效率。

五、财务共享中心核心价值

第7篇：财务中心共享模式范文

关键词：电网 财务 共享服务

1、共享服务概念

共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。

2、如何建立财务共享服务中心

按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。

第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则

第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考

3.1、财务共享服务模式，应该如何定位

从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。

考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。

3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体

按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。

但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。

第8篇：财务中心共享模式范文

【关键词】施工企业财务共享服务中心财务管理方法论

【中图分类号】F234.3

财务共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加强内部控制，信息共享，提高客户满意度，给资源管理带来显著效果，是施工企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，正不断在众多跨国公司和国内大型企业中推广。财务共享服务中心以解决施工企业所面临的共性问题，提高生产效率，优化公司的经营范围，使施工企业专注于扩大其核心业务为目的。

一、财务共享服务中心在施工企业中运用的优势

（一）降低成本

运用共享服务中心处理，施工企业资源可高度集中。财务人员可以来自不同的业务单位或项目，但涉及的业务是相同的，施工企业就可以相对减少相同工作内容的财务人员，即便在工作业务量增加的情况下仍然可以保持业务人员数量不变。共享服务中心使业务细化、标准化、简化，一些职位较低级别的员工也能胜任，节约员工的培训费用。

（二）提高服务质量和效率

财务共享服务中心，使复杂的会计工作变得相对简单和轻松，工作效率上升，工作质量提高，工作分工进一步规范，从而使会计部门不再是传统的“会计工厂”。

（三）促进施工企业核心业务的发展

财务共享服务中心使得每名财务人员专注于自己所涉及到的业务单元的非核心业务（后台服务共享中心操作）的操作，提高了客户满意度。

（四）加快施工企业的标准化

财务共享服务中心可以将原来分散的活动资源不同的业务部门进行整合，为内部服务流程的标准化和统一管理各种数据提供了一个平台，帮助提高工作效率和提升服务水平。

（五）增强扩大施工企业规模的潜力

财务共享服务施工企业、人力资源、信息管理等功能都集中在客户服务中心，可以帮助施工企业快速建立新的公司，增加了施工企业的柔性能力，增强了施工企业扩大规模的潜力。

二、构建财务共享中心模式的方法

（一）规范财务管理系统

财务管理体制的创新主要体现在施工企业财务管理系统的建设标准，这也是财务共享服务模式的构建基础。首先，根据集团层面的标准制定业务规范，对业务规范的标准化审核是财务共享服务实施的基础。其次，在充分把握新标准的基础上，组织各部门实施集中培训。再次，连续监测以保证标准化的安全实施。

（二）从分散管理模式向集中管理模式转变

财务共享服务中心是一种典型的集中组织模式，它将通过服务器（共享服务中心）和客户（施工企业会员单位）的分离模式，重新定位组和基本业务（子）公司的业务接口和业务之间的关系，并将从事本单位的财务人员的工作标准化，实现集中式的财务人员管理。集中的组织模式可以使服务器为多个客户端提供服务，实现客户到服务器的资源共享。

（三）以财务流程再造，业务和数据的集成来实现财务共享服务中心

实施财务共享服务中心的流程再造应遵循六个原则，即：施工企业的整体财务数据；数据共享；财务流程标准化；财务处理模块；综合财务信息系统；基本业务分离；财务分析。各派出机构统一加工可以使施工企业提高财务数据传输的时效性和准确性，使拥有财务共享服务中心背景的总部更专注于财务分析和报告，为金融政策的制定、预算编制提供更多的依据。

（四）利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率

财务共享服务中心最重要的是建立一个平台，集金融系统所有的数据库固化，包括财务流程；将信息系统中的成员单位固化，不得随意变更，以确保总部的战略政策获得有效执行和实施。

三、利用财务共享中心提高会计反映职能

财务共享中心主要是通过改进内部成员单位核算的服务质量，进而提升会计工作的规范化服务来提高反映职能。主要从以下几个方面着手：

（一）施工企业依据现行财务会计制度建设，重新梳理相关的统一的会计制度规定，基于共享中心人员特点的能力，分为不同的专业职业岗位。

（二）根据提出纠正其成员要求的建议，确保会计核算原始数据的合法性、合规性、合理性，从而增加了中心反映功能的份额。

（三）加强审查单位成员的工作，保证列支费用的合理性、真实性、完整性，以保证会计信息的质量。

四、利用财务共享中心提高会计监督职能

财务共享中心应以整体的预算和财务管理系统为基础，在成员单位经济行为的监督下，提高会计制度的合规性、合法性、完整性，并确保原始数据执行的一致性。

（一）财务部门是直接独立核算的成员单位，单位为免费服务的所有成员中，共享中心的工作人员工资支出由局来承担，而不是与会员单位有经济交流，通过该系统的设计，保证了共享服务中心顶层中央监督职能的有效性。

（二）运用先进的技术和手段，实施财务流程再造，开发适合本单位财务部门使用的资金系统、费用报销系统等，和所有会计成员单位实现线上共享，标准化的业务审批流程的实施加强了施工企业对项目成员单位的监督，从而有效地控制了业务风险。

（三）通过使用管理会计系统对成员单位之间的财务数据进行分析比较的手段，将收集到的劳动分包单价、材料采购价格、设备租赁价格等数据进行纵向、横向比较分析，为领导提供决策支持。

五、施工企业共享中心运行初尝试

施工企业共享中心组织架构：以笔者所在的一航局为例，依据分子公司、项目部地域集中情况、运营成本、财务管理模式等因素的综合考量，中交一航局将在局财务部下建设四个共享中心，分别为天津财务共享中心、大连财务共享中心、青岛财务共享中心、秦皇岛财务共享中心。这四个财务共享中心在服务辐射性、沟通管理便捷度上均具优势。

系统应用整体框架：财务共享系统应用整体分为三个层面，一是通过网上报账平台、资金系统、财务核算系统的应用及集成，实现对财务共享服务中心业务的全面支撑，并借助运营支撑平台、运营管理平台来管理财务共享中心运营情况。

二是通过主数据应用管理往来单位等基础平台数据，为共享中心业务运营提供统一的数据口径。

三是财务共享中心报账系统和业务系统集成应用。这也是中交一航局系统应用整体框架中的重要部分。以业务系统为起点，利用网上报账系统、资金收付的管理等实现与业务系统的协同，财务信息的采集来源于业务，真正实现财务业务一体化的管理应用。

目前，一航局业务部门应用的业务系统主要为用友项目管理系统。将项目管理系统的业务单据信息通过系统接口传递到网上报账平台，形成报账单，以保证数出一门，信息共享。

为确保启动后工作的正常、顺利运行，试点单位一航局三公司选取了机关、第六项目部和船舶分公司三个有代表性的单位进行了软件测试，并总结了测试过程中操作系统和业务层面中需探讨和解决的问题，与项目组进行了沟通交流。

在筹备期间，由公司财务管理部负责完成非资金类业务流程与规范指引34项；完成备用金、上划下拨5项；现金、银行付款核算流程3项；会计档案流程9项；其他应收、付款（内部银行类）内部往来资金类业务核算4项。

2015年11月初开始，组织大连周边地区部分财务主管及财务管理部部分成员对软件平台进行上线前最后一次测试，各测试成员认真将日常发生的每一笔会计业务在平台上进行操作，以确保测试业务的全面性、精确性。期间，测试成员共提出25项核算业务需求和优化建议，45条系统运行问题，并反馈给项目组。

截至目前，共建立部门规章制度9项，新研发报账单2项，反馈各类问题112项，已解决68项，解决率达61%。首批17个成员单位28个账套纳入了共享中心任务池。

六、施工企业财务共享中心存在的不足

（一）金融焦点使财务和业务完全分离，财务人员只需处理大量的数据，一些财务人员没有任何商业经验，对关键数据不敏感，这对于施工企业的发展是非常有害的。

（二）共享服务中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服务中心的工作人员和财务人员的人员需求，掌握各主要部门的财政状况并进行不断沟通；第二，之前独立运行的财务部门仍然需要保留，以保证完成日常财务工作，这使工资支出没有减少反而增加显著。

（三）需要花费大力气建设大量的信息化管理系统和系统成本。财务共享的前提是让原来的数据中心去处理庞大的原始数据信息，以达到专业化管理模式，这种管理模式的开发，经营者和管理者都需要大量的成本，无疑会给施工企业增添额外的经济负担。

（四）财务共享中心其出发点是要创建更详细的财务工作，财务人员也许并不知道财务管理过程中的每一个步骤，只尽自己的本分责任。因此总是重复一个简单的业务操作，进行大量的重复性的工作，最终会导致财务人员流动性增大，进而影响工作效率。

综上所述，随着国内施工企业集团不断的发展壮大，市场竞争国际化的日趋激烈，财务共享服务中心模式将会成为中国财务理论界和实务界关注的焦点，因此该管理模式也必然会成为跨国施工企业集团降低成本、提高效率的利器。同时，财务共享中心以其专业化的特性来提高工作效率、核算质量、核算规范性、统一性等诸多特点，既发挥了财务共享的优势，又防止了财务管理与现场脱节，也是施工行业财务管理模式的一种创新。

主要参考文献：

[1]蒋晓端.中小施工企业实施财务信息化的困难与对策[A].2008（9）：1-3.

第9篇：财务中心共享模式范文

关键词：铁路运输企业 财务转型 财务共享服务

一、铁路运输企业财务转型的必要性分析

（一）适应管理体制的改革需要进行财务转型

在铁路体制改革中，取消了铁路分局，各站段经过调整归并后实行直管站段体制，形成了铁路总局、铁路局、基层站段的三级管理模式。在各基层站段的散点化分布和管理跨度较大的状态下，铁路运输企业仍采用传统的分散式的财务模式，将对企业的成本、经营效率、标准化以及服务的提生不利影响，增加企业的风险。传统财务模式的局限性日益显现，企业的发展受到阻碍。铁路运输企业必须站在战略的高度上，在转型中寻求突破。

为适应新形势的要求，铁路运输企业迫切需要建立一个反应灵敏、控制有力的财务管理体制，采用新的工作方法来解决财务业务标准化问题，即实现会计核算口径的统一化和业务处理的流程化，从而使总公司能够真实地了解集团内部成员的生产经营情况和财务状况，通过比较分析各站段、直属单位的财务和业务数据，识别潜在的风险，实时监控和预警各项风险信号，并对下属路局采取及时的控制，以便于指挥下属公司的生产经营，优化集团内部的资源配置并防范风险，促进发展战略的实现。

（二）实现财务管理精益化需要进行财务转型

在铁路局直管站段的新体制下，为实现铁路运输企业的稳步发展，其需要建立系统的“精细化财务管理”的长效机制，合理配置财务资源，从而在管理体制变迁的推进下促成财务管理模式的转型，提升铁路运输企业各项生产经营环节中的运营效率，使管理工作能适应企业的新变化。

对财务资源在集团范围内进行统筹安排是铁路运输企业在网络型组织结构下的必然要求。铁路运输企业应从精细化管理的思路出发，改进现有的财务管理模式，在管理体制改革进程中实现规模效益的突破，进而增强铁路运输企业的核心竞争力。

（三）提高经营管理效率需要进行财务转型

铁路运输企业虽然以计算机自动记账取代了手工记账，提高了账务处理的速度，但在为管理者和决策者提供有效的计划、预算和决策工具方面，尚未能充分发挥财务管理职能的决策支持作用。由于在各分散的铁路局、基层站段分别配置一套完整的人员机构，每个机构按各自的意愿和各自的工作标准行事，彼此之间缺乏f调、沟通，各个财务组织之间难以实现负载平衡，往往造成效率低下、成本高昂。为了提升集团公司的经营管理效率，降低成本，需要不断整合低附加值的会计核算业务，将以往分散在各业务单元的类似业务支持部门集中到一个新的业务单元，使得资源投入到有价值的核心业务中，实现资源优化配置，从而降低成本、提升效率。

（四）完善财务职能需要进行财务转型

铁路运输企业管理体制的变迁和业务的扩张，伴随着下属站段的整合以及新业务单元的建立。如果继续实行传统的财务管理模式，则必须在下属的业务单元设置职能相同的财务部门，除了负责日常的财务基础工作外，还要考虑本业务单元的战略性事务，这样一来，财务部门将陷入重复、冗杂的基础业务中；同时在这种重核算、轻管理的财务模式下，财务人员没有更多的精力去监督现场数据，只能停留在机械的记账层面。可见传统的财务管理模式大大忽视了财务数据的来源和质量，将财务工作的作用定位在低附加值的层级上，这些问题的存在将阻碍财务工作对业务的支持作用和对战略的推进作用的发挥，难以有效服务于决策者。

而实现以共享服务为基础的转型后，铁路运输企业不再需要为下属的众多业务单元重复成立财务部门，而是可以直接在既有的共享服务模式下提供相关业务支持，使得企业更能专注于整合核心业务。并将全面预算管理、资金管理、成本管理等应用于共享服务中，在实时监控中不断提高预算管理水平、资金管理水平和使用效率、成本管控水平以及财务报表管理的效率，实现财务工作在预测、决策、计划、控制、分析等方面的职能的发挥。

（五）提高会计信息质量需要进行财务转型

铁路运输企业具有点多、线长、覆盖范围广、管理幅度宽、跨度大的显著特点，这些特点同时也是企业业务分布广，下属运输站段、子公司多的原因，这样一来，会计信息的及时性、准确性很难得到有效保障。首先，各下属运输站段的会计质量有待改善，特别是实施货运改革后，部分业务单元的财务人员从辅助产业转移回来，员工素质和业务水平不均衡，对运输主业的会计信息系统相对陌生，缺乏基本的操作经验。其次，从各站段到集团总部的纵向链条的信息，以及各站段之间的信息缺乏沟通和整合。总部难以直接利用来自站段财务在会计信息系统中处理的信息，实际上相当于形成了一个个财务核算基础信息的孤岛，使得财务管理信息的转化加工被割裂开来。最后，集团管理的站段、直属单位数目多、分布区域的范围广，加之总部财务人员少，管理面大，工作任务繁重，导致总部财务一般难以充分了解下属单位的实际支出情况。同时，下属单位也出于自身利益的考虑，存在预算松弛的现象，往往在支出增加时多报、支出减少时不报，这一问题导致企业整体的利益受损。

因此，铁路运输企业要改善当前的会计信息质量问题，必须进行财务转型，确保在财务管理的各环节中，能够实现信息的正确收集、传递、汇总、加工，保证会计信息的真实性、准确性、可靠性和及时性，改善会计信息处理与集成能力，满足不同层级管理人员的信息需求，真正发挥承担集团财务战略的作用。

二、财务转型与共享服务之间的关系分析

财务共享服务是对传统会计和报告业务的创新模式，它是将分布在不同地理位置的实体的会计业务集中至一个共享服务中心来记账和报告，克服了属地化会计管理模式的弊端。财务共享服务的产生和推行，是实现财务会计工作向管理会计工作转型升级的助推器，甚至可以说财务转型始于共享服务。

（一）财务共享服务是财务转型的一种模式

在激烈的市场竞争中，企业面临着管理体制改革、产业结构升级等发展问题，相应地，财务工作也需要随着企业的变革经历转型的道路，并推进企业变革。但是不同类型的企业为实现其自身的可持续发展，选择的财务转型的模式或方向会有所不同。一般而言，财务转型模式包括战略财务模式、共享财务模式和业务财务模式。（1）战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，将财务分析的结果应用于企业战略的决策中，为高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响提供有价值的信息，从而支持公司战略决策。（2）共享财务是采用专业化运作模式，将公司（或集团）范围内基本财务业务整合后集中完成，借助信息技术实现流程的标准化管理，实现财务工作的简易化、标准化、流程化和信息化，从而大幅提升工作效率，降低运营成本，为财务会计向管理会计的转型建立良好的基础条件。（3）业务财务的主要方向是面向公司前端，即从财务延伸至业务，帮助业务部门提高效率、识别问题，最终实现经营目标。比如作业成本法是业务管理工作与财务管理工作有效融合的重要实践和应用。以上三种模式分别实现了财务职能在决策层面、控制层面及执行层面的转型。

（二）财务共享服务为财务转型提供数据基础

财务共享服务在信息化、标准化、规范化的操作流程下，集中管理会计基础工作，可以统一业务处理流程、统一数据口径，确保所有的基础数据从源头上遵循统一的逻辑规则，在数据处理工程中大大减少数据转换和数据假设，为组织提供高完整性和低成本的数据信息，为财务管理和决策支持提供更专业和更具可比性的数据支持。

（三）财务共享服务为财务转型提供管理基础

财务共享模式下，能够为企业集团提供跨区域、跨组织的专业财务服务。降低了职能人员设置的重复性，避免企业走向单纯地以增加人员来支持业务的扩大和财务职能提升的低效路径，使得财务人员从分散、重复、单一的业务处理工作中解脱出来，将更多的精力投入到决策支持、风险管控、提供专业支持等更重要的职能领域，为财务转型创建起管理基础。

（四）财务共享服务为财务转型提供组织基础

财务共享服务中心以提供财务基础服务为核心，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，划清了二者的职责界限，使财务转型的变革落实到组织职能的划分和员工职责的设置上。在信息化技术的支持下，财务组织通常承担战略管理和日常管理两个层次的职能，基于信息化平台的数据传递模式逐渐弱化甚至替代了原先发挥信息传递作用的中层管理组织。这种扁平化的财务组织，提高了整体的应变能力和财务服务的质量。与此同时，财务组织职能的转型激励财务工作者知识技能的提升与认知的转变，而财展ぷ髡咚刂实奶嵘反作用于财务职能的发挥，为财务转型奠定了良好的基础。

三、铁路运输企业构建财务共享服务中心的可行性分析

（一）集团规模的可行性

企业规模的不断扩张是产生财务共享服务需求的原因之一，同时也是实施财务共享服务的首要条件。铁路运输企业集团近年来规模和业务范围都在不断地扩大，客观上具备了实施财务共享服务的组织规模条件。

（二）信息系统技术的可行性

财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑来传递相关的财务信息。建立适合铁路运输企业的财务信息化平台，能够实现业务流、价值流和实物流的一致性和同步性，自动归集相关的数据，并生成管理用的报表信息。因此，铁路运输企业实施财务共享服务模式前，可以结合实际选择适合自身的财务系统，搭建自己的信息系统平台。而当前信息化时代下，信息技术、计算机技术以及电子商务平台的发展和应用，为铁路运输企业推行共享服务模式提供了技术支持。

（三）标准化业务流程的可行性

标准化、规范化的流程与财务共享服务相辅相成，是影响财务共享服务推行的重要因素，因为集中化的前提是系统化，而系统化又以实现标准化为条件。铁路运输企业构建财务共享服务中心的重要环节就是要进行流程再造，而流程再造后需要达到标准化的要求。这样有助于企业集团运用企业资源系统进行进一步处理。因此，铁路运输企业在实施财务共享服务前，可以对企业的运行情况进行调查，梳理各所属单位的业务流程并予以IT系统固化，实现业务流程的标准化，避免造成财务数据失真，确保财务共享服务高质量运行。

（四）经济的可行性

财务共享服务中心的投资回收期比较长，铁路运输企业在实施财务共享服务模式时要结合集团的实际，考虑成本效益的可行性。而在我国常见的几种运输方式中，铁路运输是大宗物资、长途运输的主要途径，铁路运输在时间、价格、服务、成本等方面较其他方式更具备综合优势，这些竞争优势能够为铁路运输企业提供有力的资金支持，其实施财务共享服务势必具有一定的经济可行性。

（五）风险控制的可行性

在实施财务共享服务模式的过程中，铁路运输企业面临的主要风险包括变革管理风险、组织架构风险、战略风险、经营风险、技术风险和人员流动风险等。面对这些风险，铁路运输企业要事先做好应对措施，加强战略管理，准确核对执行的流程，搭建信息化平台，重视团队合作、加强各层次财会人员的培养，就能够很好地进行风险控制。

（六）组织的可行性

财务共享服务得以顺利推行离不开组织保障，建设一支高效协作的项目团队是一项重要课题。毕竟推进财务共享服务是个系统项目，不仅涉及财务领域，更与人力、营运、物资等部门相关联，这就需要各业务部门相互协作，同时建立由各部门人员参与的工作团队，明确职责及项目进度。在铁路运输企业的财务共享服务中心启动阶段，可以建立项目组，从基层站段到总公司，均成立由各单位或部门主要负责人牵头、参与的团队，并规定团队的沟通协调机制、职责分工、任务进度等，分工协作，高效运作。

四、铁路运输企业构建财务共享服务中心的思路与路径

（一）获得高层管理者的重视与支持

项目的实施首先需要企业领导高度重视，得到高层管理者的认可与支持。高层管理者首先要意识到实施财务共享服务管理模式的必要性和对企业的发展的价值所在，在企业内部积极倡导推行，化解变革管理可能面临的种种矛盾和冲突；还要识别项目建设的阶段可能遇到的各种阻碍。财务共享服务管理模式一经成为未来的转型方向，就必须采取强有力的措施，协调各部门认真贯彻改革决策，坚定不移地把各项工作落实到位。财务共享服务中心的建设是一项长期工程，高层领导要有足够的信心、前瞻性的眼光和敢于变革的胆识。此外，在前期的准备阶段，高层领导就应当全面客观地权衡财务共享服务给企业带来的利与弊，支持项目的筹备工作，认真做好战略布局和监督工作。

（二）提高员工的适应能力

财务共享服务模式的推行对企业而言是一项重大变革，管理层应积极宣传，做好员工的思想动员工作，让全体员工意识到财务管理模式创新的必要性，在建设前能够得到各部门和人员的支持与配合，减少改革进程中的阻力。相关财务人员要摈弃传统落后的工作思路和工作方法，快速适应标准化、信息化的工作流程。为了提高财务人员专业水平、计算机应用水平和远程沟通交流的能力，企业财务部门和人力部门应当协作组织员工的培训活动，尤其在信息化时代，线下培训能以更低的成本、更高的效率代替线上培训，为员工增设更多便利的学习通道，从而加强知识体系的构建。此外企业可通过外部招聘或业务外包的形式，减轻共享中心工作强度大所带来的管理压力。

（三）采取先试点再推广的方式进行

为了保证财务共享服务中心在企业集团内部稳步推进，可以采取先试点再推广的方式进行。

此前，应先考虑财务共享服务中心的选址问题。企业可以根据集团企业的分布情况初步筛选出候选城市，通常从成本收益、商业环境、基础设施、人力资源以及政策制度等维度进行评估。比如新员工的重新安置或培训费用、房租及办公成本、经济发展状况、通信设施建设、财务人员的素质、税收法律政策以及政府拨款及援助等。

然后，在企业集团内部选定财务基础较好或业务简单、有代表性的单位开始试点，将底层子公司会计核算职能剥离出来。首先是建立财务模块，其次是预算体系，最后是人力资源与绩效考核。通过试点的实行，总结经验，不断调整和优化建设方案，然后再分批次、分公司、分业务领域全面铺开，在此过程中，务必要保证正常的财务运行和整体风险可控。

（四）强化信息系统的支撑

在财务共享服务模式下，构建网络系统和企业信息系统，是财务共享服务中心顺利运行的技术支撑。企业使用ERP系统和其他信息技术，使得财务共享服务模式克服了不同区域、不同组织之间的障碍，能够持续、及时地向其服务对象提供所需要的内容。

基于以上前提条件，企业必须为财务共享服务搭建信息化平台，将分子公司的财务、业务等数据导入系统，以便得到事先预警、事中控制、事后评价；同时在平台上建立财务模板，实现业务数据向财务数据的自动转化。该信息平台应当保证运用系统标准执行后能增强数据的真实性、准确性，降低各业务单元潜在的暗箱操作的风险；通过平台的设置，能够实现例外情况的预警；可以搭建各数据之间的共享接口和平台，提高数据的集成与加工效率，从而满足不同人员的信息需求。当然，建设信息化平台的软、硬件设备应安排专业人员进行日常的管理与维护，确保信息安全。

（五）改造财务组织系统

为顺利推行财务共享服务，企业必须进行组织方面的变革，主要包括组织结构和职能划分等方面。在进行组织架构的设计时首先要做到的是明确财务共享服务中心、集团总部财务、下属单位财务之间职责界限的划分，合理分配各方的业务范围。在组织设计过程中，财务共享服务中心需要遵循职责分工专业化、管理扁平化、管理人才专业化的原则，对财务共享服务中心的职责按照流程职能分组，形成财务共享服务中心内部组织架构。

为支持核心业务，下属基层站段的财务人员对共享中心传递原始数据；站段管辖的区间站、车间的原始资料也不再通过站段汇总，而直接由报账员传递至共享中心，将基层站段层级的日常会计核算业务向集团总部层面集中。在这种模式下，大大减少了中间的传递环节，有利于避免信息滞后、信息失真的现象，也有利于减少信息泄漏的风险。

在财务管理信息系统的支撑下，经过财务组织架构的设计改造及财务职能的合理划分，有利于实现会计信息收集、核算及处理的标准规范。此外，通过财务基础核算职能与核心职能的适度分离，对信息质量、风险控制、资源配置、管理水平等进行改造，利用财务共享服务真正实现信息的共享，从而提升财务管理水平，支持企业集团低成本竞争战略。

五、结论

财务转型是铁路运输企业财务工作发展的必然要求，而共享服务是财务转型的基础。财务共享服务模式能高效地克服企业财务职能建设过程中的重复投入和低效率运作的弊端，有利于资源的优化配置，使得财务人员的精力和专业水平能够在企业核心业务中发挥作用，帮助企业提高核心竞争力。但需要注意的是，尽管财务共享服务是一种具有创新性、高效性的财务管理模式，但它在为企业带来机遇的同时也使得企业面临诸多挑战。铁路运输企业在不断发展壮大的征程中，除了要积极引进先进的管理思想和方法，还要加强自身的改革创新，向适合本企业经营特点的方向转型，从而在运输市场的竞争中实现可持续发展。J

⒖嘉南祝

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