物流公司内部管理制度精选(九篇)

第1篇：物流公司内部管理制度范文

[关键词]物流企业 财务管理 问题 对策

一、 物流企业财务管理的目标

物流企业是专门从事物流获得的企业,它独立于生产领域。物流企业根据市场的供需状况,以服务生产为目的,处理物流企业财务关系,实现物流企业的财务管理目标,保证生产和再生产的顺利进行。物流企业财务管理的目标是最大化的降低用户产品进入市场的成本,在保证用户成本最小化和利润最大化的同时,实现物流企业自身成本的最小化和利润最大化,从而保证物流企业足够的生存和发展能力。要实现物流企业财务管理的目标,就要充分利用好物流企业自身资金,合理制定短期和长期的投资决策和投资方案,充分考虑资金的时间价值,制定和完善企业相关的财务制度。

二、 物流企业财务管理存在的主要问题

1.融资困难。物流企业的显著特点是企业数量多、地域分散、规模相对较小,这就使得物流企业融资需求总量大,单笔融资金额偏小资金需求分散,而且周期短、随机性大。这要求金融机构花费更多的人力、物力和财力对物流企业贷款的审核、发放等,给物流企业成功取得贷款造成了一定的阻碍。申请贷款企业的盈利能力是金融机构在审核贷款时考虑的重点,盈利能力强且投资回收期短的企业无疑能够对金融机构产生巨大的吸引力。但是,物流企业属于国民经济基础行业,投资回收期长。同时,物流企业通过证券市场进行直接融资的困难也很大,因为企业债券和股票的上市要通过十分严格的审批,而且政策明显有利于国有大中型,规模较小的物流企业在这方面没有任何的优势。

2.内部控制制度不完善。部分物流企业没有建立内部控制制度,有些企业虽然建立了内部控制制度,但是制度不完善,企业也没有严格按照内部控制制度对企业进行有效地内部控制,内部控制制度仅仅是“挂在墙上”或者用来应付检查部门。由于物流企业本身规模的限制,有些企业为了节约成本,往往一个人身兼数职,会计职责的分工不明确,没有形成良好的内部牵制效应,容易产生会计造假、贪污和舞弊等现象,财务风险增加。

3.存在一定程度上的虚假会计信息和资料。真实和完整的会计资料是做好会计工作的基本前提,可以全面反映企业的财务状况和经营成果。但是很多物流企业都没有进行严格的“三核对”,即账证核对、账实核对和账表核对,会计资料的真实性和完整性值得怀疑。大多数物流企业的会计核算工作仍以手工为主,会计电算化程度不高,同时财会人员由于各方面的利益影响,伪造会计数据、会计核算造假的情况难以防备,严重加重了物流企业财务管理工作的困难。

4.资金管理方式落后,资金管理工作不到位。资金管理方式是否有效是物流企业经济效益高低的的主要影响因素。我国物流企业由于规模较小、融资困难,难以招揽到既会算账、管账、又精通企业管理的高素质人才;多数物流企业对下属公司的财务管理力度不足,下属单位也没有严格按照上级公司制定的制度指导财务管理工作;资金管理的内部控制不严格,内控制度不合理,下属单位为了自身的眼前利益往往忽视企业的整体利益。

5.财务监管力度有待加强。在激烈的行业竞争和国外的竞争环境下,我国物流企业必须实现向大型化、国际化的现代物流企业的转变。物流企业一般拥有较多的下属分支机构,集团内部关联企业较多、对子公司的控股情况各异。公司对财务管理监管力度不够,缺乏对子公司财务监管的行之有效的方法。

三、 改进我国物流企业财务管理的对策措施

1.要解决我国物流企业融资困难的问题,就要积极拓宽融资渠道,为物流企业创造良好的融资环境。我国物流企业要把握住经济全球化的有利形势,积极推行“引进来、走出去”的发展战略,加强与国家先进物流企业的交流与合作,积极引进国外资金,制定一些优惠政策引导国外投资者加大对我国物流行业的投资力度,缓解我国物流企业资金不足的严重问题。国家可以适当放宽对物流企业上市的审批要求,支持经济效益好、发展潜力大的物流企业上市。金融机构应该适当放宽对物流企业贷款申请的审批,支持物流产业的发展。

2.完善物流企业财务管理制度建设,强化内部控制。依据国家有关的财经会计法规,建立和完善企业的财务管理制度,提高物流企业的运行效率,加强对财务人员的监管力度,提高会计信息的真实性和完整性,为企业管理决策人员分析企业经营中存在的问题和制定正确的发展决策提供依据。同时,企业要加强内部控制制度的建设,明确每个会计人员的具体职责,形成有效的内部牵制机制。设立内部审计部门,加紧内部审计部门的建设,确保内部审计部门的独立性,加强审计监督的力度,逐步形成完善的内部控制体系。

第2篇：物流公司内部管理制度范文

自2012年中国兵器工业集团公司启动内部控制体系建设以来,山西新华化工有限责任公司作为其下属中国北方化学工业集团有限公司(以下简称北化集团)的子公司,积极参与了北化集团组织的内部控制体系建设,成立了以董事长为组长、总会计师为副组长的内部控制领导组,财务金融部为常设办公室。2013年下发了《公司内部控制实施方案》,编制了《公司内部控制手册》及系列管理制度。

公司内控建设的基本目标是:让每一个有风险的地方都有内控制度,让每一个内控制度都有规范的流程,让每一个流程都能有效运行。

公司内控制度的设计规划是:以公司内控制度为设计中心,在此基础上,建立和完善一套组织结构、岗位责任制、规章制度、具体业务处理程序与控制方法、管理报告制度、会计控制制度、内部审计制度等内控体系,从而打造规范化、高效化、信息化的特色精益公司。

具体设计包括三个相对独立的控制层次:第一层次,在公司的供、产、销全过程中全部融入相互牵制、相互制约的制度,建立以“防”为主的全价值链精益管理事前控制体系;第二层次,在常规的会计核算基础上,对公司的各个岗位、各项业务进行周期性的核查,建立以“堵”为主的全价值链精益管理事中控制体系;第三层次,以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础,成立内部控制监督评价委员会,对内控制度的执行进行日常和定期专项监督检查,建立以“控”为主的全价值链精益管理内部控制评价体系。

《内控手册》下发后,由于内容较多共计500页,涉及6个章节,130个流程图,且《内控制度汇编手册》为另外一本书,查阅时非常不便。面对这种情况,公司内控办公室于2014年4月至9月,组织相关人员应用信息化系统,创新性地开展内部控制体系建设,将《内控手册》进行信息化处理,并投入了公司OA网运行。在2014年兵器集团公司内部控制体系验收时获得较好评价。经过一年多的运行,公司内控工作取得了一定的进展,现与大家共同探讨与分享工作经验。

二、内部控制体系建设信息化应用的做法

(1)以“第四章――控制活动”为引领,将《内控手册》中22个业务模块及其所属130个流程图排列为一张图表,流程图详见图表。

第一,首先按照内控环境类、财务相关类、业务类对22个业务模块进行流程梳理,形成以组织架构为起点的三条主干流程链,标注流程运行主线,形成主干模块闭环流程链。

第二,将22个业务模块下的130个流程图名称,按照主次流程依次排序,形成22个业务内部流程次干线,形成主要模块内部流程链。

第三,将《内控手册》“第四章――控制活动”中,流程图涉及的所有流程说明、流程图及风险矩阵链接入流程图名称下面。

第四,将《手册》其他五个章节的内容,全部链接入“山西新华化工有限责任公司内部控制流程图”名称下面。至此《内控手册》内容全部链接入内。

(2)将《内控手册》与《内控制度汇编手册》合二为一,实现了两者的协同管理(流程图内容略)。继续在130个内部控制流程图名称下面链接入《内控制度汇编手册》中的相关制度,保证了流程与制度的一致性。

(3)为明确执行责任人,以组织架构为起点,制定了内部责任人网络图(流程图内容略)。公司以组织架构为起点,将公司组织架构图链接入内,并在每个单位名称下链接了从分公司到分厂、到工段、再到班组的内控责任人名单,以落实人员力量,明确员工内控管理职责,有序组织开展各项内控具体工作。

(4)信息化建设完成后,2014年9月投入公司OA网中,输入网址,即可查阅。

三、成效

(1)查阅非常便捷。员工在执行制度时,可直接查阅制度及相关流程图,既方便,又提高了执行效果。

(2)直接暴露出内控制度存在的问题。好的制度不仅是内部控制体系建设的基础,也是内控流程设计的保障。对于流动性强的内控制度,如果只是从原则性、大致性、方向性方面体现出来,我们很难设计流程。同时在执行中,可以及时发现交叉、重叠及孤立部分,有待我们持续推进,系统规划,形成制度体系,提高内控建设水平。

(3)容易发现内控流程的设计缺陷。流程设计过于繁琐,或关键控制点设计的不在点儿上,造成制度执行管得太严太细或形同虚设,均需要我们对制度和流程进行进一步优化。

(4)便于《内控手册》内容的修订。可以根据制度及流程的修订和完善,不断链接入信息化建设中,而不需要再对《内控手册》进行修改和完善。否则,工作量太大。比如2014年内控评价整改中涉及到的四个流程设计缺陷,可以在整改完成后链接入内。再者2015年公司修订了招待费、公务用车、差旅费、报销管理、大额资金管理办法等16项制度,新制定了融资管理、外部交流干部等

12项制度。随着制度及相关流程的补充修订,公司将在信息系统中逐步完善,使内控体系信息化内容新颖,与时俱进。 四、流程执行案例

以前公司的废旧物资处置权在基层单位。2013年12月,公司下发了《废旧物资处置管理办法》,规定由物资中心统一处置,监察、审计、质量、技术和财务部门进行内控监督。

2014年2月,有一家分公司提出废旧物资处置申请,公司5家监督部门进行了现场检查、拍照,参加了价比三家会议,最后在联签表上签字,认真按照流程,完成了第一笔废旧物资处置。当时笔者所在公司的评价是,此项流程执行良好。随着流程的参与,我们发现,废旧物资处置制度中重点关注了“价格”控制,流程中缺少了“称重”环节。随即建议,增加了对“称重”及其记录的监督。此时我们的流程得到了进一步优化。后来,又对废旧物资现场提出了精益管理要求,对其收入,也明确规定须计入“其他业务收入”,不允许冲减“生产成本”。随后,这项流程逐渐固定下来。

2014年9月,山西中立拍卖有限公司来公司恰谈业务,为了价钱更合理、公正,公司决定由拍卖公司拍卖废旧物资。2015年4月10日我们来到了山西拍卖会场。令人惊喜的是,公司废不锈钢边角料底价6580元/吨,卖到了7920元/吨(网上询价7500元/吨);废铝边角料低价8500元/吨,卖到了9900元/吨(网上询价9500元),创造了比以往更高的价值。

针对以上业务,笔者所在公司对流程进行了两次修改、完善,将改进后的流程,重新设计链接入信息系统中,时刻保持了内控流程、制度与实际相吻合。

第3篇：物流公司内部管理制度范文

关键词：内部控制风险 内部控制意义 分析评价

目前国内对物业管理企业内部控制的研究大多数比较单一的从财务角度出发，重点关注物业管理费收缴及资金收取的内部控制程序控制。这些观点从物业管理企业某项具体的操作出发提出了问题的解决办法，在实际经营过程中有一定的借鉴作用。但结合物业行业的特点，系统地将基于风险考虑下的以战略为导向的内部控制运用到物业企业经营中的，目前研究还并不深入。

实施企业既定的战略目标，实现企业价值的创造是任何企业发展的根本动力和最终追求。企业战略目标的实现是需要在管理层审慎确定的战略规划下以整体组织的战略实施为前提的。内部控制的根本目标就是通过策略规划和实施过程的控制，确保企业战略的实施从而保证企业战略目标实现的一种机制和手段。内部控制制度是通过一系列风险分析后设置合理的业务流程并且建立明晰的岗位职能，使企业能够在业务及管理的关键环节上实施有效的控制，从而尽可能的使企业避免风险，保障其按照既定的目标轨道快速运行，实现企业一系列可持续发展的战略目标。因此，内部控制的设计需要以公司战略为导向，覆盖公司所有业务事项，全面考虑企业内外环境及其存在风险的系统整合。在内部控制架构设计中，策略规划及实施战略是始终贯穿于企业整个经营活动过程的主线。要实现企业战略目标，首先需要在综合考虑内外风险因素的条件下制定实施策略，即进行策略规划，其次需要依据策略规划实施战略，实施的过程就是各种具体的业务事项的综合汇总。通常企业的内部控制存在三个层级：与战略和管理层相联系的策略控制，与执行层相联系的管理控制和与操作层相联系的作业控制。

针对物业行业的特点，建立以战略为导向的风险管理下的内部控制制度能最终解决物业公司的生存与可持续发展问题，通过建立并有效实施内部控制及风险管理机制使工作质量标准保持统一的水平并自驱性地对管理控制体系进行有效评价和持续改善，不但能满足物业管理公司不断改善其管理水平、增强企业经营业绩的需要，同时满足物业公司管辖下的所有物业资产委托人和物业使用人日益提高的服务期望的需求。在保障物业公司经营运作及经营战略目标实现，使物业公司本身直接受益的同时也使利益相关者业主、投资方、供应商和员工因此受益。

建立以战略为导向的内部控制的总体架构设计首先应以内部控制环境为起点，物业公司所面临的外部环境千变万化，内部的要求也千差万别，如果采用静态、封闭的管理模式是不能适应物业公司所面对的内在因素和外界环境变化的，物业公司应当建立起一个开放的自适应的内部控制系统，并与内外部环境变化相适应。其次，在进行内部控制的总体架构设计时还要考虑风险因素。企业战略与内部控制整合的基础是风险。

一、风险因素体现在内部控制体现

（一）内部环境

内部环境提供了风险管理的原则与企业的组织结构，决定了企业做事的规范与用人的标准。内部环境是其他所有风险管理要素的基础，是风险的源泉。

（二）风险控制

风险控制是管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实，是风险的甄别、度量和承受度的确定并确定应对风险的策略，即：规避风险、减少风险、共担风险和接受风险四类。

（三）控制活动

控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序，是对风险的控制。

（四）信息和沟通及监控

信息和沟通是是风险控制的保障；监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及一段时期执行质量的一个过程可以看出，风险管理活动贯穿于内部控制中，基于战略导向下的风险管理是内部控制的核心主线，内部控制就是控制风险，控制风险就是风险管理。

基于企业战略目标为导向，以物业行业特点和业务活动为中心，风险管理下的物业管理公司的内部控制总框架的设计体现为两个层面三个层级的设置和运用。两个层面是指公司层面和项目中心层面，三个层级是指战略实施中的控制层级，即战略控制、管理控制和作业控制。在设计中还要充分考虑到信息技术的运用，将其贯穿于内部控制实施的整个过程，降低内部控制成本，减少人为操纵因素，从而达到将内部控制的程序与措施固化于信息系统的效果。

这一内部控制模式，基本上实现了将内部控制制度建立为一个整合的系统体系。以战略目标为导向，在考虑内外部环境因素对物业公司带来的风险影响下，由公司制定出为达成战略目标的策略规划并将战略目标在物业公司中两个层面三个层级的各个部门间层层分解、控制直至组织的各个部门和各个业务流程中。这一内部控制模式，还将内部控制五大要素贯穿在各个层面的业务活动中。

下图描述了物业公司基于风险管理下的以战略为导向的内部控制整体框架：（如图）

二、研究以战略为核心风险管理导向下的内部控制制度的意义

（一）改善业务流程及制度

通过在物业公司实施有效的内部控制制度，可以在内部和外部因素变化的情况下不断的提升改善管理职责、工作流程、服务标准及管理运作程序，可以使公司中的每名员工都明确的知晓自己的工作范围是什么，工作标准是什么，如何达到公司要求的标准以及如何不断提升服务水平。有效的内部控制制度可以起到对可控风险的预先防范，并可以优化管理体系，使物业的接管、服务体系的设定、企业文化的建立等都不断改善，各类工作流程及程序方法也不断提升。

（二）促进持续改善，提供超期望的服务，全面满足客户需要

物业管理行业属于劳动密集型的服务业，物业管理企业的收入来源几乎为单一的物业管理费收入。物业管理费收取的完整率和及时率直接影响物业管理企业营运的现金流，所以，客户的满意度直接影响到一家物业企业的生存和发展。因此物业公司必须时刻关注客户的需求，不断开发新的服务项目，扩展服务领域，不仅要做好常规性的保洁、绿化、保安服务，日常的物业维护，还要拓展物业全方位管理服务、如委托服务、特约项目服务等设法满足以致超越客户期望的目标。

（三）明确内部控制是一种全员参与和全程控制的过程。

内部控制的制定和实施是一个全员参与、全过程控制的过程。控制活动穿行在企业经营的每一个业务活动中，伴随风险的防范涉及各部门的相关环节中。风险无处不在，物业管理服务涉及面广，服务对象层次差异性较大，内容琐碎，容易出现诸多预想不到的问题，因此内部控制要在每个方面和每个环节上有效的被贯彻实施，这必须靠全体员工的参与才能实现在全过程中进行控制。在运行中对于流程关键控制点的有效控制也需要群策群力的进行研究分析不断改善工作程序、流程使风险得到预先、及时地防范。

（四）建立以预防为主的过程控制模式

物业管理行业的经营活动涉及众多的资产所有者或物业使用者，从行业特征来看，物业管理服务内容涉及到广泛的空间和时间范围。这就决定了物业管理企业在日常经营管理中无时无处不处于风险当中。将各种风险按类型划分，分为可管理控制风险和不可管理控制风险。企业通过风险管理体系，对两种类型的风险进行防范和应对。可管理风险，企业可以通过在管理过程中开展有效的事前控制、事中控制与事后控制的内部控制制度，实施风险管理降低经营风险。对不可管理风险，物业企业应研究通过风险转移等管理方式进行风险规避的应对方法。

物业公司在建立和完善各项控制活动时，需要建立起控制活动分析评价制度，在日常经营活动中依照以下的要求建立并完善各项控制活动的分析评价：

（1）控制活动的标准和管理制度；

（2）控制目标及要求的标准；

（3）风险控制分析文档编制标准和模板；

（4）关键控制确认标准及审定程序。

控制活动不是一个个独立的管理制度或政策，而是一个相互关联、相互作用的完整体系。通过上述标准和制度，可以使各项内部控制活动能在考虑风险因素的条件下防止错误和误操作行为的发生，达到预先控制的效果。在建立内部控制制度时关键控制是最具影响力和控制力的一项或多项不可缺少的控制内容，必须将关键控制作为控制活动的重点，进行仔细分析、全面管理，以防范风险的发生。在确认关键控制的基础上，建立关键控制程序文件，持续跟进改善并将其作为公司定期内部测试基础性资料，以满足测试公司内部控制体系的完整性和有效性。

物业管理行业属于微利服务行业，这一行业特点使得物业企业对风险的自我承受力非常弱，任何风险的发生都很可能导致物业企业无法进行正常经营活动，面对经营管理中各种可能发生的风险行为，公司管理层必须通过全方位、全流程和全员实施内部控制来保证企业经营的有效运行。因此，建立基于风险管理下的以战略为导向的内部控制整体框架，设计构建物业公司从企业内部控制环境、组织架构到业务工作流程的内部控制制度，使内部控制从纠错防止舞弊的目标导向转为价值目标，即增强企业创造价值的能力。同时达到对企业资源的高效利用、保障财务信息和报告的真实、经营的合法合规，通过实施一系列控制措施，合理确保企业经营战略目标的实现。

参考文献：

[1]方红星.内部控制审计组织效率[J].会计研究. 2002

[2]程新生.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].会计研究， 2004.4

[3]刘明辉.张宜霞：内部控制的经济学思考[J].会计研究.2002. 8

第4篇：物流公司内部管理制度范文

时光荏苒，2019年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨，万千那么物业财务年终总结及明年计划该怎样写呢?下面就是小编给大家带来的物业财务年终总结及明年计划范文精选，但愿对你有借鉴作用!

物业财务年终总结及明年计划范文精选【一】

2019年3月19日我应聘某物业公司会计岗位工作，在紧张的工作中不觉现在就到了年末，2019年的财务工作虽然还在持续中，但是回首这几个月来的财务工作，心中感受颇多。在某某某物业公司快速发展期间，我有幸成为了其中的一员，因为企业的快速发展也促使我不得不加强自身素质的提高，以便适应公司快速前进的步伐。在领导的指导和同事们的帮助下，我不断巩固、不断学习相关财务知识，时刻注意将理论知识和财务实践结合起来，个人无论是在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到很大提升，能顺利地完成领导赋予的各项工作任务，较好地履行了岗位所赋予的职责。入职以来，我主要负责财务核算、纳税申报等工作，现将我这期间的思想、工作情况汇报如下：

一、思想方面在思想方面

不断学习某物业公司的管理理念和企业文化，始终以“崇德、齐同、卓新”的态度投入到日常的工作生活中，做到了与人为善，和睦相处。

二、工作方面

1、财务核算工作财务核算是会计人员的基本工作，也是日常性工作。现在的财务核算都是借助财务软件来完成的，对财务软件的日常性工作操作已经可以熟练掌握使用。在工作中做到及时编制凭证、按时结账、及时准确的出具财务报表并上报公司财务中心。

2、月度资金预算及2019年财务预算的编制“凡事预则立，不预则废”——按照某某某物业公司财务中心的要求每月及时填报月度资金预算表及年终填报下年度的资金预算计划，在完成此项工作中体会到公司在资金的方面的管理的先进性。合理有效地筹措、分配、使用资金，加强对公司内资金使用的监督和管理，提高资金利润率，保证资金安全。

3、财务内部报表的编制在日常的财务核算中编制的《资产负债表》、《损益表》等基础的财务报表并不能满足一个日益发展壮大的公司管理层企业管理的需求，而财务中心适时的推出、改进一系列的财务内部报表，为公司的进一步发展奠定了一个夯实的基础。在编制内部报表的过程中，能够正确领会到公司管理层的对物业公司下一步发展所指明的方向。促使自己在工作中完善核算方法，为公司的可持续发展做好扎实财务工作。

4、物业软件的实施为了完善物业公司的核算工作，公司安装了专业的物业管理软件，以方便辅助财务的核算。在物业管理软件的推广使用中与软件公司的工程师积极沟通，寻求解决完善软件存在问题的方法，并指导物管员正确的使用软件。使物业管理软件在日常物业管理中发挥最大的作用。

5、领导临时交办的其他工作对于一件事重要与否应该在第一时间做出正确的判断，才方便下一步制定计划。在领导临时交办的其他工作，我总是要判断其是否重要、紧急，然后合理的安排时间，在有效的时间内高质高量的完成领导交办下来临时事项。合理的安排时间，有效的利用时间，否则纵使每天忙得团团转但其实又真的没干什么，就向一个救火队员一样，哪里有火哪里跑，最后却收益甚微。

新的形势和新的发展要求赋予了我们新的责任和使命，作为某某某物业的一名普通员工强烈的使命感和责任感又不断的鞭策我继续开拓创新，阔步向前，宏伟的企业愿景正在向我们敞开怀抱，在此谨借屈原的一句话表达我个人对新一年工作的态度，即“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

物业财务年终总结及明年计划范文精选【二】

回首2019年工作,物业财务部向规范管理合理调配又向前跨了一步,完成了物业公司与世家轩的财务分账、物业公司财务管理模式的转变、财务制度的制定、管理台账体系的建立等等几个重要的任务,使物业公司的财务工作在以前的一些基础工作之上得到了全新的改变,与整个集团财务工作达成一致的高度,迈上了一个新的台阶。具体工作如下:

一、物业公司与世家轩的财务分账

从某年7月份开始,根据集团财务中心的要求,完成世家轩与物业管理公司的分账处理工作,开设世家轩金碟账套,独立核算,对已输入金碟的凭证进行整理装订入册并存档备查。11月份,又把该账套移交给集团会计核算部。

二、物业公司管理台账体系的建立

根据某集团财务中心的统一要求,结合物业公司的实际情况,在以前的会计核算基础之上,从管理的角度,制定了物业公司的管理台账体系(物业公司及世家轩)。包括管理台账、管理台账的汇总、管理报表、财务分析、资金计划、资金计划执行情况汇总表等等一系列的工作的开展和圆满完成,与整个集团达成一致,使物业的财务工作真正走上集团的财务工作轨道,真正发挥了财务管理的作用。

三、物业公司财务制度的制定

在某集团财务中心的统一指导下,制定了物业公司的财务制度体系。包括《某物业财务制度》、《某物业管理台账核算办法》、《某物业财务付款管理办法》、《某物业付款审批权限的规定》、《某物业财务部部门职责》、《某集团内部服务结算管理办法》的制定。规范了整个物业公司的财务运作流程,使物业公司的财务工作得到了全面的提升和改善。特别是在付款的审批流程上有了明确的规定,从根本上进行了一次大的提升。

四、物业公司财务管理模式的转变

物业财务部对一些以前的会计核算工作进行了相应的规范、理顺之后,根据集团财务中心的要求,物业公司财务部与会计核算部进行了工作交接,把会计核算工作并入集团会计核算部,物业公司财务部负责管理台账、财务管理工作,从以前基础的会计核算工作之上,提升到真正的财务管理工作,从公司的利益出发,为公司领导做好财务参谋,提供最准确的财务管理数据。物业财务部与会计核算部为保证工作的顺利开展执行,作出了具体的工作事项互相协调配合,逐步的完善整个财务工作流程,确保物业公司财务工作的规范性、准确性,提高财务工作效率。

五、完成目标工作

配合客服中心完成了一年二期的收楼工作,加强管理费的收缴工作。从7月份开始,共收楼140户,收楼费用149.33万;从10月份开始,重点加强管理费的催缴工作,10-11月共追缴了管理费10.58万,收费率比上半年大大的提高。

六、完成科奈财务部门的数据录入

一期维修基金以及欠费情况的彻底清查。汇报公司领导,进行催缴工作。

监控世家轩的财务开支、价格审核及收款流程的管理。对收银人员进行财务培训,并且于9月份开始增设了收银机,使收银工作更加规范,大大提高了工作效率。

七、2019年工作思路:

1、建立物业公司的成本库。根据物业公司和世家轩的实际工作情况编制物业公司的成本库。合理、准确、清晰的了解物业公司的成本经营状况。为财务分析提供最真实的数据。

2、进一步加强对收费的管理力度,彻底清理欠费情况,把一期的收费率提高到70%,二期90%。并且对一些代收代付的收费还需进一步明确划分,包括水费、有线电视开通费的返还部分,代收业主收取的差价部分等等一些费用的划分归类都有待明确。

3、从管理的角度,对世家轩的经营状况进行进一步的核算。把员工包餐与对外经营彻底分开核算,对于一些经营费用也应该合理的分摊,真实的反映世家轩的经营成果。

4、新的财务制度的实施,财务部要财务部门要监督把关。对于以前一些比较模糊和混乱的流程要彻底理顺。包括各部门计划的审批流程,采购的审批流程,与发展商相关业务的计划、报销审批流程等等都要严格按照制度执行。

2019年虽然任务很重,但是都需要我们尽心尽力的一步一步去完成,只有这样,扎扎实实,发现一个问题解决一个问题。从财务管理着手,逐步把物业公司的财务工作提升到一个新的高度,迈上一个更高的台阶!更好的服务于公司!

一份汗水一份收获,述职报告物业公司全体员工在2019年工作中虽然取得了一定的成绩,但离工作的目标仍有很大的差距。由于物业公司规模的迅速壮大,员工队伍不断递增,传统的管理方法和运作模式已经无法适应新形势下的发展要求。长期以来形成的权责和职责不清使内部工作发生重复、遗漏和相互推诿现象,这直接制约着企业向前迈进的步伐。二某年我们将从源头上抑制不良歪风的蔓延,向科学化、规范化方向迈进。推行规范化管理,反对内耗,提倡团队高效协作,把努力提高服务质量和工作质量作为中心任务。充分发挥各部门职能优势,有效调动全员参与管理的积极性。合理健全监管机制、以强化制度落实为主要目标,始终站在提升服务品质的高度,使物业公司向着高标准、严要求、人性化的服务领域迈进,带出一支精简、高效的服务团队。

物业财务年终总结及明年计划范文精选【三】

回顾过去一年：公司经营走过了艰难的历程，作为财务部主要负责人，没将财务工作进行到位，没有充分有效地去进行财务部管理及协调财务部整体工作，没有充分发挥财务部门在公司管理中的作用，本人深感愧疚，愧对公司领导给予的平台及同事们的热忱支持。深深体会到财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，当好家、理好财，更好地服务企业是财务部门应尽的职责，在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面负有很大的义务与责任。现就部门工作总结如下：

一、过去的一年中，财务部认真的完成了总经办交办的各项事宜，比如融资手续的办理，公司证照的变更、年检、办理，与各大厂商的业务资料等及临时交办的各项事宜，但由于事务烦多，往往重视了这头却忽视了那头，没能全方位地进行管理，虽然事务能完成，但总体上未能及时给总经办带来有用的可支配的各种信息，使得总经办的抉择总是迟后于发生的现实问题。

二、在上年的税务工作中财务部克服了许多困难，通过积极参加银行、财政、税务等各大部门举办的纳税、会计教育培训以及查阅税务资料，探索税收稽核的重点等，顺利通过了某年增值税缴纳工作。通过学习培训，提高了每月纳税申报工作的质量，并且熟练掌握了统计局、财政局、税务局、商务局、经贸局、外管局等各项报表的填制工作。

三、分公司财务工作：分公司日常经营活动通过分公司上传的日报表进行分析控制，日常费用开支趋于正常，各项费用开支均能先核批后支付。分公司财务活动在大的方向有序地进行，分公司财务人员也能积极配合财务工作，但在分公司的控制上没有实地进行过内审，下一步的工作中将安排定期到分公司进行全面账务审查。

四、在实际工作过程中，我们部门时时与销售部颜洪、罗应府进行沟通，销售部门都完全配合做好当中存在的问题，财务也完全配合了销售部做好了财务部门应做和不应做的，使两部门之前的衔接越来越紧密。销售部门，特别是销售员在开具销售单上出现了好几次严重错误，将销售价款少写，后来查账时财务部出纳已将全款收回，未给企业带来损失。在刘会琴的认真学习下，使装饰部财务核算及财务管理正常地开展，装饰部的众多小商品核算也能清晰、明确，各往来业务，成本费用均能准确核算，但在今后的实际工作中还有待加强财务部与装饰部的沟通，使工作更能有序地开展。

五、财务部主要现状：

1、业务经验不足、业务不够熟练，都是初涉或非专业人员，另外就是本身的事务烦多，这无疑是对加强全面财务管理工作的弊端，

2、对日常办公应用软件各功能不掌握，

3、专业胜任力不强，

4、但能积极配合处理各方面财务工作及财务部其他事项，

5、对于公司债权债务的清理催收力度不够大，

6、未及时进行财务核算，不能及时提供公司经营成果及财务状况，未定期或不定期组织对公司经营活动业绩进行的分析评价会议，未深入开展公司财务的分析评价、发现经营活动过程中的弊端，

7、公司财务管理的首位是加强对公司资产的管理，特别是流动性最强的货币资金，但在过去一年里没有对公司的资产进行严格的管理，没有专门的制度进行约束，形成了一种随意性的做法，但商品车辆财务部门指定由何媛媛全面进行管理，监督公司商品车收发数量的完整性、完好性，另外：公司应指定专门人员对公司的商品车负责，

8、公司各种档案未能健全地进行管理。

六、“一份耕坛一份收获”

针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责任。某年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：

(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配, 进行高效有序的组织;

(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;

(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;

(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;

(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;

(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;

(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;

(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。

七、思路决定出路，行动决定结果。

今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。

回顾过去一年，财务部略表看法：

1、公司未明确具体销售政策，使得产品销售价格及利润空间起伏不定，从一定程度上不可进行控制，影响了公司的盈利水平，2、公司信息化建设不够，也就不能更好的服务于消费者及更好地达到消费者需求、期望，在一定程度上影响了公司销售，3、公司业务宣传不够，在一定程度上影响了公司销售，4、公司的全面管理工作不够，影响了公司的盈利能力，5、对员工的影响力不够(学习培训等)，不能让员工素养形成良好的、积极向上的氛围，影响了销售及盈利能力。

物业财务年终总结及明年计划范文精选【四】

回首2019年工作，物业财务部向规范管理合理调配又向前跨了一步，完成了物业公司与某的财务分账、物业公司财务管理模式的转变、财务制度的制定、管理台账体系的建立等等几个重要的任务，使物业公司的财务工作在以前的一些基础工作之上得到了全新的改变，与整个集团财务工作达成一致的高度，迈上了一个新的台阶。具体工作如下：

一、物业公司与某的财务分账

从某年1月份开始，根据集团财务中心的要求，完成某与物业管理公司的分账处理工作，开设某金碟账套，独立核算，对已输入金碟的凭证进行整理装订入册并存档备查。5月份，又把该账套移交给集团会计核算部。

二、物业公司管理台账体系的建立

根据某集团财务中心的统一要求，结合物业公司的实际情况，在以前的会计核算基础之上，从管理的角度，制定了物业公司的管理台账体系(物业公司及世家轩)。包括管理台账、管理台账的汇总、管理报表、财务分析、资金计划、资金计划执行情况汇总表等等一系列的工作的开展和圆满完成，与整个集团达成一致，使物业的财务工作真正走上集团的财务工作轨道，真正发挥了财务管理的作用。

三、物业公司财务制度的制定

在某集团财务中心的统一指导下，制定了物业公司的财务制度体系。包括《某物业财务制度》、《某物业管理台账核算办法》、《某物业财务付款管理办法》、《某物业付款审批权限的规定》、《某物业财务部部门职责》、《某集团内部服务结算管理办法》的制定。

规范了整个物业公司的财务运作流程，使物业公司的财务工作得到了全面的提升和改善。特别是在付款的审批流程上有了明确的规定，从根本上进行了一次大的提升。

四、物业公司财务管理模式的转变

物业财务部对一些以前的会计核算工作进行了相应的规范、理顺之后，根据集团财务中心的要求，物业公司财务部与会计核算部进行了工作交接，把会计核算工作并入集团会计核算部，物业公司财务部负责管理台账、财务管理工作，从以前基础的会计核算工作之上，提升到真正的财务管理工作，从公司的利益出发，为公司领导做好财务参谋，提供最准确的财务管理数据。

物业财务部与会计核算部为保证工作的顺利开展执行，作出了具体的工作事项互相协调配合，逐步的完善整个财务工作流程，确保物业公司财务工作的规范性、准确性，提高财务工作效率。

五、完成目标工作

配合客服中心完成了二期的收楼工作，加强管理费的收缴工作。从1月份开始，共收楼140户，收楼费用149.33万;从30月份开始，重点加强管理费的催缴工作，4-5月共追缴了管理费10.59万，收费率比去年大大的提高。

六、完成某财务部门的数据录入

一期维修基金以及欠费情况的彻底清查。汇报公司领导，进行催缴工作。

监控某的财务开支、价格审核及收款流程的管理。对收银人员进行财务培训，并且于3月份开始增设了收银机，使收银工作更加规范，大大提高了工作效率。

七、某年财务部工作思路

1、建立物业公司的成本库。

根据物业公司和某的实际工作情况编制物业公司的成本库。合理、准确、清晰的了解物业公司的成本经营状况。为财务分析提供最真实的数据。

2、进一步加强对收费的管理力度，彻底清理欠费情况，把一期的收费率提高到70%，二期90%。并且对一些代收代付的收费还需进一步明确划分，包括水费、有线电视开通费的返还部分，代收业主收取的差价部分等等一些费用的划分归类都有待明确。

3、从管理的角度，对某的经营状况进行进一步的核算。把员工包餐与对外经营彻底分开核算，对于一些经营费用也应该合理的分摊，真实的反映世家轩的经营成果。

4、新的财务制度的实施，财务部要财务部门要监督把关。

对于以前一些比较模糊和混乱的流程要彻底理顺。包括各部门计划的审批流程，采购的审批流程，与发展商相关业务的计划、报销审批流程等等都要严格按照制度执行。

某年虽然任务很重，但是都需要我们尽心尽力的一步一步去完成，只有这样，扎扎实实，发现一个问题解决一个问题。

从财务管理着手，逐步把物业公司的财务工作提升到一个新的高度，迈上一个更高的台阶!更好的服务于公司!

第5篇：物流公司内部管理制度范文

Abstract： In order to achieve the goal of sustainable development， state grid Xingtai Power Supply Company established a life cycle asset management system. This paper introduced the "three-in-one" management mode： asset as core， stages linking， and closed loop whole process management. The related technology and management experience are introduced， including Strategy and performance evaluation of assets， program planning， procurement bidding， project construction， operations， maintenance and decommissioning disposal aspects of content and effect.

关键词： 资产；全寿命周期管理；供电企业

Key words： assets；whole life cycle management；power supply enterprises

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0053-03

0 引言

资产管理指一系列系统的、协同的活动和方法，企业通过这些活动能够优化管理资产、并且实现资产全寿命周期内效能、风险和成本综合最优，以便最终实现企业整体战略目标。供电企业资产全寿命周期管理是以电网资产为主要研究对象，从系统的整体目标出发，统筹协调资产在决策、规划、设计、采购、建设、运行、维护、检修、技改、处置及回顾提升的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全寿命周期成本综合最优并保持可持续发展，实现系统优化的科学方法。

近年来随着国民经济增长进入低速、平缓的发展期，电网企业售电收入及利润增长也将相应进入低速、平缓的增长通道，而用户对供电可靠性及电能质量的要求仍不断提高。与此同时国家电网公司系统传统的管理方式显现出设备使用效率低、寿命短、更新换代快，技改投入大，维护成本高，一线人员短缺等系列问题。在2008年的年中工作会议上，国家电网公司党组提出“在新形势下，必须转变管理观念，创新管理方式，引入科学决策，优化管理策略，积极推进资产全寿命周期管理。”2013年，国家电网公司组织开展资产全寿命周期管理体系建设试点工作。2014年全面启动资产全寿命周期管理推广实施工作。当年12月，国网河北省电力公司通过了国家电网公司组织的成熟型评价验收工作。

2014年，在省公司的正确领导下，国网邢台供电公司（以下简称“公司”）全面开展了资产全寿命周期管理体系建设工作，把体系建设作为提升管理水平的重要抓手，通过开展培训、资产清查、资产现状评价、合规性评价、体系建设自评价等工作，公司资产全寿命体系建设取得了初步成效。2015年，公司在确保资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作，不仅提升了公司资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大程度上提升了公司经营效益。

1 构建资产全寿命周期管理体系

1.1 制定总体目标，力争实现“三流合一”

资产全寿命周期管理工作是国家电网公司、省公司“十二五”规划的重点工作，同时也是加快公司资产管理方式转型的最佳途径和重要手段。为贯彻落实国家电网公司关于“尽快完成资产管理体系从建设向常态运行转型”的工作要求，公司资产管理办公室制定了年度资产管理体系深化应用工作方案，进行了职责分工，建立了联系人制度，在确保2015年资产全寿命周期管理体系常态化运行的同时，扎实有效的开展了体系成果深化应用工作。

公司资产管理总体目标是实现资产全寿命周期成本最优，努力提升资产效率。全面加强基础管理，实现资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式（见图1）。积极推进公司发展方式转变，加快实现“一强三优”现代化公司目标。

1.2 健全组织体系，规范管理流程

构建了包含决策层、管理层和执行层的资产全寿命周期管理组织架构，成立了公司总经理任组长的资产全寿命周期管理领导小组，负责资产全寿命周期管理的领导工作，领导小组下设资产全寿命周期管理办公室，组织协调资产全寿命周期管理工作，公司发展部、财务部、安质部、运检部、营销部、建设部、调控中心、物资中心等管理部门按照公司明确规定的职责范围开展本专业管理工作，同时负责本专业范围内沟通管理，负责与其他专业间的业务协同，负责开展本专业纠正与预防及持续改进，做到全员参加资产全寿命周期管理工作。

将资产管理要求融入各项业务的日常工作中，每项业务基于目标和计划开展，开展过程中，进行相应的过程管控和协同，工作结束后，开展评价并持续改进；遵循实物流、价值流、信息流“三流合一”的管理流程，规范了管理流程，提高了管理效率。

1.3 强化基础建设，推进常态化运行

一是加强业务培训，打造业务精炼的资产体系人员队伍。针对各级人员资产管理知识掌握不够全面等问题，公司资产管理办公室会同人资部组织开展常态化宣贯培训，并组建体系建设及深化应用专家团队。同时，有效利用安监一体化平台，将上级精神和资产管理理念第一时间传达到广大干部员工。通过集中授课、考试等方式开展全员培训，确保公司员工全面、深入、透彻的认识并参与到资产管理工作中。

二是加强分析汇总，修编现状评价报告。认真开展2015年度资产管理现状评价，组织资产管理业务部门全面梳理2014年电网发展诊断、年度状态评价、资产风险评价、可靠性分析等资产数据，通过对数据细化分析，深入挖掘存在的资产管理问题，逐渐完善了资产管理专业业务诊断报告和公司现状评价报告，为公司资产管理年度目标和计划的制定、修订提供了数据支撑。

三是强化试点先行示范引领作用，推进县公司资产全寿命周期管理工作。由国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司作为试点，先行开展资产清查和资产全寿命周期管理试运行工作。通过工作先行、亮点宣传、经验交流带动县公司资产管理工作步伐。

2 主要管理做法

公司在资产全寿命周期管理理念的指导下，以原有资产管理体系为切入点，开展了一系列卓有成效的工作。

一是健全可衡量资产管理整体水平的指标体系。以资产全寿命周期管理完成率为抓手，分析完善资产管理现状分析、目标策略等内容，做到现状分析准确、目标制定合理、策略方法明确、计划执行易操作、流程监控完备。二是实现管理要求与现行规章制度体系的深度融合。选取重点业务环节，按照管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单电子化的逐层落地总体思路，编制岗位指导书。在实际业务中充分应用资产管理方法和理念，实现资产管理要求与业务相融合。三是开展资产管理核心流程监测及内部评价机制。开展“三流合一”资产管理核心流程监测，建立公司资产管理体系内部评价及监督机制，并开展各单位的资产管理体系合规性评价和内部评价工作。

①电网规划方面，一是深化数据分析，充分发掘用电信息采集系统、SG186系统等对规划基础数据的分析作用，掌握实时、准确的一手数据，常态开展电网基础数据分析工作，提高电网规划的科学性；二是深化配电网规划研究，提升配网规划的深度、广度和颗粒度，细化到对配网节点和元件开展分析，将规划分析研究延伸至配变台区。加强典设应用力度，实现规划设计标准化，提高项目质量。

②工程建设方面，一是加强工程前期管理，在工程可研、核准批复后及时申报设计招标、开展初步设计工作，积极主动与政府部门沟通协调，为电网建设任务顺利开工做好准备；二是严格按照电网建设计划细化项目过程管理，注重项目初设审查、物质及施工监理招标、工程开工建设、建设过程关键节点管控、竣工验收投产及工程结算审计等全寿命周期管理工作，实现了工程按时开工、均衡投产目标；三是贯彻落实国网公司优质工程创建新要求，实行工程不分规模大小、不分电压等级、不分建设性质的全盘创优计划管理。

③停电计划方面，统筹地县停电计划管理，深化地县一体停电计划管理系统应用，以年度停电计划为主线，建立“年统筹、月平衡、周协调、日分析”四阶段管理秩序，刚性管控全年停电计划，杜绝计划工作重复性停电；加强计划执行的监督考核，以月度为单位，通过D5000自动统计、故障报修诊断分析两项技术手段和现场检查、周执行通报、月度考核三项管理措施，提高县公司停电计划管理水平。

④设备运维方面，一是强化设备缺陷管理。全面加强春季检修及缺陷管控，对有发展趋势的设备缺陷，落实跟踪制度，直至缺陷消除。二是开展全方位安全隐患排查。全面查找计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患，制定了整改措施。三是制定迎峰度夏运维保障方案，开展防止变电站全停、主变及运行环境、输电线路防山火和防外破等隐患排查，确保设备安全运行。

⑤退役处置方面，一是强化退役资产管理，公司重新规范了退役资产管理流程，从报废及再利用两个层次设计相关流程对公司退役资产进行统一管理。二是加强闲置资产再利用，针对公司退役资产中还有较多的可再利用资产，通过建立退役资产台账，将鉴定评价后可再利用的退役闲置资产信息进行统一选用管理。三是及时做好废旧物资处置工作，梳理废旧物资处置流程，加强同省公司的沟通，实现资产处置全过程闭环管理及最大化的残值回收。降低了报废资产运输、损耗、仓储等管理成本。

⑥财务管理方面，一是完善竣工投运通知手续，细化投运单据信息，并按资产管理范围进行差别化设计，进一步明晰部门职责，确保转资流程衔接紧密。二是从源头抓起，严格资产卡片审批工作流的执行，确保固定资产卡片信息与设备信息一致。

⑦物资管理方面，一是以公司生产需求为基础，统筹、详实编制年度物资需求计划，制定具体的项目分解计划，分期编制物资采购计划，以满足生产的物资采购需求。二是应用国网物资采购统一合同文本，以电子商务平台为合同签约基础，以ERP系统为合同履约基础，全面深化合同签约与履约管理。三是严格落实采购物资抽检制度，有效协同专业部门，全面落实物资质量管控责任，确保工程物资质量安全。

3 实施效果及下一步改进方向

资产全寿命周期管理体系建设是实现公司发展再上新台阶的重要战略举措，对于公司资产管理水平的提升具有重要的指导意义和明显的促进作用。相关成果成功促进公司各部门和各基层单位资产管理理念、管理水平的大幅提高。通过资产全寿命周期管理体系建设和实施，公司提出了一系列体现资产全寿命周期管理理念的策略原则。在业务流程方面对与重点资产管理相关的业务流程进行完善及适当增补，将资产全寿命周期管理理念转化为可操作的日常工作任务。

在组织上成立了资产全寿命周期管理办公室，能够充分调动并整合公司内部既有资源，全面推进相关工作。在信息化方面提出了信息系统资产全寿命周期信息整合的功能完善方案，ERP与PMS系统正在加速贯通融合，为实现资产全寿命周期的闭环管理和有机统一、以及跨部门的资产管理信息对称和充分共享奠定了基础。在经济效益方面，公司通过资产全寿命周期管理体系实施，优化了资产投入、降低了全寿命周期成本，同时确保资产健康水平和可靠性指标保持高水平。

3.1 实施效果

①实现资产实物的基本对应。通过开展两轮资产清查工作，市县公司的实物资产，基本建立了资产与设备的一一对应关系。对于新增资产，从资产进入企业开始，按照资产新增流程自动生成以设备口径为标准的资产卡片。不仅对后续固定资产管理与设备变动跟踪提供了保证，为设备和资产的联动打下基础，也解决了资产管理前清后乱的问题。截至2015年11月底，市公司35kV及以上实物资产一致率达到了100%，城网10kV四类资产一致率达到了95%。县公司35kV及以上13类主设备的实物资产一致率初步达到100%。10kV四类资产一致率达到40%，下一步将结合PMS2.0的录入工作同步完成。

②工程结算、决算的及时性有效提高。公司工程财务管理以资金管理为核心，通过科学的管理手段实现工程项目投资效益最优化。把财务管理渗透到工程各个阶段，有效监督，前、中、后期有效联接，实现全过程管控，加强工程各环节关键点控制，提高工程结算、竣工决算的及时性和准确性。已基本解决了结算超期和竣工决算超期现象。

③重视问题查摆，重点业务实现闭环管控。全方位开展安全隐患排查工作，对计划编制、现场勘查、危险点分析与预控、“两票、两卡”管理等12个方面存在的安全隐患进行了全面排查，并制定相应整改措施，2015年共计排查并整改隐患1022项，为电网及设备的安全运行提供了有力的技术保障。

④资产报废实现系统管理。对废旧物资的处理状况做好清晰记录，便于日后查询和管理。一是促进形成管理闭环，不出现断点。二是控制风险。对废旧物资情况统一上网公布，既可以进一步加强部门间的监督机制，又利于各部门更加及时的掌握废旧物资的最新信息。

通过在资产管理中引入全寿命周期理念以及相应管理体系的构建和实施，公司实现了从职能管理、条线管理向流程管理的转变、进一步强化了科学管理、提高生产效率、适应公司发展方式和电网发展方式的转变，对公司管理水平的提升发挥重要的推动作用。公司在2015年9月初通过了省公司组织的深化应用内部评价验收。11月底完成了对国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司的内部评价工作，共计发现问题22项，提出建议16项。

3.2 下一步改进方向

①持续开展资产清查工作，提高“帐、卡、物”一致率，在保持市公司“帐、卡、物”一致率100%的基础上，重点加大县公司资产清查力度，积极关注、协调、解决PMS2.0上线后系统间接口、批量转资等疑难问题，确保按照时间节点要求，县公司所辖10kV及以上电网一次设备和用于10kV及以上的电网自动化控制设备、通讯设备等电网资产的“帐、卡、物”一致率达到90%以上。②全面开展县公司资产管理体系工作。在完成配网资产“帐、卡、物”一致率达到90%以上的基础上，组织国网邢台县供电公司、国网隆尧县供电公司两家试点县公司将体系试运行情况形成典型经验，加大推广力度，彻底实现“体系全覆盖”。③提高资金项目计划制定的科学性，确保资金项目计划执行的准确性。加强基建项目的过程管控，强化过程记录的管理工作，确保项目进度符合计划要求。④常态化开展资产管理体系培训，深化培训内容，持续保持和提升培训效果。

4 结语

通过开展资产全寿命周期管理工作，公司不仅提升了资源计划能力、强化了业务协同、提升了风险管控水平，同时也更大的提升了公司的经营效益，基本实现了资产的实物流、信息流、价值流合一的高度集约化管理模式。

参考文献：

[1]郭青.输电线路建设工程全寿命周期管理的探讨[J].山西电力，2007（S1）.

第6篇：物流公司内部管理制度范文

关键词：一汽-大众；供应链物流；问题；对策

供应链物流的有效管理是在要求公司员工之间彼此协调合作，共同努力的基础上完成的。在供应链物流管理过程中，企业之间价值观和企业文化的不同是制约企业和行业发展的主要因素。精准高效的生产模式要求企业要舍弃不必要的程序，使生产系统的运作模式不断满足消费者的需求，提供高质量的服务。而在物流系统中精准高效的思想就是要尽量减少浪费，消除不能获得增值的工作流程，从而提高物流供应链系统的工作效率，获得高效的物流运作模式。

一、一汽-大众供应链物流管理现状

1.一汽-大众简介

一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日正式成立，总部设在吉林长春，2004年12月，二厂正式进行轿车的生产。目前，我国共有四个一汽-大众的工厂，其中长春有一厂和二厂，三厂和四厂分别在四川成都和广东佛山。截止到目前为止，公司员工已经达到近三万人，上游的供应商多达四百多家，下游的经销商也有六百多家，可以说规模非常巨大。近几年，一汽-大众公司打破了国内多项汽车史上的记录，汽车销量遥遥领先，以其先进的技术和声誉享誉国内外，成为我国著名的汽车品牌之一。

2.库存管理现状

制造业企业为了保证生产进度以及销售额，建立仓库存储是很必要的，这可以有效保证物资和生产原料的及时供应，协助企业有效的进行产品生产和组装。而库存的多少会对企业生产成本和利润产生非常大的影响，尤其是汽车产业，对库存的有效控制和管理就是对资金的合理分配和管理控制。而合适库存的是要通过保证性物资存储的多少来衡量的，这也是降低成本的有效办法。要对上一季度或者生产周期的数据进行整理分析，作为下一生产周期的的参考标准，并在此基础上进行合理的调整，找到一个最适合的库存数量，这也是一汽-大众公司一直所践行的标准，影响着采购部门的工作。但是，事实上保障性物资的多少很难掌控，太多会积压资金，降低资金流通速度，太少又会无法保证生产数量，影响生产进度，对销售造成影响。因此采购部门的职责就是制定合适的库存计划，使它既能满足生产的需要，也不会阻碍过多资金的流通，使它始终保持在合适的范围内。

3.物流配送现状

首先，为了满足汽车公司物流和生产的需要，一般上下游的供应链都会选择在吉林长春设置存储中心，因为这里地理位置相对较近，方便运输和节省物流费用，也对一汽-大众公司制定物流措施提供了便利，有利于上下游各个企业之间彼此协调合作共同发展。其次，公司为了减少整个汽车生产、装配、和销售过程中的物流费用，很早就开始了第三方物流服务，将很多业务外包给了其他物流公司。由于公司的管理部门建立了健全的物资库存网络信息中心，才使得JIT供货制度完美的实施和发展。最后，公司在生产过程中积极的使用和改进JIT配送机制，主要是为了减少不必要的库存，降低生产成本，避免产生资源浪费，保证资金最大限度的流通，尽可能的满足客户的需求。

4.物流信息网络现状

一汽-大众公司内部建立完善的网络管理系统，及时更新内部数据资料是非常有用的，因为这种物流信息网络的设立可以使企业随时查看生产进度，了解生产计划的完成程度，库存数据以及未完成的工作量，也可以根据庞大的数据和销售反馈情况进行分析，预测消费者未来的消费需求，通过不同供应链系统的数据整合，实现资源的最优配置。由于一汽-大众公司生产的汽车种类繁多，根据目标群众的不同，涉及到不同车型、不同配置以及不同价格的汽车。因此对汽车的零部件需求数量巨大且种类繁多，这时一个完善的信息管理控制系统就显得尤为重要，它能很好的避免生产受到成本增加、库存剩余过多以及效率减弱等因素的影响。一汽-大众公司自从引入企业资源计划系统后，很快就将它设成为公司的核心系统，使企业的业务流程和管理决策都有了很大的提高，同样的，也使汽车订单处理效率更加高效快捷，很好的控制了零部件的生产和储存数量，使企业决策更正确，生产计划更科学，生产质量稳定提高，企业利润稳步增加，公司效益成果显著。这种系统也能帮助决策者随时了解市场动态，及时应对市场上出现的各种突发状况和需求，增加企业知名度，提高竞争软实力，获得消费者的信任和喜爱，最终成功占领市场。

二、一汽-大众供应链物流管理存在的问题

1.库存部门零部件存在短缺或盈余现象

为了满足不同客户由于个人喜好的不同而产生的不同需求，一汽-大众公司会有专门负责采购的的部门进行汽车零部件的采买，在采购之前会有相应的工作人员经过市场调查之后制定出详细的购买计划，再经过价格比对等选择合适的购买商。若由于其他一些不可控制或不可预测的因素的影响，使某种车型的需求突然增加，在这之前公司又没有较多的库存，就要进行突发性采购。若一些零部件长期在生产线旁不进行使用或投入生产，也会造成暂时性的库存积压。由于市场需求的不平稳，部分车型会出现不定期的剩余或短缺，从而迫使生产商改变原定的生产计划，造成零部件的剩余或短缺，使库存暂时无法维持平衡。这种现象产生有时是不可控制的，不能完全归咎于采购部门，主要是由于信息不对称和信息传递具有时滞性造成的，所以还要完善和加强市场信息调查的真实性和可靠性，完善生产计划。另外，公司生产部门的监管不到位，也会造成这种现象的发生，因此还需要监管人员能够及时进行监督和信息确认，降低事故发生的概率。

2.物流配送管理不善

物流配送管理不善主要体现在以下几个方面。第一，由于同一地区的供应商之间并没有实现集成化运输，一般都是采用单次配送，每次的配送的数量较小，频率较高，造成物流运输成本的增加，在存有大量库存的同时又使得配送费用一直居高不下，而且这些费用最终都会算在汽车的采购成本中。第二，由于系统录入信息不及时，导致有些零部件已经运送甚至投入使用了，还没有相关的信息显示。第三，也会经常出现供应商的物流车辆短时间内同时到达仓库门口进行装卸货物造成交通拥堵，人手不够，或者长时间没有配送车辆，人员闲置的情况，配送时间不平衡，无法准确对接。第四，对于补货问题，缺乏制定较好的补货计划，不能及时应对突发需求，配送车辆缺乏监督。

3.物流信息传递系统低效率

首先，一汽-大众公司的物流信息系统考虑不够周全，只考虑了影响公司内部的供应链物流情况的因素，却未能将一些影响公司物流配送或者竞争力的重要的外部因素放入考虑范围内。而这些因素恰恰又是比较重要的因素，会严重影响公司物流的发展。公司将采购、生产、配送、销售等基本工作太过于独立化，没有考虑彼此之间的有效衔接关系，没有形成完善的供应系统。其次，公司内部各个部门之间缺乏沟通和交流，使信息的收集发生阻碍，不够全面和完整。同时企业和各个供应商之间不能很好的相互协调和沟通，都只为了完成自己的工作任务或目标而不去积极的配合其他部门，影响工作效率。再次，物流系统不够完善，相关技术仍有待改进和提高。企业内部无法建立健全的信息系统，不能对有效信息进行及时处理，无法使先进的物流管理系统发挥其最大的作用，从而影响企业决策的准确性和有效性。最后，目前我国大部分商品和汽车零部件信息的收集都是通过扫描条形码完成的，这需要工作人员手动进行零部件的扫描和信息录入，大大增加了工作量，也降低了工作效率，增加了劳动成本和物流成本的同时，失误率也大大增加了，若出现条形码破损或丢失造成数据无法扫描，就会使数据丢失，破坏了信息的完整性。

三、一汽-大众供应链物流管理问题的对策

1.优化库存管理方法

为了能够帮助一汽大众公司优化库存管理，本文认为一汽大众应该做好以下两方面工作：一方面，可以采用供应商管理库存。一汽-大众公司根据自己制定的生产计划，提供一个严密的库存计划，可以让供应商进行库存管理，让上级的供应商直接对接下一级的供应商，让他们根据生产计划自行决定供应的数量，通过这种分权的方式，不仅省去了工作量，提高了效率，省去不必要的麻烦，也能将职责留给供应商。另一方面，可以采用联合库存控制。由于库存管理是要在信息充分对称和各部门之间充分配合的情况下才能实现，所以，针对整体库存问题，公司可以实行彼此合作，共担风险，共承利润的联合库存政策。也就是要整个供应链条的上下游之间都密切合作，针对库存问题共同进行商讨和协商，充分发挥各个部分的优势，考虑每个环节的企业发展和利益，制定一个公平的，有效的库存策略。有效避免了之前由于缺乏整体性而出现考虑不周的缺陷。

2.建立集成化运输流程

目前，一汽-大众公司主要存在的物流方面的问题就是货物配送过于分散，系统信息不健全，装卸货时间不能有效对接，运输成本较高以及运输车辆缺乏监管等。为了有效解决这些问题，首先，可以筛选出合适的运输公司，合适的公司就是要负责任，服务质量较高，事故率和失误率较低等优点，能够制定合理的配送路线，及时有效的将所需商品运到目的地，并将货物完好的卸下来，保证商品的完整性，不会出现丢失、破损的现象。这种集中配送的方式也能减低运送成本，也给企业减轻工作负担。其次，由于运输的高效性，还可以使企业减少库存计划，节约储存成本。

3.提升信息管理技术

一方面，要尽快完善和健全公司内部的信息管理系统。在技术方面，公司可以培养优秀的技术人才，投资建立研发机构，通过实习培训、留学深造等途径，增加员工技能，为公司服务。也可以通过高薪挖掘高技术性人才或者购买国内外一些先进的系统为公司服务。另一方面，在保证信息系统完善高效的运作环境下，有计划的增加信息收集覆盖面积，拓宽业务范围，例如二手车市场。根据市场发展的需要和消费者观念的转变，及时更改企业目标，推进企业向更加现代化的方向发展。

四、结论

汽车制造业的物流需求正随着汽车及其服务需求的快速增长而迅速变大，我国汽车制造业也正在越来越深入地伴随着汽车物流业迅猛发展。健全的供应链物流系统是要在企业各部门之间彼此合作，互相帮助的基础上才能实现的。本文通过对一汽-大众公司供应链物流的发展现状和问题进行了详细的探讨，并且根据其存在的相关问题提出了有针对性的建议和解决对策，希望通过本文的探讨对一汽-大众公司的发展能够有所帮助。

参考文献：

[1]耿进.汽车零部件供应链物流模式及策略研究[D].重庆理工大学,2014.

[2]陈静.基于物联网技术的汽车供应链物流管理系统研究[D].长安大学,2014.

[3]郭佳.一汽-大众汽车有限公司供应链物流管理精益化研究[D].吉林大学,2015.

第7篇：物流公司内部管理制度范文

自2009年起，范各庄矿业公司围绕开滦集团公司下发的《关于加强全面成本管理工作的指导意见》和《关于加强全面成本管理工作指导意见的财务系统落实方案》，加强了成本管理工作，并构建了煤炭成本控制工程管理模式，为开滦集团公司实现双四目标发挥了骨干矿井作用。

一、加强了全面成本的组织和领导，建立健全了制度职责，提高了员工成本管理意识

范各庄矿业公司制订了《关于加强开滦股份范各庄矿业分公司全面成本管理工作指导意见的落实方案》，成立了由经理担任组长的全面成本管理领导小组。该小组主要负责全面成本管理工作，组织谋划和实施公司各项措施和办法，以提高成本管理水平。财务部抽出业务骨干专门成立了成本组，主要负责成本费用的核算以及区科成本的核算、控制与分析，并把成本核算业务和公司内部结算中心业务进行整合。制定完善了成本管理岗位职责和成本费用管理制度。通过宣传，提高员工成本意识和理念。范矿公司通过广播、班前会、经营调度会等形式宣传全面成本管理的概念，强化一切支出便是成本，机会成本也是成本，提高效率便是降低成本的大成本理念，倡导大家从身边做起，从细节做起，从基础做起。充分调动每个部门和每个职工控制成本的积极性、主动性，做到了上下结合，专业控制和群众控制相结合，引导全体员工都要有成本意识，都充分参与到成本控制和管理环节中去。

二、以资金市场为核心市场，全力打造成本控制工程管理模式

1.完善了全面预算管理体系

范矿公司完善了全面预算管理体系，建立了财务预算与各单位逐级分解的经营预算相衔接的预算编制体制，以公司年度生产经营指标为基础，把成本费用指标逐级分解到各部室和各区科，形成了闭合的预算管理体系，按照成本发生的地点对成本进行分级归口控制，制订了《生产经营责任目标体系》，明确了各生产单位和职能部门在成本控制中的职责和权限，并把经营部的管理督导职能与财务部的成本预算分析职能有机结合，构建了从费用预算内部结算成本核算会计核算的流程系统。

2.创建了系统的成本管理报告

在原有报表基础上，范各庄矿业公司结合成本管理的实际，设计了包括综合成本构成表、全部费用流向表、生产预算表、原煤制造成本预算表、洗煤加工费预算表、应交税费预算表、工资情况表、生产安全设备设施投人资金预算表、内部投资资金预算表、对外投资资金预算表、经营情况表、内行存款明细表在内的成本报表体系，充分反映了成本费用要素的构成和资金流向，并通过与预算和同期的对比，发现不足，找出差距，进一步提高了成本管理水平。

3.构建了成本控制信息系统、完善成本管理考核体系

结合范矿公司实际，制订了《订单化生产、市场化运作精细管理运行方案》，并制定了与之配套的《内部市场各经营主体核算提资办法》，核算数据主要以会计账务和报表数为基础，内部结算中心结算数据为成本计算依据。核算系统依托于中国矿业大学建立的煤矿精益管理信息系统。设置资产、收人、成本、利润等会计科目进行核算。并以公司年度生产经营指标为依据，分解指标到区科，编制区科年度预算，以区科为利润单位，每月编制区科经营情况报表。

完善内部市场运行机制，以资金流控制成本。范矿公司以资金市场为核心市场，突出了内部银行的结算中心地位，通过内部资金流合理流动来控制经营成本。范矿公司利用已组建内部银行借贷运作体系，细化了《资金市场运行办法》和《内行核算管理规定》。

三、开展各种形式的节支活动

1.完善物资计划审批制度，从源头控制采购成本

范各庄矿业公司制定了严格的《物资采购管理办法》，规定物资需求计划必须实行三级会审制。即分线申报物资需求计划到物管科，经营副经理召开相关部门参加的物资计划会，最后经公司资金平衡会平衡才形成采购计划。同时，实施运行了范矿物资管理信息系统，使物资支领全部实现在网上审批，这样，物管科、内部银行、生产单位就可以随时掌握材料费发生情况。

2.组建了内部物流中心，整合物资管理流程

为进一步规范库房管理，提高物资利用率，减少储备资金，范各庄矿业公司打造了具有物资计划、结算、配送等管理职能，可以实现各种生产常用物资支付，以低库存(零成本)的综合性物流中心。在方便各基层单位的同时，也节省了大量的人力，从根源上杜绝材料层层储备、占用大量资金以及易发丢失、盗窃的隐患，确保了资金的有效使用，从源头上控制了材料采购，也便于企业加强成本控制，减少储备资金占用。

3.整合基层库房，减少物资储备

为配合内部物流中心建设，对公司基层单位库房进行全面整合，特制定了《范各庄矿业公司内部物流中心建设及库房整合实施方案》。一是整合选煤厂、营运科、机电科、机采科专业库房；二是逐步取消基层单位小库。

第8篇：物流公司内部管理制度范文

使用财务软件已经不是资金雄厚的大中企业的专利，越来越多的物流公司也已紧跟大中企业的脚步，开始配置财务软件。值得注意的是，由于物流公司在规模、资金、人力资源、经营方式上与大中企业都有很大的区别，所以在实行电算化时也应有自己特殊的考虑。

一、物流公司实行会计电算化带来的变化

改变了会计数据的处理方法。在手工条件下，会计核算工作要由许多人共同完成。实现会计电算化后，输入一张会计凭证，会计电算化系统可自动进行记账、汇总、转账、结账、出报表等一系列工作，对于大量重复出现的业务，系统可以按模式凭证自动生成记账凭证。对于编制会计报表、成本计算等非常复杂且时间性要求很高的会计核算工作，会计电算化系统可以按照一定的程序，由计算机及时抽取数据，随时输出报表，复杂的会计核算工作不仅变得简单、迅速，而且大大提高了会计资料的准确性。

改变了财会人员的工作职能。会计电算化将促进会计人员的知识结构向既博又专的方向发展，从而提高会计人员的素质。会计工作效率和质量的全面提高，使广大财会人员能从繁杂重复的登账、结账、算账等劳动中解脱出来，从而有更多的时间和精力参与物流公司经营管理，使会计工作向更高层次发展，在经济管理中扮演更加重要的角色。

改变了会计数据的修改技术与内部控制制度。会计电算化后，手工条件下对账簿记录错误的划线更正法将不再适应，取而代之的是修改权限、修改标志、凭证冲销等方法，对于经过审核、记账、甚至结账后发现的错误记录，还可以利用电算化系统提供的反结账、反记账取消审核等功能进行修正，这在手工条件下是不可想象的。而手工内部控制制度则一部分保留，一部分更正，这一部分将转化为计算机程序控制。例如，账、钱、物三分管的原则不变，处理每一项经济业务必须有明确的职责分工的原则不变，但平行登记的原则会有所转变，记账、结账则转化为计算机程序控制。

二、物流公司实行会计电算化存在的问题

会计人员对会计电算化的作用认识不足。会计核算电算化是物流公司会计电算化的第一个层次，主要内容包括：设置会计科目、填制会计凭证、登记会计账簿、进行成本计算、编制会计报表等。而会计管理电算化则是在会计核算电算化的基础上，利用会计核算提供的数据和其他有关数据，借助计算机会计管理软件提供的功能和信息，帮助财会人员合理地筹措和运用资金、节约生产成本和经费开支、提高经济效益。

然而，长期以来，物流公司会计人员对会计电算化的作用认识不足，还处于会计核算电算化的水平。物流公司应在实现财务会计电算化的基础上，积极推行会计管理电算化。

会计信息系统使用的理念不清晰。一些物流公司在会计信息系统使用的理念上还有不务实的现象，将其看作是一种身份，一种形象，在购置软件时盲目求大求先进而不顾物流公司实际，造成高价购进的软件只能有小的使用。还有些物流公司只重软件，不重视或不懂软件的维护和二次开发及管理环境改善。

部分物流公司电算化仅仅是为了减轻会计人员的工作负担、提高会计核算效率，没有意识到建立有效的会计信息系统对物流公司的重要性，造成会计人员提供的信息不能了及时、有效地为物流公司决策及管理服务。

已经实行会计电算化的物流公司，无论是物流公司的领导，还是物流公司财务部门的财会人员尚不知道上面这些专门针对会计电算化的规章。甚至有的地方的经济管理部门也不知道会计电算化规章的内容。

会计人员对会计电算化的安全防护意识不强。 会计人员对会计电算化的安全防护意识不强，表现在这几个方面：

自行开发或委托开发的软件在开发和设计中，开发和设计者未能全面、科学地设计考虑，结果所设计的财务软件与实际会计工作相脱节，导致常常出现差错。会计电算化的具体操作者未能按照一定程序操作，导致会计资料的丢失或错误的出现。按照财政部颁布的《会计电算化管理办法》的规定，发生新的经济业务内容在经过电算化账务处理后，应坚持当天备份，且要双重备份，并分处、分人保管。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源物流公司财务人员对计算机病毒的侵入防范意识不强，未能采取有效措施防范病毒和“黑客”的侵入。

会计档案形成和保管过程中存在风险。主要是一些实现会计电算化的物流公司，其会计档案是通过针式打印机打印出来的，经过一段时间后，字迹往往会褪色，达不到规定的保存期限要求。对此，一方面可采用激光打印机打印，另一方面可采用电子账簿的形式来弥补其不足。

三、改进物流公司会计电算化存在问题的措施

加强会计人员会计电算化应用能力的培训。在积极推进物流公司会计电算化进程中，加强财会人员会计电算化应用能力的培训，使其掌握相关的计算机知识，财务软件的使用技术、保养和维护、管理等多方面的专业知识。提高会计人员综合业务素质。

对会计、系统维护、系统管理等不同岗位的工作人员，应按不同内容、不同要求进行培训，落实培训效果。在培训的内容上符合实际工作需要，及时更新培训内容，学了就能用上，完善会计人员会计电算化知识结构体系。

完善会计电算化内部控制和管理制度。应根据财政部的有关规章，结合物流公司的实际，完善物流公司内部会计电算化的管理制度，以确保会计电算化的正常运作。

完善物流公司会计电算化内部会计控制制度。要从制度上明确岗位分工，划分岗位职责，在各岗位、各环节上下足工夫，不重不漏地设置“内部会计控制点”，规范授权批准程序，充分发挥岗位之间的制约和牵制作用，堵塞管理漏洞。根据新颁发的《会计准则》的要求，结合物流公司的实际情况，有针对性地制定了货币资金、实物资产、成本费用等经济业务的内部会计控制制度。

完善物流公司会计电算化管理制度。一般包括：对会计电算化信息系统人员的任职资格进行规划并划分职责的人员管理制度；操作规程、操作权限、操作记录的操作管理制度；数据输入输出的管理、备份数据的管理、存档数据的管理和保密规程的数据管理制度；系统维护任务、系统软件硬件的维护、系统维护权限的规定、机房管理的系统维护制度。

加强会计电算化信息系统的安全性管理。加强物流公司会计电算化信息系统的安全性管理，在实际操作中可以从以下几个方面着手：

第9篇：物流公司内部管理制度范文

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

二、制定发展战略

清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

三、拓展业务领域

物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：

①生活起居:在衣食方面提供便民服务。

②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。

③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。

④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。

⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；

⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

四、建立品牌效应

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。

②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。

③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。

④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。

⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。

五、建立严格的成本控制体系

加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语

与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。

人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

八、建立服务质量管理体系

物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。

九、理顺与开发商的工作关系

物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中，物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理公司和开发商都应重点关注的问题。

1.明晰母子公司管理模式

采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经营业务。

2.强化内部市场化服务意识

开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。

3.合力解决历史遗留问题

对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。

4.开发商加大扶持帮助力度

作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。

5.物业公司建立端正的工作态度

物业管理公司和开发商的血缘关系是无法抹煞的，因此，物业管理公司应首先摆正自己的位置，在公平公正公开的基础上积极协调开发商和业主之间的关系，维护开发商和物业管理公司的良好形象，提升开发商和物业公司的品牌美誉度和知名度，保护开发商的合法权益；不能以旁观者和第三方的角度思考问题，置身事外，或抱怨连连，甚至懈怠工作；这需要物业管理公司管理者必须建立大局观、全局观，并在公司内进行广泛宣传教育，引导公司员工共同摆正心态，踏实工作。

综上所述，通过建立健全公司内部管理体系，理顺母子公司关系，建立客户导向的市场服务意识，培养优秀的物业管理人员，是物业管理公司全面提升管理能力，培育核心竞争优势的关键步骤，只有内部规范了，才能真正做到全心全意为住户服务，使物业管理企业能在激烈的物业管理市场竞争中立于不败之地。