公司经营体系精选(九篇)

第1篇：公司经营体系范文

梳理现阶段的相关文献可知，针对公司经营评价指标体系问题的文本资料并不少见。但从中却发现，这些作者似乎更习惯于从工具理性的角度来建构这一体系，而忽视了评价指标体系建立的价值取向。毫无疑问，单纯追求销售业绩与重视企业内部生产分工协作有效开展之间的价值取向是不同的。在当前公司面临压缩产能水平和优化产能结构的背景下，通过评价指标来协调生产运行，从而提升公司效益则构成了现阶段价值取向的根据。

1 集团公司经营评价指标的价值取向

集团化公司一般采取是订制化生产模式，这就与普通商品生产的经营模式存在差异。植根于公司内部经营环境，其经营评价指标的价值取向可以从以下三个方面来解读。

1.1 优化生产工艺流程的价值取向

集团公司在事业部单元设置上可以根据不同的标准来进行，这里以生产环节为标准来进行价值取向的分析。在目前实体经济发展面临严峻挑战的情形下，强化生产过程中的成本控制成为了当前的重要工作。在事业部之间的分工协作中，影响成本控制的主要因素便是生产工艺流程。因此，以“优化生产工艺流程”为价值取向将助力公司经济效益的提升。

1.2 提升生产协同程度的价值取向

科学合理的工艺流程只是从生产计划上建立起约束条件，而在现实中还需要各事业部单元进行有效的生产协同作业。影响生产协同作业的因素可以归纳为：不同生产环节的工艺复杂程度、生产班组的生产加工效率、生产班组的组织管理能力等。由此可见，在这一价值取向下便需要建立起多元的约束条件。

1.3 保证产品生产质量的价值取向

“全面质量管理”已在我国集团公司中得到推广，但其中的全流程质量控制和全员参与下的质量控制，在执行中仍存在着诸多不足。导致这一不足现状产生的原因包括：信息不对称因素的干扰，以及技术的不可分性而使得难以界定质量管控责任。为此，若要体现这里的价值取向，便需要明确约束条件的指向。

2 价值取向下评价指标一级项目设计

在以上价值取向下，这里对评价指标的一级项目进行设计：

2.1 优化生产工艺流程价值取向下的一级指标

1.项目造价指标。在成本控制要求下，编制生产工艺必须要在项目资金约束下来完成。因此，项目造价指标便构成了一个约束条件。这种事前控制指标在设计中，应根据技术系数原理来展开构建。

2.生产周期指标。生产周期决定着企业资金循环的速度，而这又直接关系到企业经营效益的获取能力。因此，在科学论证公司产品复杂性和所需工时的基础上，应建立生产周期指标这一约束条件。从而，这也为评价生产工艺流程的优劣提供了参数。

2.2 提升生产协同程度价值取向下的一级指标

1.劳动强度指标。集团公司每个事业部单元都承担着不同的生产任务，且每个单元又体现为分工协作的形态。因此，在协调各单元生产进度的同时，应理性、科学认识到不同生产环节的复杂程度，而这里以“劳动强度”来指代。

2.班组工效指标。深入到生产一线可知，这里需要发挥班组的生产积极性。由于事业部单元内部有多个班组，因此，这里的指标不再去区分事业部类型，而是直接考察一线班组的生产管理绩效。

2.3 保证产品生产质量价值取向下的一级指标

1.生产工艺评价指标。在全流程质量管理下，这里需要对生产工艺的制订质量进行评价。由于制订生产工艺属于计划职能范畴，因此在前置性约束条件下还需要在后期的生产过程中来进行动态评价。这就意味着，生产工艺评价指标在设计上应以定性为主（如分为：优、良、中、差四等）。

2.生产过程管理指标。根据统计发现，导致产品质量出现问题有70%的原因是出于生产过程管理之中。而生产过程管理的对象本质上是各个岗位上的员工，因此，在二级指标的设计上应细化到岗位职责考核范畴。

3 评价指标执行中的注意事项

以上在一定的价值取向下完成了评价指标体系的构建，那么如何来执行这些评价活动呢，以及怎样使得这些评价在应用中能公平和公正呢。为此，这里再讨论下评价指标在执行中的注意事项。

3.1 总公司评价与分公司自评相结合

根据集团公司的组织架构可知，各事业部单元属于相对独立的生产单位，因此需要发挥各事业部单位的主观能动性。再者，受到信息不对称现象的干扰，总公司也无法完整开展有关评价。因此，在评价工作上应遵循总公司评价与分公司自评相结合的办法。

3.2 需要建立起指标评价的公示制度

建立和执行经营评价指标，其目的在于鼓励先进而鞭策后进，最终提升集团公司的经营效益。为了达到这个目的，便需要建立起指标评价的公示制度，且以事业部为单位的公示制度，公示信息可以通过集团公司内部网络平台来。

3.3 需要合理搭建分层级的申诉通道

提升集团公司的经营效益仍需要发挥广大员工的主体作用，因此，需要防止因经营评价活动的开展而导致事业部之间、内部员工之间离心力的产生。因此，还需要合理搭建分层级的申诉通道。分层级体现为，事业部对总公司、事业部内的员工对事业部总经理。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

4 展望

在提升集团公司经营效益上还需要深化对财务资金指标的设计和执行，为此在今后的工作中若如下展望：主要有三点，健全制度为保障、明确职责重管理、严格程序重执行。应由公司管理层牵头，并在公司财务部门、生产部门、销售部门的共同协作下来健全全面预算管理制度。在制度规制的基础上，实施部门一把手负责制，并配合公司现行的绩效考核机制来解决最终的执行问题。其次要建立健全科学的全面预算管理组织机构。从目前的调研情况可知，部分公司因缺少全面预算管理机构，而使得在制度的执行上存在着监管缺位现象，因此需要联合各个职能部门来组建相关机构。另外要加强对预算执行过程的全面管理。加强的重点在于对那些偏离预算控制的行为进行纠错，那么如何进行加强呢，对此可以通过公开部门执行情况信息的方式来实现。这实际上是利用了声誉约束机制的原理，借助舆论监督来对部门一把手形成外部压力。

第2篇：公司经营体系范文

2011年8月，国家食品药品监督管理局出台了《药品经营质量管理规范》（征求意见稿）（以下简称“新GSP”），对医药行业的经营提出了规范性要求，同时针对药品的制造、仓储、运输、销售以及售后服务等相关环节也进行规范，以保障药品的质量安全，保证人民群众用药的安全和有效。另外，随着“医改”的深入和社会保障制度的逐步完善，医药产品和医疗器械的需求得到了一定程度的释放。可以说，医药行业整合的时代已经到来，不达标的企业将遭到淘汰，市场份额将向优势企业集中。

二、文献综述

经营业绩评价体系的研究深受当时研究环境的影响，其中最直接的影响因素为管理理论的发展和研究侧重点的变化。张蕊（2008）根据企业组织形式与评价方法的复杂程度，将业绩评价的发展划分为四个阶段：观察性业绩评价阶段、统计性业绩评价阶段、财务性业绩评价阶段和战略性业绩评价阶段。随着我国资本市场的逐步完善，有关企业经营业绩评价的研究，尤其是对上市公司的研究成为了学界的一个热点。

确定经营业绩评价指标是评价体系设计的首要工作。任云海（2005）认为建立指标体系的理论基础主要有：委托理论、利益相关者理论、核心能力理论、行为科学理论、系统管理理论和战略管理理论等。美国思腾思特管理顾问公司创设了EVA这一财务业绩评价指标，该指标是对传统财务指标的补充，从理论上给出了更准确反映企业真实经营状况的一种测度方法。进一步地，MVA指标是在完善的资本市场制度下发展起来的，从金融市场的角度表述了上市公司的业绩表现，其优势在于可以同时反映上市公司的风险。薛云帆等（2006）通过研究指标体系与公司业绩的相关程度，得出以“经济收益”和“会计收益”为基础的指标体系可以较好地评价上市公司经营业绩的结论。马巾英和宋宏福（2008）对传统的业绩评价指标进行完善和拓展，形成了充分体现企业战略管理要求、核心竞争力和知识与智力资本作用的财务与非财务指标有机结合的动态实施业绩评价指标体系。

经营业绩评价模型的设计与指标选择有关，评价指标的类型和多少直接决定着评价模型的复杂程度。早期的评价方法通过考察单一财务指标数值的大小来评判业绩优劣，而广泛采用的评价模型则借助“加权”的方法得到相对综合的业绩得分。杜邦公司提出的“杜邦分析法”以资产收益率为起点，将该指标分解为几个相关的财务指标，在评价业绩的同时得到有关业绩改善的途径（袁雁鸣，2006）。卡普兰设计的平衡计分卡（BSC）模型，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，实现了战略与业绩的有机结合。该体系被广泛地应用于业绩评价体系的构建：李雯清（2009）提出将EVA与BSC相结合的研究思路；周琳（2011）对BSC稍作调整，增加对绿色产品效益的衡量指标，认为该评价体系能够与循环经济下的经营战略相匹配；刘利群（2011）对体系维度和指标进行调整后，设计了低碳经济背景下的BSC评价体系。

从体系研究的发展来看，企业经营业绩评价指标的选取已经进入了财务指标与非财务指标相结合的时代，但是考虑到学术研究条件的限制和资料的可获取性，在实证研究中往往只选用了财务指标。根据Jean-Francos Henri的调查结果显示，大部分被调查企业采用财务指标进行业绩评价，并且评价结果基本能够反映企业业绩状况。因此，笔者认为本文选用财务指标作为评价指标是合理的。

三、医药行上市公司经营绩评价体系设计

经营业绩评价体系由三个要素组成：评价对象、评价指标和评价方法。根据评价目的，确定本文的评价对象为我国医药类上市公司。评价指标的选取应遵循相关性和可得性原则，即选择最能反映企业经营业绩的指标，同时该指标应具有可获取性。基于以上考虑，以新GSP为出发点，设计适合本研究的财务指标系统，运用主成分分析法，对指标进行综合分析，构建医药行业的经营业绩评价体系。

（一）数据来源 从“国泰安数据库”中筛选出2010年以前上市的“医药制造业”上市公司，共计92家。考虑到ST公司自身财务状况不佳，或者出于特殊目的造成报表数据不正常的情况，本研究首先将这类公司剔除。另外，为使样本公司更具可比性，在研究中也不涉及“创业板”和B股上市公司。由此本文共获得79个研究样本，其基础数据均来自“国泰安数据库”。

（二）指标选取 为评判企业经营业绩，笔者认为可以从以下四个角度来考察：盈利性、风险性、成长性和营运状况等。其中盈利性是指企业创造利润的能力；风险性是指企业无法偿付债务的风险；成长性是指企业实现的增长率及其潜力；营运状况是指企业对资产的运用情况和相关的成本费用指标等。新GSP 对医药企业的经营条件进行了规范，将相关要求设定为业绩的考察指标，来评判企业的经营状况。例如：质量管理中对计算机系统的要求、人员培训以及卫生制度等会增加企业的“管理费用”；生产设备和厂房限制、仓储的库房条件和设备要求将对企业的“固定资产”投入产生影响。另外，考虑到高新技术行业的特征，无形资产和研发的投入将直接关系到企业的发展潜力。本文选取的业绩评价指标及其计算方法如表1所示。

（三）主成分分析 运用SPSS17.0对医药类上市公司2010年的经营业绩状况进行主成分分析。在分析之前，需要对数据进行标准化，包括无量纲化和同趋化处理，使各指标具有可比性和同质性。同趋化处理是将“负指标”和“适度指标”转化成可以与“正指标”直接相加减的指标值，其转化方式为：一是负指标：X'ij=-Xij；二是适度指标：X'ij=-|Xij-kj|，其中kj为该指标变量的平均值。再对上述数据进行Z-Score变换： Zij=（X'ij-kj）/Sj，其中Sj为该指标变量的标准差。下文凡涉及财务指标的都是指经标准化处理后的数值，为了表述方便，将不再区分中文表达。

（1）相关性分析及KMO检验。首先要对评价指标进行相关性分析，因为指标具有较大的相关性是应用该研究方法的首要条件。 企业财务数据之间具有一定的联系， 由此可以推断，财务指标之间也必然满足相关性要求。在对实际指标样本进行相关性分析之后， 验证了假设。进一步地 通过KMO检验，得到Bartlett球度检验统计观测值为762.604， 认为相关系数矩阵有显著差异； KMO值为0.657， 可知本指标体系适合进行主成分分析。

（2）主成分个数的确定。运用SPSS对评价指标进行主成分分析，从13个指标变量中提取出4个主成分，其累计贡献率为76.468%，也即，用这4个主成分代替原有的评价指标能够反映所有信息的76.468%，具有较好的反映能力。各成分以及成分的方差贡献率如表2所示。

（3）主成分命名。各指标变量在上述四个主成分之上的因子载荷如表3所示。从表中的数据可以看出：资产报酬率、技术投入净利率、现金流量比率、营业利润率和固定资产净利率在第一个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“利润因子”；营业收入增长率、总资产增长率和净利润增长率在第二个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“增长因子”；管理费用率、存货周转率和长期资产周转率在第三个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“资产费用因子”；流动比率和资产负债率在第四个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“偿债因子”。

（4）因子得分及综合得分。由因子得分表得到的各主因子与财务指标（经标准化处理后的指标）之间的数量关系，表达式如下：

F1 = 0.283arr +0.227npfa +0.238opr+0.005alr-0.006cr+0.235cfr+

0.247npt+0.015grta+0.013groi-0.008grnp-0.073it+0.036ltat+0.028mcr

F2 = 0.012arr -0.017npfa +0.067opr-0.027alr+0.058cr-0.043cfr+

0.012npt+0.361grta+0.363groi+0.322grnp-0.106it+0.013ltat-0.1mcr

F3 = 0.008arr+0.067npfa-0.085opr-0.063alr+0.085cr-0.047cfr+0

npt-0.094grta-0.098groi-0.052grnp+0.443it+0.335ltat+0.453mcr

F4=0.121arr-0.008npfa+0.19opr+0.426alr+0.55cr-0.209cfr-0.103

npt+0.041grta+0.041groi+0.01grnp-0.006it-0.087ltat+0.106mcr

将因子方差贡献率占累计总贡献率的比值作为主成分的权数，得到综合业绩评价模型为：

F = （24.733F1+22.837F2+15.980F3+12.918F4）/76.468。

四、结论

运用上述评价体系对我国医药类上市公司2010年的经营业绩进行考察，发现本行业总体的经营状况处于中等偏下水平，业内企业的业绩差异不明显，集中在-0.5～0.5之间。从各主因子得分来看，企业的“利润因子”表现优于其他因子，可见公司对于获利情况有较多关注，各项资产投入后能产生较高的收益。同时发现，企业在“增长因子”上的表现普遍较差，总体增长率不高，这是导致业绩不佳的主要原因。“负债因子”得分较低，可能源于业内企业的债务水平不高。

综上所述，目前我国医药行业整体业绩表现不如人意，企业过分关注利润这一指标，忽视了对成长性的培养，这将导致行业后续发展动力不足。为改善这一现状，提出以下建议：第一，加大技术研发投入。高新技术企业的发展离不开科研人力和财力的投入，只有不断地研制出更高效、优质的产品，才能赢得市场。虽然年度利润表现不错，但是结合“增长率”指标，发现业内企业的增长已初现疲态。第二，增加固定资产投入。新GSP对医药企业的不动产和设备有较高的要求，对于那些还没有达到标准的企业，其首要任务就是筹建库房、购置设备。虽然该规定目前还未实施，但是企业应该在利润状况较好的时期做好预算或准备，以避免仓促执行下使企业陷入困境。第三，适当增加负债水平。根据因子贡献情况可知，负债对于企业业绩的影响不大，而且医药企业具有债务水平较低的特点。为此，笔者认为可以适当运用举债经营，发挥的财务杠杆作用。由于医药产品是居民生活的必需品，行业的经营风险较低，财务风险也会有所下降，这为企业举债融资增加了可行性。

参考文献：

第3篇：公司经营体系范文

关键词：移动公司；内部控制；评价体系

随着我国现代企业的发展，企业为了在市场竞争中获得发展机会并实现最大经济效益，在企业的管理上管理者需要重视公司的内部控制评价体系实现对公司的有效监管，发现公司在发展中存在的问题，及时将这些存在的问题或者是潜在的风险有效解决与防控。在实践中公司管理者不断总结经验并学习先进管理方法，将企业的内部控制评价体系进一步优化，促使体系与公司的运营实际更加契合，发展评价体系的最大功能。

一、内部控制评价体系

（一）内部控制。内部控制是公司为了提高公司在日常经营的经营效率，保护好公司的各项资产，提高与控制公司会计信息以及相关公司管理运营信息的准确性而制定一系列的政策措施来有效实现公司的内部控制。内部控制主要分为会计控制以及管理控制，会计控制对公司的资产施行有效的保护，还需要真实严谨记录公司的会计账目，编制公司的财务报表，财务实际控制以及内部审计等都是会计控制内容。管理控制主要是通过对公司的管理来实现公司的内部控制，提高公司的经济效益以及经营质量。管理控制与会计控制以及财务记录等具有密切的关系，管理控制主要包括企业各项管理部门的统计与分析，公司发展情况研究，公司的经营管理报告以及公司的人力资源管理以及员工的培训等。

（二）内部控制评价体系。内部控制评价主要是通过对公司的内部控制系统进行有效的记录与分析，识别与分析公司的运营风险，依据公司的内部控制程序来对公司进行专业的符合性测试来了解内部控制的有效性的高低，进而对公司的经营风险以及其他的各种潜在风险进行评估与分析，实现对公司的有效监督与控制。

二、移动公司建立内部控制评价体系

（一）建立公司的业务控制目标体系。移动公司在发展中不断开拓与延展了许多公司业务，为了有效实现对公司业务监管，在内部控制评价体系中需要建立业务目标体系来对公司的业务目标进行监管与评价，提高公司的目标管理与评估效果

（二）建立流程分析以及风险的评估体系。移动公司在日常经营管理过程中为了让公司严格依照公司制度中规范的流程进行相关的工作，规范公司管理以及员工的工作行为，需要在移动公司建立公司的业务流程，让公司的运营严格依照流程进行。为了有效实现公司的内部控制与评估，需要对公司的经营流程以及相关的业务流程进行有效的分析。例如，移动公司在业务流程上主要包括采购流程、入库流程、公司资产实物的管理流程、公司产品的出库流程、清理流程以及处置的流程，在建立内部控制评价体系时需要注重对公司流程的分析，将每一个流程进行专业的流程分析，及时发现问题与存在的风险，构建流程分析评价体系。针对流程分析评估中发现的风险需要建立风险评估体系，识别公司存在的一些显性或者隐性风险，有效评估与分析风险，识别控制风险。这样移动公司的相关部门管理人员可以通过流程分析来快速检测到风险存在的主要原因，进而采取有效的措施来降低风险危害程度或者消除风险对移动公司的影响，提高风险评估体系对移动公司的监管有效性，将风险损失降到最低点。例如，移动公司在日常经营中发生的风险一般是来自于非系统风险。这是移动公司在经营与管理过程中发生的风险，业务流程分析以及对业务流程进行规范化主要是为了有效降低这样的风险，否则公司在经营管理过程中会积聚风险，最终风险过大会对公司造成严重威胁，移动公司则难以获得持续健康发展。

（三）建立公司的内部控制点。为了有效实现移动公司的内部控制，构建评价体系，需要在公司建立相应的控制点，推进内部控制评价体系的构建。一般控制点的建立可以依照公司的岗位职责、部门分类、业务范围等建立控制点，针对每个控制点的权限、信息的沟通、流程的遵守、业务检查与监督记录等进行有效的考核与评估，丰富内部控制评价体系的评价内容，提高评价的有效性。

（四）设计评价指标与标准。移动公司要建立内部控制评价体系来实现对公司的有效监管，体系建立中很重要的一点是需要建立相应的评价标准，设计评价指标，有一个规范统一的评价指标与标准才可以客观真实对公司的各项内部控制项目进行评价与分析。例如，在下表1中就是移动公司针对公司具体的控制点制定的一个评价指标与标准，评级体系依据这个评价标准来分析控制点的任务完成程度，实现公司内部控制点的控制与监管。

（五）权重的设定。移动公司在我国各个城市与地区都有很多的分公司，移动公司体系庞大，为了有效实现公司的内部管理与控制，在建立内部评价体系过程中需要对各个公司的控制点的权重进行设定，进而在评价体系中由单个控制点得分来计算子流程的得分，然后再由子流程来计分进而可以有效计算出移动公司的整个业务流程，进而获得综合评价与评分体系。

（六）设计现场测试制度。建立移动公司的内部评价体系，需要设计现场测试制度，依据公司的内部控制程序来对公司进行专业的符合性测试来了解内部控制的有效性的高低，进而对公司的经营风险以及其他的各种潜在风险进行评估与分析。

三、完善移动公司的内部控制评价体系

（一）加强内部控制评价体系中内部审计与外部审计的结合度。移动公司的内部审计主要包括会计控制与公司的管理控制，这是公司内部控制评价体系的主要评价内容。为了更好地提高评价准确性、可靠性，可以进一步加强外部审计的结合。因为外部审计虽然能够较好的胜任公司的会计控制但是却对移动公司的内部业务以及公司的经营管理不熟悉，因此难以胜任管理控制。而内部控制虽然管理者比较熟悉移动公司的内部管理控制，制定有效的管理措施，但是在会计审计上不如外部注册会计师或者是会计事务所的会计审计水平。因此移动公司在日常经营管理中可以将内部审计与外部审计结合起来进行评价与分析，完善评价体系，更加契合移动公司发展实际。

（二）加强内部控制人员的评价。内部控制评价体系的完善需要对内部控制人员进行有效的评价，通过评价体系来监管内控人员的行为，规范员工各种行为，降低公司经营风险。因为公司在经营中很多的风险不是来源于系统内部，而是非系统，主要是员工的违规行为导致公司经营风险提高，因此需要加强内部控制人员的评价，完善评价体系。

我国的移动公司拥有庞大的客户规模，品牌价值也居于世界第五位，移动公司为了进一步增强公司的竞争优势，需要在公司建立与完善内部控制评价体系，加强公司的监管力度，提高公司的管理水平，获得理想的经济效益。

参考文献：

第4篇：公司经营体系范文

关键词：子公司经营者；薪酬管理；问题；对策

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一、引言

子公司经营者的绩效与薪酬管理是企业管理实践中的一个难题。为了有效地激励经营者的积极性，我国企业尝试了许多管理方法。但在目前，子公司经营者的薪酬管理仍存在不少问题。

二、子公司经营者薪酬管理中存在的问题

近年来，子公司经营者薪酬管理中引进了经营者持股激励、股票期权激励、年薪制等各种激励机制，但从总体来看，集团总部在子公司经营者薪酬管理中还存在以下四个方面的问题，影响着经营者工作积极性的发挥。

1.薪酬设计与公司发展战略导向的不一致性

在讨论薪酬设计的问题时，集团总部层面较多考虑的是内部公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将对子公司经营者的薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使子公司经营者的薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，子公司经营层的行为必须有利于公司战略目标的实现。子公司对公司经营战略发挥的支撑作用不同，薪酬策略也应不同，但目前有些集团总部实行的薪酬策略，很大程度上与集团的经营战略脱钩。没有从集团的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，把内部公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。

2.子公司经营者薪酬水平和市场价格背离

集团总部往往在设计子公司经营者薪酬体系的时候，更多的是放在企业内部大环境中进行对比，追求内部的平衡性，而没有结合外部市场环境的变化，及时调整某些关键岗位的人才价格。有些子公司根本招不来与内部劳动力价格匹配的行业人才，出现与市场人才价值严重背离的现象。子公司经营者薪酬水平与市场价值背离的现实，会使经营者由于劳动力价值的背离影响对企业的满意度，将使企业难以留住那些关键性岗位或者重要职位的经营者。

虽然近几年个别企业引入了“谈判工资制”，但在实践中出现了引入人才的市场价值远远高于内部“土生土长”的高级管理人员薪酬水平，在内部造成了一种新的不平衡。

3.绩效薪酬考核指标的针对性不强

很多集团总部在制订子公司经营层薪酬制度时，设定的考核指标未能实现个性化，指标往往注重量化指标，由于与子公司信息的不对称致使设计的定性指标难以考核，定性指标考核往往流于形式。或者在考核指标设定时，与规模大小、子公司经营特点、子公司的股权结构未能结合起来考虑，有的公司设计的业绩考核指标与薪酬兑现指标成为两张皮，未能很好地发挥考核指标的作用。

4.薪酬结构设计中缺乏“非经济性报酬”

当前，有些公司忽视了“非经济性报酬”，激励制度设计缺乏系统性，也不能很好地发挥激励作用。“非经济性报酬”必须在薪酬设计中予以考虑。要使“非经济性报酬”与工作绩效相联。

三、子公司经营者薪酬管理完善对策

为了更好地适应企业集团在子公司经营者薪酬管理的需求，有必要对现行的子公司经营者的薪酬体系进行完善和再设计，使集团总部建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。具体而言，要从以下几个方面不断完善其薪酬管理体系：

1.要建立科学的薪酬管理体系

为了有效防范企业集团子公司经营者薪酬管理中所存在的问题，需要建立一个科学的薪酬管理体系。集团总部子公司经营者薪酬必须要建立工作岗位评价制度，应结合子公司对企业集团战略目标的支撑作用、所处的行业、所占用的资产、产生的效益、以及子公司发展潜力以及子公司的经营难度，参照子公司员工的人均收入等因素综合量化设计基准薪酬。基准薪酬可作为岗位薪酬进行月份发放，参与考核部分根据年度确定的资产经营责任制目标完成情况进行考核兑现。对于股权结构不同的子公司，集团总部的薪酬管理制度应用程度不用。对于全资子公司，建议可作为经营层薪酬确定的直接依据，对于控股、参股子公司，应作为我方出资人代表发表股东意见以及子公司董事会对经营者和经营层其他高管人员实施年薪管理的参照依据。

对于子公司经营者的薪酬必须建立与任期经济责任挂钩的管理机制，即在薪酬结构中必须设计占薪酬总额10%-20%的风险薪酬，这部分薪酬在经营责任期满后或任期结束后进行审计后根据审计结果予以兑现。

2.薪酬设计中要兼顾内、外部公平

子公司经营处于一个完全竞争的环境中，应更多的参照外部市场的人才价格来确定经营者的薪酬水平，在薪酬管理体系设计时，应做大量的市场调研工作，摸清楚行业经营人才的劳动力市场价值，并参照内部员工的平均各自水平以及集团总部员工的平均收入，才能制订出具有吸引力的薪酬管理体系。只有这样，才能在兼顾公平的情况下，从薪酬管理导向上更好的体现经营者的价值，更好地调动经营者的积极性。

3.绩效薪酬考核指标设计要实现“个性化”

从横向来说，每个子公司由于所处的行业不同，因此经营的特点也不同；从纵向来说，每个子公司每个时期的经营重心也是有所不同的。因此，在绩效薪酬考核指标设计时，一是要力争实现“一企一策”，要抓住各个子公司的经营短板来设计考核指标，对于股东期望改善的重点指标要加大考核权重，从考核导向上使经营者关注此类指标的改善；二是要定性指标与定量指标相结合。定性指标的设置要具有可衡量性，要有明确的考核标准和要求。

4.重视“非经济性报酬”

“非经济性报酬”是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。集团总部可通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行“非经济性报酬”，让经营者从工作本身中得到最大的满足。

5.让经营者参与报酬制度的设计与管理

子公司经营者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合经营者需要和更符合实际的薪酬管理制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的与子公司经营者进行沟通、促进双方的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

三、总结

通过建立科学的薪酬管理体系，制定基于绩效的子公司经营者的薪酬管理制度，实施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，将会有效构建新形势下企业激励与约束机制，更好地调动经营者的积极性，为企业吸引、保留、激励人才发挥更大的作用。

参考文献：

[1]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.

第5篇：公司经营体系范文

关键词：企业国有资产监督管理；业绩；考核；管理

国有资产经营公司的核心问题是确保国有资产安全、完整、实现国有资产的保值增值。建立健全国有资产公司经营业绩考核体系是履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。在基本完成系统内部资产整合重组的基础上，我市于2010年8月下发了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（常办发[2010]60号），自2010年开始，对市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩进行考核。经过近三年的探索、实践和完善，取得了较好的考核激励效果，促进了公司的发展。

一、我市国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理工作情况

根据市委市政府深化市属国有资产管理体制改革的总体要求，市国资办作为市国资委常设办事机构，代表市国资委对市城市经营投资有限公司、市发展投资有限公司、江苏江南商贸集团有限公司三大市属国有资产经营公司进行主要负责人经营业绩考核与薪酬管理工作，逐步形成了公司负责人“业绩考核与薪酬管理”两大相互融合、配套并相互制约的制度体系，并在实践中建立了一套较为科学的工作模式和方法，为健全我市国有资产监督管理体系，激励资产经营公司经营者更好地发挥人力资本价值，推动国有企业又好又快发展创造了较好的制度环境。

（一）业绩考核与薪酬管理制度体系较为科学统一

在吸收借鉴上级国资监管部门对国资经营公司经营业绩考核办法及本市原有国有企业资产保值增值经营责任监管考核办法的基础上，我市结合当时市国资经营公司实际运行情况，研究制定了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），实现了统一办法，统一考核和统一奖惩。该办法最大的特点是通过建立一套考核体系实现了经营业绩与奖惩挂钩的业绩考核与薪酬管理原则，规范了过去各考核单位自定薪酬、薪酬标准不一，高低悬殊、能升不能降等不合理状况，更加符合现代企业制度要求和市场化发展方向。

（二）业绩考核与薪酬管理制度指标较为全面合理

《暂行办法》从出资人监管职责出发，结合资产经营公司实际，对经营业绩实行百分考核，总体指标体系分基本指标和分类指标两个部分，主要有以下特点：

（1）注重考核公司的综合经营、管理状况。基本指标主要包括年度利润总额、国有资产保值增值率、净资产收益率三大经济基础指标，一方面体现了企业经营利润最大化、经营效益最优化原则，能够反映国有资产经营公司经营规模和管理运行效率；另一方面又体现了出资人追求国有资产保值增值和强调可持续发展的原则，反映出资产经营公司长期核心竞争能力的强弱。这些指标能够体现国有资产经营公司的基本经营状况，并且能够实现不同国有资产经营公司间的相互比较。

考核体系考虑到不同资产经营公司各自所承担的社会职责确定了不同的分类指标，其主要包括社会公共责任和公司年度工作管理目标两项考核指标，从而既能反映国有资产经营公司的综合经营情况，又比较科学地体现不同资产公司运营特点和承担社会责任的履行情况。

另外，考核对在公司上市、发债、创建名牌产品和受到市级及以上表彰的项目给予加分设置；对超额完成任务及在自主创新、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的经营管理负责人设置了特别嘉奖项目。

（2）考核指标规范实用。考核体系中的基本指标多为财务核算中经常用到的指标，表达的范畴简单易懂，经济数据以会计师事务所年度报表审计结果为准，易于取得；分类指标、加分项目及表彰嘉奖项目则根据公司提供的自评得分依据对照考核要求公开审核评定，体现了考核的规范性和可量化原则，保证了业绩考核结果的公正性和可操作性。

（三）业绩考核与薪酬管理操作体系较为规范实用

（1）建立了多部门协调配合机制。考核工作由市国资办牵头，成立了以市国资办、市委组织部、市人社局、市监察局、市安监局等相关职能部门人员组成的业绩考核小组，负责开展业绩考核工作。各职能部门根据分工，结合日常职能工作掌握的管理信息，分别对执行法规制度、收益收缴责任、组织劳动人事工作、安全生产及党风廉政建设等工作分别开展考核工作，既强化了考核结果的权威性，又加强了部门间的沟通协作，确保了数据信息质量。

（2）建立了业绩考核结果审核工作机制。业绩考核基本指标中经济数据考核的真实、准确、完整是确保业绩考核工作质量的关键要素，也是国资监管工作的重要基础，基于国有资产经营公司财务核算现状，市国资办对负责资产公司年报审计的会计师事务所对会计报表审计明确了具体工作要求，审计结束后，还须对会计师事务所提供的审计结果进行复核；对分类指标中各公司的年度目标管理情况，须逐项进行现场了解核准；对加分项目、特别嘉奖项目，须在听取专题情况汇报的基础上对照考核要求进行复核验证。业绩考核结果审核工作机制，保证了考核数据信息的质量。

（3）建立了考核薪酬同考核业绩挂钩的薪酬考核管理制度。资产经营公司负责人的考核薪酬，以市国资委确定的年度标准考核年薪及百分考核评分计算确定，真正实现了薪酬同考核挂钩，同时又建立了考核风险保证金制度，将考核薪酬的10%作为当年风险金上缴国资办专户存储，考核期满三年后，滚动发放，形成了激励与约束相结合的薪酬考核管理制度。

二、我市市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理存在的难点与问题

市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理工作既与整个社会经济发展环境密切相关，又离不开本地区和资产经营公司自身的发展实际，需要不断地研究探索。我市市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理制度也存在一定问题需要进一步探讨。

（一）考核指标体系的针对性有待于进一步加强

我市市属国有资产经营公司的功能定位各有不同：市城市经营投资有限公司主要是开展城市基础设施、城市信息化产业、城市交通建设等城市发展方面的投资，承担政府发债、项目融资和担保平台等功能；市发展投资有限公司是全市性的以投资管理为主的公司，主要履行国有资产的功能性投资，实施政府提出的国有资产和资源的战略投资，承担政府融资担保平台功能；江苏江南商贸集团有限公司则是以实体经营为主。同时三家公司规模不一，管理难度各异，共用一个考核办法缺乏针对性。

（二）考核指标体系的长期激励功能有待进一步发挥

资产经营公司的经营管理是一个长期复杂的工程，业绩影响往往不能当期显现，特别是当前经济形势下，由于客观环境以及市场形势的复杂多变，公司在特定时期的经营战略和业绩导向也会有所变化，而业绩考核工作又相对稳定和滞后，这就带来了一定的矛盾，使业绩考核工作的矛盾和压力进一步集中。目前的考核方式缺乏长期的考核指标设置，这样会导致公司只注重当前短期效应，以使公司缺乏长期可持续发展的战略规划。

（三）考核指标体系对企业价值创造能力的评价有待于进一步完善

目前考核体系中的基本经济指标比较注重利润指标绝对值和相对值的考核，基本上只考核利润总额、资产保值增值率和净资产收益率三项指标。应该说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标是比较必要的，但它并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而作为出资人，不仅需要关注企业实现的利润，而且需要重视关注投入的资本，创造的价值，同时带来的风险。因此，需要积极探索实施经济增加值指标考核，以更好地综合客观评价企业的经营业绩。

三、进一步完善市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理的建议

为增强针对性，提高有效性，充分发挥经营业绩考核激励约束机制效应，就需要改进目前资产经营公司经营业绩考核工作，更好地调动经营者的积极性和主观能动性。

（一）探索“一企一策”考核方式，提高考核针对性

针对三个公司不同的功能定位，最为理想的考核方式是实行“一企一策”，根据各资产经营公司不同实际，设置不同的考核指标体系和考核重点，但由于客观条件的限制，短期内却难以做到。因此，目前只能建立一个统一的制度框架，从宏观上对考核体系和方式做出规定，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价。考虑到精准考核，建议可以先从易于着手的方面开始，例如设置管理难度系数等方法探索科学合理的考核路子。

（二）探索公司战略规划和中长期激励机制，建议增加任期经营业绩考核内容

我们现行的年度考核制度，激励手段偏重于短期激励，这有可能导致公司负责人短期行为的产生。为确保公司长期可持续发展，减少公司短期行为，建议建立中长期薪酬激励机制，增加公司负责人任期经营业绩考核。公司负责人任期经营业绩考核以五年为一个考核期，具体考核内容可以参照年度考核的方式，对连续完成任务的公司负责人可设立期权奖励、任期奖励等激励方式，在负责人任期届满经考核后兑现，以防止追求短期效应。

（三）探索试行经济增加值考核指标

随着市场经济的深入开展，收入和利润类静态指标已无法满足人们对一个企业的全面了解，而经济增加值是从动态的角度反映企业价值的变化情况，可以弥补静态指标的不足，有利于企业绩效的全面评价。2012年1月，苏州市国资委也调整了原有资产经营公司考核的经济指标，改用经济增加值指标替换原有的利润总额指标，但考虑到经济增加值是一项复杂的综合性考核指标，需要调整的因素比较多，在当前会计核算水平条件下，可在维持现有考核体系不变的基础上，单独作为一项指标进行考核评价。

（四）探索分类考核新路子，完善企业负责人薪酬体系

第6篇：公司经营体系范文

关键词：公司治理 内部控制 关系

一、公司治理与内部控制的定义及内容

公司治理是关于公司各利益主体之间权、责、利关系的制度安排，涉及决策、激励、监督三大机制的建立和运行等，旨在对管理层执行的风险和控制过程加以监督。与公司治理相关的主要关系人包括股东、董事会、由总经理领导的经理人员、公司员工、供应商、客户、债权人、政府、社区等利益相关者。公司治理就是要研究这些利益相关者的权利、责任及其相互作用的关系。控制权是公司治理的基础，公司治理是控制权的实现，监督和控制是公司治理程序中的核心内容。公司治理程序的建立首先是以防止经营者对所有者利益的背离，保护所有者的权益为目的，公司治理程序反映公司所有者对经营者的一种监督和控制机制。

公司治理模式内部控制作为现代公司内部管理的一个重要组成，是在长期的经营实践中逐渐产生并发展起来的自我检查、自我调整和自我制约的系统。其从产生开始依次经历了以下发展阶段：内部牵制阶段；内部控制制度阶段——内部会计控制和内部管理控制；内部控制结构阶段——控制环境、会计制度、控制程序；内部控制整体框架阶段——控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。1992年美国COSO出版的指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制——整体框架》指出：内部控制是由公司董事会、经理阶层以及其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现提供合理保证的过程。ERM框架对这五个要素进行了深化和拓展，将其演变为八个要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。

二、内部控制与公司治理内容比较

首先，公司治理与内部控制的要素不同。公司治理包括内部公司治理和外部公司治理：内部公司治理主要针对企业内部权利与责任的划分；外部公司治理主要是企业所处的外部环境。内部控制主要由管理制度和会计制度两个层面以及内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控八大要素组成。其次，公司治理与内部控制的结构不同。公司治理是由两个线形结构，即内部公司治理和外部公司治理组成；内部控制则是一个塔形结构，监督处于塔尖，控制环境处于塔基，风险评估和控制活动是塔身。再次，公司治理与内部控制内容的侧重点不同。公司治理的内容更注重对企业整体的把握，包括权责划分以及企业所处的外部环境；内部控制的内容则更注重对企业内部具体经营及生产活动的管理。

公司治理与内部控制的内容又存在一定联系。内部控制的内容可以看作公司治理内容中关于生产经营方面的延伸和具体化。健全的公司治理是内部控制有效运行的保证，内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性。其次，公司治理中的一些内容也属于内部控制。如组织规划控制实际包括两个层面：一是公司内部治理结构即股东大会、董事会、监事会、经理等之间的组织规划；二是经理领导的内部管理机构、岗位和人员之间的组织规划。

三、内部控制与公司治理的关系

所有者与经营者利益不一致产生的成本是现代公司治理的难点，而效率经营和战略控制是公司管理的重点。理论研究风险分担、最优契约安排以及激励机制、监督约束机制，目的是降低成本。公司治理效率在于能否有效化解分歧、凝聚力量，降低各利益相关者的治理成本并在公司价值增值中获得相应的回报，实现科学决策。公司治理从治理机构设置、权责配置等方面确定股东会、董事会或监事会、经理层等不同权力主体之间的关系，由此形成不同的权力边界。分权与制衡的治理结构注重股东会、董事会或监事会、经理层之间的制衡，针对不同的权力主体确立控制权，建立运行机制。经合组织1999年《公司治理原则》（2004年修订），强调董事会对公司的战略性指导和监督，董事会需要实施风险评估、财务控制等。理性的治理主体追求治理效率，而理性的经营者追求经营效率。安然、世通和施乐等世界知名大公司的财务丑闻给广大投资者带来了严重的打击，也暴露了企业内部控制存在的问题，说明公司治理与内部控制的关系越来越密切，出现了融合的趋势。关于公司治理与内部控制的关系，有以下几种不同的观点。

一是环境论。此观点将公司治理视为内部控制的环境因素，认为内部控制框架与公司治理机制是内部管理监控系统与制度环境的关系，公司的管理系统由下而上囊括了内部控制、公司治理、监管；内部控制与公司治理是两个不同的层面，董事会与经理层之间分工授权，但它们之间要实现对接或衔接。公司治理既强调激励又重视制衡，针对财务报告的可靠性、法律法规的遵循建立治理结构与机制；内部控制针对战略实施、经营活动、日常财务活动，强调规范化操作和约束，对经营活动、财务活动的控制与保证经营的效率和资产安全完整等要实现对接。

第7篇：公司经营体系范文

1.我国广告公司的营销管理环境

对于广告公司来讲，营销环境主要包括宏观的政治环境、经济环境、人口及社会文化环境；微观上主要包括营销的对象、竞争者及企业的内部环境。广告的市场占有率很大程度决定了企业的生存和发展。广告公司作为一种社会行业，势必处于一定的社会体系中，受到周围一切宏观环境的影响。我国处于社会主义初级阶段，政治稳定，人民生活稳定；社会主义市场经济体制不断完善，经济发展不断深入，人民的可支配收入不断增加；随着高等教育的普及，人们的欣赏意识日趋强烈，对广告代言的认识也逐步理性化。总体上，我国广告公司的发展处于一个良性的发展环境之中。

2.我国广告公司的营销模式

营销模式是一种体系，而不是一种手段或方式。目前公认的营销模式从构筑方式上划分，有两大主流：一是以市场细分法，通过企业管理体系细分延伸归纳出的市场营销模式；一是以客户整合法，通过建立客户价值核心，整合企业各环节资源的整合营销模式。市场营销模式是以企业为中心构筑的营销体系，而整合营销则是以客户为中心构筑的营销体系。对我国广告公司来讲，通过良好的创意为企业产品做宣传是广告公司生存和发展的前提。良好的品牌意识是我国广告公司可持续发展的根本。

3.广告公司的营销组织机构

对广告公司来讲应该有完善的组织机构设置，其目的：对内让员工知道对谁负责，谁向他负责；对外有明确的任务。以便节省时间，避免不必要的困扰和阻碍。全面完善的组织机构对营销目标计划的制定、实施意义重大。各部门参与制定俱乐部的整体经营战略，规划市场营销战略，制定具体的营销策略和政策，确保营销目标的实现。加强内部管理，完善管理体系，实现有组织努力，培养职业的营销队伍。

二、我国广告公司营销管理体系问题分析

广告公司在国外有悠久的历史，在我国广告公司的起步较晚，但发展很快，数量激增。随着广告公司的不断发展，我国广告公司的营销管理水平大幅度提高，经营手段多样，竞争激烈，各类问题开始凸显。我国很多广告公司的营销管理模式都是照搬国外模式，从理念到细节操作一味引进，并没有结合我国的实际情况，有针对性的采取相应措施，无特色。主要体现在我国广告公司的营销管理体系尚不完善，诸多小型广告公司的营销管理能力不高，部门职责不清晰，懂管理、懂销售的综合性人才缺乏；广告公司的管理约束机制不健全，规范组织制度、管理制度，机构设置的制度约束、奖惩体系不完善，造成工作人员的工作积极性不足，直接影响了广告公司的可持续发展。我国诸多的广告公司都是计划经济的产物，面对激烈的市场竞争，我国的广告公司很多不能建立有效的适应运行机制，造成难易支撑。正是受我国传统理念的影响，我国广告公司不能及时有效地植入先进的管理理念，成为政府的附属品，对世界现代广告事业发展的趋势没有深入的探讨，进而导致理念不能及时的更新，运营方式陈旧等问题的存在，直接导致广告不能有机的将产品的特点和消费者的心理有机结合起来，落后的运营、管理理念严重影响了我国广告事业的可持续发展。其次是集团性的运营模式欠缺，我国大多数的广告公司仍停留在传统的以数量取胜的态势。导致我国自主的广告公司的市场竞争力严重不足，大多以一些边角的小广告来维系公司的发展，没有长远的运营计划。这种作坊式的运营模式面对激励的市场冲击，很难找到立足之地，导致客户的严重不足。再者是我国的广告公司运营机制的缺失，没有建立合理的机构设置和制度保障。制度的缺失和组织机构的不健全，导致我国多数广告公司，不能留住人才，更不会主动的去培养人才，人员流动性大，不能形成有效的公司理念的传承。广告公司作为创意性的行业，全面提升广告公司的人力资源储备，对公司的可持续发展意义重大。但是，受制于传统管理模式的影响，我国公告公司大多只追求利益的获取，而对员工的引进和培训的力度不大，没有合理的培训机制，造成很多优秀人才的流失。

三、我国广告公司营销管理体系的完善

1.完善俱乐部营销机构，健全管理机制

对我国广告公司来讲首要的是应加强自身管理，不断完善营销管理组织机构，提高管理水平，加强各部门工作人员的业务培训，提高广告公司员工的能力，培养一批经济、法律、专业技能为一体的综合性人才。不断完善公司的管理制度，规范组织制度、管理制度，机构设置后良好的制度约束对个组织机构功能的发挥起到至关重要的作用，为广告公司高质量的运行服务，实现利益最大化，调动工作人员的工作积极性。始终本着为广大受众服务的理念，使服务体现个性化。

2.拓宽俱乐部营销渠道，构建品牌

从市场经济开发的长远战略开发广告公司的产品，形成广告公司相对固定的营销渠道。充分发挥地域特色，吸引眼球，提高关注度，树立良好的品牌效应。改善营销环境，企业的需求是广告公司的生存之本，公司所有经营活动的市场由消费者构成。广告公司的产品能都被受众接受是至关重要的。所以，我国广告公司应该树立品牌意识，不断开发创新广告产品，使品牌、理念深入人心，充分发挥品牌获取经济利益，树立良好形象的双重作用。拓展营销渠道，根据市场需求加大开发，逐步改善市场体系。广告公司所从事的工作均在提升企业的形象。然而不少国有广告公司却忽略了自身形象的提升。提升形象得靠对内营造以价值观为中心的行为规范的企业文化，对外要确定广告公司的个性形象，传播过程中还应“以实为本，以诚为引，以信为终”，使客户感知到广告公司能实实在在地给他们带来利益。

3.完善服务体系，在服务中提升公司形象

第8篇：公司经营体系范文

关键词 县级电力公司 电力体制改革 经济效益

一、前言

随着电力体制改革的不断深入，电力企业在管理结构和管理流程上也发生了一定的变化，如何提高电力企业的经济效益，成为本次电力体制改革的重点。基于电力企业的特殊性，以及电力企业经营管理的特点，县级电力公司作为重要的基层管理单元，要想在电力体制改革下提高经济效益，就要从更新经营管理理念、建立完善的电力营销体系和加强财务管理做好成本控制等方面入手，保证县级电力公司的经营管理策略能够有效满足电力体制改革的实际需要，达到提高县级电力公司经营管理质量的目的。

二、县级电力公司应积极更新经营管理理念

在电力体制改革下，县级电力公司在经营管理中不但要认真贯彻落实电力体制改革内容，同时还积极更新经营管理理念，从经营管理理念入手，改变现有的管理模式，具体应从以下几个方面入手：

（一）采用降本增效的发展理念

在电力体制改革下，对电力企业的生产成本和经营管理成本有了明确的要求，如果还保持高成本运行的状态，将无法满足经营管理需要，必须在成本降低上有较大的转变。其中降本增效的发展理念，成为指导县级电力公司发展的重要思路，贯彻落实降本增效的发展理念，对县级电力公司发展而言具有重要意义。

（二）在经营管理中突出核心管理目标

考虑到县级电力公司的经营管理实际，在电力体制改革下，突出核心管理目标，确定总体发展战略，是保证县级电力公司能够取得积极发展效益的关键。为了适应电力体制改革需求，县级电力公司只有突出核心管理目标，并对照电力体制改革目标，才能提高发展质量，满足企业发展需要。

对于细分市场，我们应根据用电市场、城乡居民生活用电市场、农林牧渔水利用电市场、商业、饮食、物资供应和仓储业用电市场作为重点目标市场。此属差异性目标市场策略，应以不同的4PS服务于不同的目标市场。

（三）注重电力企业的长期持续健康发展

电力企业作为关系到国家发展的重点行业，其发展质量对地方经济发展和区域经济发展有着重要影响。为了实现电力企业整体效益的提高，在电力企业发展过程中，应注重电力企业的长期持续健康发展，通过更新发展理念，以适应电力体制改革需要，为县级电力公司指明发展方向。

三、县级电力公司应建立完善的电力营销体系

对于县级电力公司而言，完善的电力营销体系是保证县级电力公司获得预期收益的关键。基于对电力营销的了解，县级电力公司具体应从以下几个方面入手：

（一）县级电力公司应明确电力营销目标

为了保证县级电力公司的电力营销达到预期目标，县级电力公司应根据经营管理现状以及区域内的实际电力消耗数量，明确电力营销目标，围绕电力营销目标进行营销布局，使县级电力公司在电力营销工作中，能够有完善的措施予以支持，为提高电力公司的营销质量提供有力的支持。

开拓新的用电市场是提高经济效益的最有效手段之一。促使电力企业发展壮大的另一途径是加强需求侧管理，在调整负荷、优化电力资源配Z的基础上开拓新市场，例如加强冰箱蓄冷和蓄热设备的推广。同时注重与其他能源争市场，例如结合城市环保治理，加强电热锅炉安全、可靠、清洁、方便、价廉的优点，以电热锅炉替代煤 锅炉、油锅炉和煤气锅炉。

（二）县级电力公司应优化电力营销流程

根据县级电力公司的经营管理实际，为了适应电力体制改革需要，应对现有的电力营销程序进行改革，形成以客户为中心市场为导向的电力营销流程，提高电力营销实效，根据用户开发出有效的电力营销模式，保证县级电力公司的电力营销取得积极效果，提高县级电力公司的整体效益。

（三）县级电力公司应充分发掘电力营销资源

在电力营销过程中，需要各种资源的支持。为了达到提高县级电力公司营销效果的目的，县级电力公司在营销过程中应充分发掘电力营销资源，并根据电力营销的实际需要，对现有资源进行充分利用，并有效开发新电力营销资源及新客户，为提高电力营销效果提供有力的支持。

四、县级电力公司应加强财务管理做好成本控制

在电力体制改革下，对电力企业的成本管理提出了明确的要求，只有成本管理符合企业的实际需求，才能达到提高电力企业整体效益的目的，具体应从以下几个方面入手：

（一）县级电力公司应将成本控制作为财务管理的重要内容

基于县级电力公司的经营管理实际，要想提高整体效益，就要从成本控制方面入手，除了要明确成本控制的重要作用之外，还要将成本控制作为财务管理的重要内容，提高成本控制的实施力度，保证成本控制的有效性。

（二）县级电力公司应制定具体的成本控制措施

为了提高成本控制质量，县级电力公司应制定具体的成本控制措施，应生产环节、经营管理过程、营销环节等多个过程入手，采用费用预算制，保证成本控制措施能够落实到位，提高成本控制的整体质量。

（三）县级电力公司应压缩生产经营成本，提高成本管理实效

按照县级电力公司的经营管理实际，有效有所生产经营成本，是提高成本控制效果的关键。为此，县级电力公司应对现有的生产过程进行优化，采用量化分析的措施合理设置生产经营成本目标，提高生产成本的控制效果。

五、结论

通过本文的分析可知，在县级电力公司经营管理过程中，电力体制改革对县级电力公司的经营管理影响较大，要想适应电力体制改革需要，做好基层电力公司的经营管理工作，县级电力公司就要立足经营管理实际，认真研究电力体制改革内容，具体从更新经营管理理念、建立完善的电力营销体系以及加强财务管理做好成本控制等方面入手，确保县级电力公司经营管理能够取得实效，进而为县级电力公司的经营管理提供有力的支持，推动县级电力公司健康持续发展。

（作者单位为国网旬阳县供电公司）

参考文献

[1] 张浩.集约化管理的县级供电公司营销体系建设与实施研究[D].华北电力大学， 2013.

[2] 吴剑雄.县级供电公司信息化水平评价及发展对策研究[D].华南理工大学，2014.

[3] 张瑞斌.山西省县级供电公司智能电表改造项目质量管理研究[D].华北电力大学， 2015.

[4] 杨春.浅谈县级供电企业安全文化建设[J].农电管理，2013（S1）.

第9篇：公司经营体系范文

关键词：营销型公司 制度 管理 体系 难题 措施

DOI：

10.16657/ki.issn1673-9132.2016.09.016

作为营销型公司发展的基本目标就是在市场上获取份额，实现效益最大化，用什么观念和方法实现经济效益，这就是营销型公司的市场管理模式，也是公司领导层首要考虑的问题。

营销型公司的管理特点决定了公司经营目标的实现，多数公司追求经济效益与社会效益相统一的模式，但是在一定时间内，很多管理者并不十分赞同这个观点，有些公司否认社会效益这个目标，把利润最大化和股东利益作为公司发展的主要目标，从一些公司发展实践中看，单纯靠实现经济利润不能为公司长期发展提供持续动力，实际上没有任何一家大型公司完全靠市场盈利能力，来建立自身的管理制度和文化氛围。如何在经济消费多元化的环境中，提高营销型公司的盈利与活力，只有不断竞争、学习、创新，才可以将公司的管理水平升级到新高度。

从近几年的市场环境来看，相互学习是提升公司经营管理能力的一种有效途径，一种学习就是引进先进技术和培训，从公司的软硬件一起打造全新管理模式，另一种学习就是结合公司自身资源和特点，有针对性地进行分类管理学习。总得来看，第二种学习方法比较符合当前国内营销型公司发展，把国外以及同行的先进管理经验作为参考，以自身公司的管理经验为主线。实践证明，这样的模式是最有效提升公司自身管理水平的途径之一。

一、营销型公司在公司管理中的短板

作为营销型公司组织在提升公司管理制度水平过程中，通常会存在以下三个问题。

（一）可行性的制度缺失

在欧美和日本等公司在建立公司管理制度时，并不是自己闭门造车，而是选择大学或者咨询机构的专家组成高水平的团队，进驻公司进行专业化的指导，通常国外公司董事会设立专家董事，他们的职责就是长期服务于公司，对公司的发展进行多方位的制度打造，也有临时性的管理团队，通常是结合某个阶段进行具体业务咨询，这样的团队，不仅理论水平高，而且解决问题的实际经验丰富，对市场和员工管理看的更清晰，而在国内的公司，尤其是营销型公司，常常在做市场的同时，忽略了可行性制度的建设，或者制订的制度不符合公司可持续发展，无形中为公司带来管理内耗，降低员工和企业的竞争力。

（二）企业管理缺乏规范化

在建立科学的现代化公司管理制度后，提高管理的规范化是首当其冲的，如果制度不规范化实施，我们建立的管理制度将变成一纸空文，员工也将对公司的管理工作看成是一种运动，一阵风似的管理必将走向失败。管理制度的推进关键是管理者自身素质有没有提升，企业管理层提升了，员工就会自己对照看齐，自己去想办法解决自身的不足，这样员工也就有自身提升的积极性。

在中小型营销组织中，推进制度规范化往往不受重视，或者名义上重视，具体实施中变通环节太多，如果没有中层管理者和员工的管理意识提升，就谈不上高效公司管理，更谈不上服务、团队、文化、参与、质量等范畴，这样的营销公司最多只能是进货卖货的贸易商，在对工厂、市场方面没有太多的话语权，因为公司的制度和管理水平制约了他进一步提升的空间。

（三）公司培训机制的缺失

作为营销型公司，培训机制贯穿售前、售中、售后各个阶段，如果培训机制缺位，公司的发展和市场推广不可能会一帆风顺，甚至由于培训的缺失，导致销售货物的退返货，给公司带来成本的增加，很多营销型公司已经注意到此方面的问题，但是在公司培训制度化、教材化、规范化方面差距很大，不能很好地应对市场上客户的反馈，这样的培训力度是远远不够的，公司管理层应重视培训机制的建立，从公司的基本培训做起，逐步深化产品知识结构、销售卖点、技能方法、心理技巧等培训体系，通过分层次、分阶段、逐步深入地把公司培训工作建立起来，形成公司自身的培训知识体系。只有这样，一个专业营销型公司才能上一个台阶，达到一个新高度。

二、提高营销型公司管理能力的措施

营销型公司的特点就是市场开发、销售策划、客户渠道维护，而对于产品制造生产、工艺提升往往交给专业的企业去完成，这样的公司特点决定了员工以营销为主，甚至全国各地均有销售人员，对于此类架构的管理，若不能及时管控，就有可能造成销售人员脱离公司制度管理，很难对这些员工的行为、财务、服务作出客观的评价。

（一）进行公司管理诊断

若要提升公司的现有管理体系，就是对当前的管理制度进行诊断，从而根据诊断结果，找到公司管理更科学的定位，公司制度诊断就是要结合公司内部评价因素和外部评价因素，确定公司的市场位置和公司管理的目标。定位完成后，对目标进行分解，区别轻重缓急，对于多发的问题要尽快纠正，新的目标要分阶段去完成。这个过程在公司内部管理中，要不断进行诊断、定位、改进，同时将市场的反馈及时收集，从而对新管理体系的效果进行评估，只有这样，一个有针对性的管理体系才能逐步形成。

（二）建立公司绩效考核体系

绩效考核体系建设是管理更是艺术，尤其体现在营销型公司，薪酬设计是公司推动改革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动公司整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。

（三）编制财务预算体系

通过编制营销型公司的营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障公司营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司各个部门设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。

（四）建立执行力高的规范体系