企业战略发展规划精选(九篇)

第1篇：企业战略发展规划范文

【关键词】投融资战略；发展规划；策略分析

一、企业发展战略规划背景意义

当今社会的经济竞争异常激烈，全球经济的一体化更加剧了企业之间的竞争，企业竞争也从最简单的产品质量、价格的竞争，升级到企业的国际形象和企业品牌知名度的竞争，现在已经全面上升到企业全球战略规划的竞争。企业要想做强做大，就必须进行转型升级，在保持现有经营成果的基础上，审时度势，制定企业投融资战略，扩大企业规模，规避财务风险，最终取得竞争优势并获得成功。

二、企业财务和投融资战略现状

1.投融资战略类型

（1）快速扩张战略

企业的快速扩张融资战略是指企业的投资、融资都是以快速扩张资产规模为目的。它是企业多元化、一体化发展的战略手段，企业为了进行快速的扩张往往需要留存大量、甚至全部的利润，造成了企业的内部和外部的资金紧张，为了弥补资金缺口，企业就要进行大量的外部筹资。外部筹资来源大部分是债权融资，还有一小部分的股权融资。这种大规模的扩张是建立在高负债的基础上，为了寻求扩张后带来的高利润。快速扩张型融资战略容易导致企业的高负债率，引起资本结构的不稳定。

（2）稳健发展战略

稳健发展战略是企业把扩张建立在效益的稳步增长上，企业经营效益逐年稳步增长的同时，资产规模也在慢慢的扩大，这是一种稳健的发展战略手段，在考虑发展的同时又足够的重视风险。实行稳健发展型的企业都会尽可能的优化现有资源配置，做强核心业务，提高现有资金使用效率，扩大企业效益，将获得的利润累积后进行适当的扩张。稳健型投融资战略的特点是：适当负债、适当分配、重视收益。

（3）防御收缩战略

实施防御收缩型投融资战略是以一种防御型战略，一般是经济环境不好的情况下选择的一种战略方法。它是在预防企业出现财务危机的基础上，为了企业的生存和发展，适度地进行投融资的一种战略形式。企业把增加资金流入作为首要目标，尽可能的减少资金流出，通过精简机构，削减企业日常开支，减少库存，降低生产成本等手段，集中一切人力、物力，用于能为企业尽快带来效益的主导业务上，使主导业务更具有市场竞争力，以便企业资金加速回流。防御收缩战略有着低负债、低收益、高分配等特点。

2.投融资战略管理内容

（1）投资战略

投资战略作为企业战略规划和财务管理的重要内容，决定着企业是否能将有限的资金进行有效利用，实现企业资源合理配置，资本结构不断优化，提升竞争能力，参与社会利润的分配。投资战略需要企业规划投资方向和规模、资源优化目标、全面评估投资效益以及投资战略的实施途径。投资作为企业重要经济行为，必须要慎重行事、科学决策，既要合理地使用自有资金和资源，更要谨慎利用外来资金，保证企业资金流的顺畅运转。其主要包括各类资产的投资方向、自身资本规模比例的确定；产品升级改造或研发新产品的投资；内部或外部生产扩张投资；单独投资还是联合投资；设定风险和利润条件的投资决策等。

（2）融资战略

融资战略作为投资战略执行的前提，直接关系到企业全局战略的成败，同时，筹资活动的成本也直接影响企业经营成本和负担比例的高低，会进一步影响企业在市场上的竞争能力。大多数人会认为融资战略只是企业的资金筹措计划，并没有给予高度重视，遇到资金筹措受阻时，不能做到及时应对，导致企业一系列的战略计划无法实施。融资战略作为企业的战略规划，是企业为更好地适应未来多变的市场环境和发展规划，在资金筹措方面确定长期和系统的计划方案。其目的是降低企业资本成本，并保持资金来源的稳定和灵活，兼顾降低筹资风险。

3.发展战略和投融资战略关系

发展战略作为企业全方位、多层次、多维度的管理体系，需要各个部门及每名员工都肩负战略指标和实施使命。企业要实施战略管理，必须要求各项经营活动服从和支撑战略发展目标，财务战略作为总体战略的一部分，必须要服务于整体战略。而投融资战略隶属于财务战略，要与其它战略相协调、相对应，做好支持服务，它对企业战略的成功起到重要作用。如果企业投融资战略实施不利，会影响资金筹措和投放，企业资金流会出现运行不畅，直接导致其它战略计划无法实施和持续推进。总之，投融资战略既依附于发展战略，又会对企业发展战略起到制约和支持作用，两者相辅相成、辩证统一。

三、企业战略规划策略分析

1.战略综合规划

企业战略作为企业发展设立的长期愿景，是自上而下的全局规划，并对达成目标的实施过程进行全方位指导性的谋划，归属于企业宏观管理行为，并具有整体性、指导性、长期性、系统性、基本性等特性。企业战略作为各种战略的统称，各企业会结合自身特点和目标需求有针对性的制定规划，其中包括发展战略、投融资战略、品牌战略、产品战略等内容。企业综合战略规划的制定，要充分考虑外部环境和内部条件两个因素，对外要及时收集和掌握外部环境信息，对内要分析管理水平和人员素质，了解产供销现状以及清楚企业的行业地位，通过全面的分析对比做出合理的综合规划。

2.技术开发战略

技术开发是对企业现有产品的工艺进行升级改造或降低生产成本，从而利用高品质形成竞争优势，利用优惠的价格占领市场份额。目前，我国企业对于产品工艺的开发创造能力较弱，与发达国家相比具有较大的差距。企业的技术研发能力就是企业的核心竞争力和生命力，企业的发展战略也与企业的技术开发息息相关。对于一个有着明确战略规划的企业来说，制定技术开发方向是战略规划的重点。企业研发出来的新产品，从成熟到衰退，在激烈的市场环境下，如果没有持续地对产品工艺的再开发，就会被市场淘汰。所以，企业的战略规划里，如果没有技术开发，就无法形成竞争优势，无法保持企业在可持续发展。

3.区域战略规划

近几年，国家为了刺激经济发展，出台了“一路一带”、“东北老工业基地振兴战略”、“中部崛起战略”等一系列区域振兴计划，形成由点带面适应和引领经济新常态的重大战略举措。从而推进重点地区的一体化发展，保证国民经济稳定增长。企业的战略规划也要顺应国家战略，重点布局区域经济，统筹规划，实现新的驱动发展战略。

4.竞争战略规划

企业的竞争战略规划有很多种，不同的企业可以根据自身的特点和优势制定相应的竞争战略规划。不论哪一种竞争战略规划，最终的目的都是使企业产品在同类产品的竞争中脱颖而出，形成竞争优势，占领市场份额。竞争战略规划从范围和层次上可分为三类：（1）通用战略，既低成本战略。这种战略是大多数企业经常使用的一种战略方法，就是利用扩大规模或采用先进的科学技术降低生产成本，使产品成本远远低于其他同类产品，形成较强的价格优势，抵御竞争对手的价格战，占领市场份额。（2）综合战略。是指企业利用自身优势或者协同其他企业，采用跨国或多角度联合战略，结合企业之间的资源，利用产品优势互补的整体优势，常以集团形势共同抵御竞争压力。（3）专门战略。是指企业结合上述战略，利用自身的特点和优势，采取针对性的短期战略。例如一些先发制人、以小换大等独特战略。面对激烈的市场竞争，企业要依据行业和自身水平，制定出有针对性并适合企业发展的竞争战略。

参考文献：

[1] 韩东平主编. 财务管理. 机械工业出版社. 2004.

[2] 阎达伍， 陆正飞. 论财务战略的相对独立性―兼论财务战略和财务战略管理的基本特征.会计研究. 2000（5）.

第2篇：企业战略发展规划范文

摘 要 全球金融危机爆发后，世界经济形势变得更加复杂多变，而且比以往任何时期都难以预料，我国航运企业也不例外，经营形势面临着严峻的考验，航运企业所面临的风险也比以往任何时候都大。因此，航运企业制定正确的战略规划，并进行有效的实施与必要的控制尤为重要。

关键词 航运企业 经济发展 战略

一、航运企业战略规划的涵义

航运企业战略规划是指航运企业为了使其资源和能力（包括船舶运力、资金、人才、经营能力和管理能力等）与不断变化的航运市场环境相适应，加强其应变能力和竞争能力，以谋求企业的生存和发展而制定长期性、全局性和方向性的规划。这种规划是指企业在10～20年之内的发展方向，并且随着企业内外部环境的变化而不断进行修正。

航运市场极易受到各种经济、政治因素变化的冲击，这些冲击时刻给航运企业的生存和发展造成新的威胁或带来新的机会。航运企业必须用战略的观点去预测各种可能的影响因素及其变化，及时做出应变反应，金融危机对国际航运市场的巨大冲击就是一个典型的证明。现代航运企业的经营活动是一个从市场到市场的大规模循环系统，任何一个环节都不能脱节，否则就会成为整个系统的“瓶颈”，使整个系统的效益受到影响。所以，在企业发展过程中，经营者必须对每一个环节的未来作长远的战略打算，决不能仅仅满足于眼前的平衡。

近年来，我国航运企业越来越重视这方面的研究，相当一部分航运企业都制定了自己的发展战略。但是，航运企业即使有了战略规划，如果没有具体的实施方案和管理措施，那么发展战略就会永远停留在纸上，也就不会达到制定战略的目的。因此，是否对战略进行有效的实施与控制，将决定企业的经营成败。

二、后危机时代我国航运企业所面临的主要问题

1.航运市场业务量明显下降，需求急剧萎缩，运力严重过剩

自金融危机爆发以来，国际航运市场增长乏力，全球航运三大船型海运市场运价大幅度下跌。我国国际航运直接受到世界经济的影响，尤其是美国、欧洲、日本三大贸易市场的需求降低，致使我国出口受到实质性打击，货运量也随之大幅减少。

2.我国的航运企业亏损面大，资金压力巨大

受世界金融危机的影响，我国大型航运企业亏损面在不断加大，资金流动不畅，汇兑风险也在不断增加，一些中小航运企业也面临着资金断链、破产倒闭的风险。并且伴随着航运价格的下跌、船舶租金以及造船价格的回落，一些发展过猛、扩张过快的航运企业可能存在资金链断裂的风险。

3.航运企业的经济效益明显下降

据有关部门对全国重点航运企业调查结果表明，我国重点航运企业的主要经营指标（如主营业务收入、成本、利润等）均存在不同程度的下降。与世界跨国航运公司相比，我国航运企业在集约化、专业化及规模化程度上普遍偏低，而且长期处于微利的经营状态。这次全球性的金融危机对世界经济是一个巨大的打击，更加重了对我国航运企业的冲击，很容易出现大面积亏损。

总之，这次全球金融危机已经对我国航运业造成了实质性的影响，航运企业面临30多年来最困难的时期。但是，国际航运发展的大趋势不可逆转，金融危机在一定程度上促进了国际航运的竞争。我国航运企业要想在当前严峻的经济形势下、在日益激烈的竞争中处于不败之地，必须解放思想，大胆探索，摆脱以往的思维定势，从传统的航运经营思维模式中解放出来。后危机时代，要破解航运经营的难题，必须以战略规划为先导。航运企业必须根据自身的现状制定一个长期的战略规划，以适应国际航运市场风起云涌的变幻之势。

三、航运企业经营战略的实施与控制

1.重视发展战略的实施和动态调整

任何一个企业的发展战略都需要很多步骤构成，而在实施每个步骤的过程中，各种条件和时机都可能发生意想不到的变化。因此，企业的发展战略应该进行战略实施和动态调整。

（1）立足主业，慎重地开展多元化投资。从经济竞争的角度来看，世界发展趋势是专业分工越来越明确，专业化发展已成为世界上许多国家的产业战略。从企业竞争策略来看，最明智的选择是寻求专业化的产业发展战略，最多也只是在同一或相关产业发展领域寻求产品的多样化，而不是产业的多元化，这是当今世界性的发展趋势。当然，并不是全盘否定企业多元化投资的做法。只有主业兴，才有足够的本钱去开拓。一个企业如果没有强大的主业依托，却幻想以多元化发展来保持企业，其结果多半是维持不下去的。

（2）审时度势，善于捕获战略机会，抓住战略转折点，及时调整发展战略。技术的变化，市场需求的变化，竞争对手的变化，都有可能导致一批企业的衰亡和另外一批企业的崛起。这其中起重要作用的就是企业对发展战略的把握。因此，航运企业在战略实施过程中要审时度势，抓住战略转折点，及时调整战略。

（3）合理利用资本运作机会，积极扩大企业规模，提高企业抗风险能力和竞争实力。资本运作的作用，从宏观方面看，主要是利用资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现企业之间的优势互补与地区之间的投资合理化；从产业方面看，主要是调整产业结构，整合产业的发展，有利于提高产业整体效益；从微观方面看，主要是迅速扩张企业规模，提高企业经营效益，提高企业的竞争力。

2.重视科学技术对企业发展的重要作用

随着世界经济的飞速发展，经济网络化、信息化与全球化已经成为一种潮流，信息技术革命与信息化建设正在使资本经济转化为知识经济和信息经济，并将迅速改变传统的经济和贸易方式，必将推动我国从工业化社会向信息化社会过渡，进而加快经济结构的调整与重组。因此，充分利用科技进步带动企业实现现代化，缩短与发达国家企业的差距，是当前摆在我国航运企业面前的一项战略任务。

（1）扩大信息技术的应用范围，提高信息技术的应用水平。信息技术是提高企业生产效率和竞争能力的主要手段，信息技术的开发和利用对航运企业未来的发展和市场化起着至关重要的作用。在当今的市场环境中，要保持竞争优势就必须把航运企业的需求与当前的信息技术紧密地结合起来。

（2）加快新技术的引进、开发和应用。现代高科技给航运企业带来了高效化，航运企业应加快新技术的引进、开发和应用，大力推进技术进步，靠技术进步积聚发展后劲。

（3）通过技术改造，提高航运企业的营运效率和运输能力。技术改造主要是通过采用先进的工艺、设备和技术，代替现有的落后的工艺、设备和技术，实现更新换代，以降低消耗和成本费用，取得经济效益、社会效益和环境效益的巨大成就。我国航运企业技术改造要从自身现有的实力和发展需要出发，抓住重点，量力而行；要对技术改造的每个项目做好详细的调查研究，进行充分的可行性论证和方案优选工作，以充分利用有限的资金，求得最大的实效。

3.重视人力资源管理

企业竞争，技术竞争，资源竞争，财力竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有科技，谁就会占领市场。企业要想在激烈的竞争环境中求生存、谋发展，就必须建立健全人力资源管理制度，激活人才的创造力。

（1）做好人力资源规划。人力资源规划是指将企业经营战略和目标转化成人力需求，从企业整体和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划就是充分利用人力资源的一项重要措施。人力资源规划可以优化企业内部的人员结构，可以使人才进行合理流动，可以最大限度地实现人尽其才、才尽其用，可为企业在市场竞争中充分发挥人才优势提供基础和保证。

（2）既要重视外部招聘，更要注意“内部挖潜”。人员招聘是获取企业人力资源这一管理要素的具体实现。它是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求，把合适的、优秀的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，它是企业成败的关键之一。航运企业在重视外部招聘，积极引进外部优秀人才的同时，更要注意通过“内部挖潜”，认认真真地去激发企业内部员工的创造能力。无论是外部招聘还是内部挖潜，都应引进竞争机制，通过竞争机制来达到人、财、物的最佳组合，在企业范围内合理地配置人力资源。

（3）重视人力资源开发，加强人才培养。企业不是学校，但企业必须培养人，因为企业需要那些符合自己要求的人才按照企业的要求干事。无论在国内还是国外，真正能够持续发展、表现优秀的企业，绝大多数在人才方面都采用引进与自我培养相结合的方法。人才投资是企业利润最高的投资，也是企业风险最大的投资。我国企业中存在一种很普遍的现象，即企业家们研究技术、投资项目投资的热情和精力多，而对如何进行人才投资的热情和精力少，这不利于企业的发展。我国航运企业应该具有一种自觉的意识，就是要把人才投资放在所有投资问题中最重要的位置来考虑。

四、结语

金融危机对我国航运企业造成的冲击是显而易见的。但必须清醒地认识到，机遇和挑战是并存的。我国航运企业只要对自身和市场有正确的认识，抓住后危机时代难得的发展机遇，制定正确的战略规划，并对其进行有效的实施与控制，一定会将金融危机的不利影响降到最低，逐步壮大自己的力量，迎接航运业灿烂的明天。

参考文献：

第3篇：企业战略发展规划范文

【关键词】企业改制；股份合作；设计规划

矿区多经企业大部分属于集体所有制经济，但由于受计划经济体制的影响，多经企业仿照全民企业的模式办公司，它们已成为全民企业的附属物，有人称这为“二全民”。这一模式已不能适应市场经济的要求，它束缚和限制了企业的发展，因此必须打破这一模式，进行多种经营发展战略研究。

一、矿区多种经营发展战略定位

矿区多经集体企业实行股份合作制，这是企业不断深化改革得出的结论，完全符合党的十八届三中全会精神。多经企业只有把职工个人利益、劳动贡献和企业的利益紧密结合，才能调动每一个职工股东当家作主，参与企业管理、决策和共同劳动的积极性。

（一）改制模式的定位。（1）企业组织形式，向以专业化公司、股份合作公司、股份公司等公司制转变。（2）所有制形式，向以国企控股，多种经济成份并存转变。（3）产权关系，走向清晰。（5）企业性质，转变为有法人资格的经济实体，进行自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展。（5）企业目标，向追求利润最大化转变。（6）企业运行机制，向市场机制转变。

（二）发展战略的定位。从矿区实际出发，将矿区地面生产服务系统进行整合成立新公司，并注入新的活力，组建股份公司。根据《公司法》规定，新公司成立股东会，为公司的最高权力机构，股东大会掌握公司的产权，立制权和重要的人事权。董事会代表公司，对内实行管理，承担公司对内对外的管理责任，依据公司章程确定的经营方向做出经营决策，实现公司资产的保值增值，聘任总经理执行经营决策，保证公司经营活动的顺利进行。监事会一方面防止董事会经营决策失误，造成经济损失；另一方面防止董事会成员和总经理，造成公司的权力腐败或权力异化。在企业法人治理结构建立以后，企业的党组织和工会应由同步按照《》和《工会法》新组建新的党组织和工会，由董事长兼任党组织负责人，工会主席兼监事会主席。公司实行董事会领导下的总经理负责制，公司总经理由董事长提名，董事会聘任；公司副总经理和各部室及子公司、分公司负责人由总经理提名，董事会聘任。公司根据实际情况和发展需要，决定管理机构和人员设置。

（三）织结构模式的定位。成立生产服务总公司，煤炭企业应加强对多种经营产业的管理，实行原煤生产与多种经营产业两条线管理，同时明确多种经营产业的发展思路。改革多种经营和非煤产业的组织机构，成立由董事长、总经理直接领导的生产服务总公司。首先，打破国有、集体所有制界限和原隶属关系，把非煤产业项目从矿、厂、公司、中心剥离出来，进行生产要素优化重组，建立现代企业制度。其次，对剥离、重组后的公司进行公司制改造。其国有资产作为矿务局的投资，产权代表为矿务局，矿务局将这部分资产授权新公司经营管理；对集体资产的产权做出明确界定，成立股份合作企业。新公司的组织结构形式按照“股份制组织结构形式运行”，独立从事生产经营活动。

二、多种经营科学发展的总体思路

（一）发展战略。组建符合现代企业制度的生产服务公司，以发展煤的深加工、电力、洁净型生产产业支柱为主，大力发展其它产业，实行多业并举、多元开发、综合发展、股份合作、国有民营的总体发展战略。

（二）指导思想。以十八届三中全会精神为指导，解放思想、与时俱进、整体规划，集中一切可以集中的优势资源，优化资源配置，成为股份合作的混合经济所有制企业。加快实现企业制度和体制创新，达到国家增税，企业增效，职工增收的目的，实现矿业与多经企业互利双赢，健康持续发展的新突破。

（三）基本原则。（1）坚持企业改革、发展和稳定的原则。主辅分离、多经企业整合重组和改制的工作是一项改革性很强，与广大职工利益关系紧密的工作，各级领导要高度重视此项工作。充分考虑企业、职工和社会的承受能力，正确处理好改革、发展和稳定的关系，力争做到全面规范，分步实施，积极稳妥，整体有序推进，不断深化多经企业内部改革，促进企业发展，保障矿区稳定。（2）坚持“两个置换、两个保障”的原则。“两个置换“就是通过产权改革，使原有企业置换为产权多样化的混合经济所有制企业，通过工龄补偿方式，转换企业所有干部、固定工、集体工、合同制工人的身份，解除职工对企业的依赖关系，把职工置换成可以双向选择的自由劳动者。“两个保障”一是接续职工社会保险等社会保障的后顾之忧；二是规范矿区市场，局内部业务协作优先原则，确保多经企业产品、承揽工程及其它项目在矿区内部享有优先权。（3）坚持深化企业产权制度改革与加快企业发展相结合的原则。多经改革要坚持边生产、边施工、边改革。（4）坚持实事求是因地制宜的原则。改革从本局实际出发，围绕矿业公司生产服务，界定工作范围，划归多经系统大体系进行改制重组，实现分工明确相得益彰。（5）坚持兼顾国家、企业和职工合法权益的原则。在改革中谋求发展，鼓励奖勤罚懒，多劳多得，实现企强人富。（6）坚持自愿、自主、公平、公开、公正的原则。坚持依法改革，维护国家、企业与职工个人的利益，将责权利统一起来。（7）坚持精兵减政，创新企业发展模式，发展壮大新企业的原则。整合多经企业、实行规模经济发展，实现专业化、产业化管理模式。（8）坚持多业并举、多元开发、综合发展与股份合作的混合经济所有制企业的原则。（9）坚持整合、重组、分离、集中、优胜劣汰的原则。（10）坚持国有资产、集体资产保值增值的原则。

第4篇：企业战略发展规划范文

关键词：企业管理；战略规划；价值分析；科学编制；保障体系 文献标识码：A

中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。战略规划对企业持续健康发展具有重要作用和价值，然而并非所有的企业战略规划对企业发展都能起到预期作用，企业战略规划的制定和实施是一项复杂的系统工程，需要企业全面调研分析、合理分配企业资源、制定可行性推进措施和合理设定保障措施等多个环节的有机结合。

1 合理制定企业战略规划内容要素

战略是确定企业长远发展目标，指出实现长远目标的策略和途径，要起到引领、指导、控制、督促的作用，其本质是抉择、权衡和各适其位，战略决定企业的命运。战略就是为企业发展勾画出一块领地，企业力求在这一领域做到发展壮大。企业道路的选择与核心能力的培育就是战略，企业只有将核心能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。一个完整的企业规划战略，应全面立足经济新常态和市场新环境，要深入分析自身所处行业环境，对企业的独特优势和生存角度进行准确定位，对技术、产品、服务和能力进行客观评估。在分析评估的基础上，战略规划的内容需要明确企业将来发展的定位、实现的目标、应该从事的业务、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要风险及应对措

施等。

2 企业战略的价值分析

企业全体干部员工对企业战略的价值的理解认同是企业战略得以科学制定和推进落实的基本前提和根本保证，归纳起来战略规划对于企业持续发展的价值体现在以下方面：

2.1 战略规划明确企业发展方向和发展目标

远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。企业目标是全体员工共同的目标，它成为全体员工的一种共识，能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，有效整合企业的各项资源，降低企业交易成本和管理成本，提高资源使用效率，真正做到在现有经营管理水平的基础上提质增效。

2.2 战略规划指出企业实现目标的方法

战略在指明方向和目标战略的同时还要制定实现目标的策略、思路、措施。战略作为一种思想方法和思维方式能够极大地拓宽我们的视野提高企业总揽全局把握未来的能力。战略在明确各项业务发展规划和各部门应尽职能的同时，更重要的是，通过制定和实施战略，企业所有员工对企业整体利益有一个更深刻的理解，所有部门和员工的工作都要围绕企业中心目标落实各项子目标，全体员工在各负其责的同时紧密配合相关部门和员工，提高工作的整体合力，服务于企业整体战略的

实施。

2.3 战略规划帮助企业领导层更好地进行业务选择

明确企业的业务发展方向和业务框架是制定战略规划的核心内容。由于战略的整体性和前瞻性，在战略计划中分析竞争优势和劣势的基础上，确定企业发展的核心业务和协同业务。企业的领导层要做好企业发展的上层设计，企业核心业务和拓展业务的协调发展才能保证企业的稳定发展。企业战略规划明确企业各项业务定位后，可以减轻企业领导层在进行业务决策时的难度。有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值的和应该进行的业务选择。

2.4 战略规划使企业有效整合资源

集中优势资源发挥作用是任何企业发展壮大的关键。战略在一定程度上讲就是要合理配置资源，提高企业内部、外部资源利用的有效性。战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的态势，梳理了企业的业务结构，设定了企业较长时期的发展目标，企业可以前瞻性地组织和配置企业有限的资源，帮助企业更好地组合资源，使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合实力有较大的促进作用。

2.5 战略提高企业风险防控能力

任何企业的发展都会面临风险，预测发展中存在的经营管理风险是战略规划必不可少的内容，战略规划就是规避风险，适应不断变化的内外部环境。完整的战略对企业现今和未来的风险提出防范预案。企业根据规划中拟定的防控预案可以实施自己的风险管理和内控管理，在业务开展、企业管理和资金流动等方面均可以主动预防，为企业发展提供良好的风险可控保障。

3 企业战略规划存在的失误分析

企业战略规划在企业发展过程中未必可以发挥应有的作用，究其原因主要是战略规划内容不切实际和实施中执行不到位。

3.1 缺乏战略经营理念和明晰的产业定位

任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。

3.2 战略规划脱离实际，战略目标可望不可及

很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。

3.3 战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性

企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。

4 五大发展理念指导编制战略规划

在十八届五中全会上指出，“创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，是‘十三五’乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，反映出我们党对我国发展规律的新认识”。战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源，企业战略规划的制定要合力遵循五大发展理念。要把创新驱动摆在企业发展的核心位置，加大制度、业务、产品、文化等创新力度，建立有效的创新机制，激发公司员工和团队的创新意识和激情。加快经济发展方式转变和提高发展质量效益的任务更加紧迫，现代企业发展要在建立完善的法人治理结构，坚持绿色发展理念，做到提质增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的经济、社会和环境效益。企业要正确处理协调发展中的重大关系，有效整合企业内外部各种资源，正确处理眼前利益与长远收益性之间的关系，处理好企业发展壮大与风险管控的关系，增强发展的协调性。企业坚持开放发展，要准确把握世情、国情和企情，适应经济发展的新常态。我国经济发展进入新常态，表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，企业要想在市场发展中立于不败之地，必须直面企业发展内外部面临的矛盾和问题，必须立足国内和行业实际，充分发挥我国资源、市场、制度等优势，具备条件的企业同时要更好利用国际国内两个市场、两种资源。

5 明确战略规划实施的保障体系

战略规划目标的实现需要完善的保障体系，保障体系包括现代企业治理结构构建、人才培养管理、市场营销、资金运作管理、技术开发创新、良好的企业文化等，只有企业的战略规划加上保障体系才算构成一个完整的战略规划架构。

5.1 建立组织保障体系

在组织保障方面，要顺应市场环境、业务发展新变化，不断优化组织机构设计，完善运行机制，提高组织效率。不断完善法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、经理层在落实企业发展战略中的作用。结合企业实际，进一步健全和完善党群团各组织，有效发挥党纪工团等组织的保障作用，营造企业和谐氛围，促进企业稳定发展。根据公司业务创新方向，业务规模、业务品种的变化，适时组合或新增业务机构，确保为企业业务的创新拓展提供组织保障。

5.2 建立业务保障体系

根据企业战略部署，及时完善现有业务管理体系，强化业务流程管理，以核心业务为基础，规范、固化工作流程，做到精细化管理，形成完整的工作流程，并在实际工作中逐步优化，使常规性的工作有条不紊，有效应对突发性的工作。进一步明确各部门职能和员工岗位职责，将战略规划任务逐级逐项逐年分解，增强战略实施的可操作性。重视并强化客户关系，践行服务和合作意识。

5.3 建立风险与内控体系

通过建立风险防范三道防线机制，使不相容岗位分离和部门间相互制衡；建立风险偏好管理框架机制，作为企业风险管理的最高指导原则；建立风险管理组织架构，明确各层级的风险职责，提高风险管理的决策效率和风险管理的有效性，使合规风险、信用风险、操作风险等各项风险防范机制，推动风险防范更加精准有效，内部控制更加严格到位使风险管理措施落到实处。

5.4 建立人力资源保障体系

要根据战略规划和业务发展的实际需要，提前做好人才需求分析，对人才的数量、结构和获取方式等进行预测，制定相应的实施计划并严格落实，确保人力资源的数量和质量与公司业务发展规模相适应。逐步建立对外贴近市场、具有较强竞争力，对内能体现员工的岗位价值和个人贡献的薪酬分配体系，帮助公司引进优秀人才、留住优秀人才，保障人才队伍的稳定。要加强教育培训，提高员工整体素质。通过建立员工轮岗制度、人才交流制度、对标学习机制等，不断提高员工的综合能力。要完善选人用人机制，逐步建立公平、公开、公正的人才使用机制。

5.5 建设企业文化体系

适应经济文化新常态，进一步提炼符合企业发展实际并为企业战略服务的核心价值体系，让全体员工在共同价值理念的引导下干事创业，为促进发展壮大提供强有力的精神动力。通过增强员工对企业文化的认同，引导全员参与战略实施，形成文化自觉，共同自觉践行企业文化，增强企业发展的合力。

参考文献

[1] 陈国铁.论企业的生态化供应链管理[J].企业技术开 发，2008，（11）.

第5篇：企业战略发展规划范文

关键词：企业战略 人力资源规划

一、引言

迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。

二、企业战略和人力资源规划

1.企业基本经营战略

哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略

（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。

（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。

（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。

2.企业的发展战略

企业的发展战略主要分以下四种：

（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。

（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。

（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。

（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。

3.人力资源规划

在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。

三、战略性人力资源规划

人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。

1.基于企业基本经营战略的人力资源规划

（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。

（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。

（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。

2.基于企业发展战略的人力资源规划

企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。

（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。

（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。

四、结语

战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。

首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。

其次，企业战略目标是依据企业环境的变化不断进行调整的，因此企业对人力资源的需求也随之变化。人力资源规划的作用就是要根据企业目标的变化和人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取措施，平衡人力资源的供需，确保企业目标的实现。

最后，由于人力资源规划不断变化，使得企业的战略目标得到修正和完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。

参考文献：

[1]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999.

第6篇：企业战略发展规划范文

【关键词】企业战略 规划 管理体系

越来越多企业的决策者与管理者较为深刻地认识到，仅把工作的重点放于运营与投资管理上是不能使企业可持续进行发展的，要能正确地认识企业的竞争优势与竞争力，从企业战略规划管理出发才可以切实有效地提高企业的竞争力。

1 企业战略规划管理体系的构建准则

1.1 战略规划管理的整体性

企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 战略规划管理的长期性

企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。

1.3 战略规划管理的灵活性

企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。

2 企业战略规划管理体系构建实施的策略

2.1 分析战略

分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。

2.2 制定战略

战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。

2.3 实施战略

战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。

2.4 评价战略

战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。

3 企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用

3.1 从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作

企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。

3.2 严格控制实施战略的执行力

战略的控制包括以下四个内容，即规划的控制、组织的控制、成本的控制以及宣传的控制。战略规划和战略部署部门制定规划控制的方案，组织的控制是指企业的组织整治结构。目前我国有大量企业的整治机构并没立足于其自身的实际状况，对不同的公司来说，战略的部署往往是存在着较大差别的，若出现了同质化战略的现象，那么在激烈竞争的市场中将不能生存与发展。不同公司间的治理结构有着不同的依据，治理结构也应是具有差异性的，只有这样才可以发挥组织控制的作用。

4 结语

本文分析了企业战略规划管理系统的建立，对企业战略规划管理系统的构建原则进行了探讨，进而提出了构建企业战略管理系统的策略措施。企业战略的规划管理是一个漫长的工作过程，需要企业的所有员工进行配合与合作，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献：

[1] 杨晓滨.构建企业战略规划管理体系[J].中国石化，2014（1）：33-34.

第7篇：企业战略发展规划范文

如何使我国国有企业战略能够做到科学制定和有效实施，是目前急需研究解决的课题。本文首先简要叙述了我国国有企业战略制定和实施现状；然后分别从企业领导重视程度、相关机构设置、调研充分度、数据准确性和论证审议程序等五个方面详细分析了我国国有企业战略制定过程中存在的主要问题，并分别从宣贯及时性、调整规范性、分解落实力度和反馈机制等四个方面详细分析了我国国有企业战略实施过程中存在的主要问题。最后，本文从领导要重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯力度并扩大宣贯范围、主动应对变化并及时规范调整、细化分解并合理匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出相应的应对措施和解决办法。希望本文对我国国有企业战略的科学制定和有效实施提供借鉴，并对加强企业战略管理提供理论指导。

【关键词】国有企业；战略制定；战略实施

一、我国国有企业战略规划制定和实施现状

我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。

从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。

二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题

1.战略规划制定过程中的主要问题

（1）企业领导不重视、不参与

在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。

（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责

我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。

在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。

（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研

企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。

（4）数据不准确，更新不及时

编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。

（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序

从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。

有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。

2.战略规划实施过程中的主要问题

（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小

企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。

在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。

（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整

宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。

（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算

企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。

（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制

企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。

三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议

1.领导要重视，要全程参与制定和实施

在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。

2.设立战略委员会，明确相应战略职责

企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。

3.务求实际，加强调研，确保可行

企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。

4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉

针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。

5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整

企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。

企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。

6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算

企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。

发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。

7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制

企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。

在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。

四、结论

本文针对我国国有企业战略制定和实施过程中存在的诸多问题，分别从不同角度、不同方面进行了具体深入的分析，并从领导重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯并扩大宣贯范围、主动应对内外部h境变化并及时规范调整、细化分解落实并匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出应对措施和解决办法。

根据宏观经济环境变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势、国家财政、货币、税收政策的更新，以及企业本身的调整转型，不断丰富和完善有关我国国有企业战略制定和实施方面的研究是笔者未来的研究方向。

参考文献：

[1]严楷.国有企业战略管理的难点与对策[J].企业导报，2016.

第8篇：企业战略发展规划范文

关键词：企业规划　计划管理　信息技术

企业战略规划，就是以企业外部环境和自身条件的状况及其变化为依据来制定和实施战略，并结合实施过程与结果的评价和反馈来进行调整，制定新战略的过程。一个完整的战略规划包括企业发展方向和企业资源配置策略两方面的内容，但是一定要做到可执行。当前市场条件复杂多变，要想实现企业科学管理的目标，就要努力构建科学、完善、高效的计划管理体系，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，这同时是现代企业管理的重要内容。要想使企业能够有效的开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，企业就要有良好的适应市场变化的能力，采取适当的措施，实现有计划的管理和有管理的计划，这同时能够使企业提高整体绩效，提高管理水平、提升企业价值。本文主要从企业的战略规划和计划管理等方面进行探讨。

1　企业战略规划概述

1.1　企业规划的概念

企业规划，意即企业进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动的方案。

规划需要准确而实际的数据以及运用科学的方法进行整体到细节的设计。依照相关技术规范及标准制定有目的、有意义、有价值的行动方案。其目标具有针对性，数据具有相对精确性，理论依据具有详实及充分性。

规划的制定从时间上需要分阶段，由此可以使行动目标更加清晰，使行动方案更具可行性，使数据更具精确性，使经济运作更具可控性以及收支合理性。

合理的规划要根据所要规划的内容，整理出当前有效、准确及详实的信息和数据。并以其为基础进行定性与定量的预测，而后依据结果制定目标及行动方案。所制定的方案应符合相关技术及标准，更应充分考虑实际情况及预期能动力。

规划是实际行动的指导，因此目标必须具备确定性、专一性、合理性、有效性及可行性。其作为实际行动的基础，更应充分考虑实际行动中的可能情况，以及对未知的可能情况做具体的预防措施，以降低规划存在的漏洞或实际行动中的可能情况的发生所产生的不可挽回的后果或影响。

1.2　企业规划与计划区别

规划与计划大体上是一致的，但是仍然存在着不一样的地方，比如：规划具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性。

1.2.1　从“规划”两个字中我们就可以看出，它包含着两方面最基本的意义，一是“规”，它主要指的是战略层面的章程、标准或谋画；二是“划”，它主要指的是战术层面的合算、刻画，二者一起一落；从内容上来看，主要指的是战略层面，重指导性或原则性；从时间上来看，需要的时间更长。

1.2.2　计划的基本意义为合算、刻画，主要是指事前制定好的具体内容、步骤和方法；从时间上来看，主要是短期的计划；从内容上来看，主要是针对战术层面的，比较注重实际的执行能力和操作能力。

1.2.3　计划主要指的是在规划基础上的扩展，“规划”里面包含着若干个“计划”，规划与计划是一个子集的关系。

1.3　企业规划目前存在主要问题

在多年的工作实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，根据权威调查发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散。

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标。

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导。

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统。

对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析。

各个部门信息不对称，内部协调不一致。

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划（企业信息化战略不明确）。

2　战略规划的主要要素

2.1　战略与计划的关系

企业发展战略指导企业发展计划，是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领；同时企业发展计划落实企业发展战略。

2.2　注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。我们不仅要重视计划，还要围绕计划，特别是年度计划，作好阶段计划，使企业的各项计划都能够在企业发展战略的指导下进行。在制定具体的计划的时候，我们需要做到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

2.3　计划是一种比较详细的相对短期的目标，它是遵循企业发展战略的，可以从根本上保证战略的实现。

2.4　不管是制定企业发展战略，还是具体的实施过程，都要紧紧围绕战略的核心。

2.4.1　企业的竞争能力其发展战略的重点。企业的核心竞争力是企业发展战略的实质核心。企业核心竞争力的特点是：对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。行业结构和企业相对的市场地位最终决定着企业具有怎样的竞争力，这是以对企业内部要素的客观分析和评价为基础的。

2.4.2　不管是制定企业发展战略，还是具体的实施过程，不管是战略防御还是战略进攻，我们都要集中力量解决好重中之重，抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，从而达到事半功倍的效果。

3　战略规划的主要参与要素

3.1　战略的调查和分析阶段任务

3.1.1　目的。对外部不可控因素的对比分析是为了规避风险，把握好时机，能够使企业具备更好的应变能力，不断的进行创新变革，实现其可持续发展。通过对比分析相关因素，可以让企业更好的了解自己的同时，还能够更好的了解竞争对手，从而扬长避短，充分发挥自身优势。

3.1.2　内部因素的调查分析内容。①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、企业核心管理能力分析、产品与服务价值链分析、企业潜在核心能力的分析、企业核心竞争力分析、公司面临战略优势与劣势分析、公司价格成本分析、关键利益相关者分析、成本优势渠道的分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析。②市场营销分析：产品结构分析、产品竞争能力分析、市场营销环境分析、产品生命周期分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销能力分析。③企业财务分析：财务比率分析、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益分析方法、经济效益评价指标。

3.1.3　外部环境调查分析内容。①宏观环境分析：包括政治、经济、社会、技术。②微观环境分析：顾客需求发展分析、潜在进入者分析、竞争对手的竞争能力分析、供应者供应能力分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。③中间环境分析：企业所在行业结构预测、企业所在行业发展因素分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业竞争结构分析、机会威胁分析、企业所在行业胜败关键因素分析、生命周期分析。

3.1.4　根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。

3.2　企业发展战略咨询和决策阶段

3.2.1　按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。

3.2.2　针对发展战略草案进行技术咨询，重点是借助专家的定性定量比较分析，这同时是咨询阶段的实质性任务。通过咨询，能够有效验证战略发展的可行性、战略目标的准确性、战略实施过程的可控性、资源配置的合理性和内外因素造成的风险性，最终对战略草案进行修正、完善和补充。

3.3　企业发展战略的计划跟踪阶段

3.3.1　要想保证战略能够有效的实施，需要制定详细和完善的战略实施计划。从而保障战略实施的秩序和层次，而不至于在战略实施过程中比较盲目。

3.3.2　基于计划的实施跟踪可以基本上保障企业发展战略的落实。在实施跟踪的基础上，能够帮助我们及时了解和掌握实施的整个情况，如有不正确的地方要及时进行纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。

4　企业战略规划步骤

在进行战略规划时，战略的思考方式以及执行策略主要是受到核心价值观的指引；战略制定的方向很大程度上受使命和远景的指引。

企业要想取得长远的发展，就要制定行之有效的战略，而第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。远景规划是一个企业存在时最核心的部分，主要包括三部分，即使命，核心价值观和远景。在进行战略规划时，战略的思考方式以及执行策略主要是受到核心价值观的指引；战略制定的方向很大程度上受使命和远景的指引。

外部环境是影响企业战略管理的又一个重要因素，它主要涉及两方面，一是产业环境，一是宏观环境。产业环境则可以借鉴波特提出的包括供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者的五力模型。而宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。

内部因素也在一定程度上影响着战略管理的成败。内部因素主要涉及两个因素：一是企业文化；二是企业核心竞争力，这是由哈默尔和普拉哈拉德所推崇。

一般情况下企业战略规划步骤分为四部分：

第一步：确定企业的竞争地位。企业竞争地位上的差异要求他们制定适合各自的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略存在着差异。企业所处的发展时期不同，竞争战略也存在着差异。当企业认清了自己的市场地位的时候，才可以制定出更合适的竞争战略。

第二步：准确界定竞争对手。我们之所以要制定战略，并不是为了模仿市场领先者，而是准确定位，让自己在竞争中占据更大的优势。但是这要求我们首先界定竞争对手。没有竞争对手自然无法准确定位，进而就不能制定适合企业自身发展的战略。

第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特针对不同品牌的市场地位给出了四种竞争战略。这告诉我们要根据自己的市场地位、竞争对手选择竞争战略。

第四步：整合企业资源，形成战略配称。

5　战略规划的前期准备

5.1　在制定企业发展战略前，首先要针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性。

5.1.1　稳定发展的条件。①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。③利用原有产品发展某个细分市场。

5.1.2　创新发展。①开发新的产品细分市场。②开发新的产品。

5.2　确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则

5.3　建立明确的发展方向和目的

总之，企业战略规划首先要明确企业的发展目标，企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。

6　加强企业规划管理与专项计划管理的精细化协作

企业战略规划要从企业全局考虑，是不是合理的企业战略，是不是能够满足公司的发展，与各类专业计划有着直接关系。这并不是要我们将各种专业计划进行简单的汇总，而是要求我们对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成公司年度计划目标和实施方案。企业计划管理部门应按照局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，来组织专业管理部门编制各类专业计划，结合公司年度发展目标，统一运筹各专业层面的计划与综合计划目标指标，在与综合计划相辅相成、融会贯通的基础上，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系。现在提起计划管理，不可避免的就会谈到精细化管理，它是一种理念，也是一种文化。它来源于20世纪50年代的日本，它是对现代管理的必然要求，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。它以常规管理为基础，并将其引向深入的基本思想和管理模式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次，分别是规范化、精细化、个性化。

企业首先要建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，逐层分解战略发展目标，最终能够进行量化考核的绩效指标，从而保障企业建立一套精细化的运营管理系统。我们要努力让公司的战略思想，以年度绩效考核为渠道，真正落实到各个部门、各位员工。企业要建立一套计划/目标监控体系，在对周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结的基础上，实时监控和及时调整战略和经营规划，使公司各个层面的管理者能够更好的对相关信息进行管理，同时为下一阶段的工作做好准备。在这两套系统的辅助下，实现由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程的结合。

7　加强企业规划管理的监督，建立内部管控机制

内部控制体系作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，通过程序实现过程控制，“融监督于经营管理之内，寓约束于行为规范之中”，逐渐成为现代企业的主要管理模式，也是企业加强内部管理、增强自身竞争力的必然发展趋势。如果把追求企业的快速发展比喻成汽车的发动机，那么一套好的制度和内控体系就犹如汽车上的制动系统，它解决的是企业发展中的安全性、平稳性和持续性的问题。

内部控制是一种与实践联系相当紧密的管理手段，在建立健全内部控制制度时既不能“闭门造车”，也不能生搬硬套，应结合企业的具体情况，建立一套真正符合行业发展和管理需要的内部控制机制。

8　结论

综上所述，企业规划计划管理系统的实施是企业一把手工程，要想将其持续推动下去，就要求决策者直接参与；在“长远规划、分步实施、效益驱动、重点突破”原则的指导下，做好规划，有层次、有步骤、有目标、按阶段循序推进；建立健全组织保障体系，制定明确的目标，将具体的责任落实到个人，保证顺利完成项目。因为，这不仅是技术变革，而且是管理创新、思想创新。企业规划计划系统包括很多的内容，除了人力和物力方面的支持，还涉及到企业的组织机构、管理体制、工作方法和管理基础等一系列重大变革。经过大量的实践，我们发现，企业要想更好的发展下去，就一定要进行科学、权威、高效的计划管理，一个成功的企业，必不可少的就是完善的计划管理体系；随着市场竞争的加剧，更是迫切要求企业构建一个能够适应并准确反映市场变化的计划管理体系，从而能够有效调动企业内外资源。综上所述，企业要想在激烈的竞争中占据优势，取得更大的效益，就一定要做好企业的计划管理工作，不断加强计划管理，采取有力措施，构建和完善计划管理体系。

参考文献：

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[5]蔡青云.企业资源计划项目实施疑难问题及核心技术[M].北京：中国电子音像出版社出版，2006．

[6]郑宽明，何宁.企业资源计划（理论·实践）[M].北京：科学出版社，2004．

第9篇：企业战略发展规划范文

关键词：发展规划；规划管理

1规划的编制为企业提供了明确的发展目标

发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。

2规划工作存在的不足或难点

反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。

3规划工作的下一步打算

企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。

4规划管理工作的建议

（1）加强企业规划支持保障的宏观研究。一方面，要重视对宏观环境、行业环境、核心竞争力、产业定位等进行全面系统的分析研究。另一方面要以赶超世界先进企业为目标开展对标管理，要开展情报研究，建立广泛的信息网络，收集、分析数据，要形成从生产技术到经营管理的各个领域的系统化对标体系，建立公司竞争力的评估管理体系。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，通过SWOT分析揭示公司的优势、劣势、和面临的机遇、威胁或挑战，从面有效发挥战略的先导作用。这既是规划编制工作的依据，同时也是企业避免盲目发展的保障。（2）加强规划讨论和论证、推进决策的科学化。在战略规划编制的过程中，要召开多轮次专题讨论会、论证会，并组织行业专家组和推进组及编写组对企业发展的重大问题进行大量的认真研究和反复讨论。可通过建立企业发展规划例会制度，定期探讨企业战略发展与分析评估战略实施绩效。（3）完善规划管理工作制度。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。（4）应配备规划管理工作精干团队。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。