服务行业风险分析精选(九篇)

第1篇：服务行业风险分析范文

2020年全国大企业税收服务与管理工作的总体要求是：以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的及二中、三中、四中全会精神，认真落实全国税务工作会议部署，以税收治理“六大体系”建设为统领，以大企业纳税人为中心，担当作为、提质增效，在完善机制、信息支撑、风险管理、服务创新、集成分析、强基固本上再下功夫，高质量推进大企业税收管理现代化建设。

一、实体化运行后存在的问题

（一）从职责划分上，仍需要进一步细化和明确。

第一税务分局的主要职责是负责拟定并组织实施本系统列名企业税收服务与管理的中长期规划和年度计划；承担辖区内国家税务总局千户集团及扩围企业、省级列名企业和市级列名企业的名册管理、数据补充采集、风险分析和风险应对等事项；组织实施本市列名企业的风险分析、风险应对等专业化管理和个性化服务工作；开展重点税源企业税收经济分析及市外同类型企业的比较分析；指导企业完善税收风险防控体系；组织、协调、指导、考核本系统重点税源企业税收服务和管理工作。

有些职责没有具体的制度和流程做支撑，流于形式。亟需在新三定出台后，制定大企业税收服务和管理工作规范。对工作职责进一步细化和明确。

（二）从内设股室设置上，仍需要完善股室职能设置。

目前，辽阳一分局设有五个股室，股室职责也已明确，但与省一分局机关七个科室的职责不能一一匹配。一是在实际工作中，风险分析、风险应对两个环节工作重心存在时间差，比如风险分析股今年存在大量的分析任务，而应对股由于前期无风险分析复评，也就没有风险应对任务，虽然目前已将风险分析股和风险应对股两个股室初步做了职责调整，统一开展分析应对任务，但两科仅10人的工作团队难以应付大量的分析和应对工作。 二是没缺少风险识别部门设置，目前风险识别由分析股、应对股自行操作，在程序上存在瑕疵，缺少与省局风险识别部门的对接股室，造成工作衔接不畅。三是综合业务股，不仅完全承接省局综合业务科和考核服务科工作，还要承担市局办公室、人事、教育、党建、法制、纪检、财务、老干部和机关服务等科室的工作，对现有人员造成较大工作压力。建议在新“三定”部门规划调整中能统一口径，优化各市一分局内部部门设置，根据需要合理增设内设部门，科学分工，促进大企业税收服务和管理工作全面提质。

（三）从与省局、市局各科室、稽查局、县区局的衔接上，存在统筹度不够、职责交叉现象

总局、省局工作安排规划的不确定性，造成指定工作和自选工作统筹难度。总局不定期地下达风险分析任务，省局频繁、不定期地抽调业务骨干参与总局、省局风险分析和应对，造成自选工作时断时续，不能持续开展，工作质效得不到保证。

与市局多科室存在业务交叉，工作统筹规划不够。作为实体化的新局，虽然市局指导意见中做了职责定位，但在实际工作中，仍然存在着缺乏工作统筹，比如市局领导对大企业走访、为大企业提供专项服务、减税降费等，市局相关科室做了工作，而我们不知道，存在各扫门前雪，重复劳动，沟通不畅，造成工作成果无法共享的情况。

与县区局在工作中只是形式上的对接，没有充分发挥出县区局作为属地局，在大企业服务和管理中与我局应有的配合作用。我局市大企业管理和服务指导意见中，强调由各县区局法规股承接我局推送的大企业服务和管理任务，由于各局法规股承接市局多个科室的工作任务，因此各项工作在形式上能完成，质量无法保证。

（四）从人员配备数量、质量上，仍不能满足大企业服务和管理工作的需要。

人员短缺。一分局目前实有工作人员26人，其中4人长期被省局借调，与兄弟市大企业局相比、与管理的省列名企业相比、与总局省局下发的税收风险分析应对任务相比存在严重的人员不足且能力水平不够的问题。抚顺局60人分管40户省列名企业，营口60人分管81户省列名企业，铁岭52人分管22户省列名企业，辽阳26人分管50户省列名企业，今年，我局共承接总局、省局推送风险分析工作任务三批次， 36户，承接总局推送的风险应对工作任务一户次，上报省列名企业风险分析应对任务15户，目前我局分析应对实际人员为10人，不能满足实际工作的需要，急需补充干部队伍。

干部队伍的业务能力亟需提升。国地税合并后，大企业的管理变成全税种管理，无论是原国税、还是原地税的税务干部，都存在对部分税种不通不懂不熟的情况，在税收政策快速变化的今天，对大企业风险管理过程中，增补欠缺的税种短板十分必要。同时大企业管理的专业性也决定了人员素质的过硬性，培养和选拔政治、业务过硬的干部十分必要。

（五）从执法依据上，缺少大企业局开展工作的法律支撑。

我局在执法文书、执法程序、执法手段等方面都缺少明确的法律依据，在风险管理过程中，主要采取案头分析、与企业沟通、税务约谈等柔性执法方式，尤其是省列名企业的风险管理上，在企业不配合工作的情况下，面临着改善营商环境与完成风险分析任务的双重压力。

（六）从系统管理上，缺少各项大企业服务和管理的工作制度和实际运用的工作平台。

大企业各项工作制度尚未建立健全，导致工作中，无明确程序，不能有目的地开展各项工作。如企业涉税诉求响应机制、重大涉税问题集体审议机制、分析应对案卷归档管理制度、千户集团及扩围企业、省列名企业涉税数据档案建设制度、重点税源大企业走访对接机制、千户集团及扩围企业、省列名、市列名企业按行业、按税种、按属地的名册管理方案等。

缺少大企业税收服务和风险管理平台。对于千户集团及扩围企业，由总局统一采集企业账套数据进行风险识别，而对于省列名企业，我们没有采集企业的财务账套，在风险识别与分析过程中，缺少足够的数据来源；电子抵账系统无权限从后台调取企业完整数据，极大地制约了风险识别和分析的工作质效；“天眼查”等第三方信息采集工具还没有充分利用。

二、下一步工作方向

（一）提升站位，加强领导。继续全面贯彻落实税务总局党委关于大企业税收服务和管理改革的各项要求，切实增强使命感和责任感，认真抓好规划，细化工作内容，对工作中碰到的问题和困难，及时提请局领导研究解决，争取多方支持和帮助，把好事办好。确保各项工作有力有序有效推进。

（二）建章立制，狠抓落实。根据总局各项制度规定精神，及时对原有的各项规章制度进行全面梳理，逐步制定出一整套适用于本地实际的工作制度和规范规则。

对外与风险管理局、稽查部门互动，建立风险管理工作机制，加强风险分析、推送、避免重复入户等有效工作交流；与收入核算、收入分析部门互动，找准分析点位，共享分析资源，建立税收分析工作机制；与纳税服务部门互动，从优化营商环境入手，有针对性地对大企业开展高层走访、政策辅导、风险提示等具体工作，建立大企业的个性化服务工作机制；与法规、货劳、所得税部门互动，对部分大企业提出的重大涉税事项，建立大企业重大涉税事项的研判机制。与征管互动，利用金三系统，深入挖掘税务端企业涉税数据的采集和整合，为税收风险分析打下良好基础。构建辽阳市大企业涉税诉求快速响应机制，强化各层级税务机关与大企业的高层交流对话机制。不断丰富、填充管理范围内大企业数据内容，完善对风险分析、应对的一户式企业数据资料归档管理制度。

对内加强内控机制建设。将内控机制建设贯穿大企业税收管理工作全过程。按照税务总局大企业税收风险管理内部控制制度和操作指引要求，确定本地大企业税收风险管理工作主要风险点并制定切实可行的防控措施，建立重大涉税事项局务会审议制度，切实防范工作风险。

（三）优化结构，配强人才。综合分析现有干部的结构状况，及时向局领导提出需求建议，充分考虑干部年龄结构、知识结构等因素，努力争取把知识结构全面、专业技能精湛、实践经验丰富、善于攻坚克难的干部吸收到大企业服务和管理部门中来。发挥各类干部的长处，充分调动干部工作积极性。有计划地通过遴选、招录等多种方式，将具有会计、税收、统计等专业背景的干部充实到大企业服务和管理部门，要加强计算机应用、数据处理等方面人才建设，配强配优信息化建设人才。要强化人才培养，拓展专业深度，挖掘干部潜力，促进大企业服务和管理部门干部队伍综合素质稳步提升。

（四）集成信息，数据管税。明确大企业税收管理以数据管理为核心内容。完善与征管、风管局、省局风险共享平台等风险数据采集方式、方法，充分采集第三方信息，充分利用现代信息技术，与第三方信息、重点税源数据库有机结合，提高企业涉税信息采集量，通过多渠道数据进行比对分析，获得企业更为充足的涉税相关信息，加强同一税种间不同数据来源的比对和不同税种间的勾稽关系比对，便于税收数据信息采集、使用、应用的“数据管税”模式。

（五）理清思路，明晰流程。结合总局千户集团各项工作流程要求，全面梳理名册管理、数据管理、风险分析、风险应对、纳税服务等业务环节，细化符合当地实际的工作流程，实现岗责体系、业务流程和信息系统功能的集成联动、优化整合，确保管理到位、工作有序、流程明晰。

（六）注重实际，科学配置。根据上级“三定”暂行规定内容，结合工作重点，根据编制数和人员到位情况对现有工作职能进行合理划分，科学配置内设部门，进一步细化各股室的职责分工，做到分工清晰，衔接有效。在人员允许的情况下，向上级请示成立风险识别股，同时将风险分析应对二个环节业务合并，成立两个风险分析应对股。请求市局，按机构编制要求，配齐班子指数，以便更好地开展工作。

(七）统筹兼顾，构建网格。建立以管理为中心，以服务为羽翼，寓服务于管理，统筹兼顾的大企业网格化管理与服务机制。按照风险管理和服务两个方面构建网格单元，将我市大企业管理对象按照属地管理原则，分行业和规模进行归类管理；将各局大企业税收管理人员按管户、按行业情况分成若干网格状的单元，有效整合系统内人力资源，通过对网格单元进行多元化、精细化、个性化的各种服务及风险分析、应对管理，形成横向到边、纵向到底的大企业监控网络。纳入市局列名企业的大企业复杂事项管理原则上由第一税务分局开展或推送所属税务局开展。第一分局与各县区局建立业务对接的联系机制、联络部门、联络人员，需要对各县区局推送工作任务时，进行直接对接，避免工作出现推诿，明确对接岗位职责，达到对重点税源管理和服务的效果。

（八）扎口管理，分级应对。建议在市局各业务科室对部分企业进行分税种涉税疑点风险分析的基础上，强化税收数据扎口管理，由风险管理局统一归口，进行风险分析识别，形成风险分析计划企业名单，按省列名、市列名、县区局重点税源企业分别推送到我局或县区局开展风险应对。建立大数据和风险管理“数据风险部门归口管理、其他部门协同配合”的横向互动机制，健全“数据管理总局、省局两级集中，省市县局分级采集、全方位应用”和“风险分析总局、省局为主，市局为辅；风险应对省局、市局、县局为主，分局为辅”的纵向联动机制。

（九）明确方向，强化自选。在完成总局风险分析应对等规定动作的基础上，我局将以省、市列名企业的风险分析、应对及市局安排我局的各项任务为工作重点。建议对跨市集团企业、同一法人的多家企业作为省列名企业进行管理、跨县区局的集团企业、同一法人的多家企业作为市列名企业进行管理。明确我局跨区域、分层级管理的工作方向，解决税收管理中始终存在的不能对集团企业、同一法人多家企业全面统一开展风险管理的问题。

第2篇：服务行业风险分析范文

关键词：营销稽查;电力营销;风险控制

前言：营销稽查是降低电力营销风险的一项有效措施。做好电力营销稽查工作，提升供电公司的营销稽查管理水平，能较好地提高客户服务质量，降低营销作业风险事故，规范营销业务，加强内部控制，有效降低电力营销风险，促进企业经济和社会效益。

一、电力营销风险

电力营销风险主要有以下几个方面：

1.缺乏完善的营销风险管理体系

供电企业在“以客户为中心”理念的基础上，千方百计地满足客户需求，对营销策略的研究呈现百花齐放、层出不穷的状况，但往往忽视了以风险管控为核心的营销风险管理。随着电力市场的逐步完善，电力营销工作面临着营销风险加大这一紧迫、严峻的问题。例如：用电缴费欠费产生的经营性风险、客户服务中的法律风险、供电可靠性降低造成的企业信用风险、以及作业活动和客户用电等产生的人身风险等。

2.电能产品销售环节薄弱

电能产品销售是电力经营中的重要工作环节，是供电企业经营、发展的基础和业绩的体现。

电费管理上存在的风险包括是否制订有效的电费回收内部管控制度，管控措施是否全面;电力销售报表中的应收、实收、未收电费的准确性有无监控措施;营销部门是否随时掌握电费欠费情况，对欠费是否实施定期催缴并收到成效;电费是否进入专用账户;超期欠费、违约用电等是否按规定收取滞纳金及违约金;电费发票管理制度是否健全等。

线损管理中存在的风险分为营业管理损失风险、计量技术管理损失风险等。

电价监管风险包括是否有效正确识别电力客户的用电类别，是否按核准的电价计收电费，电价执行过程中是否有有效监督和考核办法等。

供电企业必须认真分析电能产品销售过程的薄弱环节，制订行之有效的风险管控措施，降低电力营销风险，提高企业经济效益。

3.服务机制不健全

供电服务风险的关键点在服务规范、服务质量、服务安全。服务规范化风险包括电力营销各类业务是否在规定时限内办结，是否按规范程序办理，有无违规收费行为，是否存在违反服务承诺行为等法律规章的行为。服务质量风险是指对各类投诉、举报的处理及答复程序是否合理、是否有服务改进的举措等。服务安全风险是指供用电合同是否明确供用电双方的安全责任、是否有用电安全服务制度措施、对安全隐患督导是否到位、是否制订事故应急服务措施等。

作为供电企业，如在服务规范、质量、安方面缺乏风险防范意识、服务机制不健全，其带来的经济风险、社会形象风险是随时可能发生的。

二、以营销稽查促营销风险防控

营销稽查是指供电企业为了堵塞管理漏洞，防止经营损失，进一步健全和完善自我约束机制，促进营销工作规范化、制度化、标准化，对电力营销工作实施全过程监督、检查的行为。通过营销稽查可以有效防控、降低电力营销工作中存在的风险问题。

1.营销稽查可以有效识别风险的存在

风险的识别主要是依据大量的统计数据分析。通过对数据的深入研究分析可以得到最精确的风险预警。电力营销业务的范围较广，因此其涉及到的管理范围也较大。这要求管理人员对每一个业务关键点进行监控，并有效识别这些风险。在营销稽查过程中，对业扩报装、抄核收管理、计量管理等各个环节的关键业务开展全面检查，掌握各项业务在哪些环节存在问题、挖掘管理漏洞，从而能有效识别出营销风险，同时为营销风险分析提供详实的数据信息。

2.营销稽查可以对风险进行准确估测

风险估测是在风险识别的基础上估计和预测风险发生的概率、损害程度。营销稽查可以有效识别出营销风险，同时通过分析每类风险事项发生的可能性、周期、频率等要素以及对电力营销和客户服务工作的损害程度，确定风险处理的优先级别，从而实现对营销风险的准确估测。稽查结果记录了检查过程中发现的异常问题，即对应的风险事项。通过对检查记录的风险事项按月度、季度、年度等进行周期整理分析，有针对性、入地分析风险存在的原因，评估衡量风险影响的程度和后果，确定风险事项是否需要处理以及处理的程序，提出整改意见、制订整改措施和防范措施。

3.营销稽查可以对风险进行有效处理

加强对风险进行有效处理。首先，可以通过营销稽查树立风险管理意识，高度重视风险管控工作，提升全员的风险管理水平与抵御风险能力。其次，通过制订营销稽查整改意见和措施，督促责任单位落实整改、非责任单位对照自查，监督整改落实情况，检查防范措施的执行效果，实现风险事项的闭环管理，及时防范、化解和控制各类营销风险。另外，通过营销稽查可以加强制度建设与落实，形成责任明确、有效约束的业务处理机制。最后，营销稽查可以协助企业实施全面风险管理，降低营销风险。

4.营销稽查可以促进风险管理体系的建立和完善

建立营销业务风险管理体系是供电企业加强风险管理和防范的前提。通过在营销业务领域引入全面风险管理理念，设计营销业务风险管理目标、管理标准，辨析营销风险因素，制订科学的营销风险防范和管控措施，构建完善的营销系统风险管理体系，从而提高客户服务质量，降低营销风险事故，规范营销业务，加强内部控制，树立良好的品牌形象。营销稽查能为营销业务风险管理体系的建立提供有效的支持。通过营销稽查有效识别风险，为风险库的建立提供素材，从而建立完整的营销业务管理体系标准和评价模型。营销稽查过程也是对营销业务风险监控、风险评估的过程，营销稽查的实施可以进一步完善风险预警及应急响应机制。通过开展营销稽查相关工作，协助供电公司建立营销业务系统的、科学的风险管理体系，消除和降低目前营销领域中潜在的经营风险、法律风险、社会风险以及人身风险，达到风险可控、在控、预控的目标。

参考文献：

[1]唐婉雪.营销稽查对降低电力营销风险的作用分析[J].中国电力教育，2012，（33）：82-83

第3篇：服务行业风险分析范文

关键词：营销稽查；电力营销；风险评估；风险控制

作者简介：唐婉雪（1974-），女，广东南海人，佛山供电局，经济师。（广东　佛山　528000）

中图分类号：F274?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0082-02

我国电力系统自2000年开始实施厂网分离，各地依据实际情况采取了多种有效的电力市场竞争模式。依据国家统计局的数据可以了解到，截止到2011年底，全国总发电量达到47000.7亿千瓦时，人均发电量3228.32千瓦时。由此看出我国电力消费市场是巨大的。电力营销活动规范与否直接关系到供电企业的经济效益和社会效益。电力营销领域各项业务以客户为中心，服务对象覆盖整个社会，具有高度的复杂性，管理上既有政策性要求又有一定的灵活性，这使电力营销业务中潜在较多且较高的风险。营销稽查是降低营销风险的一项有效措施。开展好电力营销稽查工作，提升供电企业的营销稽查管理水平，能较好地提高客户服务质量，降低营销作业风险事故，规范营销业务，加强内部控制，有效降低电力营销风险，更好地促进社会经济的发展。

一、电力营销风险

电力营销风险是指在电能产品销售（量、价、费）、供电服务（服务规范、服务质量、服务安全）等环节所面临或潜在存在的风险。随着社会经济水平的提升和现代科技的不断发展，电力营销风险逐年增加。如何防范并降低营销风险成为当前电力销售部门的中心和重点工作之一。

电力市场营销方面存在的风险主要有以下几个方面：

1.缺乏完善的营销风险管理体系

供电企业在“以客户为中心”理念的基础上，千方百计地满足客户需求，对营销策略的研究呈现百花齐放、层出不穷的状况，但往往忽视了以风险管控为核心的营销风险管理。随着电力市场的逐步完善，电力营销工作面临着营销风险加大这一紧迫、严峻的问题。例如：用电缴费欠费产生的经营性风险、客户服务中的法律风险、客户违约产生的客户信用风险、供电可靠性降低造成的企业信用风险、特殊保供电产生的社会责任风险以及作业活动和客户用电等产生的人身风险等。这些风险严重威胁供电企业的正常生产经营。因此在电力营销工作中迫切需要引入完善的风险管理体系对风险进行系统、科学的管控。

2.电能产品销售环节薄弱

电能产品销售主要包括电费回收、电价监管、电量及线损管理在内的电能产品销售环节，是电力经营中的重要工作环节，是供电企业经营、发展的基础和业绩的体现。

电费管理上存在的风险包括是否制订有效的电费回收内部管控制度，管控措施是否全面；电力销售报表中的应收、实收、未收电费的准确性有无监控措施；营销部门是否随时掌握电费欠费情况，对欠费是否实施定期催缴并收到成效；电费是否进入专用账户；超期欠费、违约用电等是否按规定收取滞纳金及违约金；电费发票管理制度是否健全等。

线损管理中存在的风险分为营业管理损失风险、计量技术管理损失风险等。营业管理损失风险包括用户违章用电、窃电的电量损失、抄表中出现的漏抄、错抄或者未按时抄表导致的电量损失。计量技术管理损失风险包括计量装置产生误差或者误接线、电能表超误差运行、二次回路的连接导线不符合规程要求、电压互感器的二次回路接触不良、电压损失超出允许范围等所造成的电量损失等。对于上述风险，关键在于线损管理制度是否健全，线损四分管理统计是否准确真实，抄核收管理制度措施是否到位，电能计量装置配置、管理是否符合要求，窃电查处是否有效开展等。

电价监管风险包括是否有效正确识别电力客户的用电类别，是否按核准的电价计收电费，电价执行过程中是否有有效监督和考核办法，是否定期开展电价普查，对私自改变电价类别等违约行为是否有效处理等。

供电企业必须认真分析电能产品销售过程的薄弱环节，制订行之有效的风险管控措施，否则极可能发生电力营销风险，蒙受经济损失。

3.服务机制不健全

供电服务风险的关键点在服务规范、服务质量、服务安全。服务规范化风险包括电力营销各类业务是否在规定时限内办结，是否按规范程序办理，有无违规收费行为，是否存在违反服务承诺行为，是否有违反《供电监管办法》等法律规章的行为。服务质量风险是指对各类投诉、举报的处理及答复程序是否合理、是否有服务改进的举措、是否建立服务质量分析制度和责任追究制度等。服务安全风险是指供用电合同是否明确供用电双方的安全责任、是否有用电安全服务制度措施、对安全隐患督导是否到位、是否制订事故应急服务措施等。

作为供电企业，在市场经济环境下，不同成长期的供电企业在客户服务理念的理解上会存在差异。服务理念跟不上，在服务规范、质量、安全方面缺乏风险防范意识、服务机制不健全，其带来的经济风险、社会形象风险是随时可能发生的。

二、以营销稽查促营销风险防控

营销稽查是指供电企业为了堵塞管理漏洞，防止经营损失，进一步健全和完善自我约束机制，促进营销工作规范化、制度化、标准化，对电力营销工作实施全过程监督、检查的行为。其定位是对营销业务进行内部检查。其工作实质就是以防控风险为目标，对营销和服务中的风险进行识别、估测、处理。通过营销稽查可以有效防控、降低电力营销经营和服务过程中存在的风险问题。

1.营销稽查可以有效识别风险的存在

风险的识别主要是依据大量的统计数据分析。通过对数据的深入研究分析可以得到最精确的风险预警。电力营销业务的范围较广，因此其涉及到的管理范围也较大。这就要求管理人员必须对每一个业务关键点进行监控，并有效识别这些风险。营销稽查就是一个很好的风险识别途径。在营销稽查过程中，对业扩报装、抄核收管理、计量管理、用电检查、客户服务等各个业务环节的关键业务通过常态稽查、专项稽查的方式开展全面检查，掌握各项业务在哪些环节存在问题、挖掘管理漏洞，从而能有效识别出营销风险，同时为营销风险分析提供详实的数据信息。电力营销稽查的工作内容见表1。

表1　电力营销稽查的工作内容

一级指标 二级指标 一级指标 二级指标

业扩报装

稽查 规章制度建立及执行情况 抄核收

稽查 规章制度建立及执行情况

用电业务受理 抄表工作

现场勘查 电费核算

业务收费 电费发票管理

制订供电方案 电费收费

业扩工程管理 电费账务处理

签订供用电合同 电价管理

装表接电 欠费管理

审核归档 营销报表管理

计量管理

稽查 规章制度建立及执行情况 客户服务

稽查 规章制度建立及执行情况

电能计量装置设计审查 营业窗口服务

投运前验收 业务受理、记录、结转情况

计量标准配备、量值传递、建标考核 故障报修服务

计量装置采购、验收检测及库存管理 投诉与举报处理

计量装置检定（轮换管理） 用电业务

信息统计、分析、、

更新情况

封印管理 服务监督

用电检查

管理稽查 规章制度建立及执行情况

客户工程项目审核

用电检查管理

违约用电处理

客户用电事故处理

2.营销稽查可以对风险进行准确估测

风险估测是在风险识别的基础上估计和预测风险发生的概率、损害程度。根据上述研究，营销稽查可以有效识别出营销风险。供电企业在营销风险识别的基础上，可以通过分析每类风险事项发生的可能性、周期、频率等要素以及对电力营销和客户服务工作的损害程度，确定风险处理的优先级别，从而实现对营销风险的准确估测。常态稽查和专项稽查是营销稽查的基本工作模式。稽查结果记录了检查过程中发现的异常问题，即对应的风险事项。通过对检查记录的风险事项按月度、季度、年度等进行周期整理分析，有针对性、深入地分析风险存在的原因，评估衡量风险影响的程度和后果，确定风险事项是否需要处理以及处理的程序，提出整改意见、制订整改措施和防范措施。可以对一个周期内客户反映较多的问题进行重点调查。如欠费复电超期问题是个案还是普遍存在现象，是服务意识问题还是监督管理不到位引起的，评估导致事件发生的内控制度上的深层次原因，并对处理效果进行评估。

3.营销稽查可以对风险进行有效处理

营销稽查除了可以有效识别出电力营销风险并对风险进行评估外，还可以对风险进行有效处理。首先，可以通过营销稽查树立风险管理意识。要全面树立风险管理意识，高度重视风险管控工作，采取切实有效措施，提升全员的风险管理水平与抵御风险能力，保证供电企业电力营销业务的管理经营与健康发展。其次，通过制订营销稽查整改意见和措施，督促责任单位落实整改、非责任单位对照自查，监督整改落实情况，检查防范措施的执行效果，实现风险事项的闭环管理，及时防范、化解和控制各类营销风险。另外，通过营销稽查可以加强制度建设与落实。在实践中不断完善、提高制度的可操作性与实效性，进一步理顺相关部门及岗位的职能分工，形成责任明确、有效约束的业务处理机制。最后，营销稽查可以协助企业实施全面风险管理，充分发挥营销稽查“前、中、后”三道防线的作用，从事前预测、事中控制、事后评估的角度对营销风险实现全面管理。

4.营销稽查可以促进风险管理体系的建立和完善

建立营销业务风险管理体系是供电企业加强风险管理和防范的前提。通过在营销业务领域引入全面风险管理理念，设计营销业务风险管理目标、管理标准，辨析营销风险因素，制订科学的营销风险防范和管控措施，构建完善的营销系统风险管理体系，从而提高客户服务质量，降低营销风险事故，规范营销业务，加强内部控制，树立良好的品牌形象。营销稽查能为营销业务风险管理体系的建立提供有效的支持。通过营销稽查有效识别风险，为风险库的建立提供素材，从而建立完整的营销业务管理体系标准和评价模型。营销稽查过程也是对营销业务风险监控、风险评估的过程，营销稽查的实施可以进一步完善风险预警及应急响应机制。通过开展营销稽查相关工作，协助供电企业建立营销业务系统的、科学的、可持续改进的风险管理体系以及提供有实践指导作用的手册及操作指引，消除和降低目前营销领域中潜在的经营风险、法律风险、社会风险以及人身风险，达到风险可控、在控、预控的目标。

参考文献：

[1]石栋.营销稽查与电力营销风险管理[J].安徽电气工程职业技术学院学报，2007，（2）.

[2]潘敏.强化电力营销稽查工作的思考[J].云南电业，2008，（10）.

第4篇：服务行业风险分析范文

关键词：人力资源管理 外包 风险

一、人力资源管理外包的风险分析

1.法律方面。目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说，更是无章可循，有的只是国内外一些大企业的探索先例。所以法律风险是人力资源管理外包最大的风险。

2.选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中，企业冒着很大的决策风险，外包合作的失败必然会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力，但由于企业的组建过程非常复杂，企业与外包服务商进行沟通，并进行最终评价的过程总是不完美的，必然存在较大的漏洞，一旦这一漏洞在关键时刻扩大，无疑会导致企业的严重损失。

3.外包企业商业信息安全。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密，当企业把这些业务外包时就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄漏给竞争对手，可能对企业造成极其不利的影响。在企业采用人力资源管理外包之前，必须进行全面深入的思考，先界定清楚该职能是否适宜外包。

4.人力资源管理外包服务商履行和约的风险。当与外包服务商签订外包合同以后，外包商能否按合同规定履行其职能对于企业来说至关重要。如果不按签订的合同提供服务，可能会使人力资源管理工作与公司其他工作和公司战略发生冲突，给企业带来不利的影响。

二、人力资源管理外包风险的规避策略

1.对企业人力资源管理外包进行可行性分析。首先，要考虑外包活动是否与企业的整体发展战略相吻合，企业是否有此主观需求；其次，要对人力资源管理外包活动进行深入的成本-效益分析；再次，要考虑诸如专业的外包商是否可以获得、外包市场是否成熟规范等问题，以确定有无能够满足本企业外包要求的客观可能性；最后，要考虑企业内部在管理理念和运作机制等方面是否做好了准备，确定人力资源管理外包的时机是否成熟。

2.建立外包风险的预警机制。拟实施外包的企业需成立相应机构来对外包进行全面策划，管理者应着重分析外包的风险源并估测其可能产生的后果和界定责任的承担者，并通过运用模糊数学知识、概率分析及预测模型等方法来对外包风险进行定量分析与评价，估测风险的发生概率及损失大小并提出可行方案。

3.制定企业人力资源管理外包项目决策。企业人力资源管理外包是有选择性的，并非所有的人力资源管理工作都适合外包。企业需要结合自身的发展战略和实际需要来确定人力资源管理外包的内容。这里我们可以借用Lepark和Snell的HRM虚拟模型来辅助确定人力资源管理外包项目，此模型运用了交易成本理论和基于资源的观点，交易成本理论的观点认为，低独特性的职能适于外包，而基于资源的观点则认为，低价值的职能适于外包。具体说来，我们可以依据价值和独特性将HRM职能分为四种类型：①高独特性且高价值的，这类应该完全内制；②低独特性且高价值的，可以选择外购HRM软件来运作；③高独特性且低价值的，这部分业务放在内部执行比较合适，但也可以选择与其它企业合作运行；④低独特性且低价值的，这类适合外包。此外，各公司由于自身特性和实际需要不同，在确定人力资源管理的外包项目及外包模式时也会影响到其最终的决策。从而可以得出企业人力资源管理外包项目决策模型，如图1。

4.选择合适的人力资源管理外包供应商。选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节。在进行服务商的选择时，重点考察服务商的要价、信誉、质最、可靠性等。最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的服务商，这可以防止不熟悉带来的企业机密泄漏的风险。若是第一次把人力资源管理工作外包，可以选择在行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。经过比较，选择若干服务商，结合其外包的职能进行报价，选择出合适的外包服务商。

5.签订完善、灵活的外包合同。人力资源外包合同具有中长期、关系维护重要性及标的多为服务的结果等特征。外包合同是企业规避人力资源管理外包工作风险的法律手段。往往外包服务商可以通过钻外包合同的漏洞来谋取利益，因此，在签订合同前一定要对合同认真分析，确保合同没有对企业不利的地方。另外，外包合同一定要灵活，在外包期限的规定上可以视外包商的工作业绩而定，这样就可以使外包服务商尽心尽力地为企业服务。要签订可更新及层次化的合同，在合同中设立价格标杆或服务标杆，保持人力资源管理外包合同的灵活性，以适应企业不断变化的外包需求。

6.设立人力资源管理外包监理部门。当实施人力资源管理外包的企业和外包服务商通过协议或合约达成一致后，二者之间就形成了委托关系。这种关系在非对称信息情况下，存在的风险一般有两种：一是逆向选择，如外包服务商有意隐瞒自己的实际情况，使企业无法了解到服务商是否在利用其自有信息更好的为企业服务；另一种是道德风险，如外包服务商努力程度的缺乏，在双方签订合作协议后，存在的风险主要是道德风险。针对这种风险可以在企业内部设立外包服务商监理部门，经常与外包服务商沟通，了解服务商的实际工作情况。并把人力资源管理工作的变动情况及时记录下来，避免缺乏职业道德的服务商威胁企业。采取的有效措施除了监督之外，主要是显性的激励契约设计。当企业对外包服务商进行激励报酬设计时，要考虑该报酬必须与其承担风险的成本相平衡，由此建立起符合双方利益及风险共担的激励约束机制。

7.严格执行人力资源管理外包的风险管理程序。要进行人力资源外包的风险管理，必须遵循一定的程序，其具体步骤如图2。人力资源外包风险管理的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力提升。严格执行风险管理程序可以有效地减少和避免外包风险带来的损失[5]。

参考文献

[1]刘希强，刘业伟，陈晓荣.浅析人力资源管理外包风险[J].集团经济研究，2005（5）：124

第5篇：服务行业风险分析范文

Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.

关键词:后勤服务;服务外包;风险分析;模式研究

Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research

中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2010)23-0033-04

0引言

新型石油公司是与传统石油企业相对而言的,是指定员少、人力成本高、设备先进、管理科学、效益良好的石油公司,主要是区别于习惯企业办社会且人员富余的老石油企业。新型石油公司由于定员少不可能成立专门的后勤部门,因为人力成本高也不可能从事属于劳动密集型行业的后勤服务。老石油企业人员富余且人力成本低,为转移和安排劳动力必然会把后勤作为接纳富余人员的重要部门,因此不会把后勤服务外包给第三方专业的服务商,故不在本文研究范畴内。

服务模式,是在人性假设的基础上设计出的一整套具体的服务理念、服务内容、服务程序及方法论体系并将其反复运用于企业,使企业在运行过程中自觉加以遵守的服务规则。通俗地讲,就是一个企业在服务上和其它企业不一样的地方。服务模式从属结构范畴,是服务实施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象为几个字,需要缩放到服务者的具体方法和思想。一般来说,不同的服务内容有不同的服务模式,而且同一服务内容在不同时期也有不同的服务模式。服务模式的定义是从特定的服务理念出发,在服务过程中固化下来的一套操作系统。公式表述为:服务模式=服务理念+系统结构+操作方法,也就是俗称的IOS模型:MS=理念f(i)+系统f(o)+方法f(s)。后勤服务模式的设计包括关键性技术研究、价值链分析与整合、实施后勤服务创新战略、构建后勤服务质量体系、企业文化体系、人力资源体系等。我们知道,任何后勤服务模式的设计都是建立在一定假设与约定的基础上,特定条件如有变化,模式的可行性亦有差异。因此,设计后勤服务外包模式应充分考虑到存在风险的因素,只有提前对风险有个正确的评估和了解,才能结合自身的实际情况进行服务外包模式的决策。

1后勤服务外包模式设计的博弈分析

后勤服务外包关系实质上就是一种委托关系。在整个服务外包决策过程中,发包方就是委托方,接包方即是方,构成一组委托关系,基于委托理论对服务外包的风险进行博弈分析。

设定1:服务外包有接包方负责日常事务性工作,成本C由接包方全额承担,发包方负责整体协调与考核工作,并按服务质量确定服务费用。

设定2:接包方提供服务的质量具有不确定性,影响因素有自身能力水平和努力程度,也有外界诸多不确定事项,即服务质量受内在和外在随机变量共同决定。

设定3:接包方能力水平和努力程度是连续变量,假设x和y是一个连续能力、努力变量。

上述博弈模型中,发包方需要做出是否选择外包服务、是否签订外包合同和合同执行是否有效等三个决策,这是个典型的三阶段动态博弈模型,整个过程用博弈树表示见图1。

第一阶段,业务决定阶段。发包方制定外包战略决策,决定内制与外包的战略取向。如果确定不执行服务外包决策,采取内制方式,则发包方收益为H(0),接包方有保留利益T(0)。

第二阶段,外包选择阶段。发包方确定服务外包,会选择合适的接包方。自然选择的接包方类型x∈θ,θ为接包方的类型空间θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。实施合同前,发包方难以确定接包方能力高低,但确定接包方属于X的先验概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所属类型x选择表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),发包方对接包方信息s,利用贝叶斯法则从先验概率p=p(x)类推后验概率P=P(x/s),选择行动m,即与合适的接包方签约,m∈M,M=(m1,m2)分别代表与高能力者签约和与低能力者签约,是发包方的行动空间。为此,发包方和接包方的支付函数分别为:H(s,m,x),T(s,m,x)。

第三阶段,合同实施阶段。发包方选择某个接包商,且就接包方服务和交易条件进行谈判,并签订外包契约。接包方签约后开始投资,成本为C,C决定接包方价值π,π(C)是C的递增函数。接包方在执行合同时,其行动a在L(偷懒),I(勤奋)之间,产出π(a)决定接包方价值π和接包方自身成本C。发包方按约支付给接包方的服务费为P(π)。

综上可以得出,发包方和接包方收益分别为:

H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))

假定1:接包方勤奋成本高于偷懒成本,即C(I)>C(L)。

假定2:a=(x,y)T∈A是一个二维变量,代表接包方的特定行动,x表示运行能力,y表示努力程度。

假定3:接包方履约成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2为成本系数。

假定4:产出函数取线性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分别为x,y的产出系数,θ~N(0,σ2),B为与项目好坏有关的常数,π的密度函数是f(π,a)。

假定5:外包合同函数是线性形式P(π)=α+βπ,其中:α为固定收入,β是产出系数,β∈[0,1]。

发包方外包业务的关键是确定最优激励合同P(π(a)),引导接包方选择最优行动a*使得T和H同时最大。根据参与约束(IR)和激励相容约束(IC),双方博弈模型为:

maxHfdπ

S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T

(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)

发包方确定性等价收益为:

H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2

其中:RC1为发包方客观风险成本,RC1=(1-β)2σ2

接包方确定性收益为:

T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2

其中:RC2为接包方客观风险成本,RC2=β2σ2

最优化的一阶条件为:x*=,y*=,β*=0,代入接包方参与约束得a*=T(0)++,此时即为帕累托最优合同。帕累托最优风险分担要求接包方不承担任何风险,发包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。执行合同过程中,如果发包方考核确定x

2后勤服务外包模式设计

2.1 直线型服务外包模式直线外包也称独包,是指发包方将外包服务项目整体委托给一家接包方来完成,双方构成具有排他性的外包关系,由接包方独家全面打包管理发包方的外包服务项目,见图2。现在大型石油公司为简化事务性工作,集中精力专注核心业务,都采取大后勤配套服务外包的模式,就是典型的直线型服务外包,综合后勤交由一家服务商全面承接,便于管理和考核。任何事情总有两面性,由于发包方将外包服务只委托给唯一的接包方来完成,在这种单一的委托关系中,接包方在信息不对称且无竞争的条件下,容易产生利用不确定因素降低服务质量、进而降低服务成本,导致发包方蒙受不必要的损失。

假定1:发包方总体外包风险为 e,发包方固有风险为e1,接包方的经营风险为e2。其中:发包方固有风险(e)是若市场上存在第三家能满足服务外包合同要求时发包方的外包风险。该风险与发包方的经验、外包合同的完善程度等因素有关,与市场上已有的第三方经营情况无关。接包方经营风险(e2)接包方经营承接的外包服务业务本身的经营风险给发包方带来的经营风险。

假定2:发包方对接包方的依赖程度为r,r∈[0,1]。在信息对称条件下完全不依赖接包方时r=0;当完全依赖接包方时,r=1。

假定3:发包方的服务外包业务只委托给一家接包方,且完全依赖接包方的服务,此时,接包方会将自身经营风险全部转嫁给发包方。随着依赖程度的加强,发包方总体外包风险e就趋向发包方固有风险为e1与接包方的经营风险为e2之和。发包方总体外包风险e与发包方对接包方的依赖程度r的关系满足如下条件:

e=e(r=0)e+e(r=1) ,且满足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)

根据上述条件,构造e和r的关系应满足如下方程:

当e=a+br+cr+dr+…

将公式(1)代入,略去高次项,得到如下公式:

e=e1+e2r(2)

综上所述,公式(2)就是在直线型服务外包过程中,发包方总体外包风险与发包方固有风险、接包方经营风险以及发包方对接包方的依赖程度之间的关系方程。

2.2 辐射型服务外包模式辐射型服务外包是指发包方将外包服务项目化整为零按某种分类方式委托给相互竞争的多个接包方来完成,见图 3 。辐射型服务外包类似组合型外包,便于比较不同接包方的服务质量,分散外包风险,缺陷在于管理难度较大,需要与多个服务商沟通协商,同时因为业务量有限,各服务商形成不了规模效益,虽然可以相互竞价,但各服务商管理机构的重复设置会形成成本浪费,服务费用可能达不到最优的理想效果。

假定1:发包方将服务项目S按辐射型外包方式委托给n个接包商,第 x个接包商承担的服务量为ξxS,则有ξ=1。

假定2:发包方对接包方的依赖程度是个常数,接包商对发包方经营风险的影响程度和承担的服务量成正比,且接包商经营风险相同。用θ表示接包商承担的服务量对发包方总体业务风险的影响程度,则第x个接包商对发包方经营总体风险的影响程度为:ex=θξxS。发包方采取直线型服务外包方式承担的经营风险为:E=e0+θs,其中:E表示发包方的服务外包风险,e0为发包方的固有风险。

假定3:n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P。n个接包商同时出现经营风险的概率为Pn ,显然n越大Pn越小。全部接包方的最大经营风险影响可表示为:

En=Pnθξs=Pnθs(3)

于是发包方的最大服务外包风险表示为:

E=e0+Pnθs(4)

分析可得,n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P时,发包方的服务外包风险随着辐射型接包商的增加而降低。

假定4: n个接包商不是平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率也不相同,假定第x个接包商出现经营风险的概率为Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)

E=e0+θsPxξ(6)

假定5:第x个接包商出现经营风险的概率Px与其承担的服务量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)

ξ随着n的增加而减小,因此发包方服务外包风险随着按辐射型外包模式承揽服务的接包商数量增加而降低仍然成立。

若发包方对接包商的依赖程度不同,假定6:发包方对第x个接包商的依赖程度与其服务量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];发包方相应第x个接包商的固有业务风险为θx0,同样与其服务量成正比,即θx0=ξe0。则有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)

=eξ+θsξ=e+θsξ (8)

=θsξ>0,E是ξ严格的增函数,随ξ的减少而减少。由公式(8)可知随n的增加而减少,并且ξ的分布越均匀,ξ越小,E越小。因此,发包方服务外包风险随着辐射型外包接包商数量的增加而降低,随着各接包商服务量的均匀化而降低。[2]

2.3 树状型服务外包模式树状型服务外包是发包方将外包服务全部委托给一家接包商,接包商出于各种原因将部分服务再次外包给一个或多个接包商,依次类推,见图4。树状型服务外包实质上是先直线型服务外包再辐射型服务外包,是两种外包模式的有机组合。其优点是发包方管理和协调幅度和难度小,只需监控一级接包商;缺点在于一级接包商再外包的服务可能出现偷工减料的现象,也容易出现相互推委责任和追溯利益的现象。

假定1:发包方将外包服务委托给接包商甲,接包商甲在承接服务后将部分服务量外包给接包商乙,依次类推,经过了n次外包。

假定2:第x次外包时发包方服务外包总的经营风险为Ex,发包方自身固有风险为ex,发包方对接包商的依赖程度用rx表示,且满足:rx=1,x∈[1,n],则有:

E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)

=e0+e1+[e2+(e3+E4)]

=e0+e1+[e2+…+En(9)

特殊情况:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)

由公式(10)可知,发包方服务外包的经营风险随着树状型外包的级次增加而增加,随对接包商的依赖程度的增加而增加。

3后勤服务外包模式的决策分析

3.1 一维服务外包决策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包决策模型是一维判断模型,通过判断业务是否为企业核心业务进行外包内容决策。若某项活动是企业核心业务则采用纵向一体化战略,保持内制;是非核心业务则实行外包。

该模型概念简单易懂,但决策衡量指标过于单一,没有考虑处于核心与非核心业务之间的特别业务活动的外包决策。然而,许多业务难以确定为核心部件或非核心部件,准确判断又是情况最复杂,决策最困难的部分。同时,外包策略也不仅仅是纵向一体化和全部外包两种,还存在介于纵向一体化和全外包模式之间的部分外包模式。[4]

此模型主要用于处理是零部件外包还是自制的决策问题,对于制造企业中非核心业务的外包的处理无专门论述。该模型容易产生错误导向决策,认为低层次的工作均为企业的非核心业务,而高层次的工作应是企业的核心业务,诸如研究开发业务是肯定不应外包的,但许多企业已将研究与开发、财务管理等外包并取得成效。

3.2 二维服务外包决策模型Quinn & Hilmer[5](1994)将影响外包决策的因素划分为获取竞争优势的潜力(Potential for Competitive Edge)和战略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)两个方面。前者指某业务活动所具备的能够为公司带来竞争优势的潜力;后者指若该项业务被外包后,由于市场失效所导致的企业潜在脆弱性的大小。以获取竞争优势的潜力和战略脆弱性程度分别作为横纵坐标,把企业活动划分为九类,并对其中的三类应采取的策略进行了确定:在两个维度都低的情况下实施最弱的控制,采用现货买卖;在两个维度都高的情况下实施战略性控制,采用内制;在两个维度都处于中间水平时实施中等控制,采用合同安排,实施外包,[6]见图5。

该模型设计简单合理,归纳了核心部分和非核心部分的灰色地带,并且提出了与供应商合作的外包策略,关注业务对企业竞争优势的贡献度和外包该业务可能产生的战略脆弱性风险两种深层次因素,但并未对其余六种业务类型提出相应的管理策略,在研究范围上稍显粗糙,对中间的灰色地带并没有进行深入研究,评价指标较为模糊且定性分析程度过大,难以作出准确的决策。

3.3 三维服务外包决策模型张达凯(2006)[7]提出了一个三维度的外包战略决策模型。在业务外包决策过程中有三个决定要素:z(外包市场成熟度)、Y(技术通用性)、x(需求计划确定性)。在决策过程中,每项外包业务根据其三个要素的重要程度不同,将分布在决策模型的不同位置,意味着要采用不同的策略,大体上分为三大模块,见图 6。理想外包模块:位于此模块区域的业务,市场化程度、技术通用性和需求计划的确定性都高,是最适合外包的模块。理想纵向一体化模块:位于此模块区域的业务,其市场化程度、技术通用性和生产计划的确定性都很低,外包风险高但收益低,企业应将采用纵向一体化的战略,自主管理这部分业务。选择性外包模块也称部分外包模块:位于上述两个区域外的业务在实施外包过程中存在有利和不利的因素,企业要权衡利弊得失慎重决策。

该模型综合考虑了各方面的影响因素,并实现了评价指标的实用性和可操作性,能够真实反映企业、待决策业务、市场环境等与业务外包有关的因素,对于企业后勤服务的外包决策,具有很好的参考价值。

3.4 后勤服务外包模式的决策流程服务外包决策是个复杂的过程,决定是否外包,外包何种服务、选择哪个服务商是比较困难的,需要综合考虑全面权衡。正确的外包决策是企业建立有效外包关系的前提,[8]实践中除了应用上述模型进行辅助决策外,常采取层次分析法(AHP)、球赛模型(AHM)、模糊综合评价、信息熵与神经网络、数据包络分析(DEA)、主成分分析、招投标法等方法进行决策。尤其是招投标法在实践中应用的非常普遍,通过招投标发包方和接包方都能达到自己的目标,最有可能实现双赢。总而言之,不管采取何种模型和方法进行服务外包决策大体上有个相对统一的流程,下面给出一个实际操作中经常使用的流程图,见图7。

4成功实施后勤服务外包的建议

外包不是权宜之计,而是经营策略。为了成功实施服务外包,从发包方的角度提出以下建议。

第一,构建外包决策体系。为保证服务外包的合适性,发包方应构建外包决策体系。外包决策首先要对价值链分析与整合,确认非核心业务的内容,非核心业务是指企业不擅长的、经常性的、相对独立而可以分离的、可通过市场化方式获取的、且与核心业务关系不大紧密的一些业务。[9]决策体系包括但不限于外包内容的确定,外包模型的建立,相关环境的分析,外包商的评价与选择,外包风险的评估,成本与收益分析等。

第二,选择良好外包服务商。选择良好的外包服务商是服务外包成功与否的关键,依据服务质量相关理论,为保证满意加惊喜的服务感受,服务商应实施后勤服务创新战略,构建后勤服务质量体系。本论文讨论的各种外包风险均是基于博弈论的分析与推理,良好的服务商能提高服务外包的执行力,强有力地保证外包合同的有效履约,进而达到双赢的目标。

第三,推行有效的外包管理模式。外包可参考对虚拟企业的管理,设置业务层、管理协调层和外包企业层三个层面。[10]

第四,强化外包合作关系管理。外包合作关系的建立只是双方合作的开始,在合作过程中,需建立完善的激励机制、约束机制和信息共享机制,以达到防范风险,提高合作绩效的目的,进而保证外包战略的成功实施。每个企业都有自己的独特性,接包方很难对发包方的所有要求都能理解透彻,也不易全面了解发包方的具体情况,这可能会影响服务外包的实施效果,特别是当接包方的企业文化与发包方相冲突时,如果沟通合作不力,可能导致服务外包的失败。因此,有效的反馈和沟通对于服务外包活动的进行格外重要。

第五,实施外包绩效评估系统。市场环境和经营环境的变化给发包方和接包方都会带来一定的影响,为防止外包合同的执行异常,发包方应建立有效的外包评估体系,及时对已实施的外包行为进行评估。在评估过程中,评估指标的选定是评估成功与否以及评估结果有效性的关键,评估指标应以定性化指标为主,定量化指标作参考。[11]绩效评估包括外包服务商的工作评价,外包成本与收益分析,服务质量和满意度反馈等。

参考文献:

[1]周旭.服务外包风险的识别与控制[J]西安电子科技大学硕士学位论文,2009:18-20.

[2]廖继华.业务外包风险分析与控制研究[J]武汉理工大学硕士学位论文,2009:18-24.

[3]Venkatesan R, Strategy Sourcing: to make or not to make[J], Harvard Business Review,1992(11-12):98-108.

[4]马娟.制造企业后勤服务外包管理研究[J]上海交通大学硕士学位论文,2008:21-23.

[5]Quinn J B, Hilmer F G, Strategic outsourcing[J], Sloan Management Review,1994(35).

[6]王鹏.内部审计外包决策理论研究[J]东北财经大学硕士学位论文,2007.

[7]张达凯.机械制造过程非核心业务外包战略决策与管理研究[J]同济大学博士学位论文,2006.

[8]杨丹辉,贾伟.企业外包决策模型研究[J].首都经济贸易大学学报,2007 (3) :29-29.

[9]江小国,吴凤平.企业业务外包决策体系构建与分析[J].江苏商论,2009 (4):114-115.

第6篇：服务行业风险分析范文

关键词：工程服务类招标 风险识别 风险评估 风险防控

招标采购工作纷繁复杂，从计划申报开始，经过采购策略制定、招标文件编制、开标、评标、授标、定标等环节，最终与中标人签订合同，在整个招标采购过程中的每个环节都存在潜在的风险，如果不能及时规避，将会给企业带来巨大的损失。总部在“十三五”物资管理专项规划中，明确将风险防控机制建设作为未来五年专项规划重点，并从健全风险管理组织体系、完善风险防控长效机制、完善风险管理技术手段三种途径推进风险防控机制建设工作的开展。因此，如何通过规范工程服务类招标采购业务流程，制定风险防范策略，建立风险防控长效机制，健全整个工程服务类招标采购风险防控体系，最大程度降低采购过程中的风险，防患于未然，显得尤为重要。

一、国内外招标风险防控现状

（一）国外研究现状

西方发达国家早在上世纪70年代开始，就已开展招标风险分析和防控研究工作。他们认为任何工程都存在不确定性，会产生风险，无论约定风险由谁承担，最后一般都是由建设单位承受，会影响企业投资及效益。因此需对风险进行预测并量化。在招标前，对风险进行识别，然后对可能的风险进行了分析量化。目前，西方发达国家招标风险防控不仅理论研究成熟，而且已初步形成了一套完整的招标风险防控体系，对控制项目安全、质量、工期和造价起到了很好的作用。

（二）国内研究现状

我国市场经济发展时间较短，项目招标风险防控体系尚不健全。目前关于招投标问题的研究主要集中在现状和问题、招投标方式方法和策略以及招投标的风险评估三个方面，对于招投标风险因素的识别、控制等方面的研究还比较粗浅，缺乏科学、系统的分析和研究。

二、基于流程的风险点识别与评估

（一）业务流程风险识别

本文采用流程分析法，以业务流程为主线，对涵盖开标前、开标、评标、授标、定标、资料归档等各环节的全流程工程服务类招标采购整体业务进行梳理，辨识各环节的风险点，并对风险点进行分类。风险识别路径如下：

第一步，梳理工程服务类招标采购业务内的风险相关流程（环节）。

第二步，针对风险相关环节，梳理、分析环节内风险涉及的工作任务。

第三步，针对风险相关的任务内容识别风险点，即产生风险的具体业务行为或业务行为方式。

在此基础上，邀请相关专业资深专家，结合自身实际工作经验，采用德尔菲法，对梳理的风险点进行头脑风暴。

结合流程分析法和德尔菲法分析结果，共识别风险点30个，其中开标前环节风险点9个，开标环节风险点6个，评标环节风险点9个，定标及资料归档环节风险点6个。

（二）业务流程风险评估

为更好地加强对采购过程的管控，避免分析人员的主观因素影响，提高结果的科学性和可靠性，文章参考概率风险分析模型，结合风险值量化理论，意将相关风险要素（主要考虑风险的不确定性，不利结果以及产生的影响程度等）进行量化处理，以各风险要素的乘积来表示风险，工程服务类招标采购过程的整体风险即为各环节的风险值的代数和。

本文结合工程服务类招标采购业务特点，将风险损失类型划分为效率风险、法律风险、舆情风险及信息安全风险，以风险值量化理论为基础，综合考虑风险发生频率、风险造成损失以及风险点对整个流程的影响程度三个因素，设计风险评估模型，具体公式如下：

[R=∑i（fi×di×kj）]

[fi]=发生风险事件的频率；[di]=风险事件造成的损失；[kj]=该风险点对业务流程链的影响程度；[R]衡量的是一定时间段内多个批次招标中形成的风险，通过对[R]值的分析对比，针对不同等级的风险制定对应的风险防控措施。

以开标前环节任务分配风险点、开标环节投标文件接收风险点、评标环节澄清风险点、定标及资料归档环节中标异议违规风险点为例，结合对历史资料数据的分析和专家综合打分，各参数取值及计算结果如下表：

以此类推，依次计算出其余二十六个风险点的R值，从而得出全流程所有风险点的风险等级。同时，结合风险发生概率和风险影响等级对采购风险作进一步的分析评估，可绘制工程服务类招标采购全过程风险一览表，明确风险管理的重点，为制定风险防控措施提供参考。

三、风险防控措施研究

针对风险管理中的监控焦点，本文重点从制度修订、技术完善以及人员培训三方面强化工程服务类招标采购过程管控，分析研究如何在采购过程中避免风险带来的影响。

（一）建立招标活动责任落实制

建立覆盖招标采购全业务流程的内部风险制度体系，将风险管理与管控融入集中采购流程、制度、职责等方面，从管理体制上控制风险，使得招标全过程实现科学管控、廉洁公正。

1、明确公司与委托招标机构各自法律义务

严格考核机构，建立连带的责任追究机制，责任机构建立有效的内部控制越权操作奖惩办法，杜绝招标现场项目经理临时交叉替代现象。

2、定期维护专家库及配套机制

及时清理、定期维护评标专家、供应商资质业绩核实或评估专家、供应商产品质量监督专家、监察部监督专家、法律专家等专业的专家库，完善考核、评估、奖惩制度，确保参与活动的专家从专家库中随机抽取，并及时通知到人。

3、建立过错问责机制

对招评标工作中弄虚作假、违规操作等行为及时查处，严格问责；对监督工作中推诿扯皮、慢作为、不作为、乱作为等行为实行“零容忍”，情节严重的给予经济与行政处罚。

（二）推进招标采购信息化建设

随着集中采购管理不断深化，采购全流程各环节涉及的对象、数据、信息等不断变更，采购过程管控不足以及业务功能模块的缺陷导致了招投标系统应用效率低下，有必要通过对系统进行定期测试、改造以完善系统功能，确保信息系统在工程服务类招标采购过程中的高效应用。

1、用例库建立

在招投标系统测试中，用例库的建立与测试能够快速发现系统中隐藏的问题，直接决定着系统测试的结果和效率。在用例库建设时，首先要对系统需求及业务流程进行分析，便于指导用例设计；其次，将测试用例进行分类，且尽量考虑边界、异常、性能的情况，便于发现更多的隐藏问题；随后，建立测试用例库，并进行测试用例的评审，以确认测试过程和方法是否正确。

2、动态更新机制

招投标系统因新增功能或更新需求会使得已有用例库无法满足现阶段要求，因此用例库必须要按时进行配套更新。在已有用例库基础上，建立用例库动态更新机制，及时更新、丰富系统用例库，便于工作人员快速、便捷的进行用例管理、变更未付、关联复用，从而完善系统测试功能，提升信息系统应用效率。

（三）招标风险防控培训

为了更好地提升风控工作水平，加强风险防控力度，定期对业务人员组织培训和教育显得十分重要。结合工程服务类招标采购全过程风险一览表，从多个维度来分析总结风险防控培训如何覆盖且有效解决现有及潜在的业务风险点，将风险事件作为实际案例在培训中加以分析，通过定期开展培训、宣贯，形成长效的风险防控机制，进一步提升风险管理水平。

四、结束语

公司每年采购规模巨大，涉及众多供应商的切身利益，公司集中采购一直是利益相关方关注的焦点、社会舆论关注的热点，和公司廉政建设的难点，也是政府监管及审计监督检查的重点。随着集中采购集约程度的不断扩大，集中采购资金量大、流转环节多，涉及部门及人员广，风险贯穿于集中采购全过程。因此，必须对电力企业招标采购业务风险加以科学识别和评估，并在此基础上采取相应的防控措施，实现对采购全过程的有效管控，为持续提升物力集约化管理水平提供坚强保障。

参考文献：

[1]赖业宁，薛禹胜，王海风.电力市场稳定性及其风险管理[J].电力系统自动化，2003

第7篇：服务行业风险分析范文

摘 要 电力营销风险管理包含风险识别、风险估测、风险控制与处理、风险管理效果评价等一系列活动;营销稽查是电力营销风险管理的重要内容和有效途径;电力营销稽查的方法有常态稽查和专项稽查，常态稽查是最基本、最有效的方法。

电力营销风险管理是指在电能产品销售、供电服务等环节运用风险管理方法，防范营销管理中风险的发生。营销稽查作为营销管理的日常监督机制，目的是强化营销及服务管理的可控、在控能力，增强防错和纠偏功能，促进营销和服务管理的规范化，是营销风险管理的有效途径之一。

关键词 电力营销 营销稽查 风险管理

一、风险管理

1.风险识别

风险识别是指对面临及潜在的风险加以判断、分类和鉴定的过程。

（1）服务风险识别

电力服务风险的关键点在服务规范、服务质量、服务安全。①规范化服务。各类业务是否按规定时限内办结，是否按程序办理，有无违规收费行为，是否存在违反十项承诺及十个不准的行为，是否有违反有关法律规章的行为。②服务质量。是否建立服务质量分析制度，是否有服务质量责任追究制度，对各类投诉、举报的处理及答复程序是否合理、是否有服务改进的举措等。③客户安全服务。合同中是否明确供用电双方的安全责任、是否有对客户端安全检查评价的措施、是否建立客户安全防范措施等。

（2）经营风险识别

电力营销经营风险的关键点在量、价、费、损等基本环节，这也是供电企业经营和发展的基础。①电费回收。是否制定有电费回收内部管控制度，是否按期编制电力产品销售明细表，电费应收、实收、未收统计表准确性有无监控措施，营销部门是否随时掌握未收电费情况，对欠费情况是否定期统计并制定合理催缴措施，电费回收是否进入专用帐户，电费延期缴纳、违约用电等是否按规定加收电费及违约金，电费发票管理是否建立制度、合同中对电费缴纳是否约定明确等。②电价管理。是否按核准的电价收费，电价执行有无监督和考核办法，电价检查是否按期开展，对违价行为是否有处罚措施、电价业务队伍素质是否满足要求等。③电量和线损管理。线损管理制度是否健全，用电管理内控制度是否健全，抄核收管理结构和职责是否科学，定期抄表及抄表质量是否符合要求，各供电关口、线路、台变、用户电能计量装置配置、管理是否符合要求，窃电查处是否有效开展等。

2.风险估测

风险估测是在风险识别的基础上，估计和预测风险发生的概率和损害程度。对电力营销工作而言，风险估测的步骤可依照上述风险识别的条目有针对性地进行调研，根据调研结果，预测发生的可能性，并按程度排列优先队列。估测的方法可采取综合检查、专项检查、自评和外部评估、对目标管理和基础管理情况进行常态检查等方法实现，并对结果进行分析评估，衡量风险的程度，以确定是否需要处理及处理程序，对需处理的问题采取提示、预警、限期整改等措施。可以对一个周期内客户反映较多的问题进行重点调查，如缴费难问题，是个案还是普遍存在，评估导致事件发生的内控制度上的深层次原因，并对处理效果进行评估。

3.风险处理

风险处理是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。随着营销模式的确立，电力营销工作专业化分工日益加强，营销管理部门应加大对营销各专业部门风险处理结果的检查、考核、反馈力度，以点评、排序、专项报告、整改意见书等形式及时告知，解决在制度建设和管理行为上存在的深层次原因，从而实现风险的有效控制。

4.风险管理效果评价

是指对风险管理技术实用性及其收益性情况的定期分析检查、修正与评估，可以保证风险管理技术适应变化了的情况的需要，使风险管理效益最佳。通过不断的评价修正，使风险管理处于循环上升的状态，从而促进风险管理的效果。

二、营销稽查是营销风险管理的有效途径

实现营销业务和供电服务工作内部监督机制的健全完善。成立营销稽查处，将营销稽查明确为继审计、监察、安全之后的第四种监督，定位在对营销服务工作的过程和结果的质量监督。从营销稽查的工作内容及方法中可以看得很清晰，它与营销风险管理的内容与过程是一一对应的。

1.营销稽查的风险识别功能

风险识别最重要的途径是对客观资料进行大量的统计分析整理。通过营销稽查，使管理人员识别其中的风险。

2.营销稽查的风险估测功能

基于常态营销稽查记录的整理分析，下一步是对每个周期内发现的各类预知风险作进一步调研，对异常现象发生的概率、损害程度等统计分析排序。采取的形式可以是月度分析、季度分析、专项分析等。

3.营销稽查的风险处理功能

营销稽查的目的就是为促进营销和服务管理水平，增强纠错和防控功能。对稽查中发现的问题，依据相关法律法规、各类标准规范，通过文件下达相关部门，将稽查中发现问题及其整改情况作为各部门经济责任考核和绩效考核的重要依据。对稽查情况还应以简报、分析等形式及时向相关部门反馈，促进其提高管理水平。

三、依据风险管理理论，开展好常态稽查

营销稽查是营销风险管理的有效途径。营销稽查的内部监控职能得到加强，也就相当程度上防范了各类营销风险的发生。一般来说，稽查的方法有常态稽查和专项稽查两类，但从过程控制的角度来看，常态稽查是最基本也是最有效的方法。

1.常态稽查的必要性

这是由风险是客观存在的特点所决定的，旧的风险消除，新的风险产生，风险管理的几个步骤要连续不断的进行下去，才能形成有效的监控机制。

2.常态稽查的重要性，掌握常态稽查的方法

常态稽查是对营销中风险的过程控制，开展得好，可以用最小的成本获得最大的安全保障。常态稽查本身也要注重过程管理，即首先要有“量”作保证，要完成相应的稽查采样量，分析是否准确就是以常态稽查中大量的调研资料为基础的;其次要对资料、记录进行及时的整理、筛选，找出引起评估指标变化的关键原因，找到风险点和关键控制点，为选择科学的风险处理技术提供依据。

3.要着眼于促进管理上的完善

风险不可能降为零，电力营销管理涉及面广，工作繁杂且具有重复性，营销稽查不可能期望发现所有的具体问题，处理所有的风险。风险管理是要最大程度预防风险的发生，减少损害的程度，营销稽查的最终目的也是要促进营销和服务管理的完善，而不是发现、处理具体问题。

4.对管理效果及时评价修正

风险管理的步骤是一个不断循环的过程，对采取的管理技术是否有效要及时评价，这样才能促进其效果循环上升。营销稽查要注重评价分析，要善于对稽查成效进行定期总结，如采用季度综合分析等形式，及时修正，使管理更有成效。

四、结束语

营销风险管理的涵盖面比营销稽查更广，但营销稽查是强化营销风险管理的一项有效举措。以风险管理理论为指导，开展好营销稽查，不仅可以很大程度上防范、处理营销风险，促进营销管理的规范化、标准化，提升管理水平。

参考文献：

[1]编写组.现代电力企业营销手册.北京:水利电力出版社.2010.08．

第8篇：服务行业风险分析范文

2015年3月18日，中国国家税务总局（以下简称“国税总局”）了2015年第16号《国家税务总局关于企业向境外关联方支付费用有关企业所得税问题的公告》，公告明确提出，企业向境外关联方支付费用应当符合独立交易原则。另外，首次在中国提出了从受益性角度分析费用支付的合理性。并进一步明确了如下4种情况向境外关联方支付费用税前不可扣除：

1.境外收款方缺乏经营实质。

2.不具备真实性。

3.不能直接或间接让付款方获取经济利益的服务费。

4.向仅拥有无形资产法律所有权而未对其价值创造做出贡献的关联方支付的特许权使用费。

税务机关有权监管并调整未按照独立交易原则向境外关联方支付的费用。在对企业监管中，税务机关可以要求企业提供相关资料，并且事后仍有机会对不符合独立交易原则的对外支付不予抵扣，明确提出了10年的追溯调查调整期限。

在此形势下，企业向境外关联方支付费用面临着越来越严峻的形势，如果没有在事前、事中、事后做好从税务框架设计、资料准备、风险分析以及和税务机关及时沟通等一系列的筹划工作，那么服务费将可能无法在税前扣除，并面临特别纳税调整的风险。

二、应对向境外关联企业支付服务费的所得税税务挑战的对策措施

通过以上分析可以看出，在国际化的情形下跨国经营已是必然趋势，境外关联企业支付服务费不可避免，只有学习税务相关政策、积极合理安排业务框架，提早布局筹划，才能避免企业的所得税风险，确保企业经营顺利开展。根据对境外服务费问题的研究，下面从费用发生的源头开始，对如何应对及处理境外支付服务费可能面临的所得税问题及风险进行深入探讨。

1.根据“四性原则”梳理关联公司提供的各项服务，结合费用计算方法提前进行框架设计

关联公司之间优势互补、资源优化配置，并结合税务筹划来互相提供服务并收取服务费，这是跨国公司的通行做法，所以必须从整个集团来考虑，并得到上层的支持和帮助。如何设置服务提供框架，如何计算收取服务费，如何避免可能的税务风险，本文试图从四性原则释义、四性原则下的服务费梳理以及四性原则下服务费计算方式的选择三方面进行阐述。

（1）“四性原则”释义

16号公告相关条例规定，企业向境外关联方支付费用，如果不符合独立交易原则、不能证实交易真实发生、未能为企业带来直接或间接经济利益、或者该费用与企业的收入不相关，则该费用不可以在计算企业应纳税所得额时扣除。这里以“四性原则”为基础，明确提出了境外关联方支付费用的所得税风险。“四性原则”具体内容主要包括以下方面：

独立性交易原则：企业接受的境外关联服务，必须是按照市场条件下的公平成交价格和营业常规来进行；

真实性原则：企业接受的境外关联服务必须有实质性经营活动、真实发生且履行了功能并承担了风险。

收益性原则：企业接受的境外关联服务必须能够使企业获得直接或间接经济利益。

相关性原则：企业接受的境外关联服务与企业实际取得的收入直接相关。

因此，下文选择使用“四性原则”从源头对境外关联方的支付费用加以梳理和规范，来规避所支付境外关联方费用潜在的所得税风险。

（2）以“四性原则”对服务费用梳理及分类

①集合企业集团内各公司的服务提供情况，进行逐项梳理，以“四性原则”为基础确定服务框架。

②对关联企业的服务进行分类，分类尽量细化，方便了解服务的性质和类型。比如，可以细化到每一个成本中心，根据其功能和提供服务的内容，逐一陈述其提供的财务、人事、流程、采购等等服务。

③逐项分析，剔除不符合“四性原则”的服务项目。如前文所述，跨国公司间提供的服务多种多样，不可避免的是一些服务费用不属于“四性原则”规定可以支付的范畴。比如，有些关联公司实际承担了母公司的管理职能，为此而收取的管理费不可以在所得税前扣除；境外关联方在向中国企业销售原材料时已经在定价中获取了与开展采购活动相对应的经济补偿，如果还要额外收取采购服务费，相应的服务费可能不被允许税前抵扣，等等此类费用必须分析并剔除，避免所得税风险。

④确定符合“四性原则”而关联企业必需的服务项目，从服务内容、服务范围、服务费计算方法及收取等方面将其框架设定下来，并形成文字资料。对于此类符合独立交易原则的服务类别，尽量详细陈述并在合同中予以规定。

（3）四性原则下服务费计算方式的选择

当设定以上关联公司服务内容、服务范围的框架后，选择何种方式来计算收取服务费，也是独立性交易原则的重要一步。

一般服务费计算方式多种多样，比如按服务时间计算，按成交业务量的一定比例计算，按费用分摊然后成本加成方式计算，等等。但具体选用何种服务费计算方式？其实并没有一个完美的答案，但以下几项原则可供参考：

①直接相关性原则

服务收费实际上与服务内容、服务性质、服务方式等密切相关，对不同的服务最好能采取切合其服务性质的收费方式。

②以市场价格参考、保持合理利润原则

关联企业之间提供服务的最大税务风险就是所得税风险，即利用关联交易转移利润从而侵蚀税基。所以，在对关联企业间的服务定价时必须考虑市场价格，以确保该项服务保有合理的利润，主动规避所得税风险。

③成本效益原则

跨国公司内部的关联公司间的服务设计范围广、种类多，如果按各项服务性质制定不同的费用计算方式，势必需要大量的工作做前期准备，而后日常经营需要花费时间计算并跟踪，所以考虑何种费用计算方式也要抓大放小、考虑成本效益原则。

2.结合“四性原则”做好支持性文件准备

当从集团层面设定好以上服务模式以及收费定价机制后，基于独立性、受益性原则，完整、规范、及时地准备充分、合理、必要的相关资料，对于企业规避支付境外关联方服务费的所得税风险也同等重要。

（1）企业与境外关联方签订的合同或者协议

合同是证明服务真实发生的重要依据。当关联方服务框架确定之后，要将服务内容及范围、服务提供方式及流程、服务发生地点、服务定价及收费计算、服务期间及收费金额等重要信息以合同的形式固定下来，是日后和税务机关沟通的重要文件。

很多企业因为服务收费金额不固定或者有很多服务项目不好逐一陈述而签订一个框架协议，这种做法为企业在实际支付境外关联方服务费带来很大的困难和风险。建议在合同里按本文第一部分所述，按不同类别将服务内容详细列出，某一部分最后有税务风险而不会影响其他服务项目的支付，从而从整体上降低所得税风险。

（2）证明交易真实发生的其他相关资料

境外关联方服务仅有合同不足以证明交易的真实发生。企业在日常接受境外关联方的服务时就必须收集以下支持性文件比如服务成果、服务带来的经济利益等，并形成一个系统性常规性的资料收集机制：

①服务成果

因为服务内容及形式的多种多样，服务成果可能是一份报告、一个项目、或者开发的一个产品，还有的服务并不能马上进行量化，而是一定期间内才可以看到服务的效果，这就要求企业根据不同情况做好记录，并将这些服务成果信息系统性、定期性地整理记录下来，作为向税务机关备案并证明服务真实发生的重要依据。

②服务带来的经济利益

服务带来的经济利益是服务真实性的强有力证据，同时也是受益性的必要条件。16号公告引入受益性的概念，结合该公告，与企业承担风险或者经营相关的服务，能为企业带来量化收入的服务，都是企业从该服务得到的经济利益。

企业也要建立服务和经济利益的挂钩机制，定期跟踪分析，确保服务带来的经济利益流入企业，或者说，一旦发现这种服务不能为企业带来直接或间接的经济利益，则需要将其从一揽子服务项目中剔除，以降低所得税风险。

（3）证明交易符合独立交易原则的相关资料――同期资料准备

独立交易原则的相关资料很多，同期资料准备是证明独立交易原则的一个有效工具。同期资料有着系统而固定的格式，虽然符合一定条件的企业才被税务机关要求准备同期资料，但对有着境外关联服务费支付的企业来说，是个借鉴和利用的好工具。

同期资料一般从企业业务介绍、集团概况、行业分析、关联交易介绍、功能与风险分析、转让定价方法介绍等等方面对企业的关联交易进行全面反映，其中的功能与风险分析、转让定价方法介绍可以帮助企业对境外关联方服务费支付提供有益分析和资料准备。

功能与风险分析，是体现服务真实性的重要信息。

行业分析、转让定价方法以及经济分析部分，间接佐证了境外关联方服务费的独立交易性原则。

3.有效的税务沟通

有效的税务沟通是另一减少境外关联方服务费支付所得税风险的重要保证。16号公告为税务机关对转让定价的监管提供了坚实的政策基础，对企业境外关联方服务费支付带来了更大的风险与挑战，企业还必须从以下方面加强沟通，主动适应政策变化，有效进行税务管理。

（1）企业内部自行对关联方服务进行跟踪及沟通

①与集团总部的财税团队保持密切联系，在集团层面获取信息与协助，并采取一致和整体性的应对措施，这需要本地公司与集团总部的通力合作。

②向经营管理层团队提供必要的培训，以使其了解转让定价管理的基本内容从而尽早识别风险，并确保转让定价内部指引能够对新兴交易实施有效管理。

③跟踪审查每项服务费的经济实质，评估关联服务交易定价政策及其最初制定的基础有无改变，如有变更及时应对。

④企业应当建立有效且持续的内部税务风险控制，并更新完善集团内部服务收费机制，以确保税务处理合规、有效与及时。

（2）主动与税务机关建立有效沟通

①税务机关也在畅通与企业财务人员及税务中介机构的沟通与合作，企业可以借助这种机会主动和税务机关建立沟通的平台，解决任何潜在的税务争议，规避可能的税务风险。

②双边磋商不仅能为纳税人提供税收确定性，使纳税人避免国际双重征税，还能规范跨国公司在中国的利润水平，合理实现国际税源的转移。在实践中，双边磋商越来越受到各国税务机关的重视。

所以，如有可能，可以向我国申请双边预约定价安排和转让定价相应调整的双边磋商，境外关联公司的服务费支付也就迎刃而解。

（3）借助税务中介机构，获得专业辅导

第9篇：服务行业风险分析范文

[摘要]在经济全球化、一体化的趋势下，世界经济不断发展，企业之间以降低成本、提高企业之间的核心竞争力为管理战略，这就促进了我国近年来各企业人力资源管理外包的发展。面对激烈的企业竞争，合理的人力资源管理战略为企业的发展奠定了坚实的基础。但在竞争的过程中，人力资源管理外包所面临的风险也在日益加深。本文就人力资源管理外包中存在的风险以及如何采取正确有效的防范对策解决风险方面进行分析。

[关键词]人力资源管理外包；风险；防范对策；解决；企业

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0070-02

目前，我国的人力资源管理外包服务业正随着科学技术的不断更新而飞速发展，在激烈的竞争模式下企业外包服务的机构数目也在不断增多。人力资源管理外包风险是由于企业在进行人力资源管理时对自身的核心竞争力没有进行准确细致的估量，对外界影响的判断失误，造成与预期计划相悖的结果，从而有可能使整个人力资源管理外包战略失败。作为一个企业管理者，应时刻预测企业在发展过程中所要面临的风险，对企业的人力资源管理外包风险进行识别与分析，只有这样才能对外包风险进行有针对性的防范措施。

1人力资源管理外包风险的产生原因

在企业发展中，人力资源管理外包活动的进行是在内部和外部环境共同作用下由企业与外包商一起完成的。企业自身的内部因素是风险形成的重要因素之一，由于企业对外包准备的不充分，仅仅为了应对激烈的市场竞争，在外包实施过程中忽视沟通的重要性，缺少与员工的有效沟通，使得企业对基层建设缺少足够的认识，更缺少对外包商的监督、激励，不能及时、客观地评价外包商的工作绩效，从而影响到企业自身发展。然而企业在开展外包工作时，如要更加全面的了解企业中各类信息往往会使企业的成本增加，外包服务的费用也会相对提升，因此大多数企业对外包的理论知识及外包合同缺乏清晰明确的认识，这也促成了企业人力资源管理外包风险的产生。随着资源管理理论经验的加深，新技术、新办法的日益更新，适合企业的管理方法也会逐渐增加，企业应逐渐摆脱不公平合同的束缚，改变外包的方式方法，增加企业管理的灵活度，促进自身企业的发展。人力资源管理外包需要外包商深入了解整个企业运行机制，但是一些缺乏责任感的外包商往往选择节约成本，对企业未进行深入调查，综合分析，甚至为了自身利益隐藏相关调查信息。一些中小型外包商通常在信息资源有限的情况下接收过多的业务，而造成其精力涣散，人力资源管理模式多变，这也会增加企业风险产生的概率。与此同时，我国在企业外包市场中的相关法律法规完善度不足，单依靠企业自身能力，很难应对外包商单一的人力管理模式，并对外包商进行有效的监督管理与约束。因此在企业实行人力资源管理外包时，应挑选具有高资质、高效管理模式的外包企业，减少风险的形成。由于企业的外部环境基本上是不可实际掌控的，企业的人力资源管理时时刻刻存在着隐性的风险，更由于目前企业外包发展的不成熟性，市场的不稳定性、多变性等特征，仅依靠不完善的市场机制，不健全的市场自主调节功能，一旦发生情况，当市场的应对机制错失时机，那么势必会对企业以及外包商造成巨大的损失。由于这些突发的外部情形是很难提前发现并做出预防的，因此企业应加大对市场的调查分析，时刻关注市场变化，制定有效的策略应对随时可能到来的危机。

2人力资源管理外包的风险进行的有效识别

为实现企业自身的健康发展，企业应对风险采取有效的识别方式，以确保能够及时分析可能形成的危机，在识别过程中，我们应采取全面而完整有效的方式，进一步加强企业防范能力。在科技同步发展的今天，信息技术不断更新，因此我们也要采取有效的识别技术来探测风险。全面而完整的方式，是指在识别风险的过程中往往会存在相对独立的风险，然而不能忽视风险之间的相互关联性，在识别过程中实现局部与整体的统一，采集详尽的信息，注重风险识别的全面性，风险体系的完整性。因此，在识别过程中应实行制度化规范，安排专门的机构和技术人员来预测识别风险的存在。

21风险的分类

在人力资源管理外包风险进行识别之前，首先要了解风险的主要类别，才能有针对性地对风险进行逐个识别。人力资源管理外包过程中的各个阶段，包括外包活动准备初期、外包商选择、外包商管理等，按照这些阶段，将这些风险细分为准备初期风险、选择风险、管理风险、绩效风险、终止合同风险等五大类。

22科学的分析方式

面对风险，我们应采取科学全面的分析方式。如环境分析，结合实际情况，对企业所面临的内外部情况进行系统的分析，判断目前的处境从而推测自身现状中潜伏的风险；分解分析是一种对整体进行合理拆分，对拆分下的个体来进行识别，将风险尽可能简单化的分析模式；专家调查，指的是运用专家的智慧能力去判断分析问题，依据专家自身的经验常识，用独特的视野、精准的见解来对整个状况做出合理判断。识别风险的方法多种多样，但重要的是我们应认识到识别风险重要性，维护企业自身利益。

3人力资源管理外包风险的防范控制

企业在对风险进行有效的识别后，应对所识别出的风险采取相应的具有针对性的措施，防范潜在风险转化为企业危机，危害企业利益。企业的领导阶层应重视人力资源管理外包风险的防范控制措施，在实行人力资源管理时对各个项目进行利益再分配，确立明确的外包目标，对外包的各个项目进行系统的资源评价，对比收入与支出的效益，积极与内部员工进行交流沟通，及时了解企业外包实行情况。

31谨慎选择人力资源管理外包服务商

慎重的对外包服务机构进行选择，在选择的过程中不仅要对服务的价格进行评估，还需对外包服务商的实力、公司背景、客户群体、服务体系等相关内容进行全面的分析了解，结合自身企业的实际情况综合全面考虑外包的模式内容，选择信誉度高并且专业的外包服务商。企业的高层领导项目负责人应对服务机构进行全面且透彻的调查研究，在考虑服务价格是否合理的同时，选择经验丰富且具有实力的外包商。比如企业可通过与服务商合作过的客户进行沟通交流，来获知服务商的业务情况水平、资质情况、外包服务体系等。

32外包动机要明确，对外包内容的进行科学选择

每个企业在进行经营活动之前，首先要明确企业外包活动的目的，不仅要对企业的资源进行全面的分析评估，还要确定人力资源管理外包的程度及具体实施方法，考虑实际操作中的风险性，随之与自身的具体情况相结合来确定是全部外包或是部分外包。其次我们的企业还要考虑外部环境的影响来评估企业的自身条件，对实际操作中的成本、收益进行透彻分析，这样不但使企业的外包计划正常有效进行，也使企业避免了人力资源管理外包所产生的各种运营风险。此外，企业在慎重的选择外包商的同时，还应该综合考虑到外包商是否能够与企业自身文化相互融洽的问题，只有外包商与企业在人力资源管理外包过程中默契配合，才能实现双赢的目的。

33对人力资源管理外包商进行有效监控

双方在进行外包活动的过程当中，实际需要企业采用具有法律效力的外包合同来对外包商进行有效的约束。在签订外包合同的同时，不仅应将外包职能进行具体明确的细分，并且应明确规定每一阶段的活动细节和成本的初步预算，以实现企业自身利益不受损害及企业健康稳固发展。

34对信息风险的有效防范

企业在人力资源外包的过程当中，不符合实际的信息或者重要信息的泄露都可能产生风险，这就要求企业在外包中不仅应主动让服务商获知所需的真实信息，反映出企业人力资源活动的实际情况，而且还应让服务商明确他们所要达到的业绩。人力资源管理外包对企业和服务商双方来说，是一种双赢的合作，因此在业务流程、管理的机构设置以及经营体系上必须能够达成共识，在双方互相信任的基础上，才能够建立起良好且长久的合作关系，最终顺利地实现外包的预期目标与效果。

我国企业人力资源管理外包活动的发展，是现代企业经营模式的转变。然而在外包活动过程中，一系列的风险性问题也会随之而来，企业既然选择人力资源管理外包这种新型的经营管理模式，企业的内部负责人员就应重视对潜在或浮现的风险问题进行全面、准确、客观地评估，以便企业能够及时地采取有效的措施，减少其危险性，保证外包活动的实际操作中取得良好的效果，实现企业的盈利目的，良好稳固的发展。

参考文献：

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