财务预算体系精选(九篇)

第1篇：财务预算体系范文

关键词：公立医院 财务预算管理体系 医疗卫生体制改革

医院的财务预算工作是医院财务管理的重要有机构成，财务部门根据医院的发展规划和目标编制的年度财务收支计划，对年度内财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，具体表现了医院各项工作任务在财务收支上的反映。一般而言，医院的财务预算从结构上看可分为收入预算和支出预算两部分，其中收入预算主要包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入；财务支出预算包括财政补助支出、人员经费、公用经费、其他支出、科教项目支出、医疗成本中的管理费用，将这些费用项目纳入医院财务预算管理体系是目前医院财务管理结构调整的重要任务。确立医院预算管理改革的依据在于当前我国各大公立医院财务管理问题频发，因财务预算监管疏漏而造成的固定资产侵吞、流失现象不绝，给医疗卫生事业造成了不可挽回的损失；因预算分析工作的不到位导致医院年度预算的合理性和投资的方向性屡遭质疑，影响了医院整体的财政资金部署；因完整的预算体系未建立造成医院的资源配置得不到深刻的优化，药品挤压和浪费现象严重，药品价格居高不下的矛盾突出，制约了医院高效、健康、可持续的发展目标的实现，人民享受不到医疗卫生体制改革带来的福利。因此，各大公立医院有必要对自身的预算管理机制作出检查和评价，对影响财务管理改革大局的环节进行专业化整治，提高现代预算管理的理念意识，从预算编制、预算执行、预算控制、预算考评方面进行详细的设计，构建一套完整的内部控制体系，进而实现规避财务风险，增强资金流通，发挥医务人员责任意识，激发创造潜能的长期发展目标，为医院经济效益和服务效率的双赢做好铺垫。

一、深刻认识财务预算管理体系构建的现实意义

（一）科学的预算管理体系为财务管理模式的改革指明方向

预算工作是整个财务管理的前奏，合理的预算管理体系可以为财务管理其他环节的转变提供明确的方向和方法。可以看到，预算工作是整个医院财务管理的“火车头”，只有预算工作开一个好头，医院接下来的成本核算、资金出纳、年终盘点才会顺利进行。加强预算工作，构建科学、强大的预算管理体系，有利于提升财务管理工作在医院的重要地位，能为未来医院的发展提供重要前提保障，保证财务工作在系统、有机、平衡的状态下进行。财务管理模式的转变在相当程度上要依靠预算管理体系，只有构建一个良好的预算管理体系，才能为财务管理模式朝现代化、高效化转变提供体系依据，才能使医院逐步向市场化经营转变，形成合理的医院财务管理新制度，提升医务人员的财务管理意识和财务管理素养。

（二）构建财务预算体系有助于增强医院财务风险免疫力

由于公立医院逐步向独立经营、自负盈亏的市场化身份转变，其经营项目、经营范围的扩大就避免不了财务危机的侵袭。

预算管理体系的构建正可以为医院的投资增加安全筹码，医院的财务预算都要经过详细的市场调研，对数据进行科学的统计，然后结合医院未来发展的需要制定下一年度的预算，这样一种客观的流程，极大的避免了以往预算制定的主观随意，为管理者和投资者提供了明确、合理的投资方向，通过加强对投资的环境的分析，有助于从外部环境角度降低、规避和化解财务风险。并且预算管理体系的构建在很大程度上提高了预算执行力，严格控制医院财政支出，有节制的投资也有助于避免“资金打水漂”现象的发生，确保了医疗资金的安全，增强医院应对财务风险的免疫力。

二、 构建财务预算管理体系的路障

（一）预算编制体制不健全

目前我国各大公立医院对于预算编制环节重要程度的认识不足，预算编制大多由各医院管理者根据上一年的决算推断而成，不仅缺乏预算编制理论，而且没有顾忌本部门其他岗位的工作人员和业务部门的意见，这样推算出的下一年度资金投入比例可信度较低。并且公立医院的预算编制基础呈松散化态势，缺少对医院长远发展的经济考虑，也不能对医院的成本核算进行相关性分析，使得整个财务管理体系缺乏一个可靠的开端。

（二）预算执行缺乏监督

预算工作的核心环节在执行，只有通过这个环节的运作才能实现预算目的的达成，但我国的公立医院在这一重要环节普遍预算制定监督机制，导致预算制定的随意性，预算编制不能得到很好的贯彻，整个预算分散化程度较高，无法发挥预算的约束性作用。更严重的是，由于预算执行缺乏监督加剧了医疗资金使用的不合理性，资金使用率偏低，影响了医疗卫生建设的大局。

（三）预算管理方案流于形式

虽然所有的公立医院基本上都有各自的预算管理办法，也出台了相关的预算管理方案，但目前阻碍预算管理体系建立的最大障碍在于这些方案得不到应有的实施，多数医院将预算管理看做是虚设环节，预算工作在实际工作中得不到展现，这种观念和工作态度的出现致使预算管理应有职能得不到体现，预算环节在整个财务管理的信度降低，没有对财务管理起到导向作用，也使得财务工作人员的责任意识得不到良好的体现。

三、 构建财务预算管理体系的方略

（一）强化财务分析工作

一项科学的财务分析是进行预算编制的有力助手，它可以有效降低预算编制的人为差错，提高预算的效度，加强预算执行的力度。因此，各大公立医院要重视财务分析工作，利用好财务分析的积极作用，通过对财务进行分析，及时了解投资产生的社会效益，提高医疗资金的使用效率、医院的经营能力，在市场竞争中占据有利位置。医院应全力打造一支专业化的财务分析团队，加强投资项目和投资市场的研究、分析和辨别，为医院的预算编制提供可靠的信息情报，减少预算编制的盲目性、随意性。加强对医院投资项目的监控和评价工作，通过科学的财务分析技术制定财务分析报表，将研究后的数据及时提供给预算编制部门，实现两环节的高效联合，提高财务分析的责任意识，以达到控制成本，节省开支的目的，为医院创造更大的经济效益。

（二）加强预算管理的考核工作

针对预算执行缺乏监督的情况，我们建议各大公立医院在预算环节全面引入绩效考核制度，根据医院的实际管理方法制定灵活、高效的绩效考核办法，加强对预算工作的分析与考核，提升预算执行的监管力度。在绩效考核中，财务部门要发扬“奖惩分明”的管理风格，对于严格遵守预算编制的员工予以奖励，对于执行力欠缺的员工依据情节的严重程度予以警告或处罚，通过将绩效考核与员工的绩效管理相挂钩，把预算执行过程添加进医院成本控制过程中，促使预算与成本核算紧密结合在一起，用预算环节来推动成本的控制，从而增强预算执行的严肃性，保证预算编制得到保质保量的体现。我们要将预算考核工作的重心放在成本控制、资金使用、收支管理以及决算管理等方面，强化医疗资金的使用效率，降低医疗物品的挤压和浪费，

（三）完善全成本核算管理体系

在加强专业化预算管理工作的同时，要及时跟上医疗设备、药品等医用物资的成本核算工作，通过两项管理工作的相互配合，将预算与成本动态的连接在一起，既使成本核算成为预算工作可靠的信息来源，也促使预算环节为成本的调控提供决策。因此各大公立医院要把全成本核算管理体系的建立纳入预算管理改革单元中，逐步完善成本核算、成本监控、药品采购、药品出售等环节的机制构建，切实降低医药成本，增强医疗资源的利用效率，从而根除“看病贵”的现象，为百姓提供经济上可接受的医疗服务。要建立内部控制机制，对于成本核算中的组织机构控制、计划控制、预算控制、分级管理责任控制等环节进行严格的内控，实现立体、全面、动态、联动的成本核算管理体系，增强成本核算的科学性、灵活性、高效性，为预算管理体系的建立起到积极的影响。

（四）提升医疗资源使用效率

预算管理改革的一个直接目的就是通过预算大幅减少医疗资源的耗费，提高医疗资源的使用效率。预算编制环节要破除主观编制意识，尽可能多的分析和参考以往年度的预算执行情况，重点放在两年内的决算报表分析上，系统测算年度预算收入和支出情况，增加收支增减因素的考量。各科室都要培养科学预算管理意识，根据本科室的年度工作计划来制定本科室预算控制内容，然后将预算情况逐级上报，形成预算管理三级联动体系，即：科室-部门-全院，这样可以强化对预算内容的监督和评估，建立起统一的预算考评标准，加强对预算环节的把控力度。要通过预算管理的调整，实现对医疗资源使用的约束效应，例如在制定收入预算时要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制；制定支出预算时要遵循量入为出的原则，处理好医疗需要与财务可能的关系，把有限的资金安排到最需要的地方。预算管理还要遵照勤俭节约的原则，通过预算项目的整合，预算方法的改造，尽量减少不必要的支出，优化资金的使用效果，合理使用并珍惜国家的医疗卫生财产。

综上所述，预算管理是整个财务管理的“先锋”，只有调整好预算各环节的比重，改进预算办法，增强预算的整体效果，才能为财务综合管理的改革提供良好的范例和基础，也为医务工作质量的提升建立坚实的经济后盾。

参考文献：

第2篇：财务预算体系范文

关键词：财务预算；管理手段；问题；建议

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2015年12月24日

一、财务预算概述

（一）企业财务预算管理的含义。全面预算，又称为总预算，是企业下一年度经营预算的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收入等各个方面，最后编制预计财务报表的全面预算体系。全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算和专门预算三大部分。其中，业务预算具体包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售与管理费用预算等各个部门预算；财务预算具体包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等，它是根据各个部门预算编制而成，专门决策预算具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。

（二）财务预算编制过程

1、收集预算所需的各项信息。全面预算管理是指企业在战略指标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。

企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此，企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以此来保证预算编制的科学性和连续性。

预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展变化等方面的信息。

来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。

来自于企业外部的信息取得相对较杂，也较难，顾客需求、同业发展、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。

2、决策提出初步目标。企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达给各部门，据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复，最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生自上而下的基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得。通常情况下，作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润。而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。

在一般情况下，企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，剔除一些已解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标（出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些），下发到各个预算执行部门讨论，各部门按此目标拿出本部门计划，并详细叙述完成计划的方法和不能完成的原因。

3、初期目标层层分析。企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。

企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查的考核指标，如简单的一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员。

企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织。全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻的过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋。信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。

4、分析基层经营计划。企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务。指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。

二、企业财务预算管理实务中存在的问题

随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。

（一）企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识。在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一个步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。我们应关注的焦点不在于企业是不是制定了财务预算管理制度，而是在于财务预算管理在该企业中是否得到了有效实施和落实。

（二）企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。

（三）很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系：财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。

（四）许多企业认为财务预算管理纯属财务行为。财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，财务部门在预算编制中的作用仅仅是为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算数据进行有效的汇总和分析。因此，财务预算管理是企业的一种全面的管理行为，应该由公司高层进行组织和指挥，而业务、投资、筹资、管理等具体部门才是财务预算的执行主体。也就是说，我们不能将财务预算视为是财务部门需要独立完成的任务。

三、企业构建合理有效财务预算管理体系的建议

（一）根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标。对于企业来说，财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束，所以其目标应该以企业的发展战略为基础。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才会有强大的生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。

第3篇：财务预算体系范文

【关键词】平衡计分法；财务预算管理；医院

1构建医院财务预算管理体系的要求

预算管理是当前医疗事业发展的有效手段。随着医疗体制改革进一步深入，越来越多的医院重视医院财务预算管理体系的建设。构建健全的预算管理体系包含以下方面：一是预算拥有明确的目标任务。收支和结余是医院运营的重要组成部分，与预算编制相结合通过指标控制降低医院偏差。二是预算提高管理。细化的预算目标确保医院的短期目标和长期目标相结合，有效的预算规划可以将有限的资金运行在重点项目上，促进管理水平提高。三是预算协调部门工作。通过健全的预算工作可以调节各个部门间工作安排，通过统一的预算可以实现部门间的有效协调，加强科室和员工间的沟通。四是预算明确考核机制。通过构建预算机制，并进行有效的分解形成指标体系，并与考核体系结合形成更加科学的考核机制[1]。但是当前的医院财务预算体系并不健全，仍需要进一步提高和改善。

2医院财务预算管理中存在的问题

2.1预算编制单一

医院预算编制存在以下问题：一是编制的方法比较单一，主要采用了基数法或者固定法等方式，导致产生预算编制缺乏灵活性：二是编制的思路单一性，一般的医院财务预算并未结合全医院的总体情况进行编著，导致财务预算的编制缺乏科学性；三是参与预算编制的部门单一性，财务部门是预算编制部门，预算编制无法涉及每个部门业务水平。

2.2预算缺乏科学考核

医院的预算编制需要科学的论证过程，而当前的医院预算编制常常是基于上级卫生部门对医院的检查和考核，缺乏基于自身发展的论证和调研，导致编制的预算只是简单的历史数据的调整，并没有基于当前医院发展的趋势，缺乏理论和实践支撑的预算编制往往会流于形式，脱离成本收支的预算，使预算工作的意义大打折扣。

2.3预算缺乏有效监督

预算工作的核心环节是进行有效监督，只有有效的监督，才能确保医院的预算决策能够有效执行，很多医院在监督层面做得不够。预算缺乏监督主要体现在几方面：一方面预算的方案缺乏确定性，很多医院的预算工作缺乏明确的指标支撑；二是预算指标的随意性，很多医院的预算指标由于单位需求的变动，导致前后指标的不一致时有发生；三是预算编制流程缺乏监督，在预算编制的过程中往往只是片面地注重预算编制的完成结果，导致预算过程缺乏事前事中的监督。

2.4预算执行不到位

由于预算管理过程，往往预算的方案无法按照编制的方式进行执行，导致预算在实际工作中发挥的效率较低[2]。各个医院部门在执行预算编制时不能完全按照预算要求进行操作，同时在预算指标考核时，缺乏完善的预算考核体系，使得预算考核和绩效考核脱节，无法产生明确的激励作用[3]。基于以上问题，提出采用平衡计分法的方式来搭建更加合理的预算编制体系。

3平衡计分卡概述

平衡计分卡理论是哈佛大学RobortS.Kaplan教授和复兴集团的DavidP.Norton创立的绩效管理工具。该工具通过不同的角度对公司企业的各个层级进行考核，分解采用可以量化的目标方式，确保每个层级目标策略的一致性。财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习与成长角度是该方法主要考虑的四个维度，其中财务角度从企业财务运营角度衡量绩效，其他维度是内外层面出发衡量企业的管理绩效[4]。

4医院预算平衡记分卡指标设计

4.1财务角度

医院首先应该先从公益性角度出发，在主营项目范围内严格对医院的各项检查费用、治疗费用、住院费用进行预算，降低此部分涉及民生的预算收入，结合当前提出的药品零差价等政策要求，合理进行财务预算，确保医院运营以稳定民生为基础。其次加强医院的科研水平预算。最后，加强医院的财务支出预算，包括材料费、会议费、招待费等支出项目，尤其加强药品支出和卫材支出费用的预算，确保医院的支出和收入保持合理的比率[5]。

4.2客户角度

客户角度主要指患者角度，医院的预算编制不仅要考虑财务角度的分析，还要考虑非财务角度的编制，可以对预算的编制起到补充作用。在预算编制过程，要基于客户角度考虑对医院的影响，如就医环境、医患纠纷、投诉比率等，这些都会对整体预算的准确度产生影响。在预算编制时，针对客户角度考虑指标比率，并形成相应的指标调查问卷，发往患者进行满意度调查评分，产生的评分数据作为预算指标的相应利率进入预算编制范畴。

4.3内部业务流程角度

除了客户角度的非财务指标外，还要在预算编制的过程中考虑内部业务流程，作为医院的核心支柱业务是医疗的收支预算，所以在医院的预算编制过程中要充分考虑医疗收支的编制，预算编制应细化至各个所属医疗处室，根据医院的日结就诊情况，估算流入各个科室人员比例，按照百分比的方式分摊各个科室预算分配比例，同时结合医院内部的科研要求、科室建设要求等，编制各个科室的预算收支。

4.4学习与成长角度

员工的学习成长也是重要环节，一方面要注重医院医疗人员的培训学习支出，医疗人员是医院的核心支柱，医护人员水平的提升对医院的运营情况作用显著，因此预算编制要充分考虑员工的培养教育费用支出；另一方面加强医护人员的素质教育也应该列入预算编制的范畴，当前的医疗环境比较紧张，提高员工素质，加强医护人员的素质道德建设，对缓解医患关系尤为重要，所以同时也要加强在素质教育方面的预算投入。

5结语

总而言之，在当前医疗改革的形势下，引进新的管理方式进行预算编制尤为重要，尝试性引入西方平衡计分法的方式对医院进行全面的预算管理，不仅可以提升医院的运营水平，还可以有效协调医院、患者、员工之间的关系，确保医院的发展长期短期相结合。

【参考文献】

【1】李洁．浅析医院的财务风险的成因及其防范措施［J］．当代经济，2009(14):152－153.

【2】李玉芳.基于平衡计分卡的公立医院预算管理指标体系研究[D].衡阳：南华大学,2011.

【3】招志涛.基于平衡计分卡的非营利性医院全面预算管理研究[D].广州：华南理工大学,2015.

【4】田春华.平衡计分卡在公立医院业绩评价中的应用[J].经济师,2014(12):287-288+295.

第4篇：财务预算体系范文

关键词：生产企业；财务；预算指标；研究

生产企业预算管理是公司进行管理掌控的重要管理工具，以及对绩效进行评价的关键依据，能够将公司管理的相关辅助结合在一起，是一种更符合现代型企业发展的新型管理模式。管理会计的基本思想和理念是对企业内部的财务信息进行研究，因此在其财务预算的过程中融合了平衡记分卡的内涵，包括产品开发和创新、产品质量、顾客满意度、企业财务预算以及企业成交率等内容，以提高企业对内部的管理效率，促进企业长远发展，并达到公司经济效益最大化的目的。

一、企业财务预算概述

1.财务预算

财务预算是特定反映公司在可预见的未来时期内，预计企业经济效益和财务情况，和现金流等企业目标的各类预估的总称。财务预算是单一负责企业某一个部门或方面的预算，全面预算是公司所有财务活动的预算，前者是后者的重要组成，二者相互促进使公司的决策指标更加具体、全面和特定化。在企业管理中，财务预算能将公司各部门和各个层次的内部关系转换成一个统一的整体，以使服务于企业的整体目标，最终达到公司的经济目的。同时，企业进行财务预算有助于公司成本管理目标的实现，利用财务预算来建立公司资产的评定标准，将预估数值与实际数值进行比对，能及时找出问题，并加以改进。财务预算又是公司的额总预算，作为生产企业全面预算的最后一个阶段，其从公司预算的各个方面进行概括和总结，是预算执行程度清晰明了。

2.财务预算内容

财务预算的内容包括现金预算、预算效益表、预算资产负债表及现金收支等内容。主要反映企业某一个方面的预估，例如对现金流的预算、经费使用的预算、过程经费预算、生产成本、直接人力预估、反映公司资本流动的资本预估等。而全面预算体现了企业财务流动整体情况的预估，例如反映公司财务活动的的资产负债表、预估财务状况变动表、预估损益表等。各种预算之间的关系不同，销售预算是各项预算的起步，其建立了生产经费预估、过程经费预估、现金流以及资本预算的编制基本。而现今预算是其他各类预算的整合，预算收益表需根据销售、生产、、生产过程以及现金预算来进行制定。财务状况的预算则是主要依据企业资产资产盈亏和预估损益表制定。

3.财务预算特征

财务预算的特征主要包括三个内容，即战略性、系统性和全面性。所谓战略性，是指企业的财务预算必须有明确的目标，即是以公司的发展战略为基准。符合企业发展战略的财务预算方案对企业的发展有重要的支持和促进作用和，是公司实现长远战略目标的详细规划。财务预算具有系统性是指其在规划过程中所体现出来的整体规划的特征，可分为垂直和平行两个方面，垂直系统性是指预算将各个实施阶段构成一个完整的体系，而平行系统性是指若公司某一级别的任务未能及时完成，则会影响到公司其他部门的工作。全面性具体反映为全员、全程和全方面。顾名思义，全员是指需要公司的全员参与，全程是指财务预算渗透到公司管理的各个环节，全方面是指对企业进行的包括资产、现今等在内的各方面内容的预算。

二、生产企业财务预算指标体系的建构

1.设计原则

生产企业财务预算指标体系的建构原则主要有四点，分别从企业运营、产品生产、公司内部管理、人力资源管理四个角度来讲。第一，灵活性原则。公司管理层在进行财务预算时，在不违背市场规则和法律规定的前提下，只要是对公司发展战略有帮助的，有利于提高企业经济效益的措施都可以进行实施。总之，财务预算可依据实际情况进行合理的改动。第二，以销量定产量的原则。通过销售数量的数据来决定生产产量的方式能使公司的产品在库量保持在一个有限的范围内，降低成产和库存成本。公司的产品销售速度快才能使企业的资金流动迅速加快，以提高企业应对经营风险的能力和提高竞争力。第三，总量平衡的原则。企业在进行财务预算时需关注企业各方面的发展情况，严格依据制定程序进行管理。第四，坚持内部共同协调。财务预算管理工作涉及到整个企业各个部门的工作，因此，需公司全员做好配合工作，方能更好地对企业财务预算进行管理。

2.建构步骤

建构步骤主要分为三步。首先，建构完善的公司财务预算组织体系。生产企业财务预算管理的体系是管理模式运行的主体，由财务预算管理委员会、预估专职岗位、和预估责任网构成，以达到有效的进行全面财务预算管理的目的。其次，需形成合理的财务预估目标。财务预算目标体系是是能够进行分类和整合的体系，因此，必须科学地进行编制和选定相关指标。最后，需建构系统性的分析考核机制。生产企业是一个较为复杂的整体，内部层次分明。因此，需建立一个有效的对气压财务预算管理有约束和激励作用的考核体系，通过该考核体系来确定预算管理各个项目的责任和义务。即是对公司的相关管理进行绩效考核，奖惩分明。

三、平衡记分卡下生产企业全面预算管理指标体系的构建

1.以客户预算为起点

在平衡计分卡的层面重视市场是公司实现企业价值的根本，公司需强调市场的大体需求，客户之间的价值定位不同，公司须在在不同的定位之间寻求平衡。因此，生产企业的全面财务预算管理也可以“市场预算”作为制定的起点。关于市场问题的全面预算目标，大致可分为两个内容，一方面是市场行为及行为结果的目标的内容。例如市场满意度、市场保持度、新市场的开拓、获利情况等。这类目标是的适用范围较为广泛，是考核公司战略实施结果的核心指标。另一方面，是指对市场和客户的行为以及过程的成果进行考核的指标。即公司需要通过哪些改进来提高市场满意度、维护老客户的同时不但吸纳新客户，这类绩效驱动因素因市场不同而有些许差别。

2.内部经营预算为核心

内部经营预算包括产品研发管理、质量评定体系、服务评价指标、以及成交效率指标四个内容。产品研发主要是指企业针对产品进行的创新和研发经费的投入，以及经费的分配管理。质量评定主要包含对生产过程中的质量掌控、运输过程中的质量掌控、以及销售期间的质量掌控。服务评价指标主要是指企业的售后服务，高质量的售后服务有利于使客户对企业产生足够的信任，从而稳固已有的市场并不断开拓新的市场范围。成交效率指标是指公司在客户下订单之后能否及时接单发货，体现了成产企业的可靠性，是公司诚信度的重要表现。因此，在产品经营过程中减少周转时间，提升发货效率是企业经营中的一个重要指标。

3.人力资源预算是保障

在现代化企业管理过程中，人力资源的预估是全面财务预算的重要保障和起点。人力资源的预算主要包括四个部分。第一，实现人力资源预算是公司为完成其经营指标所需要的人力资源的经费而发生的各类支出预估，其中包括招聘人才的预算、人才选拔预算、最终录用预算、以及安排预算等。第二，维护人力资源预估。是生产公司为保留现有人才所采取的预算，包括奖金、社保、以及补助等预算。第三，人力开发资源预估。企业为提高员工工作能力和专业素质所采取的培训经费预算，以及创造良好的工作环境等经费预算。第四，反映人力资源预算的具体指标还包括公司员工的积极性、员工工作稳定性、员工综合能力等方面的内容。

四、结束语

生产企业财务预算指标体系的研究是一项任重道远的工作，随着经济和科学技术的不断进步，企业对于相关新型人力资源的需求会越来越旺盛，但对人才的任职要求也会逐渐提高。生产企业财务预算指标体系在不断的扩大应用范围的同时，管理者也遇到了新的不同的问题和难关。而平衡记分卡下生产企业全面预算管理指标体系的构建，在一定程度上使得企业全面财务预算管理工作的更加完善，和开展更加顺利，以促进企业的长远稳定发展，促进企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]王洪洲.生产型企业财务预算指标体系的探讨[J].生产力研究，2012，10：237-238+241.

[2]孙全勇.关于铁路运输企业全面预算管理考评指标体系的探讨[J].内蒙古科技与经济，2011，04：30-31.

第5篇：财务预算体系范文

【关键词】财务价值引领；项目预算全过程管理；预算编制、执行、分析与评价

一、项目预算全过程管理的目标

通过对公司项目储备库的建立、项目预算的编制、分解下达、使用控制及执行情况分析考核进行全过程的控制管理，建立一套管理精细、标准统一、流程规范的项目预算管理体系，提高项目预算编制的科学性和项目预算执行的刚性，实现财务预算和业务预算的衔接，落实财务价值链对业务链条的统领作用，推动公司的持续健康发展。

二、项目预算全过程管理的主要做法

1.项目预算全过程管理原则

（1）财务价值引领、资源统筹原则。项目预算是财务预算的子预算，财务预算对项目预算进行统筹调控和监督管理。通过项目预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。

（2）全面预算、闭环管理。项目预算管理涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。公司所有部门、单位和员工都应当参与项目预算管理，实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

（3）、规范流程、落实责任。按照各级财务管理职责权限，明确项目预算管理权责，规范项目预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，实现上下协同，层层落实预算管理责任。

2.建立项目预算全过程管理的组织体系

预算工作组织体系包括：预算决策机构、预算工作机构和预算责任单位。公司总经理办公会是预算管理的决策机构。预算管理委员会按照预算决策机构的要求，协助开展有关工作。

3.项目预算全过程管理的制度保证

衡阳公司先后制定了《预算管理办法》《非基建类资本性支出项目财务管理办法（试行）》等制度，形成了比较完善的管理制度体系，为项目预算全过程管理提供坚强的制度保证。

4.项目预算全过程管理的流程

（1）项目预算编制

①项目预算编制的一般原则：按照谁花钱、谁做事、谁编制预算的原则，各业务部门根据分工分别编制基建、技改、检修等项目。项目预算必须在财务预算的硬约束规则范围内（预算筐），基于明确的企业经营指标（财务预算），一般采用零基法编制，适当参考历史数据。

②项目预算编制的3个阶段：

“一上”项目预算草案编制：每年11月初，各专业管理部门按照预算管理办公室下达的预算总控目标和预算编制规则，组织编制公司项目库预算。业务部门依据公司审定的评级标准，对项目按照轻重缓急进行星级排序，重点对次年项目库进行确定。检修运维项目依据标准作业成本进行预算编制，按照“当年实施一批、当年预备一批和次年储备一批”的原则建立三级库。财务部门根据预算管理委员会审定的业务部门三级项目库草案，编制三级项目预算草案。并按照预算项目年度安排上报次年项目预算草案（预算“一上”）。

“二上”项目预算草案修订：次年2月份，根据省公司下达的预算指标，业务部门优化调整公司项目库预算方案，经预算管理办公室审核后，并经预算决策机构审查同意，年度项目库预算方案上报省公司审核备案（预算“二上”）。

项目预算审批下达与调整：公司预算管理办公室根据省公司下达的资产经营考核指标及具体的费用计划、基建工程计划、技改工程计划、运行检修费用计划等，公司相应调整预算项目库，经公司预算管理委员会审查批准后，分解成月、季、年度预算，下达各部门、单位执行。

项目预算一经下达，原则上不允许调整。预算调整坚持例外控制原则，分为预算项目之间的动态调整和预算项目的绝对增加。无论何种调整，必须经过经公司预算决策机构批准。新增项目优先从“项目储备库”选取。

（2）项目预算执行

公司建立月度现金流量预算管理制度。通过月度现金流量预算，对项目预算按照时间序列进行分解，将项目预算执行通过现金流量预算落实到实处，实现项目预算管理和现金流管理的紧密衔接。

（3）项目预算分析与评价

建立预算分析报告制度。业务部门每季度上报项目预算执行情况分析，上报预算管理办公室。

建立预算的考核机制，预算管理办公室履行考核职责。公司将预算目标的完成情况与经济责任制考核挂钩（涉及成本预算执行情况的考核按《衡阳供电公司成本管理办法》执行），按季考核。

季度预算指标执行误差率在2%以上的，指标预算责任管理部门应在季度结束后5日内写出书面说明，详细分析产生误差的原因及应采取的措施，报分管领导、总会计师和预算管理办公室。

三、项目预算全过程管理的实施效果

1.优化企业资源配置，提高公司经济效益

衡阳公司通过项目预算全过程管理，提高了项目预算编制的科学性，杜绝了项目管理存在“两张皮”现象，坚持了财务价值链的统领作用，确保了企业目标和企业资源之间的相互满足，企业资源配置进一步优化，提高了资金使用效率和效果，保障各项经营指标的顺利完成，助推公司健康持续发展。

2.提升公司经营管理水平

通过项目预算全过程管理，坐实项目预算，进一步加强了业务预算和财务预算的深度融合，提高了预算的调控力和执行力。公司通过对项目预算执行过程实施分析、通报、考核等监控措施，强力推动了项目实施的进度，提高了年度成本预算执行的均衡性，保障了投资工程投资决算完成率100%。项目预算与现金预算关联度显著增强。

第6篇：财务预算体系范文

关键词：全面预算管理 财务控制体系 优化对策

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是管理会计的核心内容，主要采取“三全”（即全方位、全过程、全员）模式编制并实施的形式，确保能够实现全面预算管理的计划、协调、控制、激励、评价等综合管理的功能，从而整合和优化企业的各种资源，最终实现企业整体运行效率的提升。可以说，全面预算管理已经成为企业实现战略发展的重要工具，是企业实现内部管理控制的主要依据。

全面预算是根据企业的年度目标所编制的收支计划，主要体现在经营、资本、财务等方面，是对企业未来为实现经营活动目标所采取行动计划和相应措施的量化说明。一般来说，全面预算是从销售开始预测，在延伸到生产、成本、资金的环节，并对所有步骤发生收入与费用予以量化，据此编制出资产负债表或损益表，预测企业在未来的财务及经营状况。

全面预算的主要内容包括：特种决策预算、日常业务预算及财务预算。特种决策主要是指经营决策与投资决策，特种决策不是经常性发生的决策，而是取决于企业特定时期的经营目标，因此，特种决策预算是一次性的，额度较大。日常业务预算主要是指为确保企业正常运营所做的量化预测，通常包括销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、管理费用预算、成本预算等等，日常业务预算具有经常发生、额度稳定的特点。财务预算是全面预算的重要内容，是企业编制决算的根本保证，实际工作中，也会将财务预算称为“总预算”，主要包括现金预算、财务费用预算、对资产负债表和利润表进行预测编制，可以说，财务预算是将特种决策预算和日常业务预算的总括预算。

值得一提的是，全面预算管理是当下企业管理的重要模式，具有信息系统化、目标战略化，资源整合化、人本管理化的特点，通过业务、资金及信息等资源的整合与分配，对责任的划分，更好的实现企业的经营目标。在实际工作中，全面预算管理将企业的经营目标战略规划层层分解，企业的各个分散的部门，通过预算与控制、执行与反馈、协调与评价等一系列程序实现了完整统一的指标管理体系。在全面预算管理下实施财务控制，将企业目标的实现通过量化说明来表现，使企业管理者能够根据数据的变化做出相应的决策，最为关键的是减少传统企业资源的浪费，更好的统筹企业的人、财、物，使企业有序持续的发展下去。

二、全面预算管理视阈下开展财务控制的现实意义

（一）促进企业财务管理效率提升

全面预算管理是一种较为全面系统的管理，一方面，全面预算管理的对象囊括了企业人、财、物等环节，根据企业的实情确定不同层次的责任预算体系，从而实现对企业各个部门的系统规范，最终实现全员管理；另一方面，全面预算管理是通过预算的编制、调控及评价等方面实现对企业经营运行事前、事中、事后的预测，最终实现全过程管理。因此，全面预算管理将有助于提高企业的管理及决策水平。财务控制是现代企业管理采取的常见手段，通过财务控制来实现对企业各部门的管理控制。而全面预算管理的核心就是将企业发散的决策转化为一致的数量说明。因此，在全面预算管理视阈下开展财务控制，将两者有效的结合，可减少企业资源的浪费，提升运营效率。全面预算管理的实行可以较大的优化企业财务控制制度，不仅仅实现企业资源的整合与利用，同时也为决策层监督执行层提供了有力依据。

（二）推动企业财务科学化管理进步

全面预算管理是企业财务进入科学化管理的标志，全面预算管理的实施取决于预算的控制，一方面，必须要认识到准确、合理的预算并不能推动企业的发展，只有将预算与实际工作相结合，才能够实现全面预算管理的功能；另一方面，要认识到预算准确性差的问题，不能经常出现改动预算目标的情况，因为预算目标是企业发展的根本保证，一定要加强预算准确性和预算控制力度。从企业的发展角度来说，必须要建立与自身发展相适应的财务内控制度，形成以财务控制为中心的管理体制。全面预算管理下的财务控制体系，不但可以促进企业在生产管理中的发展趋向于科学化、正规化和程序化，而且可以保证企业未来若干年的持续发展做到有章可循，从而保证企业的良好运营。

（三）实现企业财务管理信息化转变

全面预算管理是一项战略管理，本身就是要不断适应时代的变迁。随着时代的进步与互联网技术媒介的快速发展，人们开始重视将网络技术与财务管理控制相结合，从而促进了网络财务不断发展壮大并成为现代企业财务管理的重要组成部分。可以看到，财务环境不断呈现出开放式、网络化的特征，传统的财务控制体系已经无法满足时代的发展与进步。全面预算管理下的财务控制体系，不但能够满足企业适应现代科技的发展，同时也能够实现企业现代信息化财务控制体系的建立。

三、全面预算管理视阈下财务控制体系的优化对策

（一）建立全面预算管理财务控制系统

首先，为确保预算的权威性，提高全面预算的功能作用，企业必须明确预算组织机构及其重要地位。预算组织机构的人员构成应该包括企业负责营运的高管、各层级负责人及相关人员。预算组织机构的主要职责有两点，一是要能够设定企业发展战略规划、制定企业年度预算目标；二是研究和决定年度预算指标、重大费用的追加以及决定年度中重要事项变化所引起的预算指标的变化。其次，规范财务控制系统的操作程序及方法，确保财务预算资料的真实性与完整性，要确保预算编制所依据的数据的合法性，确保各个预算项目的合理、真实、有效。如企业的预算编制应划分为年度预算和月度预算的编制。年度预算的编制集预算组织机构的全部人员，根据企业营运管理的年度经营目标，确定编制年度预算的原则及进度。月度预算的编制是指企业各相关部门要在月末时向预算会计报送下月预算，预算会计对产量、利润等方面与全年预算及企业的控制指标相对比，对利润及费用控制进行模拟，并将结果上报至营运部门，由营运部门提出相应的建议等。

（二）全面提高预算编制人员的思想认识

首先，为了确保企业在全面预算管理下实现最优的财务控制，必须对参与预算编制的人员给予动员及培训，统一人员思想，能够认识到全面预算管理下财务控制的重要性，同时也清醒的认识到企业财务管控的必要，只有加强企业财务内部控制体系的功能，才能够不断提升企业的竞争力，实现企业的持续性发展。其次，要加强对预算编制人员的法制教育，要让每个人认识到实施财务的监督与管理必须是要依法实行，要自觉遵守我国及企业的相关法律法规及制度要求。如国家出台新的会计法规或对现行法规体系予以调整的时候，企业务必要及时对相关人员进行培训与宣传，从而避免出现违法行为。最后，是要提高对人员培训的资金扶持力度，企业的发展还是以人为本，要不断拓宽财务人员业务培训的途径，不断增强财务人员的业务素质。

（三）制定财务控制体系的监督与评价制度

首先，我们要明确财务控制是动态的管理过程，要随着环境的变化而不断进行调整，从而适应企业发展的需要。全面预算管理下的财务控制体系是贯穿于企业各个部门、各个项目之中，参与到企业经营运行的全过程，对企业的经营发展有着至关重要的作用，因此，当面临客观环境变化的时候，企业应及时对财务控制系统予以调整。可以说，要对全面预算管理下的财务控制体系进行必要的监督，以更好地服务企业的管理。其次，企业应当具备对财务控制系统评价的标准，通过建立评价标准体系来判断财务控制系统的运行是否适应当下企业的需要，是否存在弊端，是否浪费企业资源等，这样不断地优化企业财务控制系统，使其满足企业需要。要注意的是财务控制系统的评价标准体系要具备合理性、科学性、完整性及易操作性。

（四）实行财务风险管理的预警制度

实行财务风险管理预警制度是确保全面预算管理下财务控制体系正常运作的重要手段，可以有效地预防企业潜在的财务风险，从而避免企业出现重大经济损失。首先，要建立财务风险管理预警责任制，明确各个环节的责任人，从而保证对财务风险预估工作的常态化，如对企业财务数据的收集及传递过程的监控，避免由于数据遗失造成的损失。其次，提高企业人员对风险的防范意识，要让员工知道风险的危害，并能够有效预估风险的发生，减少由风险所引发的损失。

（五）提升财务管理人员专业素质

全面预算管理下财务控制体系是需要具体工作人员执行与落实，做好财务控制工作首先要加强财务管理人员业务能力的培训。要加强对财务人员在法律方面、经济方面、会计方面的学习，增强其知识储备，从而从根本上提高财务人员的职业判断力、职业操守及知识更新能力。要保证财务人员的思想认识与企业管理保持高度一致，从思想上能够认识到遵守企业财务控制体系的重要性，不断提高自己的工作水平，更好的为企业服务。

随着我国经济的快速发展，企业间的竞争将更为激烈严峻，企业都要面临着巨大的经营和财务风险，全面预算管理作为一个具有系统性和战略性较强的管理模式，对企业的持续创新发展具有重要的作用。在全面预算管理下完善财务控制体系，可以提升企业财务管控的科学性，增强企业的竞争力，助力于企业的长期持续的发展。

参考文献：

[1]周俊英.论全面预算管理基础上的财务控制优化措施[J].管理观察，2014（9）.

第7篇：财务预算体系范文

一、财务预算管理的基本原则

（一）财权结合，共同参与的原则。高校财务管理需要全校上下的协调配合，学校财务部门与各预算单位应共同参与讨论，相互沟通，学校与院系要共同分担学校办学的各种成本支出。在分级管理体制下，财权的获得是以事权为基础的，财权随着事权而转移。院系作为一个相对独立的准办学实体，在承担本部门相应的人才培养、科学研究、社会服务等职能的基础上，获得相应的自主理财权。在合理分配办学经费的同时，院系和校部分别承担相应的办学成本，院系负责本部门人才培养、科学研究和社会服务等领域发生的直接费用，校部则负责学校办学的间接费用或相关费用。

（二）量入为出，收支平衡的原则。收入预算和支出预算的平衡对学校事业的持续健康发展起着至关重要的作用。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。

（三）统一领导，分级管理相结合的原则。学校实行统一领导、分级管理的财务管理体制。校部既要对全校的财务实行统一领导，又要保证院系在财务管理上的自主决策权。院系在遵守国家相关法律法规以及学校财务制度的前提下，有权结合各自的实际情况，自主编制院系财务收支预算，统筹安排和使用院系拥有的各类资金。校部则主要依据相关财务法规和批准的预算，对院系财务管理活动进行指导、考核和监督。

（四）自主理财与规范运作相结合的原则。构建财务预算管理体制，旨在赋予院系一定程度的资金使用自，以提高院系办学的积极性和主动性。但是院系自主理财权应建立在资金使用的透明化、合法化和规范化的基础上，并不意味着简单地实行传统体制下的财务包干制。而严格实施预决算制度则是自主理财与规范运作相结合的有效措施。由于各院系发展的非均衡性以及不同学科专业资源获取能力的不平衡性，为保障所有教职员工的基本权益，保障学校整体教育事业的可持续发展，对一些因客观原因缺乏自我平衡能力的院系，学校还必须行使适当的宏观调控职能，对相关院系进行适度的再分配，并在必要时行使专项资金调控权。

（五）统筹规划与分步推进相结合的原则。实施预算管理是内部管理体制改革的核心，也是关系全局的系统工程，它与学校的现代化、国际化、信息化建设息息相关，涉及方方面面的利益，作为一项长期任务，不可能一蹴而就。为此学校应成立专门的调研小组，对财务预算管理体制改革进行统筹规划，制订整体实施方案，稳妥推进，分步实施。

二、财务预算管理的基本做法

（一）建立财务预算管理体系的基本框架。预算管理体系基本框架的建设重心在于院系二级预算管理体系。而院系二级预算管理体系应包含校拨资金分配、预算分配、监督管理及考核与奖惩等四个方面内容。校拨预算资金应由四个部分组成：一是院系教职工的工资和岗位津贴；二是学校下拨给院系规定用途的各项经费；三是部分校内安排的专项经费；四是学校用于支持改革的部分增量资金。预算分配由各院系在学科基础、学生规模、师资规模与结构、承担的教学任务等为依据，本着效率与公平兼顾的原则，以促进学校整体教育事业的均衡发展，校本部决定在确定分配给院系的资金总量的基础上，采取按学生人数下拨经费，补足工资性支出下拨经费，超教学工作量下拨的经费，按学科点下拨经费，按学科点下拨经费，补贴下拨经费为学校下拨经费的总额。如果存在资金节余，将作为学校调控资金，以保障校部行使必要的宏观调控职能。

（二）建立预算管理体系。院系二级预算应包含预算内容，编制的方法，预算的执行，预算的调整和预算的管理。

1.预算内容。一是预算收入，各院系的预算收入由两部分组成：学校下拨经费和院系自筹经费。二是预算支出，各院系的预算支出由七项组成：工资津贴支出；教学支出；科研支出；师资队伍建设支出；学生事务支出；招待（礼品）支出；其他支出。

2.预算的编制方法。各院系在编制收入预算时，除学校下拨经费外，需考虑院系自身在年度内教学、科研、为社会服务等方面的工作任务和计划以及院系自身的创收能力，确定本院系年度预算的总盘子。在收入总盘子确定以后，在扣除工资津贴支出后，根据各院系的特点，按照“以收定支”、“量入为出”原则，分别确定剩余各大项的预算支出总额和各小项预算支出的金额。工资津贴支出的数额暂由财务处核定。在预算编制时为避免院系在经费使用过程中出现失衡和超过有关财务制度的规定，凡涉及院系学术管理和学科建设的经费预算，须经院系教授委员会审议通过；凡涉及教职工切身利益的经费预算，须经院系教代会审议通过；凡涉及行政经费预算，须经院系务会议审议通过。校财务处在经过初审后，若无修改要求，将提交校财经领导小组审核。经校财经领导小组审定后交各院系执行。

3.预算的执行。院长系主任是院系二级预算执行的第一责任人。按照管事与管钱相结合的原则，由各院系行政主管审批执行本单位支出预算，严格按照预算中列明的项目和金额办理有关结算手续。

为便于财务处正确核算各院系支出的项目和金额，各院系行政主管在审批有关报销凭证时，应具体指明应列为支出的某一大项某一小项。实施二级预算管理后，各院系教职工的岗位津贴，由院系根据各人的岗位职责履行情况自主分配，由人事处每月汇总各院系岗位津贴发放名单及金额后通知财务处发放。财务处只对各院系的预算执行情况作追踪和提示。

各院系年度预算结余经费，除因院系未履行有关义务由学校收回一部分以外，原则上仍由院系在下一年度继续留用。在下一年度继续留用的经费，应按照原先所确认的用途纳入下一年度预算。

4.预算的调整。学校建立相应的预算调整制度。对学校下拨经费，院系可根据各方面工作计划的调整，于每年暑期提出调整方案。各支出大项间的一般经费调整，由财务处负责审定并处理变更事宜；如有重大调整或要求学校增加投入的，须经校财经领导小组审定后交财务处进行预算变更处理。各院系可随时动用创收结余资金以补充预算经费的不足，但为保证预算的严肃性，追加预算经费应征得院系教授委员会和二级教代会的同意。

5.预算的管理。各院系在编报年度预算时，必须同时编报预算年度创收项目的预算表。各院系的创收活动按项目进行管理。每个项目的收支预算应交结算中心备案，作为将来核算和管理的依据。各院系创收项目的收支活动，统一由结算中心进行核算和管理。

（三）建立预算管理监督体系

实施财务预算管理体制后，为确保院系财力使用上的合理、合法、有效，应建立了相应的监控体系。院系财务的监控体系主要包括四个方面：一是建立校财经领导小组审批制度；二是财务处的动态监控。财务处作为学校财务管理的职能部门，根据校财经领导小组批准的预算对院系财务进行动态的过程监控，对院系决算实施目标管理；三是职能部门的目标考核。相关职能部门对下放的事权和与之匹配的财权，分别制订相关的操作性的考核指标体系，对院系履行相应责任的情况进行目标考核。并预留小部分总经费额度，年底根据相关职能部门对院系的考核情况和预算执行情况，作出将该笔留置费补发还院系或扣发后转入校财务等相应处理；四是建立院系内部的民主监督制。院系二级财务预算，必须经过院系教授委员会和二级教代会的审议批准。教授委员会和二级教代会有权对学院的预算执行过程和结果进行监督。同时，院系党组织对院系预算公开和决算公开情况予以监督，保证院系财务的公开透明。

三、预算管理改善高校财务管理模式

与传统财务管理体制相比较，预算管理体系至少在下列三个方面改善传统的财务管理模式：

（一）增强了财务管理服务于学科建设的功能。通过内部财务管理体制改革，对财务部门的使命进行了重新界定，为学校发展提供理财服务。树立以人为本的理念，即通过多方面的合作，创造互相信任的环境、团队精神及开放的态度，与院系及各部门建立伙伴关系、顾问关系与监控关系。伙伴关系即财务部门与院系及各部门共同合作，共同达到财务管理目标以完成大学使命；顾问关系即学校财务部门要为院系提供专业财务管理知识；监控关系即学校财务部门要确保各部门按已制定的财务规则办事。显然这与传统财务管理模式下财务部门与院系的管理与被管理的关系具有明显的区别。

（二）增强了财务管理的决策咨询功能。传统的高校财务管理模式是以会计核算为核心，其主要职能是日常的财务结算，在为学校事业的发展提供决策咨询方面发挥的作用不够。实行财务预算管理后，有效地拓展了财务管理的职能，增强了决策咨询功能。一方面，学校财务职能部门的功能从传统的微观会计结算转变为微观结算与宏观运筹并举，不仅要承担传统的会计核算与报账功能，还要增加资源筹划、资产管理、资本运营等职能，以适应市场经济的发展以及高等教育体制改革对高校的新要求，从而直接起到了服务于学校宏观决策的作用；另一方面财务预算管理体系的建立，要求院系作为相对独立的准办学实体，必须结合本部门的办学实际制定分级预算，并结合学院教育事业发展的全面情况提交财务决算报表。学校会根据院系教育事业的发展情况对分级预算的执行情况进行考核并予以相应的奖惩。显然这有利于学校从宏观上了解各院系的预算与决算情况以及各方面的具体财务信息，有利于学校的宏观财务调控，从而有利于为学校的决策提供财务信息，增加了财务管理的决策咨询功能。

第8篇：财务预算体系范文

关键词：医院财务预算管理 问题研究 对策分析

我国是一个人口数量众多、人口结构复杂的发展中大国，随着社会经济的快速发展，国家加大了医疗卫生的投入力度，全民性医疗保障制度成为当前国家福利保障制度的主要内容。从体制上来说，国家制定了相应的合作医疗制度，明确了医疗报销的具体比例份额、报销项目分布和报销覆盖医院等，从资金扶持上来说，国家加大了基础医疗体系建设和医药补贴力度，国家医药卫生部门制订了各级医院体系的财务管理制度，其中最为重要当属财务预算管理制度的颁布和执行，财务预算的有效运行需要对医院资产流动现状、财务结构基础和财务管控风险进行合理的协调管理，但是在当前的医院财务管理体系中，财务预算管理仍然存在许多亟待解决的问题。

一、医院财务预算管理体系现状概述

财务预算管理体系是医院财务管理中的关键环节，它是对医院业务开展中的发展计划和任务规划进行年度财务计划，对计划年度内医院财务收支规模！结构和资金渠道所作的预测， 是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。总的来说，当前医院财务预算管理中还存在以下的典型问题；

（一）财务预算管理体制不健全

财务预算的重要性不仅体现在完整的财务预算对于医院财务管理有序性的保障作用上，更为关键的是财务预算管理必须建立在独立的体制基础上。从这一点来看，当前的许多医院财务体系中，财务预算仅仅只是其财务管理的一个阶段性任务，多数是由财务会计人员“顺带”完成，由此可以看出许多医院财务预算的有效性，财务预算必须从医院年度会计报表结算、国家医疗扶持政策变动、地方政府医疗财政补贴、医院年度发展规划以及各科室、各医院工作流程的历史数据入手，进行财务预算调研、财务预算草案编制和财务预算定稿研讨，仅仅靠几个财务人员进行文案工作，缺乏有效的财务预算管理机制是当前财务预算失衡的根本原因。

（二）财务预算内容不完整，预算方法不合理

从医疗工作的核心来说，财务预算的主要内容应该集中在医疗、药品等经营性业务的日常开支营收管理上，但是在全民医疗保障得以陆续开展的大环境背景下，合作医疗保障制度使得医院的现金流进出总量和资本输出总量发生了巨大的改变，如果在预算中不能及时考虑到这一点，将会给接下来的医院财务管理带来巨大的困难；其次是财务预算方法上，传统的固定法、基数法和增减量调整法的财务预算编制过于简单，在季节性医疗活动频发的今天，很难及时应对突发事件，并需根据医院所在地区的医疗活动现状进行绩效考核预算、弹性预算和滚动预算，提高预算方案的灵活性和可调性。

（三）缺乏强有力的财务预算监督审核体系

许多医院中财务预算更像是为了应付上级卫生部门的财务检查，或者是为了应对财政部门的税务管理，对于财务预算的认知不足导致了医院财务预算管理中财务监督审核机制的普遍缺失，在实际的医疗活动和医药后勤工作中，财务预算方案成为了空谈，各级医疗体系随意更改医疗投资方案、药品采购方案、医疗款项收支方案等，导致医药作假、医疗设施流失变卖等情况层出不穷，缺少必要的财务预算监督审计工作，更是滋生了医疗现象，个人权利的肆意妄为大大破坏了国家基础医疗保障事业的有序进行。

二、完善医院财务预算管理体系

针对当前医院财务预算管理中存在的问题，必须从体制建设、人员协调管理、监督审计等方面进行针对性的改进完善，才能保障医院财务预算管理的有序展开，才能使医院系统真正成为民生保障中的关键环节。

（一）建立健全财务预算管控体系

要明确财务预算在医院财务管理的重要性和独立性，必须从体制建设上进行保障。以完善医院财务管理效率、优化资金配置为管理目标，组建专职的财务预算管理委员会，综合整理收集医院在医疗业务活动、医药采购使用、人员管理变动上的财务会计数据，并进行财务预算指标审定；在具体预算项目开展上，要充分考虑科室负责人的专业意见，成立委员会为中心，多点意见综合的预算方案决策体系。

（二）规范财务预算指标，明确财务预算方案

要对医院在医疗支出、医药采购支出、医院软硬件条件改造、义务人员劳动支出、医疗补贴支出和医疗收入等方面进行针对性的预算方案编制，以国家卫生部门的专业的考核指标为依据，参考医院所在地区的物价水平和人民收入水平，保障国家和地方政府的医疗保障投入在医院软硬件环境改造、医疗保障补贴等方面的使用力度，重视医务人员的劳动保障，预算方案要促进医药分离的进一步执行。

（三）提高财务预算监督审计水平

要量化医院财务预算的具体指标，根据预算草案的分类情况，将预算审计工作落实到部门、具体到人，在预定时间节点，进行预算监督人员审计、政府职能部门审计和第三方审计相结合的监督审计方式，重视对审计人员的绩效考核和监督考察，由医院财务预算委员会不定期的对监督审查结果进行抽查、复查和财会数据比对分析，加大财务预算内部管控力度，确保医院财务预算落实到位。

三、结束语

社会经济的快速发展使得国家性医疗投入和个人医疗投入比例都大幅度上涨，全民医疗事业正处在飞速发展的高峰期。医院系统作为我国医疗政策的执行者和服务终端，其财务管理质量成为医疗事业成败的关键，本文阐述了当前我国医院财务管理的发展现状，着重分析了医院财务预算管理发展中存在的典型问题，从专业角度和体制角度出发，提出了完善医院财务预算管理的针对性措施。

参考文献：

第9篇：财务预算体系范文

关键词：全面预算；财务；优化

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理是一种系统管理，它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是一种战略管理。全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。

1．全面预算财务管理机制与作用

1.1全面预算管理是一种系统管理，它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。一方面，全面预算管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。因此系统性的全面预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。

1.2全面预算管理是一种战略管理。全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略，针对行业的特点和企业的实际，可以选择以目标利润为导向的全面预算管理模式；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。例如，市场变化与战略目标之间的矛盾，企业现实能力（资源）与实现战略目标的愿望之间的矛盾等，通过预算的编制和运行，这些矛盾可以明朗化。并且通过市场机制的引入，尽可能协调这些矛盾。同时，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，从而使企业战略在细分化的同时，也将战略思想落实到各层次各部门、各岗位、各个人。这些都是战略实现的最好保证。

1.3全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度。全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。一方面，准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

另一方面，预算准确性和预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素外，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因我们应该意识到，预算目标既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求，市场经济的特点决定了外界环境的变化会随时发生，企业在多变的市场环境下求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量不改动预算目标的做法。

2.企业财务全面预算管理中现存的问题

2.1财务预算管理地位、作用弱化

目前，虽然有不少企业进行了全面财务预算，但是各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是：企业财务预算管理的概念不清，企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为：有的认为有了财务计划就不必编制财务预算；有的认为财务预算就是将企业高级管理层提出的指标，从上往下层层分解落实下去；有的认为财务预算主要是财务部门的事情；有的认为编制财务预算劳民伤财。

2.2财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导

企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

2.3财务预算的执行缺乏考核与激励

目前，尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性，并开始建立财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

3.企业集团财务控制的主要对策

3.1提高财务预算管理工作地位

企业领导者往往是企业的决策者，企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作，必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持，有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性，有利于企业实行全员预算管理。

3.2树立以市场为导向的财务预算管理理念

财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。

3.3设置财务预算的管理与实施组织

预算具有较强的专业性和技术性，如果缺乏相应的机构和专业人员，就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应参照财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》的规定，并结合企业的实际情况，建立相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算的管理与实施。

在设有董事会的企业，应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务，并具备相应的组织能力的董事组成。未设董事会的企业，应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，建立财务预算领导小组。财务预算委员会主要负责拟定企业财务预算的原则和目标，审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案，组织下达财务预算，并监督企业财务预算执行情况，审议、协调企业财务预算编制执行中的重大问题。

3.4建立职责分工明确的企业财务预算管理机制

财务预算管理是一种将各方利益相关者(如股东、董事会、管理当局及其他利益相关者)的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。

企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。

3.5建立和完善财务信息系统

企业要保证财务预算管理工作的有效实施，必须提高现有财务预算人员的综合素质和业务技术水平。由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多，工作量大，因此，如果没有强大的系统支持，财务预算管理就很容易流于形式，财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。企业必须充分利用现有的计算机技术，建立ERP系统，实现财务预算管理信息化。要使财务预算达到应有的效果，企业必须建立和完善财务信息系统。

4.结论

目前，我国企业的集团化趋势日益明显，集团企业层出不穷，极大地改变了我国国民经济的结构和经济发展的模式，也影响着企业的经营方式和财务决策。财务控制的功能及其在财务管理系统中的地位已十分明显。因此，建立全面预算管理视角下的企业集团的财务控制，关系蓍我国企业集团的长远发展，具有重要的理论研究价值和现实意义。

参考文献:

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