房地产成本控制精选(九篇)

第1篇：房地产成本控制范文

关键词:房地产;全过程;成本控制

近些年来，社会经济的发展和人们生活水平得到了显著地提高，人们对于住房需求期初了更多的要求，房地产行业作为一个综合性很高的产业自然担负起了这个重大的责任，在这种大环境下，国内房地产行业得到了前所未有的发展，迎来了发展的春天。国内房地产行业发展非常迅速，作为第三产业，房地产因为独有的特性，所以项目的利润空间相对其他第三产业来说，利润开发空间非常大，所以很多开发商在面对房地产开发项目的时候，没有重视成本的控制，所以行业内出现了相对普遍的成本超目标成本管控限额的问题。而房地产项目的成本控制主要包含了两个方面内容，分别是目标成本控制和全过程成本控制(即项目动态成本控制)。房地产全过程成本控制是对项目进行前期决策、工程设计、工程招标、项目施工以及最后的竣工验收等环节的成本控制，最终实现房地产项目相关要素成本合理最低化、利润最大化。

1国内房地产成本控制管理现状

受2008全球金融危机的影响，房地产行业市场竞争日益激烈，金融危机导致的市场竞争压力提升产生的最终结果，就是行业的经营出现了前所未有的难题，产品销售量下降导致利润下滑，所以房地产开发商越发重视对房地产的成本控制。国内房地产成本控制管理的现状主要表现在以下几个方面:(1)对于项目成本的控制主要是事后才进行，同时事后处理并不是针对全过程，仅仅是针对结算成本进行严格管控，其他环节甚至最重要的设计环节都没有十分重视与成本的关联，这种问题的存在主要是因为企业管理人员缺乏成本竞争意识;(2)房地产项目全过程成本控制需要企业上下每一个人都引起重视，但是目前的现状是成本控制成了企业成本管理部门以及管理层的任务，其他部门和人都没有参与，所以这就违背了全过程成本控制的三全原则;(3)房地产市场竞争压力逐渐增大，现阶段房地产行业中，企业面临这高投入风险和低回报收入的现状，所以大多数的企业为了能够抢占市场，大量的招揽工程项目，但是对于房地产项目没有做长期的战略规划，更不用说成本控制管理，项目成本控制和整体规划目标严重的脱离，尽管企业做出了相应的成本控制计划，但是却没有按照计划实施，所以成本管理控制的目标无法得到实现;(4)从整个行业平均水平来看，大多企业全过程成本管理和控制还处于初级发展阶段，很少能够结合相应的技术和分析方法，企业的成本管理部门实际上没有真正的行使应尽的职责，有的企业甚至成本管理控制工作是由工程管理部门完成的，这样就导致工程项目的支出费用和成本控制工作很难协调进行;(5)国内房地产行业目前大多数的企业成本核算主要仿照会计成本核算的方法，会计领域成本核算方法中，产品的成本需要考虑三个重要的因素，分别是材料费用、生产过程产生的直接费用支出以及简介费用支出，这是会计成本核算的考虑因素，但是考虑到房地产行业的特性，仅仅考虑这些因素远远不够，还需要考虑管理成本、销售成本以及财务成本更等方面，这样才能够对项目全过程进行有效地成本控制。

2房地产全过程成本控制方法研究

房地产全过程成本控制需要以企业项目经营为中心，制定成熟有效地成本管理目标，通过各部门的协调合作来对项目进行全面全过程的成本管理。坚持全员、全程以及全面的原则，对各个阶段进行目标管控，所以文章对于全过程成本控制方法的分析从项目不同的阶段出发，进行分别的分析介绍，首先需要了解房地产项目全过程成本主要构成要素，给出当前形势下大多新开发的房地产项目总投资大致构成.

2.1土地成本控制

首先需要了解影响房地产项目土地成本的主要因素。影响土地成本的主要因素分为两个方面:常见因素、特有因素和区域因素。常见的因素主要有国家行政法规(例如国家土地、住房以及城市规划等政策)、社会发展因素、经济因素以及人口因素等，这些常见因素的出现将会直接的对房地产项目土地成本产生影响;特有因素主要是针对土地来说，包括了项目的位置、用途以及土地概况，这些因素对土地成本的影响主要表现在低价的高低上;区域因素主要包含了环境状况、商业发展状况、交通以及基础社会建设程度。这些因素对土地成本甚至是后期的项目价格都有很大的影响。对于土地成本的控制主要表现在土地竞买的过程中。所以对于房地产企业来说，要想更好地控制土地的成本，需要掌握和运用灵活优越的土地竞买策略。文章这里提出的竞买策略主要有两个:分别是突出报价和联合报价。所谓突出报价就是要让企业的报价策略充分的体现企业自身的优势，用自己的优势和对手竞争;联合报价就是和其他企业合作，通过优势互补扩大整体的优势，大幅度的提高成功率。

2．2项目设计阶段的成本控制

设计阶段所涉及到很多方面的内容，是项目全成本管控的至关重要环节。所以设计阶段的成本控制，要按制定严密的项目成本控制方案，核定最适合本项目各项综合因素的产品定位及建造标准，然后严格的按照这个方案执行，具体的步骤如下:(1)严格的规划项目的整体设计方案，规划方案的参照因素就是房地产项目的建设要求和主要功能，认真分析这些因素进行合理的设计布局，大致设计每一个环节的成本预算;(2)按照项目的相关要求设计工程的布局，主要包括建筑的户型和住户面积的分布设计，根据市场需求分析数据来确定，这个环节的工程布局对于房地产项目最终的成本影响非常大，所以所有数据的收集和分析都要保证真实可靠;(3)通过项目设计招标的流程来选择合适的设计单位，尽最大可能的降低建造成本，通过技术经济分析选择合理的工程项目方案，尽最可能的降低项目造价的成本预算，避免工程资源的浪费;(4)对于成本控制管理专业人员来说，要制定合理有效地技术经济分析方案，重视初级方案的制定工作，在充分了解项目设计原则、方案以及相关指标的前提下，制定开发成本的限额，参照项目开发成本限额来制定严密的施工设计;(5)强化对设计质量环节的监督管理工作。房地产项目如果设计没有过关，那么后期的设计变更费用将会非常大，所以强化设计管理能够大幅度的降低设计变更的支出。项目设计尽可能的保持不变，如果需要变更设计，要尽早变更，越早进行变更费用就会越小。

2．3项目招投标阶段的成本控制

首先要强化对招标文件的审核，这一方面是由专业领域的专家来完成的，所以要选择有权威性的专家来进行审核;其次要严格的避免出现串标现象，同时不能够为了竞标成功就不计较企业的成本，招投标要以企业成本挂钩。

2．4项目建设环节成本控制

(1)制定严格的工程项目责任制，这个责任制主要是针对管理人员的，要明确项目成本控制的组织结构设置和人员分配状况，制定明确的各部门以及人员的责任，根据工程项目责任制来制定详细的施工阶段成本控制主要工作流程;(2)结合项目的特点制定不同的和建设计划相关的技术方案，然后运用技术经济分析方法对不同的技术方案进行合理性和经济性分析，这里需要高度重视对技术方案的经济效果进行分析;(3)严格控制施工阶段的成本控制，实现制定经济合理的计划，制定详细的风险应对计划，对于潜在的成本风险提早处理;(4)严格的执行设计变更、经济签证审批管理制度，项目设计变更要有严格的实时性评估与分析，重视设计变更风险的控制，要加强对工程运营节点的管理控制，对于不用节点需要采取哪些措施、制定哪些对话都要进行全面的了解和管理。

2．5结算环节的成本控制

首先需要严格的按照项目的相关数据，检查结算数据是否合理准确，严格的审核项目的结算工程量，工程造价部门要严格的按照工程审核确定的价格，同时需要充分的考虑到工程应扣款项等，最终确定工程项目的总价。

第2篇：房地产成本控制范文

关键词:房地产开发 成本构成 成本控制

中图分类号:F293 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-286-02

随着房地产开发企业间竞争的不断加剧,有效的土地资源不断减少,土地成本越来越高,人工、材料价格的不断上涨,造成项目开发成本的不断攀升,从而使项目开发风险加大。那么房地产企业如何合理有效地控制项目的开发成本,从而减少或有效回避开发风险,使有限的资金创造出更大的经济效益,就显得至关重要。

合理有效地控制项目开发成本,贯穿于项目投资决策阶段、设计阶段、项目施工阶段和竣工阶段,可以说是一个系统控制过程,它具有全员性和全过程性的特点。项目开发建设的各个阶段成本控制各有其特点,所起的作用和重要程度也有所不同。

一、房地产开发中的主要成本构成

1.开发成本。(1)土地使用权出让金。国家以土地所有者的身份,将一定年限内的土地有偿使用权出让给土地所有者。土地使用者支付土地出让金的估算可参照政府前期出让类似的地块的出让金数额,根据时间、地段、用途、临街状况、建筑容积率、土地出让年限、周围环境状况及土地现状等因素进行修正。(2)土地征用及拆迁安置补偿费。一是土地征用费。是指国家建设征用农村土地发生的费用,主要有土地补偿费、劳动力安置补偿费、水利设施维修分摊、青苗补偿费、耕地占用税、耕地垦复基金、征地管理费等。二是拆迁安置补偿费。因出让土地,使原用地单位或个人造成经济损失,新用地单位应按规定给予补偿。具体包括两部分费用:拆迁安置费和拆迁补偿费。(3)前期工程费。一是项目的规划、设计、可行性研究所需的费用,一般可按项目的总投资的一定百分比估算。二是“三通一平”等土地开发费用,主要包括地上原有建筑物、构筑物拆除费用、场地平整费和通水、通电、通路的费用等。建安工程费。指直接用于工程建设的总成本费用,主要包括建筑工程费、设备及安装工程费及室内装修工程等。基础设施费。此费用为红线内工程费,包括供水、供气、供电、道路、绿化、排污、电讯、环卫等工程费用。公共配套设施费。主要包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出,可参照“建安工程费”估算。不可预见费。包括基本预备费和涨价预备费,依据项目的复杂程度和前述各项费用估算的准确程度,以前六项之和为基数,按3%左右计算。开发期间税费。开发项目的投资估算应考虑项目在开发过程中负担的各种税金和有关部门征收的费用。该部分费用应根据当地有关法规标准估算。

2.开发费用。开发费用是指与房地产开发有关的管理费用、销售费用和财务费用。(1)管理费用。按项目开发成本构成中前六项之和为基数,按3%左右计算。(2)销售费用。指开发建设项目在销售产品过程中发生的各项费用及专设销售机构或委托销售的各项费用。(3)财务费用。指为筹集资金而发生的各项费用,主要有借款利息和其他财务费用。

从上述成本费用组成分析,成本的发生是一个过程,涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发的各个环节。房地产开发企业的成本控制,就是要在项目开发的全过程中,对上述全部成本构成要素进行规划、控制,从而实现企业利润最大化。

二、房地产开发项目成本控制

1.立项阶段的成本控制。立项阶段成本控制的重点在于进行前期的费用、成本、利润估算,明确项目的可行性,准确进行项目决策,避免决策失误带来的企业损失,同时充分提高资源的利用效率,用有限资源创造出更多的价值也是相对降低成本的途径。本环节成本控制,着重于以下几点:市场调研时,通过投资成本估算,进行项目前期策划中的初步成本控制。公司项目部开展充分的市场调研,如通过全面采盘,组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察等,进而把握投资决策,找准产品定位、编写投资估算。投资成本估算的重点包括:资源配置是否充分、合理;市场定位是否明确、恰当;投资成本、费用是否经济、可行;投资回报是否符合利润目标要求;投资风险能否有效控制。项目立项时,通过《可行性研究报告》,进行项目前期策划中的具体成本控制。公司项目部在汇集全面采盘报告,各方专家意见等后,编写《可行性研究报告》。《可行性研究报告》除须具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还应重点包括以下内容:成本费用分析及估算;成本控制目标及措施;投资及效益测算、利润体现安排;税务环境及其影响;资金计划;投资风险评估及相应的对策;项目综合评价意见。

通过争取优惠政策,降低开发成本。公司管理层保持对国家有关法规政策和企业管理环境的了解,在进行市场调研,对市场走势做出分析、判断的基础上,通过为企业争取优惠政策,达到降低开发成本的目的。明确在项目全过程,通过招投标管理,有效控制成本。项目在进行工程设计、监理时,应招投标;项目在大小施工、材料、设备采购、安装等业务时,更应按工程量清单计价办法严格招投标管理。企业在同等条件下,选择实力强、成本费用低的合作伙伴是有效控制成本的重要手段。

2.规划设计阶段的成本控制。规划设计阶段成本控制的范围有前期工程费,含招标费、设计费、地质勘查费等。其中设计费一般只占建安成本的1.5%~2%,比例虽不大,但对工程造价的影响程度可达75%以上,设计质量的好坏,不仅影响到施工阶段投资的多少,而且也影响到项目销售经济效益的高低。因此,在投资决策确定后,该阶段是成本控制的关键。

在总体规划设计阶段,开发商可以采用设计招标办法,在工程造价和设计方案相结合条件下,选择优秀的方案设计和建筑设计单位,使项目不仅建筑造型美观,而且造价合理。对于优秀方案的比较,可以采用成本―效益分析方法,在满足工程――结构及使用功能的前提下,依据开发商可行性研究报告的经济指标(要充分用足当地规划部门制定的土地使用性质、容积率、总建筑面积、建筑高度、退界、日照间距、户型比例等参数)选择设计方案,结合开发商对项目的开发理念,最后修改并确定设计方案。

在单体详细设计阶段,结合目前房地产市场在一定时期内的实际需要,向设计单位提倡在技术经济分析中大力开展价值工程方法的应用,通过功能细化,把多余的功能去掉,对造价高的功能实施重点控制,从而最终降低工程造价;也可以实行限额设计、奖惩考核激励机制,按照批准的设计任务书和投资估算,在保证功能要求的前提下,按分配的投资额控制各专业设计,若哪个专业超过或减少,则给予罚款或奖励;也可采取合同措施,若变更费用超过施工合同价的一定比例时,则相应扣减设计费,从而确保设计人员的责任心,有效控制工程造价。

加强设计出图前的审核管理工作,将工程变更的发生尽量控制在施工之前,设计阶段的缺漏或不完善不可避免会存在,如在设计出图前加以克服,花费的代价可能最小,效果最好。建议开发商在设计阶段委托专业监理单位进行设计监理,这对于工程的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等都有很大的帮助,可以避免或减少由于设计不合理甚至失误所造成的投资损失和浪费。

3.施工阶段的成本控制。在工程施工阶段,由于工程设计已经完成,工程量已完全具体化,这一阶段影响工程造价(即工程投资)的可能性只有5%～10%,节约投资的可能性比较小,但工程投资浪费却主要发生在这一阶段。因此,业主方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外,重点应加强工程施工现场管理,杜绝投资浪费。一是加强经济观念培训,充分重视节约投资的重要性。二是尽量减少设计变更,有条件的业主方可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况。三是严格现场签证管理。严格现场签证管理,工程技术人员必须与工程、经济人员相互配合,做到“随做随签”。同时,在确保签证内容与实际相符,且不超过应签证范围的前提下,做到签证的具体量化,工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。

4.竣工结算阶段的成本控制。该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规,认真审核工程款。以政策为依据,对送审的竣工决算进行核实工程量,落实联系单签证费用,使审核后的结算真正体现工程实际造价。要建立奖惩机制,对审查出问题的人员给予一定的奖励,同时杜绝由于个别人员的业务能力、责任心以及工作态度的缺憾,使得工程在管理和造价控制上出现漏洞,给企业带来难以觉察的巨大损失。另外,要做好建设项目后评估工作。在项目竣工结算审核的基础上,将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成数据库,为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考;也可作为公司考核项目部绩效的依据。会同项目各管理部门总结并找出本项目管理与工程造价控制过程中存在的经验、教训,提出今后工作中的改进方案。

三、结束语

长期以来,习惯于把成本控制放在建设实施阶段,其实,投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的,存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制,必须抓好项目的质量和进度。因此,项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题,项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科,只有做到各方综合平衡,才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制,以利于房地产开发企业资金的合理流动,实现投资的良性循环。也只有这样,房地产项目投资才能真正可控,管理才会出效益。

参考文献:

1.钟文.房地产开发项目成本控制浅析.广东建材,2007(3)

2.朱亚兵,兰峰.房地产开发经营与管理.上海:立信会计出版社,2007,1

3.王忠伟.房地产开发项目的成本优化控制.开发与建设,2006(2)

4.冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制.四川建筑,2005(10)

5.张育波.房地产企业成本核算与费用控制及管理实务全书[M].北京:中国科技文化出版社,2007

第3篇：房地产成本控制范文

关键词： 成本控制， 要点， 实践

Abstract: the real estate project management benefit depends on the size of the sales revenue and costs of how much. House price regulation of market environment, real estate development enterprise to the cost of control put forward higher request. For the whole process of cost control theory research industry has more thorough, are in the practice of the entire process control came to the experience in this field.

Keywords: cost control, the main point, the practice

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

一、项目成本控制阶段划分及主要任务

根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：

1、事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段：

（1）决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。

（2）规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。

（3）方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。

2、 事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。

3、事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。

二、事前控制阶段的注意事项

（一）项目决策的成本控制

决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。

（二）项目定位的成本控制

项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。

（三）设计过程的成本控制

设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。

1.通过设计标准化控制成本。产品的标准化带动设计标准化，是实现项目快速开发，提高周转的有效途径。市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。

2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本 。严控结构性成本（限额设计），保证基本使用功能成本投入（户型、配套），合理配置敏感性成本（立面、园林、装修）。敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。

3.通过设计方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。

4.通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。

三、事中控制阶段

（一）招标过程的成本控制

招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。

1.加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。做到计划清晰、分工明确。

2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。

3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。

4．选择最合适的供应商。加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。

5.重视合同管理。加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。

（二）施工过程的成本控制

现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。

1、 施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。

2、加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。

3、质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂，而且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。

4、从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则

5、进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。

四、事后控制阶段。

工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：

1、对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。

2、加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。

3、对损耗计算常出现争议，一对多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。

4、坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购置的资产，对资产的处理进行记录。

五、结语

第4篇：房地产成本控制范文

关键词:内控导向 房地产 成本控制 存在的问题 对策

企业内控导向主要是企业内部的一种自律行为，是我国现代企业管理中的重中之重。可以说，企业只要进行经济活动或者管理活动，那就必须要对企业内部控制进行加强。由于房地产是属于较高风险的一个行业，其所涉及的范围较广，经营管理周期较长，且投入的资金也较大，那么房地产的成本控制就显得尤为重要。因此，在房地产市场竞争这么激烈的形势下，有必要基于内控导向加强房地产的成本控制，同样，这对增强房地产企业开发商的竞争力以及开发商经济效益的提高具有十分重大的意义。

一、房地产成本控制中存在的问题

(一)房地产收入确认具有复杂性

目前，房地产行业的商品销售主要存在两种方式，即：自身开发加销售以及与买方签订合同后再开发建设。与买方签订合同后再开发建设不同，企业自身开发再销售具有自身的特点，由于其开发周期比较长，且耗资巨大，那么房地产开发商在销售商品时，往往就会采用预售以及分期收款销售等的一系列销售方式，那么房地产的收入确认就存在一定的复杂性，不利于房地产成本的控制。尽管国家出台了许多有关房地产会计制度，也在一定程度上对房地产成本控制起到积极作用。但由于各种原因，其制订的制度在实际工作中的可操作性并不强。例如：《企业会计制度》中所规定的，将企业风险及报酬的实质转化为企业收入确认的标准，这个方法理论上是可行的，具有一定的合理性，但这必须要企业会计人员具有比较高的会计职业判断能力才行，不然该制度就不能起到相应的作用，发挥不了相关的功能。因此，在会计实务的工作中，如何运用好收入确认这一标准，目前仍然处于混乱局面，相关部门人员应该予以关注和重视。

(二)房地产成本与售价存在不配比性

由于房地产行业的特殊性，其商品的开发周期比较长，开发商并不能在短时间内想收回成本就收回，这就导致企业成本投入与产出不存在一定的配比性。首先，由于房地产在短期内投入的资金较大，且项目完成的工期较长，那么预售款项也就无法被确认为收入，当然这也为配比原则的相关应用造成了极大的困难。其次，由于房地产所开发处理商品，不同的楼层、不同的朝向以及不同的房型都会影响到商品的销售。即使是同一楼层，也有许多因素不同会造成销售的不同。而且由于企业的成本摊算的时候，在没有清楚考虑到房屋朝向以及楼层的因素下，所得出的经营成果也不具有真实性。

(三)收益评价指标反映不到位

在以往房地产企业会计年报工作中，其业绩的波动性也很大。有的房地产项目在建设期内，其业绩不佳，但在验收出售后，其大量的预收款被确认为收入。一般来说，这样的情况出现在一个会计期内还行，但如果这样的情况要跨过几个会计期，那么久不再适用于对企业业绩的一般评价指标，就不能客观、正确及全面的反映出这个企业的实际经营情况。有的情况下是这样的，一个房地产企业其经营状况很好，但其净利润却很小，甚至为负数。而有的企业尽管目前的现金流动状况不佳，但其有大量的在建工程或者有很好的预售情况。那么这个企业也可以判定为有较强的盈利实力。由此可见，单纯以指标好坏来评价企业的发展潜能和业绩是不可取的，我们应该具体分析这些指标，更重要的是要看到这个企业的资质信誉以及实力等，这样才能更好的评估一个企业的实力。

二、基于内控导向的房地产成本控制对策

(一)加强预算控制

内控向导能很好的控制企业内部的经营、管理活动，是企业经济活动和管理活动中不可缺少的。而预算控制作为内控导向的重要方面之一，其包含企业整个经营活动的全部，如资金的筹集，设备的采购，商品的销售以及生产过程中的管理等一系列活动。因此，做好房地产成本的控制工作，需要对企业的各项业务指标进行详细的预算编制和计划，并且通过授权的方式交由相关部门负责执行，并进行监控。为了适应房地产企业自身的特点，在项目预算以及资金预算的基础上，可以采用企业年度制的责任预算管理模式。在具体的实施过程中，可以根据企业整体的资金状况，来对企业预算进行年度规划。房地产企业要确定出各个层次的责任中心，并将企业年度预算规划好后，层层放置到各个层次的责任中心。然后各个层次的责任中心必须按照企业的整体资金预算、按照自身部门的实际情况来具体执行下去，从而最大限度的确保企业预算目标的实现。这期间，每个责任中心都要及时或按时将本部门的实际经营情况向上一级责任中心反映，这样一层一层，一级一级，从而实现企业预算执行的最终控制。

(二)完善资金管理

房地产行业是一个具有高投入、高回报又高风险的行业，资金对于一个企业来说是很重要的。因此，为了控制房地产成本，有必要在内控向导下加强企业的资金管理，从而有效的控制房地产风险，最终实现企业资金的统一管理和安排。资金控制作为内控向导的一个重要内容，是房地产企业控制资金收入与支出的一个重要方式，资金控制得当，可以在很大程度上缩短房屋的预售时间，提高企业资金的回流效率，进而降低了企业的资金风险。因此，完善企业资金管理，加强对企业现金流动的控制管理，有助于房地产企业整个经营活动及管理活动的顺利进行，有助于房地产企业在整个房地产行业市场上占据有利的地位。同时，在间接方面也会完善我国的房地产行业相关制度。

(三)规避财务风险

内控导向主要是基于对企业内部制度的管理，且财务作为房地产企业成本控制的一个重要环节，其管理的好坏直接影响到房地产企业的整个运作。风险是每个企业在经营活动中都存在的，房地产企业要想发展，不冒风险是不可能的，因此，房地产企业必须要加强对风险的意识，从而提高企业自身的风险管理水平。由于房地产行业具有高投入、高回报和高风险等的特点，那么就必须要建立较为完善而健全内控导向，确保房地产企业正常、有序而良好的运行。建立和健全严格的内控导向程序以及相互制约的措施，并且要实行重大事项报告及决策的制度，从而最大程度的避免决策的失误而带给企业经济上的损失。要明确相关经办人员以及会计人员等之间的职权和责任，从而从根本上规避因内控导向不严给房地产企业造成的巨大财务风险。

综上所述，加强内控导向下的房地产成本控制，建立、健全内控导向制度，是企业自身发展的必然要求，同时也是房地产企业面临激烈竞争下的必然作为。加强内控导向下的房地产成本控制，从根本上保证房地产企业健康、正常及快速的发展，完善我国房地产相关制度，保护投资者和消费者的合法权益以及确保房地产资本市场的有序运行，都有着极其重要的作用。

参考文献:

[1]张国新. 关于我国房地产企业内部控制的现状及其必要性分析[J]. 现代商业, 2010, (11): 254-255

第5篇：房地产成本控制范文

关键词：房地产企业；成本控制；全面预算

一、加强房地产企业成本控制的重要性

成本控制是企业内部控制的重要内容之一，科学有效地实施成本控制不仅能够给企业带来巨大的经济效益而且更能增加企业竞争实力，随着我国经济体制改革的变化，房地产企业的市场生存环境也在发生不断变化。在激烈的市场竞争中，房地产企业要想取得成功，立于不败之地，必须结合企业内自身实际情况，加强成本控制体系的完善与实行。房地产企业的成本控制，不应该仅仅是一个财务管理系统的术语，而更应该是一个企业的战略发展目标，合理有效地降低企业的成本是一种增强房地产企业市场核心竞争力的有方法及途径，也是企业永远追求的目标。成本控制贯穿于企业生产经营的全过程、贯穿于项目开发过程中的每一个阶段，具有全员性、系统性、连续性，即成本控制应该是一种全过程、全员参与的涉及到房地产企业各职能部门的内部控制制度。因此对成本进行有效控制是房地产企业内部控制不可忽视的重要课题。

二、房地产企业成本控制过程中存在的问题

（一）对成本控制存在思想上的懈怠

近几年来随着房地产行业的不断发展壮大，以及近年来良好的市场经济环境，使得房地产行业的投资回报率较高，随之而来的是房地产企业内的高层领导仅重视投资房地产所带来的经济效益而忽视了对成本管控的思想意识。同时，目前只有很小一部分房地产企业是实行全过程、全员的全面成本控制制度流程，绝大多数房地产企业都还没有实行全面成本控制体系。这样就造成成本控制仅是财务部门和项目部的职责，导致房地产企业不能在过程中对成本进行有效的监督、控制，导致房地产企业内部在成本控制方面的态度、思想不一致。很多房地产企业思想层面上关于对成本控制的感悟还是比较浅显、比较淡薄，有些房地产企业注重前期规划、设计阶段的成本控制，自认为前期将成本控制好，后期的其他阶段成本控制对整体的成本影响较小；有些房地产企业则认为建安成本控制是最重要的成本控制构成，因为建安成本预计占总成本的70%以上。其实随着房地产企业内部管理的越来越精准化，成本控制应包含整个项目开发过程中的全部环节，不能顾此薄彼，致使成本控制存在思想上的误区，从而达不到预想的结果。

（二）在成本控制方法上信息化不足

由于缺乏对成本控制的意识，传统房地产企业成本控制管理方法基本上是依据公司内部财务部门的财务报表体系来实现成本事后控制的，由于财务部门出具的各种财务报表都是事后的数据呈现和体现，因此报表中财务数据的时效性相对滞后，在这种核算方法体制下，是不能够完全发挥成本控制在事中进行控制的作用。

目前房地产企业现代管理信息化水平还处在起步阶段，因为房地产开发项目从动工开发至项目结束周期较长，导致前期历史数据不能实现有效共享，项目过程中进度数据不能及时传递，造成实际完工工程量与财务账面成本数据不具有关联性。同时，由于缺乏在房地产整个项目开发过程中的事前估测及过程中的成本控制，仅靠事后财务报表中的已成事实的数据显示，致使房地产企业成本控制流于形式，不能够满足当今社会房地产行业对于成本控制制度体系的要求。因此在房地产企业成本控制过程中真实存在问题和根本原因便不能更早、更及时地被暴露，很难对其采取及时的措施来更正，这就需要采取更为先进的成本控制技术支持，才能有效的控制企业成本。

（三）成本控制制度体系尚不完善

房地产企业大多对于项目工程技术管理方面比较重视，而忽略了对其财务成本控制上的管理，导致很多房地产企业在成本控制上处于无人管理的状态，没有建立与企业自身实际发展情况相结合的财务成本管理体系。而有些房地产企业尽管建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中财务工作仅是对事后事实数据进行核算，缺少事中财务控制，导致财务成本控制制度体系形同虚设，同时在施工过程中，项目现场的签证变更、设计变更随时发生，致使财务部门无法第一时间对这些信息进行控制，超合同付款、超预算结算时有发生，从根本上失去了财务成本控制体系的实时监督、控制功能。另外，一些房地产企业没有设立合理、有效的绩效考核机制，在成本控制方面，干好与干坏一个样，节约费用和超支费用无具体考核标准，严重打消具体业务人员的工作积极性，给后期的成本控制工作带来难以估量的损失。

三、房地产企业有效实施成本控制的相关策略

（一）实行全员成本管理控制，提高企业成本控制的意识

首先，提升房地产企业的成本控制意识应全面研究和分析企业内部成本控制的相关内容，包括设计阶段成本控制、施工过程中的成本控制、管理人员及销售人员成本控制等，对一个项目开发的整体与全局进行成本控制的强调，因为任何一个房地产开发项目短则2～3年，长则4～5年，如此长的生产周期势必造成房地产行业的成本控制应作为一项系统工程来做。同时，随着社会主义市场经济发展的新态势，成本控制也不应仅局限于财务部门的工作，其内涵应该融合于房地产企业开过的每个环节和工序，这样才能使房地产企业生产的产品具有较强的竞争实力，让房地产企业在激烈的市场竞争中获得生存、成长和可持续性发展。

进而，在房地产企业内部应该逐步提高全员成本控制的观念，结合企业自身发展的实际情况，将成本控制管理与工程质量管理及其他的管理工作置于同等重要地位一并宣传。同时通过定期的全员成本控制培训来加强房地产企业员工的成本控制意识，可以采用案例的分享的形式，让全员都参与到企业成本控制管理中。另外应加强财务人员对成本控制管理的技术性提高，高度重视专业的成本控制人才培养。只有将成本控制在相关专业知识领域中得到提高才能从技术上通过降低成本，达到成本控制的目的。

（二）成本控制制度体系的建立与完善

房地产开发企业应将成本控制制度体系与其发展战略目标相结合，其制定的年度工作目标是以实现企业战略发展为主旨。在实现战略目标的整个过程中成本控制的理念始终贯穿其中，全面了解公司的成本构成及成本发生的主要事项，并对其进行过程中督导、控制及完善，这样才能使房地产开发企业的竞争优势更加的久远。同时，将企业内部的组织结构与外部的市场环境相综合，企业生存发展的根本正是如何将内部的自身实力展现于外部的市场环境中，展现于客户群体中。从企业所在行业进行企业战略性成本控制，对企业自身的数据分析，同行业竞争对手的数据分析，通过大数据的对比找出企业自身在成本控制方面存在的不足及需要重点关注的关键点，房地产企业成本控制体系是企业能否实现战略目标的重要事项。

同时成本控制制度体系应由企业内部高管层进行全通统筹设计，建立健全的目标成本责任制度及有效的监督考核机制，并要满足对过程中的动态成本进行控制。这样才能逐步完善成本控制制度体系。

（三）加强全面预算的推进与实行

房地产企业全面预算内容应包含财务指标预算和项目工程造价预算。项目工程造价预算在房地产企业也可以称作项目预算，是对整个开发项目全过程、任一道工序编制的预算；财务指标预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表、资金需求预算等。全面预算是一种专业性的成本管理途径，也是一套系统的管理体系。通过全面预算管控合理对资金、成本、费用进行分配，也是企业实现既定的战略目标有效手段。

1. 全面预算是实现战略目标的有效途径

全面预算能够将房地产公司的年度经营计划与公司未来战略规划通过量化指标的形式来具体化，通过细化的每一节点工作目标，将企业年度经营目标及公司未来战略发展目标进行过程中的跟进，能够起到及事监控的作用。通过公司全面预算的编制，使公司经营者必须在前期仔细思考为了达到年度经营目标所需的途径及策略，并做好如何应对顺瞬息万变的市场环境变化的预案。

2. 通过风险控制点预测加强成本管理

在全面预算体系中，有很多数据都可以为下一年度企业预计财务指标做出指导性数据支持，根据全面预算所出具的预算结果，预测执行过程中存在的风险控制点，能让管理者预先采取风险控制的防范措施，同时可以作为调配企业资源的依据之一，提高资源利用效率。并能够有效对工作重点内容进行实施，实现企业的目标。

3. 过程中的成本监控降低经营风险

全面预算是公司高管层在实现公司年度经营目标的过程中所进行事前、事中、事后监控的有效方式，通过将实际经营结果活动与预算数据的的差距比对，可以及时地发现企业经营过程中存在问题与不足并采取相应的措施来解决问题，并使之完善，通过企业内部控制的加强，从而达到降低了企业日常的经营活动的风险。

4. 通过指标分解加强考核激励

根据企业全面预算管理指标，统筹每个预算部门的责权利，将指标自上而下层层分解，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，每一个岗位都能做到职责明确，各岗位之间职责清晰，无论哪个环节出现问题，都能找到与之对应的责任人；同时还要将全面预算的执行情况与公司内部的绩效考核机制进行呼应，合理控制各项成本、费用等支出项目，并要估测整个过程中的资金供需量、利润指标和其他财务经营指标等，通过对经营者的预算执行情况进行衡量，严格执行奖惩措施，极大程度的激励员工发挥创造性和积极性。

总之，房地产企业成本控制是贯穿于整个房地产开发项目的全过程，是一项全员的系统性工作，包括前期规划、招投标阶段、施工单位施工阶段及项目竣工结算阶段，也是房地产企业的一项重要管理活动，成本管控的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力。合理优化房地产企业内部的组织架构、人员结构、制度流程，以此来提高房地产企业的内部管理水平，逐步完善成本控制体系，并对过程中的成本控制进行实时的监督、控制、分析和提醒，及时反馈过程中的成本控制状态，让房地产企业的成本控制体系真正落地，为房地产企业获取更大的经济利益的实现而服务，实现房地产企业的可持续健康发展。

参考文献：

[1]冯伟.房地产开发项目全面预算成本管理与控制[J].四川建筑，2005（05）.

第6篇：房地产成本控制范文

【关键词】 房地产 成本管理控制 方法

随着我国房地产业的不断发展，我国也相应出台了一些相关的对房地产业的相应控制法规和政策。随着新的发展形势，对房地产业的成本控制和管理水平提出了更新的要求，这就要求对新政策、新法规有深刻的理解，重视对房地产公司成本的控制与管理，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需求。

一、房地产成本管理控制概念的界定及内容

1、房地产成本管理的概念。房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的重要组成部分，它的管理控制对象是成本，然后凭借管理会计的形式对成本信息进行管理的一种形式。企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，主要是为了提高房地产公司在同行业的激烈竞争中保持一定的竞争力而采用的一种管理措施。

2、房地产成本所涉及的内容。（1）土地、建筑安装、设备成本。这是房地产开发成本中的主要部分，大致占总成本的80％，而土地的费用是开发成本中最主要的成本支出之一，占据着相当大的份额。同时土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本，以此来进行项目的可行性评估。建筑安装、设备成本是三线及以下城市房地产开发成本中最大的部分，约占开发楼盘成本的60%，在保证产品的品质和质量的前提下，降低成本就是重中之重的任务。（2）广告营销成本。当今任何一项商品的推广都离不开广告，房地产开发的后期就是广告营销的环节，也是房地产成本支出的重要部分。一般有户外的路牌、广告牌、道旗、横幅费用等；平面媒体的报纸、杂志等费用；网络平台的销售和推广以及电视广告的投放费用等，这些费用的支出就构成了广告营销成本，广告费用的支出在当今社会有着日益增加的趋势，在未来的时间里，广告效益的高低也将严重影响到房地产企业经营效益顺利实现，其竞争的趋势将更加激烈。（3）管理成本。房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。（4）其他不可预见财务成本。根据对一些具体的房地产经营运行过程可以确定：获得土地使用权成本、管理成本在项目的开始阶段就可基本上确定，而且成本的可变指数低；工程施工前期规划费用、工程施工运行成本、广告营销成本的可变性比较大；而其他不可预见成本不会占取总成本的多少比例，只是稍加关注即可。而工程施工前期规划费用、施工运行成本以及销售运营成本的可控制性占有相当大的比例，所以这部分成本是房地产业管理控制的重点部分。

二、房地产公司成本管理中的问题

1、成本核算对象的设立不规范。在成本的管理中要实现有效的管理，首先就要确定其管理的目的物，只有这样才能做到有的放矢，有所作为。房地产企业成本的核算对象应根据项目的核算内容来确定相应的核算对象。例如在商品房的建设中，可以按照合同以及工程的名称在开发成本科目中设立不同的成本核算目标或对象，而在实际工作中部分房地产公司往往将原本属于同一个个工程的项目分成了若干个成本核算对象，不仅增加了核算人员的工作量也导致了成本项目费用的管理不能真实反映项目资金投入的实际情况，使所提供的成本资料缺乏真实性和科学性，以至于企业的经营决策失去了可靠依据。

2、成本费用分摊不合理。房地产成本的支出有着诸多方面，对其具体的支出如果缺乏合理的规划和规定就容易造成成本的叠加，形成资金的无形浪费。例如在用于拆迁的商品房成本中某些企业就没有严格遵循实际的用途废品资金，在不同对象的同一费用支出上就存在着相关科目不安规定进行分摊，形成了成本费用分摊的随意性。这种分摊的随意致使房地产企业的工程成本的核算脱离了企业生产经营的实际需要，就难以及时提供真实完整的成本资料。

3、账物不一致。由于房地产企业的生产经营涉及到多个方面，因而其财务管理就显得极其重要，一套完善的制度规范对于实现其合理高效的财务管理有着非常重要的作用。在现实工作中一些企业在购买以及自建拆迁用房和商品房内部调拨或划转自用以及后期的销售环节中，没有制定完善的管理制度和监督体系，进而导致了账目与实际物品数量的不一致，严重削弱了其财务信息的有效性和真实性。这些管理上的混乱，带来了成本核算不真实，也使得成本管理缺乏可靠依据。

4、工程成本核算的依据无法及时取得。房地产企业在进行工程成本的核算中要取得真实有效的信息就必须要获得施工单位出具的有效发票，并在此基础上进行核对。由于施工单位在出具发票时需要缴纳企业的营业税和附加税以及企业所得税，而对工程已经基本完工但房地产企业不能及时支付款项的，就不给开发票。因而加入房地产公司没有及时取得施工单位给予的有效发票，就无法进行工程成本的核算，也就进一步影响了整个成本核算的真实性和有效性，使企业在经营决策上缺乏有效的信息支持，阻碍了企业成本核算的有序进行，也在一定程度上影响了企业核心竞争力的有效提高。

三、对房地产成本控制与管理提出的相应方法和设想

要想保持强有力的市场竞争力，就要加强房地产的成本管理控制。而要实现成本管理控制的有效执行，就要对各种成本模块逐一分析、管理。

1、获得土地使用权成本管理。获得土地使用权的成本相对固定，主要包括购买土地的成本、补偿费用、拆迁费用、土地契税等。这部分成本主要受当地的地价影响和房价影响，没有太多的波动空间，但也要加以重视。

2、工程施工前期成本管理。工程施工前期，主要包含一些设计费用和调研费用等，设计费用是控制管理的重点。对设计费用进行严格重点的管理控制，同时兼顾其他费用，在一定程度上控制好这部分成本的预算和管理。

3、工程建安运行成本管理控制。（1）大于10万元的项目采用公开招标的形式，小于10万元的项目采用比选的形式，是降低成本的最重要环节；招标前一定要对标书中的主要材料做市场调查，标书中主要材料一定要约定三个左右的品牌。（2）关于钢材价格的控制，对于一年开发大于40万平方米的房地产公司一年的钢材使用量按2万吨计算，如果将钢材价格和经销商锁定，钢材一项的成本降低就会超过1000万元，也许比我们开发一个小楼盘的利润还会多。（3）关于税收，我们国家的税收政策或左或右的情况比较多，如果能请税务系统的给我们做一个税务筹划的话，也许税务这一快也能为我们降低成本提供新的亮点。（4）关于楼盘的优化，做为房地产公司一定要有自己的设计团队，对于楼盘外观及户型在不断完善的同时一定要固化，形成自己的风格，对降低成本、缩短开发周期、降低广告成本会起到事半功倍的作用。（5）要关心员工，把感情留人、事业留人、和适当的待遇留人的理念体现在日常工作中，这样员工才会各尽其能、各施所长，把工作做得更好。

4、销售、运营成本管理控制。这部分成本也是波动较大，存在一定管理控制操作空间的组成部分。它主要包括在产品销售过程中产生的各种费用，包括广告宣传费用、销售人员费用、管理人员费用、售楼处费用等。首先要进行各项销售、运营的成本预算，并且建立各极的宣传网络和平台，将产品推广工作做好。其次，完善各种推广方式和机制；使销售、运营成本得到良好的管理控制，是对整个成本良好控制的不可忽视的因素。

5、其他成本的管理控制。这部分成本主要是房地产公司在整个运营周期所发生的各种不可预见及管理成本。这部分财务成本，主要受项目总成本的制约，所以可管理控制的弹性空间并不大，但是，它也是总成本的组成部分，所以在管理控制中也不容忽视。在管理控制过程中要做到合理规划资金的使用，尽最大的可能减低总成本。

6、建立健全成本管理控制的鼓励机制。首先，要在思想上重视。领导要在思想上和重视程度上加强，同时所有员工都加强主观认识。其次，还要建立一定的鼓励机制。对在成本管理这项工作中表现好并且业绩突出的部门或个人加以重奖，充分调动所有职工的积极性。而且，除相关激励制度外，一个企业的文化建设也会对成本的管理控制有一定的激励作用。很好的企业文化本身就是一种无形资产，首先它在无形间是对企业的品牌打造和宣传，同时也能增加员工对企业的信心。所以，要提高对成本管理控制的重视和客观认知，并努力发扬企业优秀文化。

7、制定完善的成本计划。房地产企业成本的控制在开展之前就必须有一个明确的目标和完整的控制计划以指导后期的控制管理工作，这是其成本控制管理中不可省略的重要环节。成本计划的制定，首先就对总投资项目标进行可行性进行研究，待项目得以批准之后，此总投资的目标也就成为了总成本控制的目标，整个成本控制就应该围绕其展开；其次要对整个成本控制目标进行逐项的分解以确定不同环节或不同阶段的具体控制目标，在实际工作中可以将总的成本支出分解成多个不同的对象并设立各个项目单位。同时总成本的分解中要充分考虑各个成本的限度之间的平衡性，以实现或确保项目成本在整个项目内的合理分配，因为对其的科学合理的配置不仅是整个项目协调性的前提，更是实现总项目总体功能以及质量目标等之间的平衡性的有力保障；再次在项目不断深化的情况下，其配套的技术方案和实施方案也要进行相应的细化，在结合实际情况的基础上对各个成本对象进行合理的成本估算并对项目进行优化组合。

8、实行全程成本控制。由于房地产企业的生产经营不是一个短期的投资行为，其往往是一个长期的投资过程，因此在其成本控制中要实行全过程的成本控制管理，以达到成本支出最小化的目的。在工作中要对项目开发的每一个环节进行成本控制，因为项目的开发是房地产企业生产经营中的重要组成部分，而对其的管理控制也就成为了成本管理的核心，其管理主要分为：项目投资策划和投资决策环节，这也是房地产企业进行生产的首要阶段，因而在此阶段必须对可能发生的成本进行总体控制；在项目的设计环节中应着重加强成本的管理，因为设计阶段的优劣对整个过程的造价有着极其重要影响，应采取一定的限额的方式以控制设计的成本支出，减少其不必要的成本支出；房地产项目进入到动迁环节时就必须要聘请独立的、高效的评估咨询机构按照相应的政策进行价值评估，以确定补偿标准。另外在后期的动迁过程中要严格按照补偿标准的额度进行操作，并强化动迁收尾的管理和控制；在项目的招标以及合同的洽谈环节进行科学的成本控制管理，由于其工作的好坏将直接影响到后期项目成本的管理以及核算的有效进行，因此对此工作应极其重视并制定一个科学的管理控制制度，以确保后期的项目的顺么进行；最好在项目的结算过程中应极力避免结算的主观上的失误以及客观上的工作疏忽，可以制定一套结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制等管理制度，为项目成本的核算打下良好的基础，以取得成本控制的有效实现。

四、结束语

房地产开发是在市场经济体制下的一项重量级项目。然而，房地产开发的成本管理控制是一个有机的整体操作体系，在整个项目周期它贯穿于始终。所以，在房地产的开发过程中，每一个成本的管理控制环节都不能忽视，充分分析每项成本的特征和在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点进行管理控制，这样，就会最大限度地降低企业房地产开发项目的总成本，同时，最关键的是增强了房地产企业在市场竞争中的竞争力。所以，各房地产公司在项目运行过程中，采用合理的手段对各项成本进行管理控制，不但能提高企业的生产经营效益，还能保证企业在市场竞争中站稳脚跟，从而促进我国国民经济的发展。

【参考文献】

[1] 闫晶、尹立新：基于标杆管理的房地产企业目标成本控制研究[J].商业会计，2010（11S）.

第7篇：房地产成本控制范文

关键词：

中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：

引言

房地产行业在整个国民经济中的地位十分重要，是近年来消费和投资的热点，并且一度成为支柱性行业。房地产开发企业间的竞争也越来越激烈。房地产企业之间的竞争，从外部看只是围绕在规模的大小与价格的高低上，归根结底却是企业在其核心竞争力上的竞争，房地产企业必须不断提高自己的核心竞争力才能在市场竞争中处于不败之地，这就需要企业加强对项目的管理，尤其是成本控制的管理。

一、加强房地产工程项目管理的意义

从宏观上说，项目已成为我国当前经济发展的重要构成要素，项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是大型、复杂项目管理的有效方法，而且已成为21世纪政府或企业组织和管理的一种主要形式。加强房地产工程项目管理的意义在于：

1、有利于合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，制定出各项任务顺利完成的先后顺序及科学实施方法，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。

2、有利于加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合能力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高工程项目全体人员的士气和效率。

3、有利于降低项目风险，提高项目实施成功率。房地产工程项目实施过程中，因为种种原因具有很大的风险，通过风险管理可以有效降低不确定因素对工程项目的不利影响。

4、有利于尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项 目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累，以将更多的项目管理经验，转换为企业的财富。总而言之，项目管理的理论与实践从根本上改变了房地产施工企业管理人员的运作效率。它在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源。它使项目得以实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期目标。

二、项目成本控制及原则

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正正要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项 目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

三、房地产开发成本控制的措施 

1、房地产开发项目设计阶段的成本控制

房地产开发项目的设计阶段是对房地产开发项目进行成本管理的重要环节，也是实现成本控制的关键。因此房地产企业应该重视对房地产开发项目设计阶段的成本控制。

从房地产开发项目的综合成本看，开发项目的设计成本所占比例并不大，但是房地产企业工程人员对开发项目的设计会影响到整个工程的工程造价，对房地产企业有效的控制成本具有重要作用。因此，房地产企业应该重视开发项的设计质量，对开发项目的使用费用、完工期限、开发项目投入的人力和物力等进行详细的设计，房地产企业通过科学的设计开发项目可以有效的降低开发项目的造价成本。因此，房地产企业在开发项目的设计阶段就应该加强对工程成本的合理控制，实现企业经济利润最大化。

⑴招标开发项目设计企业，提高设计质量。房地产企业为了更好的实现开放项目设计阶段的成本控制应该选择优秀的房地产工程设计企业，提高开发项目的设计质量。因此，房地产企业应该通过招标的形式，选择开发项目的设计企业。房地产企业在招标公告中应该明确开发项目建筑方案要与工程造价方案有效的结合，不但要保证建筑方案可行性还要有效的控制工程成本。这样中标设计企业不但会重视开发项目的建筑方案，提高设计质量，而且还会科学的设计工程造价方案。由此可见，房地产企业通过招标的形式选择开放项目的设计企业，可以有效的避免盲目的听从工程设计专家的意见，防止设计方案造成建筑成本过高；还可以保证开发项目的设计质量，从而促进房地产企业有效的控制成本。

⑵建立工程设计经济责任制，控制工程造价。房地产企业在设计开发项目的建筑方案时，应该建立设计经济责任制，控制开发项目的工程造价。房地产企业建立设计经济责任制可以提高工程设计工作人员的控制成本的意识，在保证设计质量的同时还能够有效的控制工程成本。工程设计工作人员在充分了解开发项目的预算定额、费用定额以及建筑材料的预算价格的基础上，可以根据开发项目的投资估算合理的控制工程的初步设计和概算，然后通过工程的初步设计和概算有效的控制开发项目的施工图设计和概算，从而合理的限制投资金额。与此同时，房地产企业的工程造价管理部门应该和设计部门相互配合，为设计部门提供准确的开发项目的基础资料，为设计工作人员优化设计方案，限制投资金额提供可靠的财政数据，进而有效的降低工程造价。由此可见，房地产企业通过建立设计经济责任制不仅能够优化建筑工程设计方案而且还能有效的控制工程造价。

2、房地产开发项目施工阶段的成本控制

房地产开发项目的施工阶段是房地产企业投资金额最多的阶段，也是房地产企业有效的控制工程成本的关键阶段。因此，房地产企业应该采取有效的措施合理的控制开放项目施工阶段的工程成本。

⑴严格控制开发项目内容变更，强化变更程序。施工企业在施工过程中经常会出现变更工程内容，导致房地产企业投入的工程建筑资金过大，无法实现工程成本控制，严重阻碍了房地产企业经济利润最大化。因此，房地产企业应该强化开发项目内容的变更程序，严格控制开发项目内容的变更。由于房地产企业在开发工程项目的实际活动中采用工程量清单报价方式，导致很多施工企业通过低价中标，索赔盈利的形式承包开发项目。由此可见，房地产企业的工程造价管理工作人员应该对施工企业进行严格监督，对开发项目内容的变更要严格管理，并且制定严格的变更程序，进而减少工程资金的投入，避免不必要的费用支出，有效的控制工程成本。

⑵建立工程监理机制，加强施工过程的管理。房地产企业应该建立完善工程监理机制，加强对施工过程的管理，不仅能够保证建筑工程质量，而且有助于进行工程成本控制。房地产企业通过建立完善的工程监理机制，明确工程监理工作人员的工作职责，充分发挥工程监理机制的作用，加强对施工企业和工程质量的监督，对施工工程进度款项进行严格的审核，对施工企业使用的建筑材料进行认真的检查，并且调查建筑材料的市场价格，可以避免资金浪费和流失，提高资金的使用率。由此可见，房地产企业建立完善的工程监理机制，加强对施工过程的管理可以有效的控制工程成本，提高工程成本的使用效率。

⑶创新施工技术，控制工程成本。随着科学技术研发速度不断加快，房地产企业应该不断的创新施工技术，不仅能够缩短施工期限，而且还能有效的控制工程成本。先进的施工技术是企业进行开发项目投资的重要保证，房地产企业通过创新出先进的施工技术，例如石材养护剂、计算机信息管理技术、大模板及飞模工艺、滑模工艺，大跨度空间模壳技术、高层建筑结构加固技术以及大跨度网架结构施工技术等，可以将这些先进的施工技术应用到施工过程中，能够缩短开发项目施工日期，达到控制工程成本的目的。

3、房地产开发项目竣工阶段的成本控制

房地产开发项目竣工阶段是开发项目的收尾阶段，也是成本控制的最后环节。在工程竣工结算过程中房地产企业工作人员应该根据施工合同以及相关的工程项目变更条款，开发项目的预算定额和费用定额和竣工材料对工程款项进行严格的审核，使审核后的竣工结算工程款符合实际的工程造价，进而实现成本控制。 

结束语

总上所述，房地产的成本制约着房地产的价格，而房地产的价格关系到老百姓的生活水平，控制开发成本，平抑房价，这对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。因此，房地产开发企业，应该具有强烈成本控制意识，认真总结工程施工过程中的技术问题和经济问题，降低项目成本，只有这样才能使企业在竞争中发挥自己的优势。 

参考文献

[1]张家麟.房地产开发项目管理及成本控制分析[J].科技资讯.2010(08)

第8篇：房地产成本控制范文

关键词：房地产；企业管理；成本控制；措施

一、房地产成本构成及其成本控制的含义

（一）房地产成本构成

我们知道要想对一个事物提出探讨，就要对其有所了解，我们要想对房地产成本控制进行分析，首先就要准确掌握房地产行业开发成本的基本组成类目，了解其投资基础的几大块才能做到有的放矢，对其开发成本进行探讨。房地产开发成本主要包括土地使用出让金以及拆迁安置补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费、基础设施费、管理费、贷款利息、税费及其他费用。

（二）房地产成本控制的阐释

房地产项目一般涉及的人员较多、工程周期较长、前期垫付资金较多、物资投入较大等特点，这些特点导致建筑企业面临的风险较大。房地产项目的整体开发过程较为复杂，审批过程手续较多，通常将其归纳为以下几个环节：立项、设计、招标、施工、封顶交付等。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织、实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，使企业在市场竞争中生存、发展和壮大。

二、简要概述房地产企业成本控制管理的相关内容

1.房地产土地费用

一个完整的工程肯定要包含土地费用，那就是土地转让费用、场地租赁费用置换费用以及拆迁费用等等，这些费用成为工程建设成本的主要用途，粗略占到企业投资资金总成本的80%左右，这些陈本作为企业的前期投资，其直接关系到企业后期是否能够盈利，也是评价项目可行度的重要指标。房地产在对项目可行性的进行测算时，必须对土地相关费用进行科学计算，从土地面积和容积率方面的科学计算得出房地产开发商需要支付的成本。此外，房产项目前期的相关费用也是项目成本控制的重要组成部分。

2.房屋建筑的安装费用

房屋建筑的安装费用主要包含房屋建筑费用、设施装备费用与机械技术费用、施工产生的管理费用等等。而建筑材料产生的耗费在这项费用支出中占有较大的比例。此外，还有项目竣工之后所需要的签证变更费用。土地费用、建筑桩基与土地开发项目产生的招标价成为房地产企业成本的大部分，房地产企业在实施成本控制的时候应该加以注意这些费用的控制。

3.建筑配套设施费用及其他支出费用

房地产企业项目中的配套设施与其他支出费用主要有水电煤气费用、道路建设费用、园林绿化费用及市政设施配套等相关费用，此外，学校、医院及商店等生活公共服务设施的费用也在此范围内。其他支出费用一般都采取押金形式，比如绿化费用、档案费用等，但是由于各方面的因素，很多房地产企业都不能将此费用收全。其他费用类支出的种类繁杂，缺少统一的收取标准，收费项目在收取过程中大都经由事业单位去执行，随意性很大，这部分费用的支出在房地产企业中是受外部影响最大的一部分，占有百分之十。而房地产企业采取何种措施最大程度的降低这部分费用支出是能否取得良好经济效益的重要因素之一。

二、当前我国房地产企业实施成本控制中存在的问题

1.没有确立全面系统的成本控制观念

房地产项目需要大量的资金投入，工程建设时间周期长，进行成本核算的步骤较多且具有风险高的特点，这些都决定了房地产企业的成本具有一些特殊性：成本长期性，任何一个房地产项目从取得土地开发权到开发完工，大都需要两年以上的时间，如果考虑到项目售出后的配套设施建设及相关工程维护及物业管理等工作，成本期更长；成本内容复杂性，房地产项目与市政建设、土木建设、设施安装、园林绿化、环境建设、物业管理、贷款等都有着紧密的联系，使得成本构成内容复杂化；成本构成之间的差异；成本价格不透明；成本管理工作的多次性等等。这些特点要求成本控制工作必须全面且系统，但当前很多企业都缺少成本控制的科学理念，成本控制工作仅限于建筑施工过程，对成本预测、决策等方面的控制力度不够，缺少掌控大局的把握。

房地产企业在面对经济危机时，不能寻求外部环境的改变，但是可以加强企业内部管理，加大成本控制，降低成本，创造更多利润。但是，目前我国房地产企业的成本控制观念比较落后，不能适应时代的发展，主要表现在以下几个方面：

（1）成本控制范围和内容上仅限于施工和财务领域，忽视了前期选址、规划、设计、定位包装过程、销售过程的成本控制，这样并没有对企业整个过程进行成本控制，有可能由于在某些阶段没有成本控制，整个项目的总成本并没有降下来。

（2）事后成本控制，只注意建设后的成本控制，忽视建设前合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无。

（3）企业参与成本控制主体只有财务人员，实际上财务人员只能看到事后的成本，不能控制全过程项目的成本。

2.没有建立科学合理的成本控制体系

由于房地产企业尚未树立系统且全面的成本控制观念，大多数房地产企业在建立成本控制体系上都存在漏洞，也没有制定科学的成本管理控制制度，导致成本管理工作出现没有相关规章制度可以遵循的局面，有些企业虽然制定了一定的成本控制措施，但是仍然没能得到足够的重视，缺乏执行力度，基本上起不到实效作用。

3.没有制定科学合理的目标成本或者执行不到位

制定目标成本是房地产项目管理过程中的重要内容，但是目前很多房地产企业在目标制定这一过程中，设计部门、成本管理部门及财务部门都不甚配合，对相关政策缺乏全面了解，致使制定出来的目标成本科学含量不高。部分企业在目标成本制定完成之后并没有执行，相关执行人员在项目执行过程中不做科学具体分析，最终使得目标成本管理成为表面上的工作。

4.成本控制缺乏制度管理

成本控制是全过程的控制，具有可执行的、严格的成本控制流程是完成全过程成本控制的保证。房地产开发周期长，涉及成本范围广，但我国大多数房地产企业却没有明确的、成文的成本管理制度流程，或者在执行过程中由于缺乏严肃性、没有和奖惩机制结合、内部人员舞弊、内外勾结等原因而造成制度的失效，成本控制流于形式。

5.企业成本控制方式有待创新

在网络时代，进行网络宣传和网络投资是一件融入时代、融入社会的必要措施，但是一些企业管理者难以摆脱老旧的传统成本控制理念的左右，对现代的信息化网络建设不了解、不看重、甚至是不投资，这就使得成本控制手段老旧，难以创新，难以在快速运转的时代进行高效的成本控制。现阶段的成本控制展现的特点就是及时、全面和准确，这些显著的效果是传统成本控制手段难以达到的。

三.房地产企业成本控制应执行的原则及目标成本管理

（一）房地产企业成本控制应执行的原则

为了使成本控制工作制度完善、流程清晰，原则明确，保证各项工作顺利开展，房地产企业对成本控制应执行“全面管理、目标管理、主动控制、持续改进”的原则。全面管理原则是要求房地产企业将所有成本项目都必须纳入控制管理范围，所有与成本支出相关的部门和人员都有努力控制和降低成本的责任。目标管理原则是要求房地产企业成本管理遵循计划―控制―核算―调整的流程，各项成本均设定目标计划，在计划内支出和控制，并依据计划目标来考核成本管理绩效。主动控制原则是要求房地产企业所有与成本支出相关的人员都应提高成本控制意识，主动做好成本的事前、事中和事后控制。持续改进原则是要求房地产企业将降低成本、提高利润变成永恒的主题，对成本控制工作常抓不懈、精益求精，不断总结已完成项目成本控制的经验教训，仔细核算和分析各类成本分项指标，及时积累充实成本管理知识，不断提高成本预测、控制水平。

（二）房地产企业成本控制的目标成本管理

目标成本管理过程包括目标成本的制定、审批、下达、核算、反馈、分析、考核等环节。完善的组织体系和制度体系是目标成本管理推进工作的前提，为使目标成本管理得到有效的实行，企业应成立以总经理为负责人的目标成本管理、评估、考核领导小组，组织体系健全，利于各部门之间的协作及有效地对工程项目实行全过程的成本控制。房地产企业的目标成本应由成本管理人员、工程审核人员、市场营销人员和工程技术人员根据市场情况、参考历史同类项目成本资料制定。在测算出项目的目标收入、目标利润的基础上制定目标成本，目标成本的制定需要经过反复测算，过高和过低的目标成本对房地产企业的成本控制都是没有任何意义的，只有制定出即合理又可行的目标成本，才能有效地对成本进行控制。

四、新形势下加强房地产企业成本控制的有效措施

1.成本控制观念更新，实施全面成本控制

房地产属于开发周期时间长，设计范围广的项目，进行单一的成本控制对于整个项目的成本并不能起到降低作用。因此，成本控制工作不仅仅是审计核算这么简单，而是应该将其上升到经营层面，站在这个高度，提倡全员、全过程的成本控制方法，这也是实现成本控制的重要途径。房地产项目在项目初级阶段的土地成本费用、施工图纸设计及项目运行阶段、项目完工决算等环节中都要贯彻实行科学成本控制观念，只有这样才能有效降低房地产企业的总成本。

2.建立科学的成本控制奖罚机制，调动相关责任单位及人员的工作积极性

构建一个科学可行的成本控制制度其主要就是指构建合理地激励制度和约束制度。制度方面一方面指经济责任制度，将企业的成本控制指标进行分解，并在分解过程中逐级实施，采取多种方式将个人的经济利益与成本目标完成情况挂钩；另一方面就是激励制度，对于花费成本费用少且按时按质完成任务的要给与奖励。

3.建筑施工过程中实施成本控制及资金筹措控制

施工阶段是房地产企业投入资金最多也最为集中地环节，百分之九十五的投资费用基本上都发生在此阶段。因此，利用科学技术手段做好工程施工阶段的投资成本控制对于整体成本控制有着重要的作用和影响。负责施工管理的相关工程部分要将工程实施过程中出现的问题及时报于上级进行沟通。施工过程的要建立符合市场规律的招标管理制度，招标工作尽量细化和科学规范化，降低工程合同中存在的不确定性，避免出现内部人员不良操作的情况出现。大部分房企产开发企业都会遇到资金筹措方面的问题，资金筹措多半是向银行借贷。工程资金的筹措与支付对工程的开发成本会产生巨大的影响。拥有充足的资金且能够及时支付，就能确保承包单位的施工进度，确保工程的竣工时间及房屋的销售，让建设资金能够按照预定计划回笼，降低建设资金的贷款利息。

4.建筑房地产企业成本控制管理的相关部门

房地产企业需要建立一个成本控制机构，确保成本控制制度的落实。此部门可有各个项目的负责人参加组成。有条件的企业可以成立成本控制委员会。企业各相关部门可以配备开展财务统计、质量检测及费用核算的兼职人员，以便更好的进行成本控制工作。此外，这个部门要严格落实企业成本控制中的奖励制度与惩罚制度。

5.充分利用现代化的计算机技术进行成本控制

随着计算机技术飞速发展，电子计算机为成本控制提供了一个新的手段。在现代企业中推行会计电算化，以替代繁琐的手工计算，加速信息处理。若在整个项目阶段建立一套以计算机为中心的综合成本管理信息系统，并把它和企业的 ERP 系统结合起来，便于企业管理人员得到更多角度的成本信息，提高成本计算的准确性，减少人力和物力的投入，降低企业成本，及时做出正确决策。此外，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物资消耗和流向的控制，为成本核算和控制创造条件，统筹整个项目的成本控制，可以大大的降低企业成本。

五、结束语

总而言之，在当前环境中，国家一方面对金融市场加强了宏观调控，并对各种违规行为进行整顿和规范，抑制房地产行业过度的需求；另一方面，很多具有实力的境外企业不断的涌入，造成房地产行业出现竞争激烈的局面。我国的房地产企业必须认清当前形势，有效控制成本，对资金进行合理利用，才能在经济浪潮中占据一席之地。

参考文献：

[1]王晓梅.中外建筑企业项目成本控制比较研究――兼谈建筑企业项目成本控制体系和公司财务的整合[J].经济经纬，2007（02）.

[2]李艳焕，张兆梁，张红伟.价值工程在施工项目成本控制中的应用[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2007（01）.

[3]李小程.房地产开发企业全面成本费用控制的原则、程序与实现途径探讨[J]. 湖南财经高等专科学校学报，2010（04）.

第9篇：房地产成本控制范文

近年来，国家相继出台了一系列房地产的调控政策，随着建筑施工材料与人员工资费用的相对增高，使房地产行业的竞争越来越激烈。房地产行业具有的资金密集，占用量多，开发的周期比较长的特点，使成本控制管理工作越来越复杂。房地产企业如果想获取利润更大化，就要有效控制开发成本，这就对房地产企业的成本控制管理工作提出了更新的、更高的标准和要求。

二、房地产开发成本管理的内容

房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。房地产开发成本管理包括购置的土地、房屋的设计、施工、市场的销售、物业管理、融资（资本运营）等多个环节。从投入到首期产品计算利润。单个项目的开发周期需持续两年到三年的时间。如果要计算房地产开发企业产品的完全成本，还要计算开发企业（公司本部）行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用，以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用等。具体内容如下：

1.土地成本。土地成本是指开发房地产征用土地发生的各种费用，包括征用土地、安置费用以及原有建筑物拆迁的补偿费用，或将土地进行开发的一系列过程中发生的费用都是土地成本。土地成本是整个房地产成本的基础，土地成本的高与低，直接影响后续的开发成本。土地费用占开发成本的比例较高，它是房地产开发成本控制的主要内容。

2.前期开发工程费用。房地产前期开发工程费用包括开发前房屋的设计、规划以及地况的平整、勘察、测量等费用。由于各个城市地域与经济发展情况的不同，各地的施工方需要采购的项目也有所区别。一般情况下，一线城市的前期开发工程费用相对较高。

3.建筑安装工程费用。这部分费用是指土地房屋开发项目在房屋建造过程中所发生的相关设备及安装工程费用、建筑工程费用等。它在整个成本构成中占有较大比例。

4.公共设施费用。包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路、自来水、污水、电力、燃气、电信、电视、绿化等的建设费用;公共配套设施费用指房地产企业在建设过程中为居住的居民提供配套服务的一些公用设施（如派出所、自行车棚等）和配套设施（如菜市场等）等所发生的相关费用。在房地产开发成本构成中，所占比例也是不小的。

5.筹资成本。即贷款利息，由于房地产行业的特点，大部分房地产开发商在经营过程中需要通过借贷筹集资金，这就必须给金融机构支付一定的利息。这部分费用的多少与开发商项目的大小、融资金额的多少有密切的关系，所占全部成本构成的比例相对来讲不是很稳定。

6.税收费用。这部分费用分为两部分：一部分是税收，主要有房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加）、契税、企业所得税、印花税、外商投资企业和外国企业所得税等;另一部分是行政事业性收费，政府和行政主管部门所收取的规费相对较少，相对比较规范;但部门直属事业单位和强制参与工程的垄断企业所收取的费用多、杂，不规范。这部分费用在开发成本中所占比例也是比较大的。

7.管理费用和其他费用。管理费用是指房地产开发企业为组织和管理相关经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资、差旅费用、办公经费、职工教育经费、养老保险等五险一金费用，在开发成本构成中所占比例不是很大。其他费用指不能列入管理费用的其他一些费用，如销售广告费、费或其他部门征收的一些不可预见费用等。

三、房地产开发成本控制管理存在的问题及原因分析

1.缺乏全面、规范的目标成本管理体系。成本控制就是项目实施过程的支出控制，长期以来，房地产企业没有建立全面的、规范的目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系。总是把成本管理作为少数管理人员的权利，认为成本、效益应由企业领导和财务部门人员一直负责，而其他各部门的员工对于哪些成本项目应该控制，如何有效、合理控制等问题无人告知也无意过问，造成成本控制意识淡薄，使房地产企业的成本控制管理难以取得真正的成效。

2.成本管理体系缺乏全面的、全方位的控制。从价值链的角度来看，企业没有对房地产开发进行深入分析，仅仅局限于对实际发生成本的控制，把开发项目的成本管理看成一项成本控制工作，没有从根本上控制开发成本的消耗，忽视了对影响开发成本因素的控制。其次，仅仅局限于房地产企业传统的节约模式，往往忽视潜在的成本损失，对于每用一笔款都要进行成本控制，虽然在某一方面将成本控制到一个最低点，但是在后期的施工和销售的过程中，由于缺乏对成本进行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐渐凸显出来，需要不时地填补成本控制造成的一些漏洞。

3.成本控制管理忽视重点成本控制。只重视土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等“显性成本”的控制，忽视项目开发进度控制、项目资金收支计划管理、规划设计过程中固化的成本预控、合同管理等“隐性成本”的控制。成本控制往往忽视前期开发工程费用阶段。通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视。把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开支成本大大增加，利润降低，增加了项目后期的开发风险。

4.成本控制管理缺乏系统性和严肃性。目前房地产开发公司对于开发成本的管理开始重视，但缺乏经营管理的系统性，导致开发成本控制管理缺乏系统性。对于动态的开发成本过程，难以反映出项目成本的真实性。另一方面，成本控制管理严肃性和激励性不足仍然是各大房地产企业成本管理方面的弱项，由于房地产的开发周期时间比较长，涉及范围也比较广，在成本管理控制的过程中，各方面的合同约定价格不断调整，使成本管理制度没有发挥很好地控制作用。

四、解决房地产开发成本控制管理存在问题的策略

在房地产开发投资过程中，投资者要进行严格的成本控制管理，建立有效的成本控制激励机制，实施相应的成本控制管理措施，最大限度地降低投资风险。

1.建立规范的目标成本和责任成本管理体系。由于房地产开发环节较多，涉及专业比较广，很难由一个部门能够控制住，因此，需要各个部门相互配合，信息沟通共同来完成。如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，需要建立一个目标成本控制体系，首先在项目开发前期，科学测算目标成本指标，再按照不同项目分解到各个责任部门，形成责任成本目标，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施，最终实现房地产成本的控制目标。事前建立目标成本管理体系，事中建立动态成本管理体系。事后建立成本后评估管理体系，充分发挥成本管理体系中的“监督”职能，调动全员参与成本控制的积极性，最后建立责任与激励机制即责任成本管理体系。

2.树立正确的全方位、全成本控制观念。房地产企业想要很好的进行成本控制管理，需要更新观念，确立“全生命周期成本”管理战略，建立项目开发阶段与成本控制的关联互动，制定成本管理体系的运作标准，确保成本管理体系健康运作。同时要周密规划、科学合理设计成本控制管理的核心内容，用发展的眼光对待成本控制管理，可以最大限度地减少耗费，实现高效的成本控制管理。