企业价值理论精选(九篇)
第1篇：企业价值理论范文
1.企业价值链管理与客户价值管理的融合性分析。客户价值是企业价值链中的一个重要组成部分。因此，企业价值链管理中的关键就在于客户价值管理。客户价值管理就是为了企业价值管理服务，二者共同目标就是公司盈利，为了盈利，就必须做好企业价值管理，而最关键的就是要做好客户价值管理。下面看一个成功案例。美国沃尔玛零售连锁集团是一个商业神话，它的成功有一个很重要的因素就是善于把客户价值管理和企业家质量管理结合起来。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。沃尔玛的低价，不是降低商品的质量；沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。
2.提升客户价值管理的原则。
2.1以客户为中心，强调客户满意，而不是上司满意。很多企业的员工至今还带有“官本位”的观念，凡事以领导或上司满意为准，部门之间存在着相互推诿和扯皮的现象。客户管理理论，就是要强调将客户满意放在第一位，建立能以最快的速度响应和不断满足客户个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制。
2.2强调内外部客户满意相统一。企业的“客户”可以是外部的，如摩托罗拉将自己的商和经销商当作客户；也可以是内部的，如在惠普公司信息产品的销售人员与技术服务人员之间的关系是内部客户关系。员工的工作态度和积极性对客户忠诚的影响很大。在企业工作的所有员工都是企业的内部客户。只有满足了内部客户的需求，使内部客户满意，才能产生工作的高效率，才能最大化企业的客户价值。因为，企业员工的工作效率取决于员工对企业的满意及忠诚度，而员工的满意及忠诚度取决于企业的内部服务质量。所以，要获得客户满意、客户忠诚等客户关系的提升，就要做到员工的满意和忠诚。
2.3强调把供应商纳入“客户满意”流程体系。现代的竞争不只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业价值链与另一个企业价值链之间的竞争。这就要求在进行业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、供应商与企业自身所组成的整个供应的全部业务流程进行重新设计。
3.价值链管理的必然选择是基于客户的战略。
3.1企业传统的营销战略。传统的营销战略框架的第一个要素是分析客户、公司和竞争（3Cs），以了解客户的需求、公司的能力、竞争优势和劣势。如果公司比竞争对手更能满足客户的需求，它就拥有更多的市场机会。第二个要素是形成战略的STP——细分市场、目标市场和定位市场。这一部分认识到不同客户对于产品和服务的需求是不同的，因此公司需要决定选择那个目标市场。在选择目标市场以后，公司需要决定其产品的价值取向，或者说相对于竞争竞争产品的定位。框架的最后一部分是4Ps——产品、价格、地点（即分销渠道）和促销活动。
3.2客户价值的两个方面——公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值。基于客户的战略并没有完全忽略传统的营销方法的关键点。这种方法尤其强调了客户价值的两个方面——公司向客户提供的价值和客户为公司创造的价值，前者是投资，后者则是投资的回报。公司通过产品和服务向客户提供价值，而客户则通过长期的利润为公司创造价值。“二八理论（二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。）”告诉我们企业的80%的利润都是由20%的客户创造的，聚焦客户战略不仅要求我们以客户为中心，而且针对不同客户也因有所不同。因此基于客户的战略需要考虑公司为客户带来的价值和客户为公司创造的价值两方面。
3.3基于客户的指标：客户获取、客户边际利润和客户保留。基于客户的战略关注的是客户的价值和客户利润率。影响客户的利润率和价值的的是客户获取（客户获取率和获取客户的成本）、客户边际利润（以货币体现的利润和增长）和客户保留（客户保留率和保留客户的成本）。这三个因素是我们这种新方法的主要指标，他不仅可以有形的进行测量和计算，而且有助于弄清楚增长和效率之间的内在联系。
二、结语
第2篇：企业价值理论范文
人力资源的价值自古以来就是世界学者们所着重研究的重大课题。根据已有研究成果,人力资源价值的文献最早源于威廉·配弟( Sir William Petty)的《政治算术》,他在该着作中提出“土地是财富之母,劳动是财富之父”的观点,充分肯定了人力资源的价值。此后,学者们从各个方面对人力资源的价值进行了深入的研究,其中不乏一些具有深远价值的理论,如亚当·斯密(Adam Smith)的劳动工资论、大卫·李嘉图(David Ricardo)的价值理论和卡尔·马克思(Karl Marx)的劳动价值论等。到了20世纪50年代末和60年代初,人力资本理论开始作为一种独立的经济学理论而出现,学者们对人力资源价值的研究范围也得到了进一步的扩展,并形成了比较系统的理论体系。时至今日,人力资源的价值已引起人们的普遍关注,它已是一个企业乃至一个国家的资产的重要组成部分。美国电话电报公司(AT&T)100多年来始终立于不败之地,其原因在于它仰仗贝尔实验室的近5万名科学家;微软公司股票面值仅0.L美分,市价却高达100美元,它从现行资产负债表上看不过是个小公司,但其最大的资产是其拥有的高技术人才。另外,世界银行目前计算一个国家的财富,是从人力资源、产出资产、自然资源三个方面进行综合计算,它们所占的比例分别是64%、16%和20%。这些事实充分说明了人力资源的重要性。
学者们在着力研究人力资源价值的过程中,也采用各种方法对人力资源价值进行计量,如配第采用“生产成本法”计算英国人口的货币价值,法尔(William Farr)对人力资源价值的计量则采用“现值收入法”,维特斯坦则把生产成本与现值收入两种方法结合起来,从终身收入和终身成本两个方面分析了人力资源的价值。目前,人力资源价值的计量方法已形成不同的计量模式,不同模式下又有不同的具体计量方法。但是,人力资源价值信息至今仍没有作为企业信息的重要组成部分,与其他企业信息一起向利益相关者进行披露。其原因何在?如果企业需要披露人力资源价值信息,应如何计量人力资源价值?人力资源价值信息的披露与其他信息披露有何不同?本文试回答这些问题,以供参考。
二、企业人力资源价值计量与披露的理论基础:企业所有权
人力资源作为一种影响企业发展的重要生产要素,它的价值以及目前的使用状况等信息都是企业利益相关者所需要的。美国北伊利诺斯大学的亨德里克斯(James A.Hendricks) 1976年的一项实证研究结果表明,在现行的会计报表中增加有关人力资源信息的项目,将会对股票投资决策产生影响。我们在1998年就中国投资者对上市公司会计信息需求进行的调查分析表明,90.00%的机构投资者和77.27%的个人投资者表示,他们作出投资决策时需要人力资源信息。企业人力资源信息是企业利益相关者所需要的重要信息,但它至今尚未向利益相关者进行披露,很多学者认为是由于人力资源价值难以计量所致。我们认为,这种观点有待于商榷。人力资源价值难以计量,主要是针对货币计量来说的。货币计量只是资产计量的一种方法而非唯一的方法,非货币计量曾作为一种重要的计量方法在人类计量史上发挥过重要作用;另外,现在的信息使用者能够接受的不仅仅是用货币单位计量的信息,非货币单位计量的信息甚至用文字说明的信息,他们同样能够接受。在我们看来,企业人力资源价值之所以尚未作为企业的一种重要信息向利益相关者进行披露,其原因在于它缺乏相应的企业所有权理论的支持。
新古典经济学认为,企业是一个以劳动、资本、土地等为生产要素的生产函数。它假定市场是组织分工。配置资源唯一重要的机制,它像一只“看不见的手”支配着人们的行为,通过价格信号,一方面反映供求关系,另一方面又通过引导资源流向,调节着供求关系,决定着生产者和消费者的行为。作为企业生产者,他们的基本考虑是把有限的收入合理地分配在生产要素的配置上,以取得利润的最大化。新古典经济学认为企业是一个“使利润最大化”的黑箱,是一个生产实体,其研究重点在于价格及其对生产者和消费者行为的影响。至于企业所有权及其结构,它并不是新古典经济学的研究重点,因为新古典经济学一向认为企业的所有权属于物质资本所有者。在这种理论下,人力资源价值信息不可能作为企业的重要信息向利益相关者进行披露。众所周知,企业中的任何资产都有其相对应的权益要求权,如企业的资产是由投资者投入的,则投资者拥有企业相应的权益要求权;如果企业的资产是向债权人借入的,则债权人也就拥有企业相应的权益要求权,只不过投资者的权益要求权与债权人的权益要求权有所不同而已;如果企业在生产经营过程中增加了资产,则相应地增加了投资者的权益要求权。新古典经济学并不认为人力资源所有者是企业所有权的拥有者之一,这样,人力资源虽然对企业的发展至关重要,但它并不是企业所拥有的资产,企业能够拥有的只是企业用工资所购买的人力资源所有者的劳动。也就是说,企业所购买的只是部分人力资源价值,工资便是企业购买这部分人力资源价值的成本。如果将企业的人力资源价值作为一种重要的信息向利益相关者进行披露,那么它披露的将是人力资源的整个价值,这必然会导致企业部分人力资源没有相对应的权益要求权。因此,即使学者们认识到了人力资源对经济发展的重要性,只要新古典经济学没有将人力资源所有者作为企业所有权的拥有者之一,企业的人力资源价值就不可能作为一种重要的信息向利益相关者进行披露。
现代企业理论认为,企业是一系列契约的有机组合,是个人之间交易产权的一种方式。它与其它市场契约之所以不同,就在于企业契约包括了人力资本的参与,它是一个人力资本与非人力资本的特别契约。作为签约人的企业参与者,首先必须对自己投入企业的要素拥有明确的产权,没有产权的人是无权签约的。投资者和债权人拥有对所投入的物质财产的所有权,而工人等则对自己的人力资源拥有财产所有机企业是由不同财产所有者组成的,不同财产所有者就拥有不同的企业所有权。这样,企业所有权实际上是一种“状态依存所有权”(state-contingent ownership):如果企业的总收入为X,应该支付给工人的合同工资为w,企业对债权人的合同支付(包括本金和利息)为r;如果企业处于“x≥w+r”的状态,股东是企业的所有者;如果企业处于“w≤x 的状态,工人是企业的所有者。这表明,现代企业理论认为人力资源所有者不仅拥有其自己的人力资源的财产所有权,也拥有其参与签约的企业的所有权。人力资源作为企业的重要资产之一,它就有了相对应的权益要求权,这才使企业披露人力资源价值信息成为可能。
在现代企业理论下,企业披露人力资源信息不仅仅只具有可行性,它将成为一种必然。这种必然性体现在以下两方面:(l)人力资源能给企业带来未来的经济利益,因为企业向利益相关者披露信息的目的在于向利益相关者传达企业资产和权益的结构以及企业资产的运用状况等信息,以利于利益相关者据此分享企业利益并作出是否继续参与企业契约以及如何参与企业契约的决策;(2)人力资源价值是人力资本所有者参与企业利益分配的重要依据。虽然同样的财产所有权可能形成不同的企业所有权安排,不同的财产所有权更可能形成不同的企业所有权安排,但投入企业的资产价值仍是企业剩余索取权在企业参与者之间进行安排的重要基础。可见,现代企业理论不仅为企业披露人力资源价值信息提供理论基础,使企业披露人力资源价值信息成为可能,而且也要求企业披露人力资源价值信息。
三、企业契约性质与企业人力资源价值计量方法
现代企业理论认为,企业是一种人力资本与非人力资本的特别合约,非人力资本权益的形成主要来源于实物资源和财务资源(合称为“物质资源”),而人力资本权益的形成则来源于人力资源。在企业契约中,同样的人力资本与非人力资本可能享有不同的企业剩余索取权,但企业契约中的物质资源和人力资源对企业来说都是必不可少的,它们都同样地为企业的生产经营发挥着重要的作用,如果说物质资源和人力资源有所不同的话,这种不同就是它们所凝结的社会必要劳动时间的不同,它们的资源稀缺程度不同,从而导致它们的价格不同。这说明企业资产的计量与企业所有权的安排是没有联系的,企业物质资源和人力资源的计量应该遵循同样的计量规则。
根据现有研究成果,企业人力资源价值的计量主要有两种不同的模式:个人价值模型和群体价值模型。个人价值模型主张企业人力资源价值的计量应先计量企业每个人的人力资源价值,在此基础上进行总计,从而得出企业所有人力资源的价值,其依据在于企业的许多决策是以个人为中心的,经营成果的好坏与一些个人的经营水平和领导能力有直接关系,人员的投资和管理也是以个人为基础的,如对具体某个人的招聘。培训、安排等费用的发生;群体价值模型则主张企业人力资源价值应从企业整体的角度进行计量,它并不是企业单个人力资源价值的简单加总,其依据在于人力资源价值是指人在组织中的价值,个人作为组织成员
之一,离开了组织就无法衡量他的价值。显然,群体价值模型对企业人力资源价值的考虑要比个人价值模型全面,因为事实上企业整体人力资源价值往往并不等于单个人力资源价值之和,因为不同的人在一起工作往往会产生“1十1>2”或“1+1<2”的效应。但是,群体价值模型并不符合现行企业物质资源的计量规则。当然,企业拥有不同的物质资源,也会产生不同的经营效应,但物质资源的计量并不考虑这种效应,而只是以单个资产的价值为基础,其原因就在于这种效应已经作为企业的经营成果的一部分通过损益表进行了披露,如果再次考虑这种效应,显然是对这种效应的重复计量。根据这一计量规则,企业人力资源价值虽然不是单个人力资源价值的简单加总,但它的价值计量应采用个人价值模型进行计量,群体价值模型与个人价值模型下的企业人力资源价值之差则作为企业生产经营成果的一部分,分期地反映在各生产经营期间的经营成果之中。
然而,个人价值模型对人力资源价值的计量有多种方法,其中最主要的有“未来工资折现调整法”。“未来收入折现法”、“随机报酬法”和“内部竞价法”等四种。“未来工资折观调整法”将职工未来工资(一般为未来5年的工资)折现值总额乘以反映本企业盈利水平与本行业平均盈利水平差别的效率系数,作为人力资源的价炒。“未来收入折现法”以职工今后工作年限内工资收人的现值总额为基础,并考虑死亡概率来计算人力资源价值。“随机报酬法”认为,职工对企业的价值是与他预期所处的职位或服务状态(service states)相联系的,而职工在未来时期所处的服务状态,是一个随机过程,人力资源价值应为职工在特定时期内处在木同服务状态时所获得的期望价值的现值。其中,每一服务状态的货币表现可以用服务的数量(如销售量)乘以价格来确定(价格一一数量法,Price-Quantity Method),也可根据职工未来可提供的收益进行确定。“内部竞价法”认为,在一个组织中,只有那些稀有的人力资源才具有价值,是各部门竞相争用的对象,这些人力资源的价值,可由各部门或各利润中心的经理通过投标竞价来确定,其中最高的竞价即为该人力资源的价值。在实际操作中,内部竞价法以以下假设为基础:(1)企业有两个或两个以上的投资中心;(2)至少有两个投资中心试图获得同一位或同一群员工;(3)各投资中心已有规定的预期投资报酬率;(4)各投资中心均将提高预期投资报酬率作为其重要的奋斗目标;(5)在计算投资报酬率时,非人力资源按其现时经济价值计价。
从计量思路上考察,个人价值模型下的四种人力资源价值的计量方法可以区分为两类:一类是以人力资本所有者的未来收入为基础来确定人力资源的价值,包括“未来工资折现调整法”、“未来收入折现法”和“随机报酬法”;一类是以人力资源的交易价格作为人力资源的价值,“内部竞价法”就属于这种计量思路。无论是“未来工资折现调整法”中的“未来工资”。“未来收入折现法”中的“未来收入”,还是“随机报酬法”中的“报酬”,它们都是人力资本所有者将人力资源投入到企业之后所获得的投资报酬。显然,从投资报酬来推算投资成本是不合理的。因为同样的资本投资于不同时期不同企业,可能产生不同的投资报酬,实际上,投资报酬不仅与投资成本,还与企业经营成果相关,而企业经营成果则与企业所处的整个宏观经济环境以及企业整个生产经营过程紧密相关,具有很大的不确定性。虽然企业资产的价值在于给企业带来未来的经济利益,但由于未来经济利益具有不确定性,并且企业的经济利益不能恰当地被区分其分别是由哪些资产带来的,因而用未来经济利益来计量企业资产的价值,往往不具有可验证性,故企业对资产的计量并不以资产给企业带来的未来的经济利益为依据。为了保证企业信息的可靠性,企业对资产价值进行计量时,一般将资产的交易价格作为资产价值,即使资产的价值在企业持有的时间内发生变化,但资产的计量价值并不随着变化,这也是现行会计遵循“历史成本原则”的原因所在。从这个角度来看,运用“内部竞价法”对企业人力资源价值进行计量比其他方法更能符合现行企业资产计量的规则。但是,“内部竞价法”认为人力资源的交易是在企业各个部门之间进行的。按照现代企业契约理论,人力资源的交易是在人力资本所有者与非人力资本所有者之间进行的。因此,我们认为,应将企业契约签订过程中签约双方对人力资源价值的谈判认定价格作为人力资源的价值。如果双方无法取得比较一致的价格而又希望能够签订契约,这时往往需要聘请第三方对人力资源的价值进行评估,则评估价即成为人力资源的价值。当然,第三方评估价格也应是交易双方都能接受的,因而它实际上也就成为双方谈判认定的价格。无论是双方协商一致的价格,还是第三方评估的价格,它都是以形成目前状态下的人力资源所支付的社会平均成本为依据,在考虑供求关系的基础上所形成的。
四、企业人力资源产权特性与企业人力资源价值披露
企业计量人力资源价值的最终目的是为了向企业利益相关者进行披露。从表面上看,披露应该是非常简单的,无非是把计量出来的信息向信息使用者进行传达。实际上,披露不仅仅是把经过计量的信息传达给使用者,而且要把相关的信息同时传达给使用者,因为仅仅经过计量的信息并不能完整地反映企业资产的状况。比如,企业对长期投资信息披露 ,不仅要区分股票投资、债券投资和联营投资分别进行披露,而且还要分别披露与这三类投资相关的信息。与股票投资相关的信息主要有被投资单位、股数、持股比例、各投资金额和期末市价;与债券投资相关的信息则主要有债券种类、到期日。面值、年利率、各投资金额和累计应计利息等。根据这些相关信息,信息使用者可以从多个角度对长期投资的价值和质量进行评价,从而得出比较客观完整的结论。企业在披露人力资源价值信息时也应披露与人力资源的价值和质量紧密相关的信息。至于与人力资源相关的信息具体包括哪些,则与人力资源的产权特性紧密相关。
第3篇：企业价值理论范文
关键词：企业管理；激励理论；应用价值分析
人才作为企业的重要资源，是企业在长期发展过程中的主力军，因此，如何实现人才的管理也就成为企业管理的重中之重。激励理论作为一种新型的理论，逐渐适应了现代企业的管理和发展，将它应用到企业的管理中，会产生意想不到的效果。一方面，激励理论可以激发企业员工的工作积极性，将自身的潜能充分地发挥出来，并且帮助其在工作中找到归属感，从而更好的为企业的发展效力，有利于企业朝着可持续、健康的方向发展。另一方面，员工的工作热情不断高涨，使得工作效率明显提高，便能够最大限度地帮助企业带来巨大的经济效益。
一、激励理论在企业管理中的价值分析
1.极大地调动员工的工作积极性，从而创造更多的企业效益
第一，企业采用良好的激励理论，在一定程度上能够极大地调动员工的工作积极性，并且通过激励理论可以帮助企业建构良好的竞争环境，从而不断激发员工的潜能，为企业最大限度地创造更多的经济效益以及社会效益[1]。比如，在当下的许多现代企业中，普遍存在着优秀员工的业绩比普通员工的业绩低的现状，归根结底这主要还是因为企业制度的不完善所造成的。因此，企业一定要从自身的实际情况出发，不断建立和健全企业的激励体制，进而更好地调动员工对于工作的主动性、积极性，并使其在工作中找到归属感，以饱满的精神、更好的姿态投入到企业的发展中，从而创造更多、更大的经济效益。
2.有效激发员工自身的潜力，对企业的人力资源进行优化配置
一方面，经过实践研究证明，在企业所创设的激励环境中员工的潜力会比普通环境中员工的潜力更高、更大。在充满激励的环境中，员工可以最大限度的将自身的潜力充分激发出来，这比一般环境下所激发出来的潜力还要高很多。另一方面，激励理论的应用，还可以帮助企业对人力资源进行合理的优化配置。因此，在现代企业的管理和发展中，采用一定的激励理论并建立一定的激励体制，可以不断激发员工自身的潜能，不仅能够最大限度获得企业的经济效益，而且还可以为企业的发展提供更多、更优秀的人才，从而实现企业对人力资源的合理优化配置，也有利于企业更加长远的发展。3.有利于员工实现自身价值，不断提高企业的凝聚力一定的社会价值和自我价值是每个人都具备的两种价值，然而在企业中通过运用一定的激励理论和建立一定的激励体制，可以帮助员工在工作中实现自身价值，并且在工作中找到满满的归属感，这对增强企业的凝聚力和向心力也具有非常重要的作用。同时，在企业管理中运用一定的激励理论，一方面可以满足员工在社交方面的需求[2]，使员工进一步感受到企业领导的亲和力，对建立与领导之间和谐、融洽的关系以及员工树立一定的自信心都具有非常大的帮助；另一方面，尽可能满足员工在尊重方面上的需要，使其在获取一定的劳动报酬和奖励之外，还能受到来自其他同事和领导的关心、信任以及尊重，从而以更加饱满的热情投入到工作中去。此外，企业在管理中运用一定的激励理论，可以有效地将员工自身的需要转化为一定的工作信念，从而在实际工作的过程中将自身所具备的潜能最大限度地激发出来，帮助企业最大限度获得经济效益，实现企业的可持续发展。
二、激励理论在企业管理中的有效应用
1.加强员工在物质上的激励
物质激励作为企业激励理论中最基本的激励，企业在实施相关的激励体制时，首先就应该满足员工物质方面的需求，对员工的物质生活提供一定的保障。第一，加强对员工对物质基础需要的重视程度，在为员工创造良好的工作环境的同时，不断提高工资及福利待遇，保证员工最基本的生活条件以及不断改善和提高员工的生活质量。第二，在激励体制中适当的引入一些竞争机制，使员工产生一定的危机感、紧迫感以及信任感，从而更加积极主动的投入到工作中，为企业的长远发展不断努力[3]。
2.注重员工在精神上的激励
精神激励在一定程度上可以转化为精神动力，从而保证员工以更加饱满的精神和始终保持对工作的热情，全身心地投入到工作中去，为企业的发展尽自己的绵薄之力。一方面，企业要在员工的兴趣爱好、特长的基础上，给他们安排合适的工作，使他们在合适的工作岗位上充分发挥自己的聪明才干。第二，立足于企业的长远发展以及员工的实际情况，对员工的职业进行合理科学的规划。第三，在对员工进行综合考评的过程中要尽可能满足员工的正当合理要求。此外，相关的部门领导在日常基本的工作中，也应该尽量的多鼓励员工，从而不断满足员工在精神方面的需求。
3.在企业管理中建立完善的激励体制
第一，根据企业的实际发展情况以及员工的个人需求，通过不断的改革实现对已经建立的激励体制的完善与发展，使其能够及时适应企业的发展变化。第二，随着企业的不断发展，企业要不定期对激励体制[4]进行修改和完善，同时在修改的过程中不断加入一些新的时代元素，从而将新的活力和动力不断地注入到企业的发展中，最终实现企业可持续发展。
三、结束语
综上所述，激励理论在企业管理的运用，能够最大限度地将员工的潜力激发出来，并且有利于企业中人力资源的优化配置。因此，激励理论的应用能够有效促进企业的长远发展，并非常有必要将其应用到企业的管理中。
作者:张琪 单位:山西广播电视大学
参考文献:
[1]金晓梅.激励理论在企业管理方面的应用分析[J].中国商贸，2014，（33）：47-49.
[2]贺德祥.激励理论在企业管理中的应用[J].管理观察，2015，（21）：112-113.
第4篇：企业价值理论范文
关键词：企业价值评估；市场价值；收益法；市场法；成本法
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年2月28日
在市场经济体制和资本市场深入发展的过程中，企业价值评估理论和方法成为人们日益关注的热点问题。本文就企业价值评估发展现状、目的、评估对象，以及价值类型等理论问题进行探讨。
一、国内企业价值评估发展现状
资产评估行业在全世界已经有近200年历史，而我国的资产评估行业起源于20世纪八十年代，这其中就包括了企业价值评估。虽然起步较晚，但整个资产评估行业在我国却得到了快速的发展。
（一）企业价值评估的产生与发展。作为评估行业的一个重要的独立分支，企业价值评估的产生要追溯到评估行业。评估行业的发展已经有200多年的历史，随着个体之间不动产的转让事项日益频繁化，自发的经验性的评估已经满足不了社会的需求，资产评估行业就应运而生了。但是，随着社会和经济的不断发展，单项的资产评估已经满足不了资本家的需要，因此对于企业股权和整个企业价值的评估应运而生。
企业价值评估是传统评估的延伸与发展，既拥有传统资产评估的特点，又拥有自身的特点。第一，企业价值评估评估的是企业整体的价值；第二，企业价值评估评估企业股权的价值，也就是所有者权益的价值，它既能评估部分股权，又可以评估企业全部的股权；第三，企业价值评估也考虑了企业无形资产的价值，因为企业的无形资产是与企业整体价值绑定的，是不可分割、不可单独评估其价值的。
随着市场的不断发展，尤其在资本市场重视企业创造价值的背景下，在市场的推动作用下，企业价值评估在美国、西欧等发达资本主义国家得到了长足发展。不仅仅在应用领域得到了极大的扩展，其理论也因为实践的推动而日趋完善。
（二）我国企业价值评估现状。我国资产评估行业起源于20世纪八十年代末期，当时从西方发达资本主义市场引入了最基本的有关资产评估的概念、原理和方法。尽管发展不到30年，但企业价值评估这个独立的分支的发展和完善程度却是惊人的，这主要得益于当时引入资产评估的目的就是满足企业价值评估的需要。
随着改革开放的不断深入和资产评估在国内不断的发展，企业价值评估行业逐渐成为了独立的社会中介服务行业，在我国经济社会中发挥越来越重要的作用。随着国内资本市场的逐步发展，企业价值评估在资本市场产权交易中的作用越来越明显。
在我国加入WTO组织之后，世界一体化进程的加快和我国经济体制改革的不断深入、市场的不断扩大、资本市场的不断发展和完善、应用领域的不断扩大和随着改革开放逐渐出现的问题的日益多样性，整个国内社会对于企业价值评估的要求越来越高。这样，进一步加快了企业价值评估在国内的发展，随着应用领域的不断扩大，企业价值评估理论在国内也逐步加快了发展的步伐，尤其是以高新技术为动力的行业不断的发展，给企业价值评估带来了新的动力与活力。
目前，市场经济在我国如火如荼的发展着，由于市场的需求，企业价值评估整个行业越发显得重要。随着民营企业的发展，外商投资的扩大，整个企业价值评估为整个市场提供了越来越多样化的服务。同时，随着以信息技术为主导、以高新技术为推动力的新经济时代的到来，新的产业类型和大量高新技术企业的出现，以及崭新的经济运行模式等都给资本的运行带来了更多的风险和变数。
但是，机遇与挑战并存，以往简陋的评估方式与手段已经显然不能满足经济发展和市场发展的需要，中国资产评估协会与行业内许多专家学者不断地进行着研究与学习，给我国企业价值评估带来了很多成果，参考国外发达国家的企业价值评估准则与指南，我国于2005年了《企业价值评估指导意见（试行）》，这是我国企业价值评估发展到现在极为重要的一项里程碑。
随着市场经济在我国不断的发展与完善，资本市场不断的繁荣与扩大，我国企业价值评估业务不再仅仅以改革开放初期企业体制改革为主要目标，评估方法也不能局限于简单的资产加和法。资本市场的收购兼并、企业的剥离重组、金融企业的抵押担保、租赁资产转让、课税评估、交易咨询等新的评估业务与新的领域将促使企业价值评估行业从理论到实践有一个更大的发展，同样促使企业价值评估的手段与方法不断完善。
二、企业价值评估的基础理论
企业价值评估的基础理论是讨论企业价值评估方法应用的前提，也是企业价值评估过程中应注意的问题。其中，企业价值评估的目的，企业价值评估的对象，企业价值评估的价值类型这些基础问题显得尤为重要。
（一）企业价值评估的目的。在产生的初期，企业价值评估主要是为企业的并购与重组服务。那时，企业的股权或者部分股权不是市场上的商品，所以无法从市场上获得具体的价格，企业价值评估的主要目的就是确定企业的交易价格。但是，随着经济的不断发展，企业价值评估活动延伸到市场的各个领域，基于评估动因的不同，企业价值评估的目的也是不同的。
1、投资者基于投资决策的目的。随着证券市场，尤其是股票市场的蓬勃发展，股票的价值在评价一个企业经营业绩的过程中占有的位置越来越重要。企业经营的业绩、经营的效果都会反映在资本市场的股票价值上。在这样的环境下，投资者如果想要自己的投资得到增值，那么对于投资对象的评估就显得尤为重要。
2、管理者基于价值管理的目的。一个优秀的管理者想要管理好一个企业，就必须了解企业的价值到底是多少。在做出决策之前，就要了解这个决策到底对于企业价值的增加是多少。通过对于企业自身价值的评估，管理者可以对各种投资决策、融资决策、经营决策和分配决策进行评价，从而选择最优的方案。
3、交易双方基于并购的评估目的。市场经济的不断发展导致了市场中的参与者和竞争者不断增加，交易的审慎性不断被削弱，这导致了市场交易价格无法真实反映企业的价值，这对于企业的发展极为不利。为了使企业的交易价格尽量与真实价值吻合，企业价值评估开始被应用于并购领域。
4、清算企业基于清算的评估目的。每个企业都有自身的生命周期，在企业衰退时甚至将要被淘汰时，也要对于企业的价值进行评估，目的就是尽量以合理的最高价格清算企业的资产。
（二）企业价值评估的对象。注册资产评估师应当根据评估对象的不同，谨慎区分企业整体价值、股东全部权益价值和股东部分权益价值，并在评估报告中明确说明。
1、企业的整体价值。企业的整体价值观念主要体现在以下四个方面：（1）整体不是各部分的简单相加；（2）整体价值来源于要素的结合方式；（3）部分只有在整体中才能体现出其价值；（4）整体价值只有在运行中才能体现出来。
2、股东全部权益价值。
3、在进行企业价值评估时，股东部分权益价值并不必然等于股东全部权益价值与股权比例的乘积。注册资产评估师评估股东部分权益价值，应当在适当及切实可行的情况下考虑由于控股权和少数股权等因素产生的溢价或折价。应当在评估报告中披露是否考虑了控股权和少数股权等因素产生的溢价或折价。
（三）企业价值评估的价值类型。在企业价值评估中，市场价值和市场价值以外的价值是最基本的价值类型，它从企业价值评估结果的适用性质和适用范围来划分，符合企业价值评估服务于客户和服务于社会的内在要求，具有重要的意义。企业价值评估中的市场价值是指自愿买方和自愿卖方在各自理性行事且未受任何强迫的情况下，被评估企业在评估基准日进行正常公平交易的价值估计数额。企业价值评估中的市场价值的公允性是面向整个市场而非个体的。企业价值评估的非市场价值主要有持续经营价值、投资价值、保险价值、清算价值等，这些非市场价值是面对某个特殊投资者的。根据《企业价值评估指导意见（试行）》的规定，注册评估师应当根据评估目的、评估对象、价值类型、资料收集情况等相关条件，分析收益法、市场法和成本法三种资产评估基本方法的适用性，恰当选择一种或者多种资产评估方法对企业价值进行评估。
主要参考文献：
[1]刘希良.对企业价值评估方法比较选择的探究.技术与市场，2008.11.
第5篇：企业价值理论范文
[关键词]风险管理；企业价值；交易成本；不完全市场
Abstract:Riskmanagementisoneofimportantdecision-makingandoperationactivitiesinafirm.UnderthehypothesisofMMtheory,riskmanagementisaredundantpolicyandwillnotaffectfirm’svalue.However,intheimperfectmarket,theexistenceoftax,transactionfriction,informationcost,informationasymmetryandagentcostindicatesthatriskmanagementwilldirectlyaffectthevaluemaximizationgoalofthefirmandthenincreasefirm’svalue.Thispaperdiscussestheinternalmechanismandcorrespondingfactorsofhowriskmanagementincreasesfirm’svalueinthefrictionalrealworld.
Keywords:riskmanagement;firm’svalue;transactioncost;imperfectmarket
一、引言
长期以来，传统风险管理理论将企业风险管理动机建立在期望效用模型基础上。假设公司和个人具有相同的风险偏好，即公司和个人一样属风险厌恶类型，代表企业的股东就是风险规避型的。股东最关心的是持有企业股票的价值，企业存在的各类风险会降低股票价值，因此，根据期望效用原则，如果企业能够代表股东对风险进行管理，则会增大股份的价值，有利于股东的利益。这种对风险管理的认识曾经被广泛地运用于传统的风险管理理念中。然而，把企业看作风险厌恶类型，并且用一个效用函数来代表，这种过于简单的理解往往会导致错误的结论。首先，公司是利益群体的集合，包括股东、债权人、管理者、雇员、顾客、人等在内的任一个群体对公司都有求偿权要求，公司风险管理决策过程必须反映出解决这些求偿权的机制以及对公司的影响。其次，这种观点忽略了资本市场的分散化投资对风险管理带来的影响。
组合理论表明：通过持有多样化股票，股东可以将单个企业的风险对其风险组合的影响降至最低。也就是说，股东可以利用资本市场分散风险以代替企业进行风险管理。资本资产定价模型以更准确的方式阐述同样的道理。该理论区分了系统风险和非系统风险。投资者可以通过多样化减少非系统风险。系统风险是指不能够通过多样化消除的风险，如果投资者充分利用多样化的机会，对投资者来讲，系统风险唯一可以用风险报酬来补偿。根据上述定义，无论是企业还是投资者，多样化均不能减少系统风险。通过调整持有风险资产和安全的现金资产的比例，或者通过利用期货、远期、或者互换等衍生产品合约，投资者能够控制他们所暴露的系统风险，但代价是降低了预期回报。假如投资者清楚企业面临的风险，有效利用金融工具可以增强投资者管理系统风险的效率。企业外部投资者具备调整他们所暴露的系统风险的能力，这似乎说明企业层面的风险管理不发挥任何作用。
另一个说明企业无需进行风险管理的理论是MM定理（Modigliani&Miller,1958），其核心内容是：在MM定理假设条件下，企业价值仅产生于公司的实际投资活动，资本结构、股息分配等财务政策不改变企业价值。并且企业的风险管理对公司的价值也不产生任何影响。
总之，根据传统的金融理论，企业股东显然对企业风险管理没有兴趣。如果风险管理不能为股东增加价值，风险管理的直接成本将会导致风险管理对公司价值的影响是负的净现值。因此更没有必要进行公司的风险管理。然而，与MM定理的假设条件不相符，现实世界是充满摩擦的不完全市场，税收、交易摩擦、信息有偿获得、信息不对称以及成本等因素的存在表明，风险管理会直接影响到公司价值最大化的目标，公司层面的风险管理能够增加公司价值。[1]本文将探讨风险管理如何在有摩擦的现实世界中增大公司价值的内在机制及相关影响因素。
二、公司风险管理的动因分析
(一)通过减轻税收风险管理可以增大企业价值
Smith&Stulz(1984)提出，公司的税收函数一般来说是凸函数，即公司实际纳税额与公司应税收入之间并非线性变动关系。这种累进型曲线或者说税率递增的结构由三种因素导致。首先，累进型税率从根本上决定了公司税收的凸性特征。许多国家的所得税征税安排均体现出一致性的规律。即公司收入的初始部分，与个人收入的开始部分一样，免征所得税。超过初始限额后，则会根据实际收入规定几个常数型的边际税率。其次，公司可以用某些支出，如折旧支出和损失后重置费用来抵扣应纳税收入，这种抵扣所带来的影响是增大了享受零边际税率的收入范围。再次，旨在鼓励投资的税收优惠政策也加大了税负曲线的凸性特征。[2]
非线性税负意味着应税收入和所适用的税率之间的非对称性关系。在税收是凸函数的情况下决定了确定应税收入或不确定应税收入与期望纳税额之间的不同结果。即应税收入确定下的期望纳税额小于应税收入不确定下的期望纳税额。假设收益在10万或10万美元以下的税率是20%，超出10万美元边际税率是30%。假如一家企业两年内每年的收益是10万美元，两年内总税收是400万美元。假如该企业在两年内的平均年收益是10万美元，但第一年的收益是0,第2年的收益是20万美元。它的总税收是500万美元。比前一种情况多缴100万的税收。现实中，如果企业损失向前结转和向后结转的能力有限，纳税收益波动的惩罚更大。因此，平滑收益有利于企业减少税收。
风险管理不仅可以平滑企业收益。减少企业税收支出，增大企业价值。风险管理还能增强企业债务融资能力，使企业享有税盾的优势。运用债务的税盾额，企业可以通过提高债务水平增加税后期望现金流。通过风险管理降低企业的波动性从而提高企业债务融资的可能性。企业债权人关注企业总体波动，因为是企业业绩的整体波动而不仅仅是企业整体风险中的系统性风险决定企业债务能否被偿还。企业面临的风险越大，企业债务违约的可能性越大。同样，企业整体风险越小，企业违约的可能性越小。假如企业风险管理减少了企业整体风险，但没有减少企业经营产生的净现金流，那么企业的债务融资能力提高，低风险企业可以利用高财务杠杆，高财务杠杆意味着企业可以享用税盾。
(二)通过降低财务困境成本，风险管理增大企业价值
财务困境的成本包括由于一家公司能否继续经营下去的不确定性所导致的新增加经营成本,这些成本被称为财务困境成本。企业发生财务危机导致额外的成本支出包括：客户流失，销售业绩下降，销售渠道萎缩；处于困境中的企业与供货商的稳定关系开始松动；企业内部重要员工可能会离开，高层管理者专注于洗刷企业可能破产对自己声誉的不利影响，市场上的人才只有得到高于行业平均水平的薪酬福利才会加盟困境企业；企业声誉下降等等。财务危机是破产的先兆，如果企业破产，还会发生法律费用、法院费用、各种审计、会计费用等直接成本支出。企业价值是未来期望现金流按一定贴现率贴现后的资本化的价值。财务困境成本的存在，降低了企业未来净期望现金流，从而降低了企业价值。风险管理可以抑制企业盈利波动，降低企业破产概率，从而降低财务困境的预期成本。这一过程中，实际上是企业价值增大的过程。
除了和财务危机相关的交易成本外，财务危机的可能性还会引起其它交易成本，包括成本，称为投资不足和资产置换。
企业股东和债权人之间的问题表现在：股东通过对管理者的任命和薪酬计划的制定对企业决策程序实行一定程度的控制，债权人只是出资借给企业，对企业决策没有任何控制能力。相对于债权人，股东具有了人的角色。债权人具有了委托人的角色。这种关系使股东有可能在投资项目决策上和实施中以牺牲债权人的利益为代价为自己谋取利益。首先，当企业融资来源有债权融资和股权融资时，面对企业的一个有风险的投资项目，债权人和股东承受了同样的由该投资项目对企业价值产生影响的风险，但投资项目的收益在债权人和股东之间并不是均匀分配。投资项目成功，企业价值增大，债权人只能得到本金和利息安全偿还的保证，股东则享有企业价值增加的好处；如果投资项目失败，企业价值减少，股东仅损失出资额，债权人则可能导致不能偿还本金和利息的损失。总之，处于财务困境中的企业实施高风险投资项目，形成债权人承担“向下风险”、股东享有“向上收益”的分配结构，实现企业价值由债权人向股东转移。高风险投资对股东的这种吸引力会导致出现“资产置换”现象。即股东会改变在发行债券融资时承诺的投资低风险项目，转而投资高风险项目。如果债券持有人预计到上述情况的发生，他们会在发行债券时要求获得更高的回报，从而加大债券融资成本，降低企业价值。
其次，如果一家企业已积聚可观的风险，表现为企业价值预期波动范围增大，此时，假设企业有一个没有风险的投资机会且该项目具有较小的正的净现值。如果投资项目完全由股权融资，项目投资的盈利部分并没有在所有者之间公平分配，由于企业已经面临破产境地，新投资项目的盈利部分主要由债权人获得，用于支付债权人本金利息。股东支付了新项目的所有成本但仅得到小于成本的回报，因此，当企业面临破产时，尽管企业有无风险的正的净现值投资项目，股东也愿意放弃它。由于预计到企业在财务危机时会出现投资不足的情况，处于财务危机的企业发行债券融资时，债券持有人也会要求更高的回报。
资产置换和投资不足两者都会增大企业负债成本，通过实施风险管理，减少企业财务困境发生的概率，可以减轻这些扭曲现象，从而减少负债融资成本，增大企业价值。
(三)通过降低企业管理者非系统风险，风险管理增大企业价值
现代企业早已不再是传统意义上的所有者兼经营者模式，而是所有权和经营权分离的委托模式。一般而言，公司的决策不是由股东做出，经理人掌管着企业日常经营决策，一旦企业所有权和经营权分离。我们就需要探讨企业经理人可能偏离企业股东价值最大化目标的可能。事实上，这种可能是存在的。
管理者具有回避风险的本能。当管理者财富表现为管理者特有的人力资本（经营能力）及其持有所在公司的股份时，他们的财富集中在他们管理的公司，与企业价值紧密联系在一起。不可能像股东那样通过组合投资在资本市场将所承受的企业风险加以规避和分散。这一事实意味着管理层倾向于企业价值稳定而不是波动，因为在其它条件相同的情况下，在不增加或很少增加公司利益相关人支出的前提下，稳定会改善管理层的效用。因此，管理者经常表现为风险厌恶，关心公司的长期存在，有动机借助于公司的投融资活动减少个人的风险暴露。
受到管理者个人风险偏好影响的企业风险管理决策不可能完全与股东价值最大化目标相吻合。May（1995）指出，如果管理者投入公司的个人财富越多，他们就越会为公司制定更多的降低风险的战略。Jensen&Mecking(1976)曾指出，由于要考虑自身持股的避险问题，管理者很有可能放弃那些能够加剧风险，但净现值为正的投资项目，而股东最盼望的却是企业价值最大化。显然，企业的风险管理决策包含了管理者与股东之间利益冲突所致的成本问题。
当然，让企业管理者和员工拥有不可分散化的企业财富对企业的投资者是有利的。根据理论和企业财务理论的某些观点，基于企业权益的薪酬补偿计划是解决管理者激励和投资者激励不相一致的有效手段。但是，如果企业管理者在企业拥有巨大的利益，他们很难将这些利益分散组合。从这方面讲，管理者承受企业风险是产生正确的管理者激励的必要因素，从另一方面讲，由于承担了不能完全分散化的投资组合，管理者增加了成本。根据金融理论，正常情况下，非系统风险可以通过组合投资分散掉。由于将自己的大量财富集中在企业，不能分散，管理者承担了包括非系统风险在内的企业风险。因此，风险厌恶的管理者因为承担非系统风险或者普通投资者不会面对的非系统风险要求补偿。由于管理者对持有企业权益的高回报要求，管理者个人估价所拥有的权益对企业未来预期收益选用更大的贴现率。也就是说，与企业股票市值相比，管理者对低估他们所拥有的企业权益（假设市场和管理者对企业未来收益有相同的预期）。为引导管理者集中持有企业权益，企业或者必须折价提供股票或者支付更多的股票，企业支付的金额比直接支付管理者现金补偿要多。市场价格和管理者自己估价之间的差异是企业采用权益激励补偿策略的现金成本、对于风险厌恶的管理者，企业的风险越大，管理者个人的贴现率越大；非系统风险的补偿越大，估价的差异越大。波动越大的企业，企业自付的风险补偿成本也大。假如一个企业的大部分薪酬补偿计划基于企业业绩，在不降低企业项目净现值的前提下，企业实施降低企业风险的风险管理政策可以降低风险补偿成本。也就是，通过减少管理者不可分散的风险，企业风险管理增大企业价值。
(四)通过对企业投资项目进行内部融资，风险管理增大企业价值
企业管理者和企业外部投资者之间存在信息不对称问题。一般而言，和外部投资者相比，企业管理者拥有更多关于企业经营和新投资项目的信息。这种现象可能由于竞争对手原因，使得管理者不便对外公布更多的信息所致。信息不对称导致新投资项目的外部融资成本大于内部融资成本。即所谓的融资等级排序：企业最愿意采用内部资金、外部债务、外部股权。
FSS(Froot,Scharfstein,Stein，1993)利用不同来源的资金成本建立了一种套期原理。企业价值的获得来自于企业对新投资项目的认识和实施，这就导致一个健康的，成长型企业对新项目投资资金的连续需求。根据融资等级排序，企业最希望利用成本相对较低的内部融资策略。如果企业因各种风险因素导致出现流动性危机。原有的有收益的投资项目因内部融资困难不得不转向高成本的外部融资，可能导致企业推迟或取消一些投资项目，这会给企业价值带来实际损失。如果企业对可能发生的风险因素导致的损失进行对冲，就可以维持住持续不断的内部资金，为企业的新项目投资提供低廉的资金，避免损失掉具有正净现值的投资项目。FFS引用的资料认为，对于1美元的突然性资本损失，企业在投资预算方面就会消减35美分。[3]Geczy,Minton,Schrand（1997）通过考察《幸福》杂志500强企业中具有现金风险的非金融公司，发现那些在研发领域投入多，速动比例低，外汇兑换风险高的公司更多的对现金采取套期保护措施。
然而内部融资是一把双刃剑。用外部资金对新项目融资经常需要外部对新项目检查和评估。这种额外检查有时为管理者提供和项目预期有关的有价值的信息。在某些情况下，与外部融资相联系的外部检查能防止企业上马坏项目。仅依赖内部融资的企业逃脱了外部检查和评估。市场在企业投资决策中的功效意味着风险管理的负面作用。
使用内部融资进行风险管理的另外一个不利后果是风险管理加大了内外部融资成本之间的差距。假如一个企业管理风险并因此对一个特定投资项目有足够的内部融资资金，但却选择用外部融资资金，可以预料外部投资者在是否为企业新项目提供资金上变得更加谨慎，外部投资者了解到企业有充足的内部资金，但却选择外部融资，导致他们对企业新项目的估价偏低，增大为新项目融资回报要求。[4]
上述风险管理理论主要解释一般企业的风险对冲动机，并非特别针对金融机构。Froot和Stein（1998）针对金融机构建立一个理论模型，认为金融机构风险管理动机和非金融机构相同。Merton和Perold(1993)指出，金融机构较一般企业在风险管理方面的特殊性表现在两个方面：(1)金融机构的高负债特征导致金融机构面临巨大的流动性风险，当金融机构债权人意识到金融机构的财务困境和破产危机时，这些客户会通过转移存款或保单解约方式将资金转移至其它安全的金融机构，客户的大量流失加剧了金融机构财务困境的成本。(2)由于金融机构业务复杂，资产负债结构变化快和信息披露较少，金融机构的业务经营对客户和外部投资者的透明度不高，内部管理者和外部投资者之间的信息不对称导致投资这需要更高的风险溢价来补偿信息不对称性所带来的风险，从而导致金融机构外部融资成本增加（Mayers和Majluf,1984）[5](70-71)
三、结论
1.企业风险影响企业价值的各种理论都有一个共同的基础：风险对企业的影响来自企业从事业务活动中产生的摩擦成本或交易成本。这些交易成本包括企业具有风险的现金流导致的税负增加；预期破产成本增加，可能出现的财务危机引起并可能导致的无效投资决策的成本；由风险导致的投资项目挤出以及管理者与股东利益不一致产生的成本和管理者无法分散风险所要求的额外风险补偿成本等。这一系列交易成本或摩擦成本降低了企业现金流的期望值。通过风险管理，可以降低企业经营和管理中存在的交易成本和摩擦成本，增大企业价值。
2.通过对风险管理中摩擦成本的解释，可以产生两种具有一般意义的风险管理策略：消除风险，或者接受风险，并通过对企业其经营活动的重塑减少风险给企业带来的成本。前者的风险管理策略包括传统的规避风险、抑制风险、转移风险，涉及保险和金融衍生工具对冲风险。后者的风险管理策略是采取调整企业财务或组织结构的方法来增强企业承受风险的能力，涉及到投资融资、杠杆管理、税收管理和企业管理者薪酬设计等多个领域。后者策略不针对企业特定风险来源，考虑如何减少多种风险因素对企业价值的影响，因此被称为整体化的风险管理策略。正因为此，企业风险影响企业价值的各种理论成为整合风险管理的理论基础。[6](117-171)
主要参考文献：
[1]LisaK.Meulbroek,IntegratedRiskManagementfortheFirm:ASeniorManager’sGuide[R],HarvardBusinessSchool,WorkingPaper,2002.
[2]R.M.Stulz,RethinkingriskManagement[R],JournalofAppliedCorporateFinance(Fall),1996.
[3]Froot,K.A.,D.S.ScharfsteinandJ.C.Stein,AFrameworkforRiskManagement[J],HarvardBusinessReview,1994.
[4]Bartram,S.M.CorporateRiskManagementasaLeverforShareholderValueCreation[R],MasstrichtUniversity,WorkingPaper,2000.
第6篇：企业价值理论范文
关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势
一、价值链成本控制理论
（一）成本控制的含义及内容
成本控制，就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。成本控制具有三层含义：一是对目标成本身的控制，这与成本预测、决策、计划密切相关；二是对目标成本完成的控制和过程的监控，这与成本计算、分析密切相关。三是过程控制的基础上，着眼于未来，为今后的成本控制指明方向。
（二）价值链成本控制理论
价值链成本控制的概念及特征
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制。基于价值链的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
二、产品研发与设计阶段的成本控制
这里主要采用产品生命周期法和目标成本管理法进行成本控制。
(一)产品生命周期对技术设计进行成本控制的原理
产品生命周期成本管理法对技术设计进行成本控制的原理是，企业根据产品所处不同生命周期的单位利润目标不同以及客户对产品设计的外观、功能、价格和质量等的要求不同，对技术设计的投入以及所设计产品目标成本进行控制与管理。
产品生命周期是指，产品销售在市场上所处的阶段――从产品进入市场到衰退和退出市场，所经历的时间分四个阶段:导入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
①导入阶段，是新产品刚刚出现的阶段。在这一阶段成本控制与管理的重点是，产品在款式和功能等的设计上，经过最小的变化就能够满足顾客追求时尚、猎奇和高品质的心理，使企业产品与竞争对手相比有明显的差异化竞争优势，来达到既提高产品销售价格，又降低产品技术设计成本的目的。
②成长阶段，产品品种由单一化变为多样化。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品款式和功能等的设计上，不同品种的产品尽量使用同种原材料及工艺，从而使部分原材料的大批量购买和部分工艺的规模运用成为可能，最终达到总体产品的差异化以及降低目标产品成本的目的。
③成熟阶段，是市场份额缓慢上升并逐渐趋于稳定的阶段。此阶段成本控制与管理的重点是，在产品功能和质量满足客户要求的前提下，在设计上，尽量减少不必要的功能，采用市场上更为经济的原材料，来降低产品的目标成本。
④衰退阶段，是企业选择时机退出该产品生产和销售的阶段。这一阶段成本控制与管理的重点是，尽量降低该产品的退出成本。退出成本原指投资者退出投资项目时，由资本金所带来的实际损溢价格。在这里，退出成本是指，企业因为不再生产和销售某一产品，而产生与之相关的生产设备清理费用、技术工人解聘费用以及由该产品的核心技术和生产工艺给企业带来的商誉影响等费用。具体做法是，在设计新产品时，应尽量利用原有产品的生产设备，任用原有的技术工人以及部分产品技术和生产工艺，来提高企业对原有的有形和无形资产利用率，达到降低企业退出成本的目的，同时也降低了企业生产新产品的目标成本。
(二)目标成本法对技术设计进行成本控制的原理
企业根据产品所处不同生命周期阶段所确定的目标成本，对技术设计的成本以及所设计产品的成本进行控制与管理，确保产品研发与设计价值链成本的合理化。
目标成本的确定，是企业根据市场上有竞争力的价格和企业的期望利润来确定的成本。即:目标成本=市场价格-期望利润
其中，市场价格和期望利润都是根据产品所处不同生命周期的特点确定的。在一般情况下如在导入阶段产品的价格和期望利润要定的高些，而在成熟阶段产品的价格和利润要定的低些。为了便于产品在生产中的成本控制与管理，将单位产品的目标成本，层层分解，最终核算出各个价值活动的目标成本。
(三)产品生命周期法和目标成本管理法的实施
①根据产品生命周期不同阶段的特点，确定设计产品所处的产品生命周期阶段。
②根据产品所处生命周期的特点，确定产品的市场价格、期望利润，根据目标成本表达式确定产品的目标成本(CO)，然后根据产品的目标成本确定技术设计的目标成本(CD)。
技术设计的目标成本可以通过系数法来确定:
CD=fD x ( COx QO)
式中: fD――技术设计的产品生命周期目标成本系数，通常为经验数值，它因产品所处生命周期的不同而不同。
CO――产品的目标成本。
QO――预计产品在某一产品生命周期阶段中，可以销售的数量。
③在确定技术设计目标成本和产品目标成本之后，应将其列于“设计要求表”中，作为设计人员在确定所设计产品结构、确定尺寸、选择材料以及工艺设计等设计方案的重要依据，不但促使所设计的产品具有成本优势，而且也可使产品在技术设计价值活动中的成本符合相应的产品生命周期阶段特点。由于在产品的不同生命周期阶段，产品目标成本及技术设计的目标成本都有所不同，所以只有将产品成本及技术设计成本控制在产品所在生命周期相应的目标成本之内，企业才能在市场竞争中获得成本优势。同时，由于产品的技术设计是根据产品所在生命周期不同阶段特点设计的，所以所设计的产品在成本上和功能、质量上符合客户需求，企业可以更加容易地使客户接受，从而从企业生产和销售的源头降低了企业生产和销售及售后服务价值环节成本。
④在技术设计中注重产品的标准化、系列化和模块化。所谓标准化，是指企业根据中长期产品发展规划，制订企业的产品标准及标准化的贯彻、管理工作。所谓系列化是指，对一类产品进行技术设计时，应进行产品型谱的分析，确定好该类型谱的零部件分布情况，尽可能多地设计出该类产品的通用零部件，把单个产品的技术设计纳入系列设计之中。所谓模块化设计是指，尽可能地独立出同类产品中的功能模块，把这些功能模块作为独立的产品技术文件成套管理，以便其他产品的技术设计时直接或间接挪用。这样做可以有效地减少产品设计交付生产
前所需修改的次数，提高产品技术设计一次性成功率。
⑤应用计算机辅助设计以及模拟试验设计，提高真实试验的成功率，降低技术设计中新产品、新材料和新工艺等试验的成本。
采用产品生命周期法和目标成本管理法对技术设计进行成本控制与管理，使企业不但从产品研发与设计成本价值链环节本身即技术设计价值活动来降低企业成本，还可从企业成本价值链中的其它环节如生产、销售与售后服务成本价值链环节，降低企业成本。
三、原材料采购的成本控制
(一)采购中影响成本的主要因素
影响采购成本的因素主要是在选择企业合适的供应商所需要的时间，因为企业采购工作是靠采购人员运用各种工具和手段寻找、选择合适的供应商并与之签订采购合同，这期间所花费的时间越长采购人员所花的采购费用(例如，差旅费、车费、电话费等)也就越多，进而采购成本也就越高。
（二）建立与供应商结盟的采购控制体系对采购进行成本控制与管理
企业通过多方面调查或者招标的方式，选择一家或两三家供货质量与信誉可靠的供应商并与他们建立相互信任的关系并结成联盟。要保证这种合作关系的长期性，应该将供应商纳入本企业的采购系统，对供应商进行业绩评价，并采用相应的激励措施，使企业从外部价值链对采购成本进行控制。在与供应商建立了相互信任、稳固关系的前提下，企业可以让供应商参与供应产品的设计。当然，此时企业不是依据供应商的报价支付货款，而是按目标成本法的基本原理，先确定市场或最终消费者的支付价格，然后依据产品不同零部件的成本及对产品功能实现的重要性，运用逆推计算，一层一层分摊，在保证供应商应得利益的基础上，确定付给供应商的供货价格，以使原材料采购的价格达到尽量低的水平。
另一方面 ，因为企业生产所需要的大部分原材料由固定的供应商提供，并长期与之合作，固定供应商信誉是有保障的，所以企业就不需要经常派出采购人员出去采购。采购人员只需要采购一些使用数量较少或者价格便宜的标准件，而这些原材料大多可以在本地可以采购到。因此既可以大大减少采购人员的采购时间，从而降低了原材料的采购成本。
四、原材料库存成本控
ABC库存管理法原本是一种划分存货的统计管理方法。将该方法用于原材料库存成本控制与管理，主要是该方法可以把正在制造的每一种产品中的零部件所占产品材料成本的比例分为A类、B类、C类三个类别，然后将控制与管理的人力、物力和时间，依次按三种类别的重要性来安排，使原材料库存做到数量合适。
因为要想使原材料库存做到数量合适，其基本的思路是把好每种原材料库存量，但对于原材料品种数量较大的企业，这一做法既不经济又不现实。因为并非数量大的原材料，其所占产品材料的成本就一定大。为了提高工作率，达到事半功倍的效果，可以采用ABC库存管理法。
五、生产的成本控制
这里主要采用适时制生产方式和全面质量管理相结合的方法进行成本控制与管理。
（一）适时制生产方式的实施
适时制生产方式又称准时生产技术即JIT，产生于20世纪70年代日本丰田汽车公司。它采取由成本价值链后面价值链环节的信息向前拉动的生产方式在这种生产方式下，企业根据客户的需求数量、质量、交货时间等要求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。上一生产工序生产什么，生产多少，质量要求和交货时间只能根据下一生产工序提出的具体要求而定。
1 缩短生产准备时间和等候时间，以降低产品成本
2 通过减少在制品移动时间，以降低人工和动力费用
如图4-1所示。 在制造单元内各个工序之间的移动时间。
（二）全面质量管理的实施
全面质量管理就是对达到或实现质量的所有职能和管理，包括质量政策的制定、质量目标或水平的确定、企业内部或外部有关质量控制的组织和措施以保证质量管理体系的建立等。由于工人的技术水平、工作状态以及生产流程、产品模具、生产设备的状况等都将影响产品的质量。为保证产品的缺陷在第一时间得到控制，使产品在各个工序的加工过程中能保质保量地进入下一工序，则在各工序的加工过程中，一旦发现质量问题，应该立即采取措施加以纠正。在制品生产过程中其具体做法是，要求工人对于自己加工的零部件进行自我检验，并将检验结果记录在自检表上。工人应对照作业标准严格进行自我约束和控制，做到对不合格产品的及时发现、及时返工，大大提高了在制品的质量水平。另一方面，专门质检人员的检查是产品符合设计质量要求的最终保证，它也是工人确实对照作业标准严格进行操作的重要保证。
六、销售及售后服务的成本控制
这里主要采用一体化分销系统对建立销售渠道和客户关系管理进行成本控制与管理。
（一）一体化分销系统的实施
1 企业无论什么时候都要以企业与销售商的共同利益为中心，也就是说，企业不能在经营状况好的时候，为短期利益而绕过销售商，在经营状况差的时候，为避免损失而做出有损于销售商的事情。只有着眼于产品销售的长期利益，才能从一体化分销系统中看到单位产品销售时间大幅度下降的实施效果。
2 为确保经销商的有效经营，给他们以特别的支持。其中包括:产成品库存管理和控制；销售产品的管理和保养计划，而且随时准备根据销售商的需要对客户进行培训。从而提高本企业经销商的服务质量水平，在经销商中脱颖而出，有助促进经销商降低产品销售的时间。
3 和销售商进行全面、频繁、系统的交流，这里包括财务信息、销售趋势预测、客户满意度调查以及其他关键数据的共享。由于企业对销售商的大力支持，反过来，经销商为了共同的利益同样对企业提高产品质量、降低成本和改进产品献计献策。他们除了帮助企业制造出更令客户满意的产品以外，经销商的分销网络还给企业带来特别适时的市场情报，这些有助于企业客户关系管理效率的提高。
4企业应该注意不能先对产品进行设计或已经制造出来，再去考虑分销的问题，而是首先考虑新产品的增加能否使本企业的分销系统保持平衡运转以及能否使企业盈利，再根据对销售商提供的竞争优势的了解决定是否研发和设计新产品，如何进行设计和制造，并让销售商参与到新产品的设计中去，以制造出畅销的产品。从而提高建立销售渠道及客户关系管理工作的效率，节约产品销售的时间，以降低了建立销售渠道及客户关系管理的成本。
运用一体化分销系统，体现了基于价值链分析的企业成本控制与管理的原则，即企业不但从企业成本价值链中的某一环节本身降低企业成本，还从企业成本价值链中的其它环节及企业外部价值链降低企业成本。
参考文献
[1]程晋忠．基于价值链优化的成本控制研究[D]．哈尔滨工业大学硕士学位论文，2006．26
［2］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)
［3］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).
［4］韩址清，王洪漠. 基于现代价值链理论的成本控制[J].中国农业会计，2005,(2):20-22
第7篇：企业价值理论范文
财务管理是企业经营管理中非常重要的内容，良好的财务管理往往可以改善企业的投资管理、筹资管理以及营运资金的使用情况等等。以房地产企业为例，首先详细分析影响企业财务管理的几个重要的因素，继而给出对策，以正确发挥企业财务管理的核心价值，最后给出一个概括性的结论。
关键词：
财务；企业管理；定位；价值
中图分类号：
D9
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）06016102
1 引言
财务管理是企业管理的核心内容，对于一个企业以及一个行业而言，都有不可估量的价值和作用。财务管理与生产管理、销售管理、人员管理等一同组成了企业管理的核心体系，对企业的整个经营效益和长期发展有着重大影响。但是目前在包括房地产行业在内的许多行业都存在着缺乏高素质财务会计人员以及片面化地追求利润最大化等等问题。这些问题对财务管理发挥应有的核心作用以及体现核心价值造成了严重的阻碍，不利于企业建立健全一套完善的财务管理体系。因此，如何正确认识目前广泛存在于行业或者企业中的财务管理问题，并实施有效的解决对策，将有利于行业和企业的财务管理制度健全，有利于长期的发展。
2 影响企业财务管理的几个重要因素
2.1 高素质财务管理人员的严重匮乏
高校培养的财务管理人才数量庞大，并且从事财务管理工作的人员也大有人在，但是在房地产等行业中却严重匮乏高素质的财务管理人员。房地产行业以其高薪以及其他方面吸引着许多财务管理人员来就业，但是由于房地产行业压力较大，这些财务管理人员往往没有足够的继续深造的时间，本身的财务管理基础也不能得到强化。并且，很多财务管理人员的技能比较单一，不能够从宏观的角度来全面掌握企业的财务管理工作。因此，这些财务管理人员并不能胜任高强度、高难度、综合性的财务管理工作。因此，解决好财务管理中高素质财务管理人员严重缺乏的问题是目前首要的工作。
2.2 过分强调利润最大化
众所周知，企业财务管理的目标有利润最大化、股东权益最大化以及企业价值最大化等不同的目标，而利润最大化是最片面，最局限的一种，这种财务管理目标直接阻碍着企业的长期可持续性发展。目前，许多房地产企业过分强调利润最大化的财务管理目标，而忽略了股东价值以及企业整体价值最大化的实现。房地产企业目前存在这过多的泡沫，因此财务管理人员和企业负责人过分强调利润最大化无疑将加剧这种房地产行业的这种情况加剧。因此，从利润最大化的财务管理目标转为股东价值最大化或者企业价值最大化才是正确的选择。
2.3 资本结构和资金控制存在问题
资本结构的不合理和资金控制上产生的问题也是目前困扰许多行业和企业，尤其是房地产企业和房地产行业的主要问题。首先，房地产企业尤其是房地产开发商由于需要大量资金进行房地产的建设和开发，因此往往会进行高负债经营。然而高负债经营往往会导致企业资本结构的不合理以及利息费用的支出过高等严重的问题，给企业的财务管理带来困难。其次房地产企业在资金控制上面也存在着问题。主要体现在房地产投资和开发项目的资金投入控制和资金回收控制方面的问题等等。调整资本结构，有效控制资金，促使资金回笼也是目前亟待解决的问题。
2.4 税收筹划和利润分配的问题
税收筹划和利润分配也是目前企业在财务管理上应当引起重视的方面，但是很多企业并没有采取有效的措施进行税收筹划和利润分配工作。好的税收筹划和有效的利润分配有利于提高企业净利润、改善企业经营者与出资者之间的关系。如前所述，目前房地产企业应当改掉片面追求利润最大化的“陋习”，而应当加强对股东利益的关注，并且实现更高的“净利润”而不是“收入”或者“利润”。并且，由于房地产企业面临着土地增值税、消费税、增值税、印花税、企业所得税、个人所得税等多重课税的压力，因此，做好税收筹划工作也是非常必要的。
2.5 缺乏事前财务预算控制和事后财务评价
全面预算管理系统下的企业财务管理系统要求企业必须做好事前财务预算和事后财务评价的工作。但是目前许多房地产企业的全面预算系统和标准成本体系并没有得到有效的实施，这导致房地产企业成本控制上存在缺陷，即高收入的背后往往也是高成本，导致最终的净利润数据并不乐观。因此，在房地产企业中建立一套有效的事前财务预算体系和时候财务评价体系也是非常必要的。
3 正确定位财务管理的核心作用，体现财务管理的价值
3.1 提高财务管理人员素质，加强财务管理人才队伍建设
提高财务管理人员素质包括加强财务管理人员的岗前培训以及财务管理人员的平时继续教育。房地产企业必须从源头做起，应当尽量招聘一些高素质的财务管理人才，例如，招聘人员的时候要求必须从事多年的财务管理工作以及拥有多项财务管理方面的证书等等。另外，在平时工作中也应当注意财务管理人员技能的提升，加强对财务管理人员的继续教育培训，加强对最新财务管理政策法规的学习，做到与时俱进，并让员工意识到学无止境，只有加强自身财务管理能力的提升才能不被淘汰。
3.2 健全内部控制建设，强化外部审计
首先，房地产企业应当加强和健全内部控制建设，根据企业内控准则COSOII或者国际最新规定，完善内部控制五要素（或者八要素），建立全面的内部控制评价体系。并且在房地产公司内部建立和健全企业的内审机构，培养专业的内部审计人才队伍，从而做到真正有效的而不是形同虚设的企业内部控制。其次，房地产企业还应当聘请知名的会计师事务所来强化企业的外部审计。房地产企业不能为了自身利益而与会计师事务所私下沟通，制造虚假的财务报表或者虚假的审计报告、验资报告等。所聘请的会计师事务所也应当站在中立的立场上，客观地对房地产公司的财务进行评价，出具公正的财务审计报告，以保证企业的长期可持续发展。
3.3 调整资本结构，加强资金控制
在房地产企业和房地产行业中加强资金控制和资本结构的调整工作是非常必要的。首先，如前所述，由于房地产行业往往是高负债经营，因此，应当减少房地产企业对金融机构和大量资金的依赖，从财务管理的角度将房地产企业从以资金和劳务堆积而成的粗放模式转为技术集中型。另外，促使房地产企业上市也是调整房地产企业资本结构的有效方法。一旦上市，将会减少这些企业对于金融机构借贷资金的依赖，筹资渠道也变得更加多元化。其次，加强资金控制主要包括减少房地产企业胡乱投资的行为以及加强营运资金的管理。由于筹资、投资和经营是企业财务管理必不可少的三个重要内容，因此加强这三方面的资金控制显得尤为重要。在生产经营过程中防止资金链断裂；在筹资过程中拓宽融资渠道，减少财务费用的支出以及在投资过程中注意资金回笼和投资效益的考核，这样做可以全方位加强房地产企业的资金控制。
3.4 强调成本控制和存货管理
房地产企业的总收入高，但是成本相对也比较高，因此强调房产公司的成本控制和商品房等存货的管理工作是十分必要的。加强单位成本和总成本的管理工作，降低采购价格，合理制定销售价格等等都是成本控制的重要环节。此外，在企业中杜绝浪费可以有效的降低间接成本的总额。其次，加强存货管理意味着房地产工资应当加强营销力度，避免过多囤积商品房，保证商品房等等存货周转的速率。
3.5 建立健全事前预算控制和事后财务评价体系
建立健全财务事前预算控制和事后财务评级体系包括建立和完善一套标准成本核算系统，以及做好单位成本的核算和控制，计算实际成本和标准成本的差额以分析原因等等。在房地产企业建立好事前预算控制，包括制定房地产开发的每一项标准成本；而事后评价体系，如前所述，主要是将标准成本与实际成本之间的差异进行计算，用于下一会计年度的参考，避免再次发生实际成本远远超过预算成本的情况，让企业的成本处于可控的范围之内。
4 结论
企业的财务管理的核心作用和核心价值是有目共睹的，但是在房地产企业的实际生产经营过程中，财务管理方面却存在着许多的问题或者弊端，诸如过分追求企业利润最大化以及高素质财务管理人才缺乏等问题。针对这些问题，采取加强培养高素质财务管理人才等措施能够有效地解决。但理论往往是片面的、单一化的，如何在实践中进一步体现财务管理的核心价值和作用，正确将财务管理的核心价值定位，还有待进一步研究和考证。
参考文献
[1]王亚东.如何发挥财务管理在企业管理中的作用[J].会计之友，2006，（01）.
第8篇：企业价值理论范文
关键词：价值管理；企业目标；股东价值
企业作为在生产或流通领域从事特定活动，向社会提供商品和服务，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，获取经济利益的实体，需要有一个简明、连贯、合理、具有推动作用的目标，以充分发挥其导向、激励、凝聚等作用。因此在制定企业目标时应注意以下几个方面的问题：首先，一个目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。如：“我们的目标就是要使本企业成为一家更有进取心的企业。”这个目标就十分不明确；其次，目标应该是可以测量的，只要有可能，目标就应该用定量指标来描述。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，企业目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确、具体地说明企业将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法；再次，目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业相关利益者的共同利益时，就会极大地激发企业职工的工作热情、创造力，形成强大的凝聚力。总之，正确的目标对企业的行为具有重大的指导作用：它是企业制定战略的基本依据和出发点，目标明确了企业努力的方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领，它是企业战略实施的指导原则，目标必须能使企业中的各项资源集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益。它是企业管理的评价标准，目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
一、正确理解股东价值最大化
价值管理（ValueManagement）是美国学者肯·布兰查（KenBlanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。采用价值管理，能将管理的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。
企业管理目标从利润最大化、规模最大化向价值最大化转化的过程中，需要重新理解财富创造的途径和转变企业的经营管理思想。企业管理的重点不再局限于工人的效率和企业的内部管理职能，也不再把营运规模、社会效益、市场份额、社会形象作为经营管理的终极目标，而是紧紧围绕“价值”这个中心，通过兼并、重组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股东创造更多的财富。价值管理指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高企业的灵活性和对环境的适应性，以增加社会和公众对企业收益和增长的预期，最终为股东创造更多的财富。对于企业管理来说，首先必须理解价值，尤其是股东价值最大化问题。
股东价值最大化是指通过企业的合理经营，在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下，是企业的净资产价值达到最高，从而使所有者的收益达到最大。对于把企业所有者的利益摆在首位，即实现股东价值最大化要有正确的理解，本目标实际上做到了把企业所有者权益、债权人、职工、员工、顾客等方面的利益都兼顾，并且价值标准也是我们已知的衡量绩效的最佳标准。
首先，如果一家企业无法为它的所有者创造价值，那他就不能吸引权益资本来为企业的活动提供资金。没有权益资本，也就没有企业。股东价值最大化目标充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地维护了所有者的利益，不仅稳定企业原有权益资本，还会吸引更多的资金。企业的资金来源于股东和债权人，他们提供给企业权益资本和债务资本，任何资本的使用都不是无偿的，只有当企业的投资计划能够带来丰厚的利润，并且其预期收益超出它的投资成本时，股东和债权人都能从中获得收益，它才能吸引外部资金。
其次，强调股东的价值最大化不是为了股东的利益而去忽视债权人、顾客，压榨供应商，不顾员工的利益。股东得到更多的价值并不意味着债权人、员工、顾客、供应商得到更少的价值。债权人在收益分配上有优于企业所有者的权利，即只有债权人按时收本获息的利益得到了保障后，才向股东分配利益。所以股东权益达到最大必须以债权人的利益实现为前提。员工作为财富的创造者，只有其利益得到保障和最大程度地实现，他们才能以积极的姿态全身心地投入工作，为股东创造价值，并且只有那些与债权人、顾客、员工和供应商建立了长期的宝贵关系的企业才能为股东创造价值。若不为员工、顾客、供应商提供价值，没有一家企业可以期望为股东创造价值。
第三，股东价值是要求完整信息的唯一标准。为判断价值创造，必须具备长远观点，能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，几乎无法做出妥善决定，而其他绩效标准，比如利润不需要完整信息。因此价值不能是短期的，它要求长远，并要求完整的信息。
二、如何贯彻为股东创造价值的目标
在全球经济一体化以及市场竞争日益激烈的今天，随着战略管理思想在企业经营管理实践中的应用，使企业认识到企业的最终目标是培养企业的持续盈利能力，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东创造价值，增加企业财富。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量。为股东创造价值，增加企业财富的基本途径主要有：通过提高边际资金利润率和更有效地利用资金来增加利润；降低资金成本；发展业务以有利可图为目标。增加财富的初期，要通过资产重组、降低成本、合理分配生产能力、工艺改善等来提高经营水平，并通过改善资金结构来增加股东价值。这些方法的应用大多很成功，但在技术爆炸、经济全球化的今天，股东期望以更高的增长速度增加财富。这种增长要求完全释放企业员工的潜能，通过他们的责任心和能动性提高企业效率，创造出优秀的经营业绩。在不断变化、不可预测、充满不确定性的经营环境中，激发员工的创造力，发挥员工的主观能动性比以往任何时候都重要。
大多数人都有无法估量的巨大的潜能，为最大限度地发挥这些潜能，笔者认为做到以下两个方面尤其重要：
1．确切地表述企业的目标。
企业的每个员工都必须认识到：是否增加或减少了股东价值是判断每个想法和做法的标准。透过股东价值这块棱镜，使企业能够得到对改进经营管理的新认识。创造股东价值的最基本的方法是资金的收益率要高于资金成本，企业中的每个人对此都必须有清楚的认识，只有这样，每个人才能清楚他们怎样才能在企业中为创造价值做出最大的贡献。
模糊的目标是很危险的，所以必须尽最大努力向企业的所有员工表述和阐明企业的目标。实现这一点，企业必须做到不分等级，从企业的每个层面，每个角度选择员工，包括高级管理人员、工厂的操作工人、业务部门经理、秘书和人事部门的领导，一起探讨关系企业未来的问题。使员工对他们所掌握的技能、从事的工作和追求的事业有更强烈的责任感。
2．把个人目标和企业行为评价标准结合起来。
“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，创造股东财富只是企业高层领导的事，然而，如果中层管理人员对这件事不关心，那么很多增加利润和提高收益率的机会就会丧失或得不到充分利用。因此，对企业来说，如何分解股东价值指标并把他下达到每个业务部门中去，就可以把员工个人的行为和报酬与其所创造的价值联系起来。利用一个新的财务标准——经济利润，就可以有效地把所有员工的行为和业务活动统一到创造股东价值上来。经济利润定义为税后净利润与产生利润所用成本之差。企业可以通过经济利润把企业的经营业绩考核、投资决策、激励机制与股东价值联系起来，从而实现企业目标的短期化使得企业员工的行为与价值创造目标保持一致，并有助于实现价值创造目标。经济利润定义为税后利润与产生利润所用资本成本之差。即：
经济利润＝投资资本×（投资资本回报－加权平均资本成本）
经济利润测量企业一段时期内的收益与它为满足其投资者而必须赚取得收入之差。在一段期间内最大限度提高了经济利润，也就最大限度提高了价值。这样，始终建立在长期现金流基础上，面向未来的评价企业价值的价值指标就转换为以实际经营业绩为依据的短期指标即一年期指标。
三、结论
通过以上分析，企业应该把股东价值最大化作为企业的首要目标，以“股东价值最大化”为目标的企业管理过程有如下优点：（1）可以通过对主要绩效指标的识别，为管理活动制定日程；（2）形成整个企业的共同语言和奋斗目标；（3）可以遍及整个企业；（4）使员工将注意力集中于有价值的任务，而且着重于非生产性的活动；（5）为企业中的创新活动提供保护；（6）在资本和资源的配置中发挥优势；（7）以价值创造为内容，对员工进行激励。
以为股东或企业所有者创造价值为目标的管理是一种动态管理，因为价值驱动因素不是静止的；同时，使“股东价值最大化”能成功地将企业战略与企业经营目的联系起来，制定实现增值的手段和目标；制定绩效管理的框架，更好、更有效地实现企业的各种目标。
参考文献：
1．李麟，李骥．企业价值评估与价值增长．民主与建设出版社，2001．
第9篇：企业价值理论范文
任何一家企业组织都可以看作是一个价值增值系统。它通过各种生产要素的投入，例如土地资源、人力资源以及相应的资本投入组合，为企业创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本，企业的价值就发生了增值。管理战略的目的是为了增强企业市场竞争力，为企业创造更大的价值，并在此基础上为企业注入新一轮竞争所需要的资本。
1 企业价值分析
一个成功的企业必须为消费者创造价值，由此带来企业价值的增长。一般通过两种途径来达到这一目的：一是差异化战略。这一战略是指为客户提供具有独特个性的商品或劳务，从而降低消费者对商品或劳务价格的敏感度。二是低成本、低价格战略。这一战略是指面对众多的竞争对手，采取以较低的价格为客户创造同样的价值。企业是否为客户创造价值应该由消费者来评判，而了解客户的需求往往要通过中间商，并且客户对价值的评判还会受到竞争对手的影响。企业经营收入减去全部的成本支出就是利润，我们称之为企业价值。价值链就是通过经营活动的全过程形成的。因为企业的价值是由主体生产活动创造的，而主体生产活动必须要有辅助生产活动加以保障，辅助生产活动贯穿了主体生产活动的每一个环节。它们共同服务于企业的管理战略与价值分析。如何用价值链的分析来提高竞争优势，一般有以下三种选择：
①作业环节的价值判断。客户需求的多元化导致作业成本计算法（ABC）的产生，而将作业成本计算的原理引入企业的生产管理又构成了作业成本管理（ABM）的先进思想。企业的价值链分析有助于提高作业创造价值的能力，它与ABM的本质区别表现在以下三个方面：一是ABM旨在提高作业管理的效率，而价值链分析旨在提高作业管理的效果。二是价值链分析是将作业有机地组合为一体以保持现有的竞争优势。三是价值链分析是帮助作业提高竞争优势。从以上三大区别中可以看到，价值链分析主要是为了确定每一作业的竞争优势并保持这一优势，以此作为企业选择竞争战略的依据。
②作业成本动因分析。不论企业采用那一种竞争战略都需要对成本进行控制，这就需要了解成本是如何发生的以及如何把成本降低到最低限度。价值链分析需要对企业的内部组织结构进行全面的审视，通过作业分析，认清每个作业的价值特征，以便服务于企业的战略选择。低成本战略重点在于成本控制，每一个作业都应该围绕这一中心。差异化战略重点在于创新，而成本是第二位的。前者更注重于规范化的管理，后者则体现为灵活多变的结构设计，两者有时可以同时兼顾。
③作业竞争优势分析。价值链的竞争优势在很大程度上依赖于辅助作业活动，它是企业创新的源泉。这一辅助作业活动包括完善的基础设施、超前的人力资源计划、不断创新的技术开发，以及及时到位的资源保障。它们的有机结合是竞争对手难以模仿与超越的。
2 价值链系统分析
企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。它们共同构成了一个价值链系统。它们之间的关系是都在寻求自身的价值――作为企业，就是要善于运用这一价值链系统为自身创造价值。供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。客户价值链是企业价值能否实现的前提条件，善于发现客户的需求，了解它们的变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值。市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15％来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的；而另有85％来自于企业的外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本，开发多种供应渠道扩大产品销售，随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。
①充分利用供应商价值链。选择一个合适的供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。这一战略存在两种观点：传统的观点认为，与供应商的关系是建立在合约的基础上，双方的焦点在于价格谈判；而现代观点认为，与供应商的关系是建立在战略性的设计基础上，双方的焦点在于一切为用户着想，开发一体化的新产品，不断改进供应关系，共同实现双方的战略目标。
②充分利用客户价值链。价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户的需求，为客户创造价值。但现实是企业需要花更大的力气去开发市场，运用企业价值链去适应市场，要做到这一点，一般有两种途径：一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者；二是了解市场的发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整企业价值链系统，以满足市场消费需求。
③重视竞争对手价值链。市场的需求表现为两大类型：一是量的扩张，二是质的提高。这两种类型表现为完全不同的竞争方式。从量的角度来看，市场的需求总量总是有限的，产品的寿命周期表现为引人期、成长期、成熟期、衰退期。一旦产品进人成长期就会引来众多的竞争对手，这时要取得竞争优势，唯一的手段就是降价。从质的角度来看，市场的需求是永无止境的，独特的设计、创新的思维、可靠质量保证以及优质售后服务，永远是消费者追求的目标。
④市场价值链。市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链价值实现的最终环节。市场的划分包括区域的划分与销售对象的划分。从前者来看，企业既可以选择原有市场上继续扩大市场份额，也可以选择开发新的市场；从后者来看，企业既可以选择销售原有的商品，也可以选择调整产品结构，打入新的产品市场。销售方式分中间商销售和直接与消费者见面两种方式。前者的优势在于扩大企业的销售网络，后者的优势在于降低交易成本，及时了解消费需求。
3 管理战略
