公司员工的培训计划精选(九篇)

第1篇：公司员工的培训计划范文

1.1 目的

为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员工培训管理制度》(以下简称本制度)，作为各级人员培训实施与管理的依据。

1.2 适用范围

公司各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，员工参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位(含职级)调整的依据之一。另人力资源部为本制度实施的协调、监督及管理部门。

第二章培训需求与实施管理

2.1 培训需求的确定

2.1.1 公司整体培训需求的确定

人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，或将相关内容在年度工作计划中予以体现，报公司审核确认。

2.1.2 部门培训需求的确定

各职能部门在制定年度工作计划中，应根据本部门现状和未来1～2年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求。另对于阶段性或临时性培训需求，应及时向人力资源部反馈或上报主管部门负责人。

2.2 拟定培训方案或计划

2.2.1 年度培训计划的拟定

每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。

2.2.2 季度培训计划实施方案的拟定

人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。

2.2.3 月度培训计划的实施

人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。

2.3 培训方案或计划的审批

2.3.1 年度培训计划的审批

人力资源部拟定的年度培训计划，须报公司年度经营计划会议审议通过，公司总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化，需要对计划内容进行调整，则在季度培训计划实施方案中予以体现。

2.3.2 季度培训计划实施方案的审批

人力资源部拟定的季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施，如实施过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经上级主管领导同意;如涉及费用超过5000元的调整，须报公司总经理同意后方可执行。

2.4 培训方案的实施

2.4.1 人力资源部负责的培训的实施

对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部培训主管填写《培训项目审批表》(附件1)，人力资源部经理和行政人事总监审核确认，其中培训费用在5000元以上，或参训人员为部门经理及以上层级人员，须报总经理审核确认后方可实施。

2.4.2 其他部门负责的培训的实施

对于公司各部门自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排。如涉及其他部门人员(含兼职讲师)，则须报公司人力资源部审核备案;

对于各部门因工作需要，派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，按2.4.1规定的程序办理。

2.5 培训时间的安排及管理

由公司组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽可能安排在正常工作时间内，并兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度;对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。

第三章培训方式及内容管理

3.1 关于培训方式

3.1.1 企业内训

由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为公司内部各层级员工。在有相关培训需求时，此类培训为第一选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。

3.1.2 外聘培训师或培训机构开展的企业内训

对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源部负责联系和组织。对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源部推荐培训师或培训机构。人力资源部根据公司培训需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，按2.4.1规定的程序办理。

3.1.3 外派人员参加相关培训

对于因公须外派人员参加相关专业培训，则派出人员到人力资源部领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门经理签字确认后，报总经理审核后，至人力资源部备案，并按3.5.3相关要求，与公司签订培训协议后参加相关培训。

3.2 关于培训的分类

3.2.1 新员工入职培训

3.2.2 员工在职培训

公司员工在职期间，每年须接受一定时间的培训和学习。其中原则上要求普通职员每年接受公司提供培训的时间不小于40学时，部门主管接受公司提供培训的时间不小于50学时，部门经理接受公司提供培训的时间不小于60学时。

员工在职培训的内容应包括专业技能(含市场营销、生产技术等)、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。采用外训和内训相结合的方式开展进行。

3.2.3 关于员工外训

对于因工作需要，公司派出员工参加相关培训机构组织的商业培训，属于员工外训(时间不超过30天)。外训费用超过2019元/人，脱产时间超过5天以上的，须报公司总经理批准方可执行。其他情况须经总监层级以上管理人员确认后执行。

参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向公司人力资源部提交受训总结和培训教材备案，方可到财务部门核销相关费用(培训费、差率费等)。

公司人力资源部根据培训所涉及的费用及培训内容，在员工派出参训前确定是否与员工签订《培训协议》(附件2)，明确相关责任。

3.2.4 关于委托培养

因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的经营管理或技术性人才，可以采用委托相关培训机构或院校培样的方式进行培训(培训时间超过30天)。委托培养的人选须公司董事会认可同意，并与公司签订培训协议，明确委培人员须在公司服务的年限、委培费用的承担等相关事宜，具体情况参见公司《培训协议》(附件2)相关条款。

第四章内部培训讲师的管理

4.1 内训讲师的选聘与培养

4.1.1 内训讲师选聘流程 (部门推荐，人力资源部门审核，总经理确认)

内训讲师的工作性质为兼职，即在公司内部开展培训活动，以不影响其自身的正常工作为原则，或尽量将影响降低到最低程度。

人力资源部根据当年培训工作开展计划，确定当年内部讲师的数量、专业方向，并在年度培训计划中予以体现，报请公司核准后，向公司相关部门内训讲师推荐信息。相关部门负责人推荐适合人选至人力资源部审核后，提交公司总经理确认，发放内训讲师聘书。

4.1.2 内训讲师的选聘标准

内训讲师须具有大专以上文化程度，同时在相关岗位上具有三年以上的工作经验，工作技能位于中等以上，无重大违规违纪历史，具有较强的语言及文字表达能力，善于沟通。

4.2 内训讲师的级别评定

公司对内训讲师施行等级管理的办法，每年将根据内训讲师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级别评定，分为初级、中级、高级。

内训讲师须具备一定的课程开发能力，并全年保持一定的课时总量。如全年经人力资源部认可的授课时间不得低于30课时，或全年开发的课程数量不得小于3门，否则不具备次年晋级资格。

4.3 内训讲师课酬管理

公司将根据内训讲师当月经人力资源部认可并备案的授课时间，计发课酬。其中初级讲师60元/课时，中级讲师80元/课时，高级讲师100元/课时。

另对于内部讲师在部门内部开展的属于本职工作范畴的正常培训活动(如自营督导到办事处开展进行工作辅导或培训)不计发课酬。

第五章培训档案及记录管理

5.1 关于培训档案

5.1.1 培训档案的建立

公司开展的新员工入职培训、各类员工在职培训、员工外训、委托培训等活动结束后，人力资源部应建立相应培训档案备查。

5.1.2 培训档案的内容

培训档案的内容包括《培训项目审批表》、《培训项目实施情况记录表》(附件3)、参训人员名单及出勤记录、培训教案(或教材)等相关内容，另对于部分培训项目，应附有《培训效果评估调查表》。

5.1.3 培训档案的用途

建立培训档案，是规范公司培训管理的重要措施，让各类培训均有相对完整详细的记录，避免重复培训，造成不必要的资源浪费。同时，培训档案也是公司对于人力资源部组织和开展的各类培训活动进行评价和考核的重要依据，保证培训效果及质量的重要手段。

5.2 关于个人培训记录

5.2.1 个人培训记录的建立

对于公司主管及以上层级的人员、部分专业技术人员，人力资源部将根据其参加培训的情况，建立个人培训记录。

5.2.2 个人培训记录的内容

个人培训记录应包括《个人年度培训情况登记表》(附件4)、《培训协议》、结业考试试卷及成绩单、结业证书(复印件)等相关个人培训资料。个人培训记录与员工档案一并保管备查。

第2篇：公司员工的培训计划范文

公司教育培训体系的基本框架

公司教育培训体系主要由各级人力资源管理部门和培训实施机构构成，实行省公司、地市分级管理分级实施培训的运行模式，各县局培训工作由所在地市指导开展。目前培训实施体系的具体构成主要由1个公司层面培训中心和10个地市培训中心组成。公司层面培训中心主要负责科级及以上党政干部、中高级技术人员、高级工及以上技能人员等培训任务，其余人员由地市层面培训中心负责。

浙江省电力公司培训中心

浙江省电力公司培训中心是公司层面唯一所培训中心，根据三集五大建设方案于2013年4月经整合湖州培训中心后成立。该中心在地域上分为杭州本部和浙西、富春江、湖州四个校区。杭州本部为综合性校区，同时承担变电运行、电力营销、信息化技术等专业的培训职能；浙西校区主要承担输电线路、变电检修专业培训；富春江校区承担公司党校职能、公司所属单位中层干部培训和管理类专业培训职能；湖州校区主要承担配电线路专业培训职能。

地市培训中心

目前，浙江公司下属的11个地市局，除湖州局外均设有培训中心。为避免重复建设，湖州局的培训职能由浙江省电力公司培训中心湖州校区承担。地市局培训中心主要承担中级及以下人员的培训职能。各地市局现均建有变电运行、配电线路、变电检修及营业用电实训室，基本满足主专业一线技能人员的培训需要。

远程培训系统

公司目前在培训中心建有远程培训中心，实现了员工培训的全覆盖。该平台可以实现员工自学、培训和考试。

教育培训制度体系建设与实践

为确保培训体系的有效运行，适应公司发展战略对培训工作的要求，在“三集五大”体制下实现员工培训与发展的目标，公司建立了较为完备的教育培训制度体系，包括9项管理制度、15项管理标准。

公司全面推行持证上岗制度，对生产一线技能人员实行职业资格准入制度，先培训后上岗，不持证不上岗。公司拟定三 年员工考试方案，以考促培，全面提升员工队伍素质。自2008年起，对公司系统农电工开展岗位资格培训，全部农电工参与其中，取得了相应职种的职业资格证书；2010年起，对生产一线技能人员推行了标准化岗位考试；2012年完成了首轮考试，考试结果与个人绩效挂钩。目前，生产一线岗位包括班组长在内的全体技能人员均实现了持证上岗；公司所属各单位中层干部全部实现持证上岗；县局中层干部也接受岗位资格培训，全部实现了持证上岗。

教育培训项目管理

公司教育培训项目管理主要包括培训需求、计划、实施和评估改进等环节。重视培训需求工作，在广泛征集培训需求并可研的基础上，建立公司培训项目储备库，形成培训计划，培训项目计划纳入公司综合计划管理。公司教育培训项目包括职工培训教育、培训项目及教材（课件）开发、培训设备设施购置及更新维护等三类。对培训项目实施，按照公司培训质量管理办法要求加强培训评估管理，促进培训质量提高。在具体操作上，公司层面培训项目均需进行培训项目一、二级评估，对重大培训项目则要进行三级评估。通过培训评估不断改进培训项目，提升培训效果。

目前，教育培训项目管理从培训需求、培训计划、培训实施、培训评估做到了信息化管理，主要依托国网ERP—人资培训专项系统和发策综合计划管理系统实施管理。

内训师队伍建设

为加强公司系统教育培训师资队伍建设，提升公司整体培训水平，提高培训质量和效果，在个人申报和单位推荐的基础上，经过公司内训师聘任工作组的资格审核，于2011年聘任了188位人员为浙江省电力公司首批公司级内训师。主要承担公司下达的培训教学任务，参加培训项目开发、培训教材编写和培训基地建设等工作，充分发挥公司系统专家人才在员工培养和队伍建设中的作用，使公司各项核心能力和专长得到有效传承。同时，要求每位内训师要进一步充实专业知识，提升业务能力，积极探索教学方式，努力提高教学能力，争取成为一名优秀的企业内训师。

同时，对公司系统各单位提出了具体要求：要求各单位从加强公司员工队伍建设、提高公司核心竞争力的战略高度，积极鼓励和支持内训师到公司培训中心承担培训教学、培训项目开发、培训教材编写和培训基地建设等工作，使他们的知识、技能和经验在公司系统得到传承与共享。通过不断加强和充实内训师队伍建设，促进内训师提高业务水平和教学能力，使公司内训师队伍得到不断充实和优化。此外，还要求公司培训中心要贯彻落实公司内训师队伍建设和管理的各项规定，科学合理地编制内训师需求计划，与内训师所在单位做好有效沟通，使各位内训师在确保完成本职工作的基础上，更充分地发挥他们的专业特长，承担培训中心各项培训工作。要求培训中心做好内训师在承担培训工作期间的管理与考核，为他们提供优质的生活后勤服务。

实训基地建设

近年来，公司着力加大各级培训中心实训基地建设力度，不断加大各专业类别培训设备设施投入，包括输电、变电、配电、继保、自动化、电力营销、信息化技术等方面，形成了较为完备的实训基地，满足了公司各级、各类人员培训需要。各地市局培训中心也均配置了必要的基地的设备设施，满足了一线人员的现场培训需要。

此外，依托远程培训平台，建立公司网络培训中心，大力开展网络培训教育，缓解工学矛盾，提高培训效益。目前，初步建立了覆盖管理、技术、技能知识类别培训课件库。其中，管理技术类277个，生产技能类126个，全员及分类普及性专项宣贯培训课件86个。2013年，网络培训项目计划共13项，预计参培人数为88435人；组织网上考试15项，参考人数93920人，预计全年将有87万人次参加学习与考试。

2013年重点培训项目

2013年培训工作将以公司发展战略为引领，开展“大培训、大练兵、大比武”，实现员工培训“全覆盖、无盲点”。推进全员培训考试工作，激发员工内在学习动力。深化县级供电企业员工培训力度，大力提升新体制下员工队伍的整体素质。抓好内训师队伍建设，完善培训设施和体制机制建设，发挥劳模通道人才作用，努力创新培训工作，为打造现代化的一流创新型电网公司，实现国网双一流目标提供人才保障。

根据公司统一部署，2013年重点工作项目主要有ABC培训项目、竞赛调考项目、生产技能人员标准化岗位考试、劳模工作室跨区域培训、县级供电企业领导和供电所长培训等项目。

ABC培训项目

公司根据培训需求紧迫性将培训项目分为A、B、C三级，其中，A级为十分紧迫项目，要求培训覆盖率100%。2013年，ABC培训项目计划培训内容既考虑了培训范围的“无盲点、全覆盖”，在内容上又充分体现了公司“三集五大”体系深化运行对员工培训的紧迫性要求，涉及公司经营管理、安全生产、基建、科技进步、企业文化等各业务领域，基本满足了各专业方面提出的培训和竞赛调考需求。其中A级项目109个，作为公司重点监控培训项目予以实施。

竞赛调考项目

公司竞赛调考类项目共计安排36个，其中国网项目13个。在总结2012年竞赛调考工作经验基础上，将进一步做好2013年竞赛调考工作，力争在国网竞赛调考项目中成绩全部进入国网前6名。

劳模工作室跨区域培训项目

为充分发挥公司劳模通道人才在技能人才培养方面的引领作用，在各单位劳模培训室成果基础上，2013年拟选择布点，组织部分所属单位劳模创新工作室开展跨区域培训工作，形成公司首批劳模培训工作站。通过培训，培养一批适应生产经营需要、爱岗敬业、艰苦奋斗、技能过硬、勇于创新、争创一流的优秀技能人才。

劳模培训工作站主要根据本单位的人才优势、设备设施特点开展有特色内容的培训，在培训内容上充分体现公司重点工作要求。在培训方式上采用课堂讲授、个性化操作指导、群体演练、演示学习等形式，结合生产现场，传授劳模精湛操作技能，推广新工艺、新设备、新方法，培养一线技能骨干人员。此外，结合公司竞赛集训，用特长技能强化提升选手竞技能力；结合新员工培训，实施“传、帮、带”，训练其基本技能，传承劳模精神，弘扬安全生产文化。

技能人员标准化岗位考试工作

公司计划用两年时间，在公司系统内对生产一线技能人员实施一轮标准化岗位考试。考试内容以国网公司职业能力培训规范为依据，分III、II、I三个等级分层实施。2013年计划分四个批次考试，预计有10000人参加。

县级供电企业领导和供电所长培训

根据国网公司安排，2013年浙江公司将组织对县级供电企业领导和供电所长进行轮训，培训大纲由国网公司统一编制。县局党政正职由国网培训，计划于11月完成全部培训；副职由省公司拟定培训方案、编制课件并实施培训，要求由相关部室主任担任培训师资，计划于9月份完成培训。供电所长由省公司根据国网培训大纲要求拟定培训方案编制课件，地市局培训中心负责实施具体培训，由公司部室处长或地市局部室主任担任师资，将于6月份完成全部培训。根据计划，2013年全公司县局正职130名、副职233名将接受培训；供电所有754名所长、603名副所长将接受培训。

第3篇：公司员工的培训计划范文

一是争取总部支持，加大培训投入，改善培训基地条件。今年在公司领导的支持下，争取到总部投资，对原调度楼进行了改造，扩建了两间80人教室，增设了投影仪、教学电脑等培训设备，改善了培训条件。二是在教材编写方面，2013年的重点是继续推进SOP开发工作。年初各科室制订了详细的编写计划，公司SOP审核小组按计划对完成的项目进行审核。2013年共编写审核SOP15项。培训中心在日常工作中认真收集整理各专业路课件，并建档三是加强兼职教师队伍建设，完善教师档案，有计划、有目标地培养各专业教师，在公司形成相对固定、素质较高的教师队伍。

2.公司员工培训当中存在的问题

随着知识经济时代的发展和进步，各大企业之间的经济竞争力逐渐向人才竞争方面转变，所以，能够造就高素质、高水平的特殊技能员工，是提高公司经济效益，促进公司经济发展的关键所在。但是在公司对员工培训的过程当中个还是存在着或多或少的不足和问题。

2.1对员工培训的重视度不足

这些年来，随着人才竞争的激烈变化，社会都在强烈呼吁对人才进行培训，但再是情况中，大多的公司对于员工的培训重视度不够，因为公司的高层都在担心一个问题，那就是，公司出钱把员工培训到位以后，员工不能在公司呆长久，从而造成了公司的损失，所以，现在的公司都不太重视对于员工的培训。

2.2公司对于员工培训项目的制定缺乏针对性

现在的公司竞争都已经向人才竞争转移了，公司也希望自己的员工能够具备更多的技能和更高的职业素质，从而将公司推向更高的层面。但是某些公司对于员工培训方向却没有明确的了解，盲目的制定了一系列的员工培训计划，员工经过这样的培训之后，对原有的工作没有实质性地帮助，这样缺乏针对性的培训计划浪费了培训资源，也浪费了公司的资金。

2.3员工培训机制不完善

公司有一套完整的、适合公司发展的员工培训计划能够有效地吸收人才和留住人才。现在的公司在员工培训方面投入的不足和不重视是公司停滞不前的重要原因，当然，公司员工培训机制的不足也是关键之一。公司培训的内容停留在基础技能的培训上，与公司的生产经营方向不符，实用性差等特点都是公司培训的不足。同时，员工培训经常不问需求，不挑对象，不对成本做出计算，也不讲究培训后的效果，一味的追求提高员工综合素质等，都是公司员工培训的盲点。在培训结束之后不进行相关的比武，也没有完善的奖励机制，不能完全激发员工的培训热情。

3.总结

第4篇：公司员工的培训计划范文

关键词：专业管理；渐进式；教育培训

作者简介：卢海波（1960-），男，山东沂水人，大连供电公司人力资源部主任，高级政工师；李高海（1976-），男，黑龙江萝北人，大连供电公司人力资源部，高级工程师。（辽宁?大连?116001）

中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0012-03

一、专业管理工作目标

1.专业管理的理念和策略

以适应公司改革发展要求为主线，实施各级单位的SG-ERP培训需求评估与调查；以《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》各工种技能点及能力评价标准为基础，实施全体员工的综合能力素质的个人能力状态评价，从两个层面综合评估出符合公司和员工个人双重需求的教育培训发展实施目标，并以此目标为基础制订有针对性的员工培训计划。同时规范、完善员工培训标准体系，实施培训计划（项目）闭环管理，推行培训考核结果与员工和部门相挂钩的培训考核体系，全面落实技能培训、转岗培训、资格培训、技能鉴定前培训和持证上岗等教育培训激励政策，提高员工适应岗位能力发展和岗位职务发展的综合能力水平，逐步形成与公司改革和发展需求、符合公司人力资源发展规划、符合员工职业生涯发展的渐进式教育培训全过程闭环管理体系。

2.专业管理的范围和目标

员工教育培训就是公司根据生产经营工作实际和改革发展需求，对员工能力素质的提升过程。员工渐进式教育培训和人才培养体系在原有的基础上将员工从自身职业生涯发展方面的培训需求与单位对员工的培训需求有效结合起来并互为补充。在教育培训实施过程中，力求针对性，将公司既定的培训标准分解为员工的能力素质培训模块，分布实施、逐年提高，实现员工与公司的共赢，最终达到提高公司人力资源同业对标指标值暨提高公司人力资源综合素质的目标。

3.专业管理的指标体系和目标值

公司实行员工个人培训评价结果与员工岗位绩效考核和部门业绩考核双挂钩的政策。一方面是基层单位对每名员工的培训效果进行评价考核，并将培训评价考核结果与员工岗位绩效评价挂钩，做到“人人培训、人人评价、分级兑现”。另一方面是公司组织的集中培训、调考和技术竞赛比武，重点对基层单位开展培训的效果进行评价和验收，并将培训指标划分为同业对标指标、综合业绩考核指标和内部管理指标三类，逐一进行量化，纳入到公司综合业绩考核指标体系中，使员工的培训考核结果与基层单位的综合业绩考核相挂钩（如表1）。

二、专业管理的主要做法

1.渐进式教育培训体系实施流程

员工渐进式教育培训包括培训标准制订、全员培训需求评估与评价、单位培训需求调查、培训计划制订、实施、培训效果评估与成果转化等阶段，形成渐进式的人才培养循环周期（见图1）。

2.主要流程说明

（1）培训标准体系。流程节点1为公司培训标准体系建立环节。公司培训标准体系的建立主要参考了两个层次的内容。第一个即公司层次，主要的依据为《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》和《国家职业技能鉴定规范》，从公司对员工的岗位能力素质要求方面对培训标准进行了模块化的规范。第二个即员工个人层次，主要的依据基于员工自身职业生涯发展的需求和员工自主的岗位能力素质等级评价与评估结果。从相应的工种《规范》中提炼出符合公司改革与发展需求、符合员工职业发展需求的员工岗位能力培训标准及具体培训内容，从而使培训标准落地于具体的岗位能力素质和员工的职业发展，既保证了员工发展与公司发展战略目标的协调一致，同时公司也对员工的职业发展高度重视，确保了公司的和员工培训需求的协调一致。

公司近年先后组织征订了主营业务各工种的《国家技能鉴定规范》和《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》、《国网公司生产技能人员职业能力培训通用教材等，做到全体员工人手一册；同时结合公司生产经营工作实际，逐步组织编写《变电运行》、《装表接电》、《抄表核算收费》等工种的能力培训标准。

（2）培训需求与计划。流程节点2为公司年度培训需求与计划制订环节。公司年度培训需求与计划是以服从公司改革与发展的大局出发，也体现出了员工职业生涯发展与实时的员工岗位能力状态，从而使得培训需求与计划具备了广泛的实施性。

（3）培训项目的实施。流程节点3是对培训计划的分解环节。每项培训计划转为具备实施性的培训项目。在具体的培训项目实施前，SG-ERP的辅助培训评价系统能够提供出针对该项目的员工能力评价结果，从而可以有选择性地提报出应参加该培训项目的员工名单；该项目实施后，在接受了参培员工的再次自我评价和培训项目考核评价结果后，能够针对该项目主要培训的能力模块进行再次的应培训名单筛选，以利于下阶段的培训项目开展。

第5篇：公司员工的培训计划范文

年末将至，又到了制定明年目标和年度计划的时侯，作为人力资源计划重要组成部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划，而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统筹安排，认真拟定年度培训计划。

如何才能制定一份合理的培训计划呢？

一、培训计划工作在人力资源工作中占据什么样的位置？培训计划工作非常重要。主要体现这几点：一是培训计划是对公司未来一年培训总体的计划安排，主要包括培训内容、培训组织方式、培训对象、培训师资、培训费用预算等；二是培训计划还具有一定的导向性，这种导向主要在上年度各方面绩效不足总结基础上提炼出来的，需改进、补充的知识、技能、能力等方面提升的计划；三是培训计划对各类绩效改进起着辅导作用，为员工、组织提供学习成长的目标方向。

培训计划在人力资源工作中占据重要的位置，它为人力资源开发工作指明具体的培训目标、步骤、方式方法，对年度培训开展具有总体指导意义，培训计划反映上一年度公司发展过程中需要加强、提升的能力水平，并能够通过培训计划的落实达到想要达到的目的和效果。

培训计划对企业培训工作有什么作用：培训计划是企业未来一年培训总的纲领，对全年培训工作起到内容引领、方式指导和预算控制三个方面作用。为公司提供培训的方向、内容、组织方式、预算、培训耗时、师资、费用预算等方面的预估，它能够有效指导和帮助培训工作的开展，并为培训工作需要的资源提前做了计划和统筹安排，使培训更具有针对性和可操作性；同时它也是年度培训结束后对培训效果的验证依据。

二、如何才能制定一份有效的培训需求分析：培训需求必须要做到三个方面的一致：第一是公司需要员工具有或达到什么样的技能，能够更为有效的为公司服务；第二公司能够提供什么样的培训资源来支撑所需要的培训；第三是员工自身对自我提高方面的需求是什么，这些是否与组织的目标相一致。简要说起来就是：公司需要员工提升什么技能来满足发展需要，又能为员工提供什么培训，员工是否认可组织的这种安排，对于培训是否是自愿接受，即组织需要什么、能提供什么，员工愿意学什么三个方面的统一。

除此之外，还需要做到如下几点：

首先需要对公司生产经营运行状况有整体的了解，培训工作的开展最终目标是为生产经营服务，最终结果也是为了生产经营状况的改善，因此在做培训计划时需要对公司上年度的指标运行调研，查找出哪些指标没有达成或哪些指标还有更好的改进空间，规定的或期望的绩效与实际绩效之间的差距就是培训计划、培训需求的重要来源，比如员工技能提升带来的效率提升、带来的质量合格率水平的提升，员工安全培训教育带来的安全作业风险的降低等等；

其次要与公司领导、各个部门单位沟通，以培训调查的形式沟通调查各个单位主管对本单位的员工有哪些培训需求，这同样要结合上年度的指标达成情况的沟通说明；

第三比较关键的一点要考虑培训的最终接受人——员工的需求，以及员工培训想法、学习方式，只有达成一致、思想统一员工接受培训的态度、学习热情和效果才能有保障，避免"填鸭式"的开展培训课程；

最后还是要针对性的考虑需求调研后的教材、案例以及师资和培训的方式方法。

三、在选取培训课程的时候，需要注意哪几点：选择课程时首先要考虑培训的接收者的想法和需求，公司提供的培训与员工需求的一致时员工参与培训的积极性才会更高更为积极，而组织付出才会更有价值；

其次考虑培训内容的受众群体文化背景、知识背景、工作分工等等，必须要考虑到不同知识背景和经历的受众对培训内容的接受、理解、消化程度，属于某些专业领域知识、管理领域知识还是一些具体操作领域知识，需要有针对性的选择培训对象；

第三在前面两条基础上，还需要考虑师资背景和培训的组织方式，是选择外部培训师还是选择内部培训师，是开放式的、现场指导式培训，还是完全教学式的培训；

第四还需要培训过程的选择，强调课程选择与教学要调动起参与者的积极性和学习动机，着重激发参与者"我要学习"的热情。

四、在制定企业培训预算主要需要考虑那些方面的问题？当前不景气的经济形势对企业培训预算的制定有什么影响？

制定企业培训预算主要需要考虑：

一是培训计划内容对公司业务发展的作用；

二是培训受众群体范围；

三是公司整理经济运行以及利润状况；

四是不同受众群体的培训预算比例；

五是必须培训与可选择培训的预算额度。

尽管当期经济形势不容乐观，但培训是对未来的投资，是为公司下一步发展的先期投入，有远见的公司不会因为预算问题而停掉自己必须的培训。按照国家的相关规定培训费用占工资总额还有一定的比例限制，因此对培训预算和培训工作开展有足够的保障。

五、在制定培训规划时有那些不同的问题需要考虑？

在制定培训规划时，组织架构、人员管理幅度等各方面相对比较简单，因此培训方式和内容选择更具有灵活性，培训规划实施起来更要符合企业运营状况，更有针对性的开展一些培训工作。对于大企业组织架构比较复杂，总部的培训规划更多是纲领、方向性的规划，最终实施还是落实到部门层以及基层，因此培训规划制定更多的要从共性上把握，具体操作性的由基层单位掌握即可。

公司级主要针对公司生产管理运营、公司重要方针政策实施、支撑公司业务发展的重要理念和信息化工具等方面培训，对公司整体思想统一、步调一致起到重要的推进作用，保障各个部门紧紧围绕公司的年度发展目标开展工作。

部门级主要结合部门实际以及员工具体情况，部门针对各个专业特点开展相关的培训，着重在于部门专业管理水平、专业技术水平的提升。

班组级培训更多在于基层员工操作水平提升、安全意识防范、故障处理等具有操作性质的培训，对新入职的员工操作推行"师傅带徒弟"方式学习，新入职业务管理人员、专业技术人员推行"导师制"，保障员工尽快的进入角色。

通过各个层级培训开展，对公司整体业务水平有较强支撑，员工的生产效率、质量水平，管理人员的 管理素质、专业技术水平等都有较大提升。

六、2013年的培训计划准备如何去做？希望达到什么样的效果？

2013年培训计划在原来三个层级（公司级、部门级、班组级）基础上，增加五个专业维度（质量、成本、效率、安全环保、员工素养），形成纵横交错的培训网络，既有层架上的特点，又能够通过专业的贯通。将公司资源配置、员工培训需求等有效结合起来，并针对性开展基础培训和提升培训，基础培训主要针对各类员工必备的操作技能、管理技能、专业技能，保障工作能够顺利开展；在基础培训的基础上开展提升式培训，为公司的发展提供更好更多的人力资源保障；针对新入职员工重点做好"师傅带徒弟"和"导师制"，强化行动学习。

七、通过培训更好地保障公司2013年年度目标的实现，并能够为后续公司的快速发展提供各类、各专业人力资源保障。

1、培训工作需要坚持，需要持久力，公司的坚持、员工的坚持。培训工作是企业发展永葆活力的促进剂，培训工作的有效开展对于企业发展而言属于一劳永逸的事情，做好培训的重要标准就是培训效果的验证，往往在开展培训过程中最难的环节恰恰也在培训效果的验证上，因为更多时候培训属于一个长期发挥作用和效果的，短期并不是那么明显，但实际操作过程中，很多时候企业领导们在强调想通过培训迅速改变一切，心态可以理解，但方式方法却是不可取的，培训需要持久力——持久的投入、持久的坚持，才能达到不一般的效果。

2、培训计划更要关注细节。培训计划作为即将开始一年的培训工作总的安排，它必须经过多层次的讨论和编排，培训师资、培训方式、培训教材的选取、培训预算等等都要有很细致的安排，才能保障培训过程的有效，才能更好的达到培训效果。

第6篇：公司员工的培训计划范文

一．背景分析与关键问题分析版权所有

二．培训需求调查结果分析

1．基层员工培训需求调查结果总结

2．中层管理者培训需求调查结果总结

3．高层管理者培训需求调查结果总结

三．培训目标

四．培训体系运作计划

1．课程体系

2．培训师培训

3．培训设施

4．培训管理制度

五．人才培训开发计划

1．确定人才需求

2．确定人才来源

3．培养的方式

六．培训课程安排与预算

七．培训业绩评价方法

1．培训体系运行计划评价指标

2．人才开发计划执行评价指标

3．培训课程实施计划的评价指标

一．背景分析与关键问题分析

xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！

近几年，百货业发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。在2003年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特性的职位，如招商、分公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定2004年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。

二．培训需求调查结果分析

2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。

总部、分店、分公司基层员工认为：

1．需要进行管理知识培训的51%；

2．愿意休息时间参加培训的45.2%；

3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；

4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；

5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；

6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。

分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。

总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：

1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；

2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；

3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；

4．愿意利用休息时间参加培训的占50.8%,不愿意的占43.3%；

5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。

从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。

公司高层管理者认为：版权所有

1．可以承担部分培训费用的占62.5%，

2．培训能够提升工作绩效的占100%,

3．可以接受签订协议的占87.5%,

4．愿意利用是休息时间参加培训的占62.5%,

5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；

6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。

公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。

从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。

三．培训目标

xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：

1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；

2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；

3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；

4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；

5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；

6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。

四．培训体系运作计划

2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。

培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。

2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。

2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。

五．人才培训开发计划

近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。

较长远的人才培训开发计划则主要考虑到公司两年以上的人才需求，通过较长时间的培养完全融入xxx企业文化、独挡一面的人才。

人才培训开发计划的采取以下步骤执行：

第一步：确定人才需求

人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。

第二步：确定人才的来源

人才的来源有两种方式，一种是内部竟聘、选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。另一种方式是外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。

第三步：培养的方式

人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。

六．培训课程实施计划与预算

见附表一

七．评价方法

培训体系运行计划评价指标有以下三项：

1.培训课程开发数量；

2.内部培训师数量与技能；

3.培训制度及人员体系完善状况。

人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。

培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：

1．培训课程实施的数量；

2．员工素质及技能提高的程度；

3．员工满意度及士气；

第7篇：公司员工的培训计划范文

20xx员工培训计划范文

一、总体目标

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。

二、原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据集团改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以集团培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持厂校联合办学，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业大专课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。

三、培训内容与方式

(一)公司领导与企业高管人员

1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华、南开、天大以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。

(二)中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在集团培训中心接收时代光华课程。

2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学(大专)函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。

3、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

(三)专业技术人员

1、由各专业副总工程师、主任工程师定期进行专题技术讲座，并充分利用集团的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。年内培训安排如下，共310人：

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。个人年度工作计划安排两批人员到山东海化、连云港碱厂等单位参观学习。

3、加强对外出参加培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训科，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。

制定员工培训计划的技巧

1、 公司培训计划：主要内容为二个部门及以上人员需要共同接受培训的课题，大致内容包括：沟通培训、语言提升、团队意识、基础人力资源、领导力、执行力等此类通用课程，分别包括培训内容、培训形式(内、外训)、培训时间、培训时长、讲师、效果评价、参训人、费用等项目，包括年度计划，再分解成月度计划。

2、 部门培训计划：各部门根据部门职责、年度规划、考核情况等内容编制年度计划，分解成月度计划，内容主要以提高本部门员工的技能为主，从而提高部门工作效率，以较好的完成本部门年度各经营目标为目的。

3、 重要岗位培训计划：针对公司各重点岗位、重要人才，以提高其各方面能力、提高绩效为目的，还会制定相应的培训内容(主要为研发、技术、销售类)。

4、 中层以上培训计划：管理好中层就容易管理好公司，培训也是一样，针对中层及以上人员的管理能力、计划协调能力、人员管理能力等方面，制定了专门的培训计划，主要以公司高层培训及外训为主。

5、 费用：以上培训计划的费用总和必须控制在公司培训预算范围内，否则将修改培训计划，严格控制培训费用是公司一贯坚持的，除非总经理或董事长首肯的特别临时增加的项目除外。

6、 实施：针对各月各培训计划，公司hr部门都会牵头于月底全面检查上月培训落实情况，同时，在各培训内容实施过程中，亦会现场抽查部分重要而费用较高的课题培训实施情况，以达到督促教、学的目的。

第8篇：公司员工的培训计划范文

关键词：人力资源培训；现状；风险分析；建议与对策

知识经济时代，人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力所在。培训是企业进行人力资本投资的主要方式，也是企业进行人力资源开发的最基本方式和核心内容。对于员工个人来说，培训可以帮助员工充分发挥和利用自身潜能，提高员工的能力、技能和知识，提升员工对企业的信任感和满意度，使员工更大程度地实现自身价值；从企业来看，有效的培训可以保证充足的人力资源供给，促进员工投入最大化，从而提高企业的整体绩效，增强企业的市场竞争力和对员工的凝聚力。培训在企业经营发展中的巨大作用促使企业管理者们不断加强培训力度并探索有效的培训方法。美国著名经济学家舒尔茨估算，因追加人力资本投资而提高的劳动力质量，对美国国民经济增长的贡献率达33%。然而，在现实生活中，不少企业的员工培训工作并未取得预期的效果，有的甚至是为了培训而培训，培训严重缺乏计划性和科学性。

1 M公司人力资源培训现状

M公司是某石油化工集团公司下属的一家集炼油、化工、化纤为一体的特大型石油化工炼化一体化国有企业，下设15家子公司，主要产品有汽油、柴油、航空煤油、液化气、石油焦、沥青、聚酯、涤纶长丝和短纤维、聚丙烯等数十种。截至2010年底，企业资产总额105亿元，各类用工总量5825人，其中正式职工4210人。近几年来，由于M公司十分重视人力资源培训与开发工作，并在员工培训上进行了大量的探索，也投入了大量的人力、物力和财力资源，人才开发工作取得了较好的成效，也开创了许多新的做法、获得了许多有益的经验。但是，M公司的培训工作还是存在着培训缺乏针对性、实效性，培训效果不显著，员工的培训积极性不高等问题。M公司的人力资源培训政策如下：

1.1 培养理念

公司坚持以人为本，着眼于企业和员工的共同发展，积极倡导“培训是高效投资”的理念、“服务中心、学以致用”的理念和“持续创新、质量至上”的理念，把企业发展战略与员工职业发展规划紧密结合，把员工培训与开发融入企业发展规划协调推进，全面加强各类员工培训，实现人力资本的保值增值。

公司制定了《M公司员工培训管理规定》为主体的配套培训管理制度，倡导建设学习型企业和学习型团队，致力于构建具有M公司特色的培训体系，为各类员工的学习、锻炼与发展搭建宽阔的平台。公司不断健全培训管理体制和运行机制，逐步形成了统筹规划、分工明确的管理体制，规范有序、运转高效的运行机制，选拔、培养、使用一体化的激励约束机制，实行总部和直属单位分级管理，人事部门主管、业务部门分工负责。

公司高度重视培训保障体系建设，保证培训经费投入，培训基地网络、师资、教材等基础建设得到不断加强，专门用于员工培训的经费投入高于社会平均水平。拥有石油化工管理干部学院等一批具有较强培训能力的人才培训基地，拥有一支专兼职结合、结构合理的培训师资队伍。2011年将初步建成远程教育系统。

1.2 培训计划

公司及下属单位坚持把教育培训纳入企业发展战略中，与生产经营做到一同规划、一同考核，根据企业发展战略、岗位能力需求和员工职业发展需要，定期制定人才培训规划，每年编制年度培训计划，保障员工在职业生涯的不同发展阶段都能有针对性地参加相应培训，包括入职（岗）培训、业务知识与能力培训、岗位资格与资质培训、专项培训等。

1.3 培训方式

公司十分注重培训的针对性和实效性，不断提高培训的规模、质量和效益。采取在岗与脱产、国内与国外、理论学习与实践锻炼相结合等多种形式实施培训，努力满足员工多层次的培训需求，不断提高各类员工的业务水平和履职能力。公司各培训机构积极推进培训创新，优化培训内容，改进培训方式，提高培训实效。同时，注重与国内外知名高校、科研机构以及国际大企业在人才培训上开展合作和交流，积极为员工拓宽培训渠道。

2 M公司人力资源培训的可取之处

2.1 统一性与灵活性有机结合的人力资源培训制度

在M公司内部，实行总部和直属单位分级管理，直属公司定期制定人才培训规划，每年编制年度培训计划，既保证了公司整体人力资源培训政策和原则的一致性，又发挥了各直属单位的能动性，促进人力资源培训工作能够根据各直属单位的不同情况因地制宜地灵活开展；在各直属单位内部，实行人事部门主管、业务部门分工负责的制度，不仅仅把人力资源培训作为人事部门的任务，而是将具体业务部门也纳入培训的负责方，这就扩大了人力资源培训的组织资源，使人力资源部门负责的一般培训，使业务部门负责的专业技术培训，也实现了培训的专门化。

2.2 将人力资源培训与企业发展战略相结合

人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源。企业要想获得竞争优势，就必须将人力资源培训与开发视为一种更广泛意义上使人力资本增值的途径。人力资源培训关系着企业人力资源管理战略乃至企业战略的顺利实现。M公司及下属单位把教育培训纳入企业发展战略，与生产经营做到一同规划、一同考核，根据企业发展战略、岗位能力需求和员工职业发展需要对人才培训进行规划，从企业战略的高度看待和实施人力资源培训，鼓励和支持员工知识、技能和能力的开发，保证了企业发展过程中充足有效的人力资源供给。

2.3 兼顾人力资源培训“软环境”和“硬条件”的建设

在软环境方面，M公司积极倡导“培训是高效投资”的理念、“服务中心、学以致用”的理念和“持续创新、质量至上”的理念，并将这些理念融入到企业文化中，从文化层面激烈人力资源培训与人才开发；在硬条件方面，M公司每年将工资总额的2.5% 用于员工培训，高于社会平均水平，并不断加强培训基地网络、师资、教材等基础建设，这些物质投入为公司的人力资源培训提供了坚实的保障。

2.4 以资格证书考试、专业技能大比武等为抓手，调动员工自主学习、自我开发的积极性

M公司是一家石化公司，该行业的许多专业技能工作岗位要求员工必须持证上岗，员工要想在专业技能通道进行晋升，必须不断考取各种职业资格证书和技能证书，如工艺工程师、环保工程师、质量监督工程师、车工上岗证、焊工上岗证等。员工为了考取这些证书，除了参加公司组织的有针对性的特殊培训外，大部分知识还需要自学。另外，在基层一线人才培养中，M公司广泛开展岗位练兵、专业技术比武、职业技能竞赛等活动，搭建各类人才展示才能、交流技艺、共同提高的广阔平台，员工为了参加各类比武也需要经常学习新知识和新技能。资格证书考试、专业技能大比武等抓手不断激励员工进行自我开发，提高了员工学习的积极性，同时降低了企业开发人力资源的成本。

3 M公司人力资源培训存在的问题和风险

3.1 缺乏充分有效的培训需求分析，人才培训规划和年度培训计划不够科学

虽然直属公司每年都会制定本公司年度的员工培训计划，但是很多公司在制定这些计划之前没有进行人力资源培训需求分析，有的公司即使进行了培训需求分析也只是停留在组织分析和任务分析的层面，只从本企业整体的角度来规划本年度的员工培训工作，没有将培训计划切实与员工实际相结合、与员工的职业生涯发展相结合，最终导致人才培训规划不够科学有效。

3.2 人才培训规划和年度培训计划往往落实不到位

直属公司虽然制定了自己的年度培训计划，在出发点上更多地是为了应付上级的检查和考核，真正对员工进行培训的时候，往往却不按照培训计划的要求来安排。再加上直属公司在落实培训计划时缺乏有力的监督和保障措施，导致培训过程得过且过，甚至是敷衍了事，这样培训计划就很难落实，培训效果当然不理想。

3.3 新员工培训过程太长，新员工离职损失较大

M公司的新员工入职之后，首先需要接受职业安全教育，然后进行一个月的理论学习，由企业组织资深专家和经验丰富的工人进行课堂讲授。接下来是2—3个月的理论与实践相结合的培训，即一边继续参加课堂学习，一边跟随熟练老工人进行“传、帮、带”的实践观摩学习。整个入职培训过程需要3—4个月才能完成，培训结束之后新员工方能上岗。可见M公司新员工入职培训周期太长，企业对每一个新员工入职培训的资金投入较大，如果新员工在培训过程中或者培训刚刚结束之后离职，企业必将承担较大的无法挽回的损失。

3.4 培训与薪酬脱节，员工参与培训的积极性不高

M公司是一家国有企业，虽然十分重视人力资源培训与开发，但是其薪酬设计仍然以在职时间长短和职位高低为标准。入职时间短的员工即使参加了培训，努力提高了自身技能，其工资水平也不会随着其技能的提高而相应的增加，造成了技能高技能低一个样、干多干少一个样的局面。这种年功序列制的薪酬体系，打击了年轻员工参加培训以及提高技能、提升绩效的积极性，参与公司培训和进行自我培训的动力不足、积极性不高，甚至很多员工为了参加技能大比武，只是在比赛之前的一段时间对自身知识和技能进行“临时抱佛脚”性质的突击和恶补，这种现象也使技能大比武蒙上了短期化和功利性的色彩。

3.5 管理层培训内容与实际应用相脱节

据M公司直属某公司的一位管理人员介绍，该公司的管理层每年都会参加一次或长或短的经营管理技能培训，有时候还要到外地参训。这些管理技能培训由公司委托专门的管理咨询公司来开展，大部分培训内容都是时下较为流行的管理方法，如领导力培训、战略执行力培训等，培训方法主要有讲座法、案例学习法、角色扮演法、商业游戏法、素质拓展体验法等。可是培训效果如何呢？该管理人员反映：“当时大家都听得激情澎湃，觉得挺有道理，也确实学到了一些知识，但是一回到工作中却不知道怎么应用、怎么与实践相结合，然后就发现这次培训不能给我们管理层带来什么实质性的改变，起到的效果太小了。”可见，M公司非常注重管理层的培训，并且每年都会为此次培训花费不少费用，但是只是盲目跟风，并没有充分考虑企业自身的实际情况以及所学内容的实用性如何，结果学了很多用不上和不知道怎么用的东西，收效甚微。

3.6 没有相应的人力资源培训评估措施和制度

在M公司，判断新员工入职培训是否结业的标准是看其能否基本胜任所从事的工作，如果能基本胜任即宣告培训结束，员工正式开始工作，完全没有对入职培训的效果进行评估的措施，也不关心如何改进入职培训项目的信息。对于管理层培训，培训结束之后，公司只是要求受训人员上交一份学习心得体会和未来计划，并不关心培训的有效性如何，也没有对受训人员以后的工作表现进行跟踪检查。

4 M公司人力资源培训的改进措施

随着M公司的日益壮大，人员的不断增多，其在培训管理方面存在的不足和问题已经影响到了企业“十二五规划”的实施，影响到了企业的战略目标的实现。所以必须采取有效的措施对M公司的人力资源培训存在的问题和风险进行改进。

4.1 在培训之前有针对性地开展有效的培训需求分析，从而制定科学合理的人力资源培训计划

培训需求分析是指在企业培训需求调查的基础上，采用多种分析方法和技术，对企业及其员工在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。它主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效标准表现之间的差距，它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。企业只有从组织、任务和人员三个层次开展认真细致的培训需求分析，才能从不同角度了解组织及其员工现在及未来的培训需要，有利于提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性，只有在科学的培训需求分析的基础上才能制定科学的人才培训规划和年度员工培训计划。

4.2 建立相应的培训制度保障体系

为推动M公司培训工作的顺利开展，保障培训体系的实施，建立相应的培训制度保障是其有效手段。第一，建立领导任期目标责任制度。把培训目标列入M公司管理层及各子公司管理层领导的任期目标之列，成为考核厂长、经理的一项指标。第二，落实培训考核制度。培训考核制度是做好培训工作的重要环节，建立一套科学的培训工作评估标准，及其相应的评分标准及实施细则。每次培训后要做好评估考核工作，每半年由M公司人力资源部负责对下属各级公司的培训工作进行检查。第三，落实培训奖惩制度。把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据，对达不到规定培训要求的给予一定经济处罚。同时，对培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据。

4.3 适当缩短新员工入职培训的时间，降低新员工离职风险

根据入职培训内容科学设计新员工入职培训的日程，可将入职培训压缩在两个月以内。或者可以让新员工一边从事较为简单的辅工作，一边进行入职培训，在培训结束考核合格后再正式上岗，这样可以把入职培训的时间适当延长，并在新员工离职时适当降低企业的损失。另外，公司可与新员工签订专业技能培训的服务期协议，进一步降低新员工离职风险。

4.4 打破年功序列制的传统，将培训和薪酬挂钩

薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。首先，M公司应降低职位工资和资历工资在员工薪酬体系中所占的比重，提高技能工资和绩效工资的比重，真正体现薪酬管理的公平性、竞争性和激励性，真正形成能者多劳、劳者多得、能者多得的局面，提高员工学习新知识、新能力和新技能的积极性、主动性，促进员工投入的最大化。其次，企业还可以将培训经历作为员工晋升的重要参考之一，从而在精神上激励员工参加培训。

4.5 建立健全人力资源培训评估制度和体系

通过评估可以较客观地评价培训效果，检查出培训的费用效益，也可以促进培训管理水平地提升。培训评估可以帮助培训管理者全程审视培训的各个环节，如对培训需求的确定、培训计划的调整、培训资源的控制、培训计划的实施等所有影响最终培训效果提供改进的信息，同时使培训管理者从培训评估中吸取有价值的经验教训，以便更好地进行下一步的培训管理工作。M公司要建立健全人力资源培训评估制度和体系，通过全程培训评估可以实现对培训过程的全程质量控制，从而使培训需求更加准确、培训动员更加有效、培训计划更加符合实际需要、培训资源分配、培训投资更加有效。

第9篇：公司员工的培训计划范文

   公司新员工的培训方案2022

  新员工培训计划的设计方案员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要经过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，所以，企业应当重视对新员工的培养，帮忙他们成长，使他们尽快适应新的`工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。经过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应当从以下方面入手。

  一、分析培训需求——方案设计的前提

  培训专家应当采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和资料。需求分析是确定新员工培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：

  1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念贴合企业的总体目标和战略要求。

  2，工作分析。新员工到达梦想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和本事，如果已经有成熟的岗位说明书，能够直接参照书中对员工的要求。

  新员工培训计划方案3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任本事。

  二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标

  培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如经过新员工入职培训帮忙新进员工了解和熟悉公司的一般情景，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自我的职业选择，理解并理解企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度;了解企业的业务状况和产品基础知识、明白岗位的基本要求;能熟练应用各种基本的工作技能等。

  三、遵循培训原则

  培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长;针对不一样类别的新员工制定不一样的员工培训计划;培养过程严格管理，严格考核。

  四、明确培训方案的适用对象

  如本员工培训计划适用于某公司或某部门的新员工培养。

  五、设定合理的培训时间

  一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月;到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。

  六、选定适宜的培训职责部门

  职前培训由企业总部统一安排，职责部门为人力资源部或专门的培训中心;在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责;若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。

  七、设计培训资料

  一般来说，新员工培训计划应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的结果相贴合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并经过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不一样的培训层次有不一样的资料重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。

  八、选择适宜的培训方式

  培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、主角扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应当尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。

  九、准备好相关的培训支持资源

  培训资料及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不一样的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量研究员工的感受。

  十、评估培训效果

  企业在实施新员工培训计划后，应采用必须的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。

  我们提议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：

  1，反应层，在培训结束时，经过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受;

  2，学习层，经过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训资料的理解和掌握程度;

  3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化;

  4，结果层，即产生的绩效，能够经过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。

  企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为仅有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，资料包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改善提议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改善。

  公司新员工的培训方案2022

  一、新员工培训目的

  新员工培训计划方案为新员工供给正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能供给给他的相关工作情景及公司对他的期望让新员工了解公司历史、政策、企业文化，供给讨论的平台减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感使新员工明白自我工作的职责、加强同事之间的关系培训新员工解决问题的本事及供给寻求帮忙的方法

  二、新员工培训程序

  三、新员工培训资料

  1.就职前培训(部门经理负责)

  到职前：

  致新员工欢迎信(人力资源部负责)

  让本部门其他员工明白新员工的到来准备好新员工办公场所、办公用品准备好给新员工培训的部门内训资料为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师准备好布置给新员工的第一项工作任务

  2.部门岗位培训(部门经理负责)

  到职后第一天：

  到人力资源部报到，进行新员工须知培训(人力资源部负责)到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定新员工工作描述、职责要求讨论新员工的第一项工作任务

  派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

  到职后第五天：

  一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

  对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

  设定下次绩效考核的时间

  到职后第三十天

  部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

  到职后第九十天

  人力资源部经理与部门经理一齐讨论新员工表现，是否适宜此刻岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。3.公司整体培训：(人力资源部负责--不定期)

  公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

  四、新员工培训反馈与考核

  岗位培训反馈表(到职后一周内)公司整体培训当场评估表(培训当天)公司整体培训考核表(培训当天)新员工试用期内表现评估表(到职后30天)新员工试用期绩效考核表(到职后90天)

  五、新员工培训教材

  各部门内训教材

  新员工培训须知

  公司整体培训教材

  六、新员工培训项目实施方案

  首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，经过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度

  每个部门推荐本部门的培训讲师对推荐出来的内部培训师进行培训师培训，给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料

  各部门从2003年1月开始实施部门新员工培训方案

  每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格

  根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训

  在整个公司内进行部门之间的部门功能培训

  公司新员工的培训方案2022

  一、培训目的

  通过对员工的系统培训，逐步提升员工的知识结构，增强服务意识，确保服务质量，养成敬业精神和形成良好的职业道德，从而提高景区管理水平、服务水平和员工综合素质，这是建设景区员工培训体系的出发点。尤其是我绵山风景区刚荣获国家5a级旅游景区，系统的培训显得尤为重要。

  具体为，员工的培训，一是引导员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作技能、工作环境和工作条件。二是规范员工的行为，加强员工的组织纪律性，提升员工的“精、气、神”。

  三是提升员工在景区接待工作中的服务水平，加强员工对“标准化、优质化接待服务”的认识和理解，努力提高员工的岗位技能和综合素质，使其工作质量和工作效率不断提高。

  二、培训对象

  景区各部门员工，包括驻景区各调管单位人员，宗教管理委员会，绵山财务，餐饮部，旅行社，导游部，宾馆服务部，商品零售部，市场营销中心，文化院

  三、培训执行及考核办法 由公司人力资源部发起，景区管委会负责协调景区各部门执行。人事部全面负责员工培

  训工作，统筹规划培训包括拟订并执行培训计划。各部门负责人协助人事部经理组织具体事宜。 由公司考核组（人事部、总经办、企划委、保安部）对培训工作进行监控、检查、考核。 具体考核办法：

  1、培训签到，确定培训可以落实到每位员工；

  2、记录笔记，做好完善的培训记录并存档；

  3、效果评估，由讲师根据培训内容出题，按月进行月 考。

  四、培训原则及要求

  原则：

  1、坚持按需施教、务求实效的原则；

  2、对员工分岗位、分层次、分类别地开展培训；

  3、增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量；

  4、要求培训人员、培训内容、培训时间三落实。 具体要求：

  1、培训工作要准备充分，注重过程，讲求效果；

  2、授课方法要理论联系实际，通俗易懂，深入浅出；

  3、参加培训的员工要严格遵守培训纪律，准时参加培训，认真听课，细作笔记。实习时要尊重老员工，严格按规程操作；

  4、培训的员工未经批准不得无故缺席培训课程。

  五、培训时间

  1、整个培训计划时间：12月1日----3月31日

  2、景区标准化培训时间安排：每月10日、20日 全天

  3、拓展训练、职业道德等培训时间安排：每月15日、25日 全天

  4、其余时间由各部门自行安排内部培训（培训计划、时间安排、培训内容以月报人力资源部）

  六、培训方式

  1. 培训采取“授课+示范”、“理论+操作”、“案例研究”、“基本研讨”、“团队活动”“集体游戏”等具体方式，寓教于乐，每个培训对象积极主动地参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的 行为方式；

  2. 一般情况下，除公司人事部安排的大型培训外，各部门按自己内部培训计划表实施培训；

  3. 为了避免以往的传统培训，我部将每个月的培训内容丰富多有化，将理论、实践想结合。另外加适当的体能、拓展训练，让员工对培训的观念有所改变。

  4. 景区淡季时加强培训力度，多花时间培训，为旅游旺季时的接待服务做好准备，旺季时加强岗位锻炼，并做好培训效果的验证和修正。

  七、培训内容

  拓展训练项目：本次拓展目的主要是体现员工间的团队意识，以及部门沟通，将通过室内及户外两种方式实施开展。具体项目随月培训计划体现。 标准化培训内容：根据《旅游服务标准化材料》相关要求的培训；

  1、景区安全和服务质量的培训严格按gb/t 16767的相关要求进行培训； a)认真执行公安、交通、劳动、质量监督、旅游等有关部门制定 和颁的安全法规，建立完善的安全保卫制度，工作全面落实。 b)消防、防盗、救护等设备齐全、完好、有效，交通、机电、游览、娱乐等设备完好，运行正常，无安全隐患。危险

  地段标志明显，防护设施齐备、有效、特殊地段有专人看守。 c)建立紧急救援机制，设立救护医疗服务室，并配备专职医务人员。设有突发事件处理预案，应急处理能力强，事故处理及时、妥当，档案记录准确、齐全。

  2、导游服务具有针对性，强调个性化，服务质量达到gb/t 15971-1995中4.5.3和4.5.5的相关要求进行培训；

  职业道德培训内容：由公司总经办已下发的《国家职业资格培训 教程——职业道德》

  各部门内部培训内容：

  （1）、员工岗位职责的培训内容 ①本岗位的职能、重要性及其在景区中所处的位置。 ②本岗位的工作对象、具体任务、工作标准、效率要求、质量要求、服务态度及其应当

  承担的责任、职责范围。

  ③本岗位的工作流程、工作规定、奖惩措施、安全及国家行政 机关对相应行业的管理规定。 ④本岗位工作任务所涉及的景区相关的硬件设施、设备工具的 操作、管理，机电等设备、工具的使用，应当知原理、知 性能、知用途，即通常所说的“三知”；另外还应当会使用、会简单维修、会日常保养，

  即“三会”。

  ⑤掌握景区软管理措施如相关票据、账单、表格的填写方法、 填写要求和填写规定。

  （2）、员工职业素质的培训内容 ： ①基本礼仪的学习；

  ②培养团队合作精神，强化责任意识；

  ③增强凝聚力。

  （3）、基层管理人员的管理方法及管理水平的提高

  八、讲师安排

  1、拓展训练由 担任，各部门主管协助

  2、标准化培训讲师由 负责

  3、职业道德培训讲师由总经理办公室负责

  4、部门岗位培训由各部门相关负责人负责

  九、地点安排