企业员工管理总结精选(九篇)

第1篇：企业员工管理总结范文

刘   鹏

我叫刘鹏，男，汉族，预备党员，1988年12月出生于甘肃榆中，大专学历。2010年6月份，我顺利完成了学业，从兰州理工大学化工工艺专业毕业，并于同年6月份入职内蒙古庆华集团庆华煤化有限公司工作，主要从事煤焦油加氢项目设备安装、调试、生产工作；历任操作工、班长、调度科科长、生产管理部部长、总经理助理等职。2016年10月入职兰州能源投资集团有限公司（张掖市晋昌源煤业有限公司）工作，主要从事生产管理等一线工作，历任生产管理、总经理助理等职，任职期间，在生产节约成本和节能降耗，增加效益上取得了一定的成绩。下面就从专业技术角度，对我这8年来的工作做一次全面总结：

一、思想品德及职业道德

坚持以“科学发展观和新时代中国特色社会主义思想”为指导理论持续武装自己头脑，落实理论体系的系统化学习，牢固树立了政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，坚定学习并领会贯彻了新时代中国特色社会主义思想，用党的创新理论始终武装自己头脑、指导实践。

在本职岗位上踏实工作，勤于思考和学习，在工作中坚持原则，始终做到公平公正、公道正派、始终以全心全意为人民服务为根本宗旨。工作中吃苦耐劳、积极主动、作风踏实、不扯皮推诿、讲求效率。工作中时时注意调查研究，勤于思考、工作思路清晰，能把工程施工及企业管理的一般理论同工作实际相结合，积极为企业的发展措施献计献策，在工作中严格要求、严格管理，在技术工作中坚持真理，具备了良好的职业道德和敬业精神。在大是大非和原则面前做到毫不含糊，在公司的改革发展过程中较好的发挥了一个干部应有的表率作用。

二、学习专业知识、提高岗位技能

本人于2010年6月正式参加工作，工作伊始，发现学校里学到的专业知识同实际工作有很大的不同和差距，为了尽快转变角色，适应工作的要求，我努力学习化工类专业知识，努力提高自己的岗位技能，在短短的半年时间内，我通过自己的努力和同事的帮助，能够熟练的进行生产操作、生产异常判断、节能降耗等日常工作。

2016年9月份入职张掖市晋昌源煤业有限公司总经理助理主管行政、生产管理期间，通过学习研究整改生产系统，捋顺各车间生产环节，针对各车间的特性进行一系列的改革后，使得企业于同年10月份扭亏为盈。

三、组织协调方面

在实际工作中，努力学会马克思主义的立场、观点和方法去分析研究、解决问题，充分的以唯物辩证法去梳理问题、思考问题、强化管理，通过各种平台的锻炼使得自己积累了一定的技术水平、提升了组织协调管理能力和科学的决策能力。时时刻刻学习现代煤化工企业的管理知识，较好的掌握了人文社科生产管理的一般规律，作为一名兰州能源投资集团二级公司的管理工作者，能协助公司负责人做好职工的各项工作，为公司工作的有序推进提供了保障。在工作中时时关注职工的业务水平和思想动态，大胆尝试容错机制，时时推进促长补短，充分调动大家的工作积极性，并且注意人才的培养和工作方式的引导，较好的发挥了主观能动性作用。

四、业务能力和继续教育方面

我从参加工作以来，努力学习本专业的理论知识和专业技能，同时拓展学习经济学、土木工程、物流管理等其他专业邻域的知识，重视并不断提升自己的业务水平和管理能力，并根据企业特性、技术管理和公司发展的实际需要，通过业余时间以不同形式的学习，努力提升自己的专业技术能力和水平。通过多年的努力，本人的专业技术和驾驭工作的能力得到了较大幅度的提高，为更好的完成各项工作任务奠定了坚实的基础。

五、存在的问题

第2篇：企业员工管理总结范文

关键词：国有煤炭企业 用工管理 影响因素

计划经济体制的长期影响和特殊的行业背景导致国有煤炭企业的用工管理水平相对较为低下，近些年来社会经济尤其是矿业经济的快速发展已使得这一问题日益显现，而《劳动合同法》的实施也让不断提升用工管理水平成为包括国有煤炭企业在内的很多企业的必然选择。因此，客观上要求通过广泛调查系统掌握国有煤炭企业的用工管理现状，分析并确定其主要影响因素及相对重要程度，以为国有煤炭企业尽快摆脱用工管理的被动与盲目进而不断提升其用工管理水平提供有意义的借鉴。

一、国有煤炭企业用工管理现状调查及总结

尽管国有煤炭企业的用工管理水平普遍较为低下，但企业间毕竟存在着诸多差异，因而为全面了解并总结国有煤炭企业的用工管理现状，就必须通过广泛调查获取充分信息。通过对多种调查方式的客观性、有效性、便捷性等方面的权衡，作者选择问卷调查作为基本的信息获取方式。

1.问卷调查基本情况

问卷调查采用结构化调查问卷（如表1所示），其内容包含三个部分：（1）有关国有煤炭企业用工管理规章制度的问题；（2）有关国有煤炭企业用工管理文化建设的问题；（3）有关国有煤炭企业职工代表大会和工会作用的问题。调查问卷采用五分记分法，自①至⑤分别代表调查对象对所调查问题的态度为强烈反对、比较反对、一般、比较赞同和非常赞同，在此基础上，根据具体问题性质的不同采用相应的记分标准。

由于调查问卷的第一、三两部分内容已经过国内学者的大量实证检验，此次调查只是对相关内容进行了综合，而第二部分内容又是基于成熟的理论成果设计而得，因此该问卷具有较好的效度。同时，问卷设计完成后先期调查了10名样本受测者，对收回的问卷进行了信度检验，结果显示该问卷的第一、二、三部分的克朗巴哈系数分别为0.712、0.809、0.706，均超过了0.7，因此该问卷也具有较好的信度。

问卷调查于2010年9月至12月以专人发送的方式进行，共发放调查问卷300份，收回问卷273份，其中有效问卷260份。通过对所收回有效问卷的加工整理，得到了最终的统计结果，如表1所示。本次调查对象包 括同煤集团、神东煤炭集团、兖矿集团、宁夏煤业集团、山西潞安集团、山西焦煤集团、榆神煤炭公司等多家大型国有煤炭企业的多类员工，考虑到问卷填写有一定的难度，因此所选调查对象均为具有一定文化水平的员工。

2.国有煤炭企业用工管理现状总结

由调查结果可以看出，国有煤炭企业用工管理水平总体较差，而这也决定了员工对国有煤炭企业的用工管理整体满意度不高，为了更加清晰地反映国有煤炭企业用工管理现状，以下将分别从用工规章制度、用工管理文化和用工沟通等三个方面加以总结。

（1）用工规章制度。由调查统计结果可知，65.4%的员工认为企业的规章制度不健全、不能照章办事，68.8%的员工认为规章制度的制定与修改不能体现民主与平等，只有29.2%的员工认为企业的各项用工规章制度内容很合理，而具体到劳动合同管理制度，员工的不满意程度则更为明显，只有9.6%的员工认为在订立劳动合同时自己对主要内容很清楚，同时高达74.6%的员工认为在订立劳动合同时缺乏协商成分。结合近几年的相关研究成果及其他信息，[3-5]可以得出当前国有煤炭企业的用工规章制度存在着不同程度的不规范、不健全问题：一方面，企业用工规章制度庞杂，既有转发地方政府和上级部门的规定，也有自行制定的制度，导致部分规章制度存在前后矛盾、规定不严密、内容过时等情况，操作中容易产生争议；另一方面，企业分配制度不健全，缺乏有效的激励机制和竞争机制，员工的主动性和积极性不高。此外，劳动合同管理制度也过于简单化、僵硬化。

（2）用工管理文化。调查问卷的第二部分从企业意识、核心价值观、团队意识、员工意识和目标愿景等5个纬度对国有煤炭企业的用工管理文化进行了调查，由统计结果可以看出，88.5%的员工不认可企业鼓励员工参与日常管理，57.6%的员工认为缺乏明确的企业精神，尽管有41.6%的被访者认可企业的员工意识，但同时有高达90%的被访者否认员工有团队合作意识，而且也只有23.1%的员工认为企业的目标愿景得到了广泛认可。结合近几年的相关研究成果及其他信息，[6，7]可以得出当前国有煤炭企业的用工管理文化还需要有效地整合、提炼、确认与落实：企业管理者与员工间缺乏有效沟通，员工对企业用工管理文化了解不够充分，认识上有待进一步清晰与统一；企业员工意识欠缺，以人为本的思想未能提升到其应有的高度，人力资源开发的力度不能满足企业发展的要求；许多中、基层管理者不了解企业用工管理文化具体应如何实施，从而导致形式化。

（3）用工沟通。企业的用工沟通主要包括管理沟通、正式组织沟通和非正式组织沟通，本次调查主要关注职工代表大会和工会在正式组织沟通中的作用。由统计结果可以看出，员工对职工代表大会和工会在用工沟通中所发挥的作用评价并不高，73.1%的员工认为职工代表大会形同虚设，尽管有47.6%的员工认可工会为争取员工权益作出了很大努力，但也有67.6%的员工认为工会对规章制度的制定没有发挥参与决策权。结合相关研究成果及其他信息，[8，9]可以认为当前国有煤炭企业的用工沟通机制尚未真正形成，还存在着沟通渠道不顺畅、形式化等主要问题：企业的管理沟通主要是以命令、文件等单向沟通方式进行，部门间的沟通也仅仅局限在管理者之间；企业的用工沟通水平大多由管理者的经验与性情所决定，随意性、主观性突出；职工代表大会流于形式，并未受到真正的重视，而工会也未能发挥其应有的作用。

二、国有煤炭企业用工管理影响因素分析

由上述分析可以看出，国有煤炭企业的用工管理尚存在着诸多不足，而这些不足也直接制约着其后续发展，因而必须给予高度重视并尽快采取相应措施，这就要求国有煤炭企业理清用工管理的主要影响因素，抓住重点有的放矢。因此，论文在此将总结提炼国有煤炭企业用工管理的主要影响因素并确定其相对重要程度，以为国有煤炭企业改进用工管理水平提供参考。

1.国有煤炭企业用工管理主要影响因素

在对国有煤炭企业用工管理现状调查总结的基础上，吸收借鉴相关研究成果并考虑其特殊的行业背景，作者认为国有煤炭企业的用工管理水平主要取决于以下四个方面，即用工管理规章制度、用工管理文化、用工沟通和用工对象，而每一方面都可以细分出若干具体影响因素，如用工管理规章制度方面可进一步细分出劳动合同管理制度、绩效管理制度、薪酬制度和培训开发制度等。在分别提炼出四个方面的具体影响因素后，就可以建立国有煤炭企业用工管理影响因素层次分析模型，如图1所示。

2.影响因素相对重要程度分析

明确了国有煤炭企业用工管理的主要影响因素后，还需要进一步确定其相对重要程度，以便于国有煤炭企业抓住重点有的放矢。考虑到问题的综合性、全面性以及单一量化方法的局限性，作者在此运用层次分析法确定各影响因素的相对重要程度：首先，根据需要设计调查问卷并发放给所选定的有关专家；其次，依据所收回的调查问卷分别建立相应的判断矩阵并进行一致性检验，全部通过检验的问卷方为有效问卷，进而计算出各判断矩阵的特征向量，以此作为该专家对相应影响因素所赋予的权重；第三，将所有专家的对应权重进行算术平均，所得结果即为影响因素的层内权重；最后，进行层次总排序，确定各影响因素相对于总目标的权重，权重较大的影响因素即为对国有煤炭企业用工管理相对较为重要的影响因素。

作者选择国有煤炭企业人力资源管理专家、管理咨询专家以及相关学者为调查对象，以信函形式共发放调查问卷50份，实际收回45份，其中通过一致性检验的有效问卷42份，通过对有效问卷的加工整理，得到国有煤炭企业用工管理各影响因素的最终权重（见图1）。由权重结果可以看出，对国有煤炭企业用工管理较为重要的影响因素依次为管理沟通、员工素质、正式组织沟通、企业员工意识和员工流动性等，这就为国有煤炭企业改善用工管理水平提供了明确目标。

三、结论

1.强化沟通是提升国有煤炭企业用工管理水平的关键。国有煤炭企业管理沟通的单向性、局限性、随意性以及正式组织沟通的形式化决定了企业内部不能形成有效的沟通环境，企业和员工之间缺乏信任，从而成为阻碍其用工管理水平提高的首要因素。因此，必须转变国有煤炭企业各级管理者的管理理念，重视管理沟通并不断提升其沟通能力，同时切实发挥职工代表大会和工会的参与、监督及宣传作用，通过健全沟通机制形成良好的沟通氛围，建立员工与企业间的相互信任，培养员工的归属感。

2.国有煤炭企业的员工意识亟待提高。近些年来国有煤炭企业在员工队伍建设方面取得了一定成绩，但在人才总量、结构及员工队伍整体素质方面与企业的发展要求仍有较大差距，同时企业内部的各种用人机制也不健全，员工的积极性比较缺乏，而导致这一状况的根本原因就在于企业员工意识的淡薄。因此，国有煤炭企业必须强化其员工意识，真正树立以人为本的经营理念，在努力为员工创造健康、安全的工作环境的基础上，通过多种方式加大对员工的培训开发力度并不断健全激励和竞争机制，以在逐步改善员工队伍整体素质的同时有效激发员工的积极性。

3.员工流动性应受到重视。除正常的员工流动外，国有煤炭企业的员工流动还具有自身的特征，即专业人员流失严重同时一线生产工人的流动性也很高，这一特征不仅增加了用工成本，而且也直接关系着企业的安全生产。因此国有煤炭企业应在不断改善用人环境增强其人才吸引能力的同时，重视劳动合同管理，逐步实现其用工形式的规范化，以合理而稳定的劳动契约促生员工与企业间的心理契约。

参考文献：

[1] 中国矿业大学课题组.国有煤炭企业科技人才现状调查与对策研究[J].中国矿业大学学报（社科版），2002，（2）：95-101

[2] 蔡建瓴，樊爱萍.社会统计分析及SAS应用教程[M].北京：清华大学出版社，2008.6

[3] 谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006.5

[4] 万司池.煤炭企业的劳动合同与劳务合同[J].煤炭科技，2005，（3）：61-62

[5] 刘军强.煤炭企业用工形式现状分析与完善[J].河北煤炭，2008，（2）：47-48

[6] 王文杰.河南神火煤电公司农民轮换工管理研究[D].郑州：郑州大学，2006.6

[7] 邱锡钟.搞活劳动用工与稳定用工队伍[J].江西煤炭科技，2006，（4）：78-79

[8] 赵美田.我国煤炭企业人才现状的成因及对策[J].中国矿业，2004，13（7）：23-27

第3篇：企业员工管理总结范文

【关键词】

创新类；微型企业；人力资源管理

一、微型企业概念界定

2011 年工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定了 《中小企业划型标准规定》。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。比如租赁和商务服务业。从业人员300人以下或资产总额120000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且资产总额8000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且资产总额100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业。在微型企业的组成当中创新企业及所占比重最大的个体工商户是微型企业的发展方向和主体，是本文研究的重点。

二、创新类微型企业的人力资源管理现状

1、企业人力资源管理观念滞后

微型企业由于自身规模有限，处于发展初期等因素使其人力资源的开发和管理受到制约。微型企业人力资源观念滞后，绝大多数的微型企业只注重短期利润的增加和有形资产的增长，没有将员工作为企业的资产，而是把员工视为成本的一部分，不承认员工对企业发展的贡献，难以调动员工的工作动力和创造力，人力资源的开发和管理更是无从谈起。企业的管理者在发展过程中片面追求生产与销售的最大化，忽视员工价值，缺乏科学的人力资源管理理念，依然用传统的人事管理替代人力资源管理。

2、企业人力资源激励机制不科学

微型企业的人力资源管理存在较强的个人感情，缺乏正规公平的管理制度。政策随意性大且缺乏连续性。员工的权责不明确，导致绩效评估标准制定及实施过程都存在不合理。员工的录用、晋升、辞退缺少规范，导致了员工队伍的不稳定，对企业缺乏归属感和安全感。在薪酬管理制度方面，微型企业过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬，激励手段以物质激励为主，忽视了对员工的非物质激励。多劳不多得、大锅饭等分配不公现象严重，员工对此产生不满情绪，工作积极性受到打击，导致劳动效率下降。此外企业缺乏如住房、就医、子女就学等相应的福利制度，使员工没有安全感，人心浮动。这些都使得员工在工作中难以充分发挥自身才能，造成企业人力资源流失。

3、企业文化建设的缺失

企业文化是指企业在一定价值体系指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和。良好的企业文化可以增强企业员工的凝聚力，提高员工绩效，让员工从思想上认同企业，愿意留在企业实现自我价值。但是目前绝大多数微型企业忽视企业文化的建设，把文化建设等同于物质设施的建设，而不是制度和精神内涵的建设。管理者没有真正理解企业文化的内涵，改变不了固有的价值观，大多数员工也只关注物质利益，个人价值观与企业价值观都存在缺失，当然无法发挥企业文化的凝聚力，这也是目前较为重要的问题。

三、创新类微型企业人力资源管理的对策

创新类微型企业在目标、领导者及成员凝聚力三方面与团队有相似之处，通过借鉴高效率团队普遍拥有的特征，可以从根本上解决创新类微型企业人力资源管理中存在的一些问题。

高效率团队至少在以下四个方面对微型企业的人力资源管理有启示：

一是将直接、迅速、可靠及有效的反馈机制，团队为主的奖酬体系，团体成员间的相互支持以及关系与沟通总结为企业需要制定科学规范的管理制度； 二是将针对目标做出承诺，授权、肯定与欣赏、士气总结为企业需要有一个好的领导者；三是将每个成员的重要性、超强的个人及团队能力、团队构成可变、团队成员完成任务的独立性、最佳生产力、弹性总结为企业需要一个强有力的创业式团队；四是将共同价值观、目标总结为企业需要明确的战略愿景并且让所有成员共享该愿景。

1、要建立明确的以人为本的人力资源观念

由于创新企业的创业团队成员主要以技术人员组成，因缺少掌握相关知识的成员，只有一个模糊的人力资源概念，而无法具体实施人力资源的开发和管理。因此要建立明确的以人为本的人力资源观念，承认员工对企业及成员对团队所做的贡献，给予相应的物质和精神奖励，并将其融入企业的总体经营战略。明确人是企业的主体，也是企业取得和保持竞争优势的关键。

2、人力资源管理由团队成员专职负责或者采取人力资源管理外包方式

为解决激励机制不科学的问题，可考虑由团队成员专职负责或者采取人力资源管理外包方式。企业可以根据自身的实际情况灵活地组合以上两种方式。设立专人专职的优点在于对企业人力状况、政策制度、企业文化等影响人力资源工作开展因素的把握较为准确，制定的人力资源计划以及日常工作中都能够符合本企业的利益，能及时对突发状况做出反应，发现问题和解决问题也较迅速。而选择人力资源外包的方式，可以使企业将工作重点放在产品业务上，不用在一些细节上花去太多时间和精力。

3、加强企业文化建设，形成企业凝聚力

创业企业在实施企业文化建设中应着重注意以下几个方面： 创业者及团队管理者应首先成为企业文化的倡议者和推动者；关注员工个体之间的差异，对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用，设身处地的为员工着想，培育以人为本，平等尊重的组织文化。同时也要加强对员工的引导，让员工理解企业文化的内涵，使个人价值观与企业精神相契合进而将之内化为自觉地行为。企业还要增强员工的归属感，这样企业才能建立起自己独特的企业文化，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总之，创新类微型企业要充分认识到在现阶段人力资源管理中存在的问题和不足，积极转变观念，采取有效措施，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，以人为本，科学管理，选取适合自身的人力资源管理模式，最大限度地挖掘企业人力资源的潜力，实现企业和员工发展的双赢。

【参考文献】

[1] 荣鹏飞，葛玉辉，李良容.小微企业的人力资源管理问题及对策研究―以张家港某猎头公司为例.中国人力资源开发，2012.5.

[2] 廖淑贞.奉贤区小微型企业人力资源管理问题及对策研究.前沿，Forward Position》，2012.13.

[3] 马 蔻.浅议我国微型企业人力资源管理.中小企业发展，2012.4.

第4篇：企业员工管理总结范文

关键字：目标管理；绩效管理；企业管理；

中图分类号：F273 文献标识码：A

绩效管理在提高企业生产效率及经济效益方面起着主导作用。实践证明，以目标管理为主导的绩效管理既可以对企业以往的效益进行考核，又可以及时发现 企业管理中存在的问题，更是实现企业战略目标的有效手段和重要途径。

一、目标管理及目标管理实行

（一）目标管理

目标管理是一种以制定目标和实现目标为指导的管理模式，要遵循各项工作都必须是为达到总体目标而展开的原则。目标管理强调的是自我控制，极其注重结果，是管理人实施成果控制，被管理者自我控制的达标过程。目标管理是将考核融入管理，将管理融入考核，二者相互关联，相互制约，把企业组织战略分化为每个员工的个人目标。由管理者和员工同时制定成果指标，这样大大地增强了指标可行性，最大化发挥员工的自主性。

（二）企业目标管理的实行

企业通过实行目标管理的模式，将企业总战略目标进行分解落实。先将企业总目标分解落实到各个部门，再由部门管理者将部门总目标分解落实到每个员工，将这个落实到员工身上的目标作为初拟目标，然后管理者与员工双方进行讨论协商，最后达成一个双方都满意且可行的个人目标，将每个人员的责任与任务进行明确。目标管理衡量员工和企业的标准是任务目标的达成程度，这样的评估方式是比较客观和公正的。任务目标完成或超额完成的员工要及时给予奖励政策，鼓励员工再接再厉。目标管理要实行全员参与及全员管理，员工由以往的被动的工作态度转为主动。

二、绩效管理及绩效管理实行

（一）绩效管理

绩效管理为企业管理起着核心控制的作用，是实现企业战略目标的有效手段，所以倍受各行业管理人的关注。绩效管理模式已经被很多企业家重视，是目前国内最为重要的企业管理体系。绩效管理是为达成组织目标，管理人与员工沟通协调，形成一个预期的组织目标，并共同努力提高组织目标的达成率。绩效管理分为4个阶段，包括：制定绩效计划；实行绩效评价；提出绩效反馈；指导绩效改进。

（二）企业绩效管理的实行

通过全面实施绩效管理制度，使企业战略目标和绩效管理形成紧密结合的关系。种结合关系是通过绩效计划和评价系统来完成的，即是为达成企业战略目标，需要做出哪些努力与完成哪些工作。在绩效管理系统和企业战略目标相结合的情情况下，确保企业内的所有工作与活动都是有助于达成企业战略目标的。实行绩效评价的目的是让员工意识到实际工作绩效没有达到预期目标的情况下，会得到什么样的结果并且进行如何改进。实行绩效反馈会有助于员工绩效的改进，高频率高效率的评价与反馈会有助于管理者发现存在于员工绩效中的缺陷，管理者发现后要及时指出，及时知道改正。

指导绩效改进与制定绩效改进的计划是实施员工绩效管理的最后环节。这个过程中，要对被评估者更加重视，员工都应该有改进自我的意愿；且需要具备专业的知识和技术，知道该如何进行改进。员工改进的同时，需要一个良好、积极的环境，比如可以设置奖励措施等，员工清楚改进后可以得到精神或物质奖励，这样员工改进起来就会更加有动力了。沟通行为是实行员工绩效管理的基础主线，它的价值是可以打通企业的横向与纵向，内部与外部的感情屏障、信息屏障以及交流屏障。

三、基于目标管理的绩效管理模式

企业的总体战略目标（衡量企业整体绩效的标准）各个部门特定的目标（衡量各个部门绩效的标准）管理者为员工们拟定个人目标（衡量员工个人绩效的标准）员工与管理者协商制定最终个人目标（衡量员工个人最终绩效的标准）对已建目标完成程度的信息反馈进行中期考核按照已协商修正的最终目标来进行末期考核企业的总体战略目标（衡量企业整体绩效的标准）

基于目标管理的员工绩效管理模式是一循环系统，且各个环节要保持持续沟通的状态。在这个体系中，由企业总体战略目标的战略开始，经过各阶段，最后又回到开始的这一点。这个体系的特点是，由员工与管理者共同参与、回顾及修改，共同协商制定出员工的最终个人目标。

在这一管理模式当中，同时制定出企业整体绩效、各部门绩效及员工人绩效的衡量标准，考核期间，可以根据已经制定的最终绩效目标和各时期、各部门、各员工完成最终战略目标的程度来进行中期或不定期考核。一个考核周期结束时（通常半年或一年为一个考核周期），管理者要根据实际的完成情况和员工进行沟通，对其工作进行评估，进行工作总结之后，再继续开始下一个周期。

第5篇：企业员工管理总结范文

一、指导思想、主要目标和工作原则

指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中、五中全会和第六次全省法制宣传教育工作会议精神，全面落实科学发展观，紧紧围绕提高监管企业依法决策、依法经营管理水平和建立健全企业法律风险防范机制的目标任务，深入开展法制宣传教育，为新形势下推进监管企业的改革与发展营造良好的法制环境。

主要目标：通过深入扎实的法制宣传教育和实践，进一步提高企业全体干部职工的法律意识、法律素质和学法、用法、守法的自觉性，进一步提高监管企业经营管理人员特别是企业负责人依法经营管理的能力，推动企业建立健法律风险防范体系。

工作原则：

----坚持围绕中心，服务大局。紧紧围绕全省“十一五”规划总体目标，安排和落实法制宣传教育各项任务，服务监管企业改革、发展和稳定的大局。

----坚持以人为本，服务群众。始终坚持全心全意为人民服务的根本宗旨，注重结合监管企业广大干部职工需要开展法制宣传教育，着力解决干部职工关心的热点难点问题，在服务群众中教育群众。

----坚持求实创新，与时俱进。牢牢把握建立健全监管企业法律风险防范机制这条主线，抓住企业改革改制、技术创新、投资担保等重大行为的法律问题，探索国有企业普法工作的内在规律，创新普法工作形式。

----坚持从实际出发，分类指导。监管企业要根据不同行业、不同规模和不同组织管理模式的实际情况，确定法制宣传教育的重点内容，研究切实可行的办法，制定年度工作计划，提高工作的针对性和实效性。

二、主要任务

(一)深入学习宣传宪法。宪法是国家的根本大法，是治国安邦的总章程。深入学习宣传宪法，是法制宣传教育的基础性和根本性工作。要进一步学习宣传宪法，进一步学习宣传党和国家关于民主法制建设的理论、方针和政策，进一步学习宣传国家基本法律制度，提高监管企业广大干部职工的宪法意识，培育民主法制观念、爱国意识和国家经济安全意识，增强广大干部职工坚定搞好国有经济和国有企业的信心。

(二)深入宣传学习与企业生产经营管理密切相关的法律法规。要加强《合同法》、《民法通则》等与契约自由、公平竞争、诚实信用、合法经营相关的市场经济基本法律原则和制度的宣传教育，增强国有企业的诚信经营和市场规则意识；要加强新《公司法》、《证券法》等与公司治理结构和现代企业制度有关的法律法规的普及，增强国有企业经营管理人员特别是企业负责人的依法治理和规范运作意识；要加强《专利法》、《商标法》等与知识产权相关的法律法规的普及，培养尊重知识、尊重人才、尊重创造的观念，促进形成有利于推进自主创新、建设创新型企业的良好氛围。对于需要进行国际并购、海外投资、海外上市等直接参与国际竞争的监管企业，要加强对中高级经营管理人员进行国际经济法、WTO贸易规则等方面的宣传教育和培训。

(三)深入宣传学习与国企改革改制密切相关和维护企业、社会和谐稳定，保障企业员工合法权益的相关法律法规。要深入开展以“学法律、讲权利、讲义务、讲责任”为主要内容的法制宣传教育，促进监管企业经营管理人员和企业员工依法行使权利、履行义务，自觉用法律规范行为。要深入宣传学习以《企业国有资产监督管理暂行条例》为代表的国有资产监管法律法规，抓好新《破产法》等与国企改革改制相关的法律、法规和政策的宣传教育。要加强《劳动法》、《安全生产法》和《职业病防治法》等与安全生产、劳动和社会保障相关的法律法规的宣传教育，增强国有企业的安全生产意识和保护劳动者合法权益意识。对处于改制重组、兼并破产过程中的国有企业，要重点做好债权债务处理、职工权益保护等法律法规的宣传教育，及早化解风险，预防和减少社会矛盾。要引导企业员工依法表达自己的利益诉求，通过法律途径解决各种矛盾和纠纷。

(四)深入开展以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设。“五五”普法期间，监管企业要着力加强企业法律顾问制度建设，积极采取措施，在省属国有重点企业普遍建立法律事务机构，省属国有重点骨干企业建立总法律顾问制度，做到岗位到位、人员到位、职责到位，建立健全法律风险防范机制，完善重大法律纠纷案件管理制度。

三、普法对象和

要求

(一)普法对象。

监管企业“五五”普法的对象是：监管企业中一切有接收能力的干部职工。其中，重点提高对象是企业法律顾问和中层（含）以上经营管理人员。

(二)工作要求。

1、保证质量，注重实效。监管企业要根据国企改革与发展的工作需要，加强对本企业工作人员的法律培训。要适时举办企业领导人法制讲座，定期举行监管企业中层及以下管理人员法制培训，重点讲解与国有企业改革和企业经营管理密切相关的政策法规。要采取开卷或闭卷考试相结合、普法竞赛等多种形式，适时对本企业工作人员学习法律法规的效果进行考评。要注重实效，把学法用法与建立现代企业制度结合起来，与加强企业管理结合起来，与加强知识产权工作、提高企业核心竞争力结合起来，与建立法律风险防范机制、维护企业自身合法权益结合起来，切实将企业经营管理、改制重组、兼并破产、纠纷处理等工作纳入法治化的轨道。

2、普法工作要与企业法律顾问制度建设相结合。监管企业在推进普法工作中，要进一步加强企业法律顾问制度建设，提高企业抗风险能力。要按照《国有企业法律顾问管理办法》的规定，进一步发挥企业法律顾问和法律事务机构的作用，加强重大经营决策、合同管理、担保审核、资金管理等方面的规章制度建设，实现企业管理的规范化、程序化和合法化，建立健全法律风险防范机制。

3、突出重点，整体推进。监管企业在普法工作中要抓骨干，抓试点，以点带面，整体推进。要切实加强对法制工作人员、普法工作联络员和企业法律顾问等普法骨干的培训，充分发挥普法骨干在普法工作中的带头作用，推进普法工作向纵深开展。

四、组织领导与工作分工

(一)省国资委成立“五五”普法工作领导小组，普法工作领导小组办公室设在政策研究与法规处。省国资委“五五”普法工作领导小组及领导小组办公室是省属监管企业普法工作的领导机构，负责对各监管企业的普法工作进行指导、协调、督促、检查和考核验收；组织编写企业经营管理人员普法教材和辅导资料；宣传推广监管企业的普法经验，培训监管企业中层（含）以上管理人员、企业法律顾问和普法工作人员。

(二)各监管企业应当指定一名主要领导负责“五五”普法工作，成立相应的“五五”普法领导机构和工作机构。各监管企业的法律事务机构是本企业普法工作机构的主要成员，与其他成员机构共同负责组织、规划、协调本企业及所属子企业的普法工作。

五、保障措施

监管企业要坚持并完善普法工作七项制度：一是领导干部学法制度，包括党委（组）法制讲座制度、理论中心组学法制度。企业要把领导干部法律知识教育培训列为领导干部培训的必修课，做到“计划、课时、教材、师资”四落实，推行按年度进行法制知识培训辅导的做法。各企业党委（组）学习中心组每年专题学法不少于3次。二是企业经营管理人员法律培训考核制度。监管企业的主要经营管理人员要接收省国资委组织的重点法律培训。省国资委将企业管理人学法作为“十一五”企业领导人培训纲要的重要内容之一，将依法经营管理作为考核国有企业经营管理人员的重要依据之一，与经营管理人员的选拔、任用结合起来。三是企业法律顾问轮训制度。监管企业（总）法律顾问每年要接收一次省国资委组织的轮训，努力提高（总）法律顾问的岗位任职能力，充分发挥企业（总）法律顾问在企业普法和依法经营中的骨干作用。四是学法时间保证制度。监管企业中层（含）以上经营管理人员和企业法律顾问每年集中学法时间不能少于30小时。五是普法工作督促检查与激励制度。监管企业普法机构要建立评估考核机制，完善评估考核指标体系，每年对本企业及所属子企业普法工作进行考核检查和经验总结，表扬先进，督促落后。省国资委普法办对监管企业普法工作也会进行检查评比，发现并解决问题。六是国资委信息交流制度。各监管企业要确定普法工作联络员，明确职责和任务，将普法规划、年度普法计划、普法机构、普法工作进展情况及普法工作联络员名单，报省国资委普法办。省国资委普法办将适时组织召开普法经验交流会，加强普法信息交流、沟通和协调工作。七是普法经费保障制度。监管企业要安排法制宣传教育专项经费，列入财务预算，做到专款专用，保证普法工作顺利开展。

六、工作步骤和安排

“五五”普法规划从20__年开始实施，到20__年结束。共分三个阶段：

宣传发动阶段：20__年。监管企业要抓好各项基础性工作，保证普法工作顺利开展。一是做好“五五”普法宣传发动工作，统一认识，营造浓厚的普法氛围，为“五五”普法工作深入开展奠定坚实的思想基础。二是结合本企业特点，制定好本企业“五五”普法规划。三是建立健全“五五”普法工作领导小组和工作机构，做到普法工作有领导抓，有机构管，有人员做事。

第6篇：企业员工管理总结范文

关键词：组织氛围；工作疏离感；民营企业

1 概述

工作疏离感就是由于主、客观因素的影响，个体所从事的工作无法满足其需要而产生的一种消极情感体验，它是反映人的工作心理状态的一项重要指标。已有大量研究证明工作疏离感己经成为工作生活中一种非常普遍的现象并且认为工作疏离感可以看作员工工作动机下降的一种征兆，降低员工的工作疏离感可以激发员工的工作动机，从而从整体上提高组织的工作效率。而民营中小企业作为组织的一种主要表现形式，由于其管理环境和管理制度的规范性特点，使得员工在工作过程中更容易产生工作疏离感，员工管理是企业管理的重要组成部分，有效的进行员工管理是提高企业绩效的关键。工作疏离感作为衡量员工工作心理水平的重要指标，只有明确这一指标的客观状态及对影响这一指标的客观组织因素进行调节，才能更有针对性的采取管理措施。而已有相关研究证明对员工工作疏离感影响最大的莫过于其所在的组织环境，如果员工对其组织环境的感知和评价是负面的，必然不认同其组织，感到自己与组织及其工作环境格格不入，形成工作疏离感。工作疏离感轻者产生工作倦怠，重者使人厌倦人生，甚至精神崩溃。但遗憾的是，大多数组织并不了解员工的工作疏离感及其危害，更不用说如何应对和管理员工的工作疏离感。因此，了解员工的工作疏离感现状以及企业组织氛围对员工工作疏离感的影响，可以有针对性的发现影响员工工作积极性的原因并提出有效的具体的组织氛围营造措施，从而更好地促进组织有效稳定的发展。

2 研究设计

2.1 研究变量的操作性定义

2.1.1 员工工作疏离感

本研究依据王月新对工作疏离感的定义，在本研究中将员工工作疏离感界定为：员工在工作中由于主、客观因素的影响，无法满足更高层次的需要，从而产生的无力感、无规范感、无意义感、社会疏离感、自我疏离感等消极情感，包括五个纬度，分述如下：

①社会疏离感，指教师不能有效地融入到工作群体之中，感觉不能与同事建立良好关系，进而产生的人际孤独感。

②无规范感，指教师对在工作中运用非社会期望的手段和方式来达成目的现象之感受。

③无力感，指教师不能良好控制自身现实与将来而产生的无助感。

④无意义感，指虽能完成工作，但并不带来成就感，甚至觉得工作本身毫无价值和意义。

⑤自我疏离感，指教师认为工作仅仅是作为谋生的手段，从而产生的对自身的不认同。

2.1.2 组织气氛

本研究采取富对组织气氛的界定，将组织气氛定义为：组织环境要素与组织成员相互作用下而形成，并能为成员所知觉，从而影响组织成员心理和行为反应的一系列具有独特性的组织属性集合。包括以下几个方面：

①管理伦理，管理者的道德素质在管理行为上的反应，表现为管理行为是否民主、正直，是否关心组织成员。

②领导效能，是指领导是否具有良好的管理素质和技能，是否有威信，组织管理的效果如何。

③人际和谐，指组织领导和成员之间在工作、生活中的亲密、关心、合作、团结的风气和良好的关系。

④人际疏离，指组织领导和组织成员之间在工作、生活、学习中不团结状况，以及组织各种场合下出现的不满与混乱情形。

2.2 研究工具

①工作疏离感量表。该量表是王月新编制而成的员工工作疏离感测量的量表。量表共28题，有社会疏离感（6题）、无规范感（8题）、无力感（6题）、自我疏离感（4题）、无意义感（4题）五个维度。量表采取7点记分，完全符合记7分，完全不符合记1分，量表得分越高，表示工作疏离感越高。原量表内部一致性信度系数为0.881， 因此在本研究中直接采用。在本次研究中的内部一致性信度为0.854。

②组织气氛量表。该量表是修订富编制的组织气氛量表而成的。在本研究中该量表包含管理伦理（3题）、领导效能（15题）、人际和谐（10题）、人际疏离（8题）。量表采取五点计分法，从“从来没有”到“一直有”分为五个等级，分别计分为1、2、3、4、5，量表得分越高，表示组织气氛越好。原量表的内部一致性系数为0.889。在本次研究中量表的内部一致性信度系数为0.882。

3 数据处理

采用 SPSS17.0 for Windows 统计软件包进行数据处理。

4 研究结果

本研究选取四川省南充市辖区的市、县、乡镇10家民营企业的员工作为调查样本，采用选取的《工作疏离感量表》《组织气氛量表》进行问卷调查。调查共发放问卷450份，收回有效问卷303份，有效率为67.3%。样本基本分布情况见表4-1。

4.1 工作疏离感总体情况

本研究使用的《工作疏离感量表》采用7点计分，最低分为1分，最高分为7分，分数越高说明疏离感的水平越高。员工被试工作疏离感的描述统计基本情况见表4-2：

从表中我们可以对目前中小民营企业的工作疏离感做一个大致的了解。量表总的平均数为3.7828854，表明员工被试工作疏离感处于中等偏上水平。得分最高的维度为无规范感，平均分为4.0627063，表明在组织中通过非正当的手段来完成工作的现象是比较普遍的。其次是无意义感维度，为4.0280528，说明员工对自身价值要求和判断比较低。社会疏离感的得分最低，为3.3492849，说明员工能较好地融入工作群体，并建立良好的同事关系，这可能与员工的年龄分布有关，青年员工占相当大的比例。

4.2 个人背景变量上工作疏离感的差异比较

如表4-3所示：运用SPSS17.0中的独立样本t检验和F检验，对不同性别员工被试在工作疏离感总体及各个维度上的总平均分进行差异分析，发现不同性别的员工在工作疏离感5个维度上的得分均无显著差异，说明性别对员工的工作疏离感没有显著影响；对工作疏离感总体及5个维度上的总平均分进行不同婚姻状况（单身、已婚）分组上的差异分析，发现他们在工作疏离感总体及无规范感、无力感、无意义感三个维度上的得分存在显著和极显著差异，其他维度得分差异不显著；对工作疏离感及其各维度上的总平均分在不同年龄组上进行t检验得出：工作疏离感总体及无规范感、无力感、无意义感三个维度的得分在年龄分组上差异显著，其他维度差异不显著；对不同工龄的员工被试在工作疏离感及其各维度上的总平均分进行方差分析，结果显示工作疏离感总体及无力感、无意义感两个维度上的得分在教龄分组上差异显著，其他维度差异不显著；对不同职务层次员工样本在工作疏离感及各维度上的总平均分进行方差分析，结果只有社会疏离感这一维度的得分在职务层次分组上存在显著差异；对本科以上、本科、专科三组不同学历员工被试在工作疏离感及各维度上的总平均分进行方差分析，结果显示只有自我疏离感这一维度存在极显著差异；将企业所在地分为市、县、乡镇三个组别被试在工作疏离感及各维度上的总平均分进行方差分析，结果显示无力感和无意义感两个维度上的得分存在极显著差异。

4.3 组织气氛与员工工作疏离感的关系

4.3.1 相关分析

对员工工作疏离感、企业组织气氛两个个变量进行相关分析，结果如表4-4所示。

由表4-4可知：工作疏离感总平均分及各维度平均分与组织气氛总平均分及各维度平均分（自我疏离感维度与管理伦理维度，无规范感维度与人际和谐维度除外）均存在极显著相关，其中与组织气氛的人际疏离维度呈显著正相关，与组织气氛其余维度均为显著负相关。

企业组织气氛和员工被试工作疏离感之间存在着比较密切的相关关系。组织气氛与工作疏离感（0.470）、无规范感维度与工作疏离感（0.457）、无力感维度与工作疏离感（0.416）、自我疏离感维度与工作疏离感（0.333）均呈显著或极显著负相关，且相关高于0.4，为中度相关，人际疏离维度与工作疏离感呈极显著正相关，相关值达到0.531，为中度相关。

4.3.2 企业组织气氛对员工被试工作疏离感的回归分析

把组织气氛的四个维度作为自变量，员工被试工作疏离感总体作为因变量，运用逐步回归的方法进行回归分析，管理伦理和人际和谐这两个维度被剔除，人际疏离和领导效能依次进入回归方程，结果见表4-5。

从表4-5可以看出，人际疏离、领导效能先后进入回归方程。多元相关系数为.570。确定系数为.325，即人际疏离、人际和谐能联合解释社会疏离感的32.5%的变异量。标准化回归方程为：

工作疏离感=6.458+0.471×人际疏离+（-0.215）×领导效能

5 研究结论与建议

5.1 研究结论

本研究通过对四川省南充市10所民营中小企业的303名员工进行调查分析，得出以下结论：

①中小民营企业员工的工作疏离感总体上处于中等偏上水平。

②企业员工工作疏离感受婚姻、年龄、教龄的影响。主要表现为，在工作疏离感总体水平上，已婚组显著高于单身组；36-50岁年龄组显著高于35岁以下年龄组；16-20年工龄组显著高于5年以下教龄组。

③组织气氛各维度与工作疏离感呈显著相关，领导效能维度、人际疏离维度与工作疏离感各维度均为显著或极显著负相关，管理伦理维度与社会疏离感、无规范感、无力感、无意义感维度呈极显著负相关，人际和谐维度与社会疏离感、无力感、无意义感、自我疏离感维度呈显著或极显著相关。

④企业组织气氛对员工工作疏离感有预测作用。其中组织气氛的人际疏离维度对社会疏离感、无规范感、无力感、自我疏离感、无意义感有预测作用，人际和谐维度对社会疏离感、无规范感有预测作用，管理伦理维度对无规范感、自我疏离感、无意义感有预测作用，领导效能维度对无规范感、无力感、无意义感有预测作用。

5.2 建议

5.2.1 重视企业员工中工作疏离感的影响

本研究通过对南充市民营中小企业员工工作疏离感的研究发现，企业员工工作疏离感总体上处于中等偏上水平。研究结果显示，已婚组员工被试的工作疏离感明显高于单身组，所以企业领导在管理过程中要注意这种差别，多关心已婚员工在生活中的困难，并力所能及的帮助解决，这样可以让他们更安心于工作。对于单身员工，应该提供一定的培训、晋升机会，并在工作中给予一定的自，使其保持对工作的热情。

在企业员工的年龄和工龄分组上，研究结果显示中老年员工、工龄长的员工比青年员工、工龄短的员工有更高的工作疏离感。企业应该给予青年员工在工作上更多的帮助和支持，提供适当的机会让青年员工得到锻炼，安排一些有难度又有挑战性的工作，使其在工作中得到学习的同时，获得在工作中挑战自我的成就感，这样可以更快地提高青年员工的工作能力。

5.2.2 坚持“以人为本”的管理思想

①重视并满足员工的合理需求。本研究显示在自我疏离感这一维度，本科以上组比本科组和专科组有更高的自我疏离感。说明本科以上组的员工对自身有更高的期望值，而在工作中没有使这种自我实现的需求得到满足，便会产生较强的自我疏离感。所以重视员工的合理需求，并提供条件给予满足，可以有效地降低工作疏离感。所以企业领导者应该根据员工的不同需求以及自身特点，合理进行工作安排。

②适当放权给员工，让员工参与企业管理。研究显示，在“无力感”这一维度上，市区企业员工比乡镇企业员工有更强的无力感，县城企业员工的无力感平均分也高于乡镇企业员工。可以看出市、县级企业的员工由于更多的受企业政策、企业领导的约束，对工作拥有较少的自，不能有效地控制工作的结果，拥有较高的无力感。所以在可行的范围内放权给员工，使员工对自己的工作拥有一定的自，可以使员工有较大的兴趣进行工作的创新和对自我积极性，激发员工的工作热情及主人翁意识，提高员工工作卷入水平。

5.2.3 建立公平合理的晋升、奖酬机制

研究显示在员工的工作疏离感的五个维度上，无规范感和无意义感得分最高。说明在中小民营企业员工中存在较普遍的运用非期望的手段完成工作的现象，从无规范感这一维度包含的内容上可以看出员工晋升管理和绩效管理方面的不规范性。同时较高的无意义感也说明，不规范的晋升管理和绩效管理在一定程度上影响了员工对工作意义及价值的判断，所以建立公平合理的晋升、奖酬机制可以有效地降低员工的工作疏离感。

5.2.4 营造和谐的企业人际交往环境

在对不同职称分组上的员工被试进行工作疏离感的方差分析发现：在社会疏离感这一维度上，职务层次为高层管理者的员工比职务层次为基层管理者的员工有更高的社会疏离感。这说明在企业中是有关系不和谐、不团结的现象存在的。同时，研究结果也显示：企业组织气氛的人际疏离对工作疏离感的五个维度都有不同程度的预测作用。所以改善企业中存在的企业领导、员工在工作、生活、学习中的不团结状况，以及企业各种场合下出现的不满与混乱情形，可以有效地减少员工在这种环境下的工作疏离感。

5.2.5 领导者应注重管理的道德性和有效性

本研究中显示，组织气氛中的管理伦理和领导效能能预测工作疏离感的无规范感和无意义感两个维度，管理伦理还能预测自我疏离感，领导效能能预测无力感，可见管理者的管理伦理和领导效能对降低员工的工作疏离感有重要作用。

管理伦理作为企业管理者一种管理道德素质的行为表现，主要体现在正直、民主、关心员工等方面，所以要提升管理伦理，就应该在员工管理的过程中注重正直、民主的管理方式，使自身具有的良好道德品质在管理过程中也得以体现。良好的领导效能在于管理者是否拥有良好的管理技能，达到组织管理的良好效果。要拥有良好的管理技能，在于有科学并且适合自己组织的管理思想、理论作为指导。树立符合自身企业特点和员工特点的企业文化和价值观，可以有效地引导员工行为。在管理过程中注重员工的利益同步于企业的发展，从而达到良好的管理效果。

参考文献：

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[8]水.管理心理学[M].上海：复旦大学出版社，2002.

第7篇：企业员工管理总结范文

关键词 对标管理 企业经营管理 企业管理 管理新模式

对标管理是如今企业经营管理中非常受欢迎的一种管理模式，企业因采用对标管理新模式而在总体业绩以及员工纪律上产生翻天覆地变化的例子更是不胜枚举。特别是许多初入企业管理行业的人们更是将对标管理模式作为首要学习对象，通过对对标管理模式的学习来了解相关的先进企业运转方案，更好地对企业进行良性改革。

一、什么是对标管理

很多初次接触到企业管理的人也许并不是很清楚什么叫做对标管理，初次听说也许会一头雾水。其实，对标管理古来有之。比如说古时候中国科技发达，而西方国家从中国学习先进的科学技术，将四大发明、科举制度、孙子兵法等引入自己国家，就是一种对标管理的原始状态。

而对标管理新模式真正作为一个具体的经营概念进入人们的生活，则是在近些年的企业当中，面对日益剧烈的企业间竞争，所设想出的一系列新式的管理措施。所谓对标管理，在企业内来说就是提倡业绩稍差的员工向业绩好的员工学习，比较自己与业绩好的员工的差距具体在哪里，并将自己的目标与他人看齐。而运用在企业之间，对标管理则是稍弱势的企业向运营效果好，企业规模大，业绩良好的企业看齐，通过比较分析，判断自己企业与其他企业所存在的差距，并设立一个目标来弥补这种差距。

其实简单来说，对标管理新模式也就是将自我或者自己企业与他人看齐的方式，具有鞭策自己与鼓励自己的作用。此种管理模式对于拉近企业间的行业差距效果非常明显。

二、对标管理的原则与理念

对标管理新模式运用到企业管理中需要的不仅仅是简单的向优秀者看齐，其中对标对象的选择、自我的定位、提升自我或者企业的科学合理的方法都非常的重要，需要对各方面的因素进行综合的考虑。

（一）对标管理需要健全的管理部门或者机构

比如说在一家企业内部施行对标管理新模式，那么首先需要具有一个类似于管理小组或者专门的部门的管理机构，以此来让对标管理对员工的各项方针能够很有效的实行下去。健全完善的管理机构是施行对标管理模式的基础。

（二）选择比对的对象要合理

根据自我的定位选择合适的比对对象，以达到很好地提升自我的效果。比如说相同行业的两家企业，其中一家为多年的企业龙头，而另一家仅仅是刚入该行业的新企业，那么后者就不应该把前者作为对标管理看齐的对象。如果要将前者作为比照对象的话，那么也应该根据自己的实际情况进行适当的调整。而该原则反映到企业内员工之间则是比对对象尽量是同职位阶段的员工。普通底层员工的比对对象通常是经理职位以下的员工。

（三）对标管理要有科学合理的后续实施方案

所谓后续实施方案，也就是在确定看齐对象之后为自己在各方面的提升而采取的一系列措施。这一系列措施最好能够遵循循序渐进的原则，步步为营，让自己一步步提升，在不断的改进中去成长。切忌操之过急，一方面难以达到全面提升的效果，另一方面也容易让自己产生厌倦心理，会产生不自信的情绪，从而放弃提高自我的计划。该道理应用在企业本身上面同样如此，在最开始的时候不必太在意企业短期业绩是否有明显的提升，不应锋芒毕露，在一开始就立下不太可能完成的目标。

三、对标管理新模式的实施

在企业管理中运用对标管理是一个中长期的过程，并不是短期内就能够完成或者说见到明显的效果，因此，遵循对标管理新模式运用的管理方法，每一个细节，并认真执行下去是企业运用对标管理最为正确的方法。

（一）对标管理专项小组的建立

依据对标管理运用的基本原则，实施对标管理在最开始首先应该在企业内设立一个专项的管理小组，并设立组员与组长，让几个专门的人员负责企业的经营管理。通常组长可以是企业的经理、总经理或者是董事长，而组员可以是公司的中层管理人员。当然，该组人员配置是企业最高一级的对标管理小组，在下面还可以以普通员工为单位设置较低一级的管理小组，如此可以使得企业内部的管理经营更加条理化。

（二）建立企业内部对标以及企业外部对标两部分

对标管理新模式当中主要针对的是企业的个人以及企业整体，因此，在对标管理小组中分设内部对标与外部对标是十分有必要的。其中内部对标主要指企业内部员工之间互相比对，互相学习，互相提升与进步的对标管理方式，而外部对标则是指企业与同行业的优秀企业看齐的对标方式。

1、内部对标：由企业对标管理小组倡议，对优秀的员工进行特别的表扬，并发动全体员工向优秀员工学习，以此来达到提升公司内部员工业绩与总体素质的目的。

2、外部对标：经企业对标管理小组调查讨论，选择行业中非常优秀的企业作为参考对象，分析其优点，并分析自己企业的不足，设立下一个中期或者长期的发展方案，让企业进入良性运转，企业业绩能够逐步稳定提升。

（三）在内部对标中设立长期全面对标计划与动态对标计划

长期全面对标计划是企业施行对标管理的基础，为员工设置一个长期有效的奋斗目标和追赶对象。动态对标计划这是通常每半月或者每一月进行一次，为员工确立短期的对标对象，提升目标，检验自己工作中的优缺点等等。

1、长期全面对标计划由于其进行的时间较长，因此所包含的对标范围也相对来说非常广。比如说企业的行政管理，安全管理，生产技术管理以及后勤管理等方方面面都会有所涉及。长期全面对标是对员工以及企业管理进行的一个非常综合的提升措施。

2、动态对标管理计划则与长期全面对标不同，因为进行时间周期较短，所以在多数时候的对标范围都只包括一些较为常规的项目。比如说公司员工出勤管理，生产业绩管理以及公司内部行政管理等。

通常需要将长期全面对标管理计划与动态对标管理计划相结合才能够将对标管理的效用发挥到最大，最大程度地提升企业内部的经营管理水平。

（四）将内部对标管理量化到具体数值

用什么样的方法才能够最为简单明了地反映企业管理水平的提升与否，毫无疑问，一定是具体到每一项的量化数据。以企业的每日出勤对标为例，这也是最容易用数据来反映具体情况的一项对标。企业员工在一段时间的出勤通过记录可以一目了然地发现员工的全勤率究竟有没有提升，借此来成为反映企业经营管理水平是否提升的一个重要指标。另外，如房地产业的销售部门可以将一段时间的具体售房款额作为对标数据来反映改不能的经营管理状况；杂志社可以将当月或者当年的杂志销量作为衡量自己企业是否在经营管理水平上有所提升的重要依据。

（五）为企业整体设立外部对标的长期计划与动态计划

为企业制定长期对标计划是企业发展的根本，企业内部的每一位员工则是根据此长期计划而进行不懈的努力。然而市场行情千变万化，在确立企业长期对标管理发展计划的基础上还需要时常根据市场行情做出相应的对策。比如说如果是原本在长期对标管理发展计划中是将一家行业龙头作为自己企业的参照对象，那么如果突然间该行业龙头垮掉了，企业就需要针对此做出一些分析与改进。包括行业龙头衰落的外因与内因、市场是否有新的需求、行业是否闯入了新的黑马等等。

（六）为企业对标管理新模式做出总结与评价

经过一个中期或者长期的对标管理阶段，企业从内部员工到企业整体经营水平都会有一个比较大的改变，在一个重要的阶段对这些改变做出总结是为迎接下一步企业的各方面良性发展做了一个好的开始。

对于内部对标管理的总结可以先从方方面面肯定企业员工对企业所作出的一系列贡献，并对表现优秀的员工给予一定的阶段性奖励，既是对优秀员工的肯定，也是对企业员工的一种鞭策。同时指出在前一阶段的对标管理中所存在的不足，总结经验，让公司员工在下一阶段的工作中表现得更加优秀。

而对于企业外部对标管理的总结则主要包括总结前一阶段企业比起最开始所取得的进步，自己企业与目标企业还存在着的哪些差距，以及企业经营管理在对标管理新模式下所表现出的问题等等。同时，行业最新动态，应该看齐的对象，自我定位的改变都可以作为企业外部对标管理总结时的话题进行深入的讨论研究。

四、对标管理新模式在企业中的运用实例

神东煤炭集团是神华的骨干企业，依靠技术和管理创新，形成了“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”为特征的新型集约安全高效千万吨矿井群生产模式。企业安全、生产、技术、经济等主要指标达到世界一流水平。目前神东已初步形成了“通过以深入开展成本对标为切入点，分析生产作业环节对成本的影响”的成本分析模型和思路，对公司的管理改善和成本控制起到了一定促进作用。

（一）对标管理在该公司的实施计划

神东煤炭集团的对标管理工作实施是围绕着“安全环保、高效节能”的角度，以建立成为世界一流煤炭企业为目标的方针进行的。因此，其对标管理工作计划内容主要包括了企业各个部门，从企业的多个产业发展角度入手，全面提升企业综合竞争力。

1、对标管理工作方向：神东煤炭企业立足于现在，着眼于未来，以发展成为世界一流煤炭企业为战略目标，从多个方向完成企业实力的提升。主要包括加强班组建设、建立精英团队、提高管理体系执行力、推广对标管理体系等多个方面。

2、对标管理工作内容：神东集团的对标管理工作是从整体架构做起，从上级到下级，从整体到局部，以科学合理的方法逐步建立起完善的对标管理体系。首先是企业工作结构的建立，从企业生产基层做起，建立高效生产的班组。以务实作为生产经营科队的核心思想，改变传统生产管理理念，将管理与执行的双重职责真正发挥出来，综合提升科队管理水平和执行能力。

其次是树立企业内部标杆与企业外部标杆。企业内部标杆是以企业内优秀生产机制为基准，鼓励企业内部各部门学习其优秀生产管理方式，互相促进，达到企业内各部门共同发展的目标，实现企业整体实力提升的效果。而企业外部标杆则是向行业相关优秀企业学习，以这类优秀企业的生产流程为基准，并将其引入自己企业，加以推广，达到提升企业整体实力的目的。

然后是设立健全的企业考核制度，以专门的考核部门作为企业内各部门的监察机构，设置相对应的考核标准，督促企业内各部门完成对标管理的工作目标。考核期限设置以一年或者半年为基准，考核的内容包括了对标管理的目标设置、实施方案、完成效果等方面。

最后就是对标管理的总结工作，对一段时间之中对标管理工作的效果进行总结，分析企业所采用的对标管理模式对于企业各部门的发展是否具有明显的提升作用，对于提升作用不明显的方针进行及时的改进。

（二）实施对标管理在神东煤炭企业中的可行性

神东煤炭由于其企业本身的构成特殊性以及所处地域的特殊性，在实施对标管理新模式方面有其独特的可行之处，从煤炭质量到环保措施，从生产设备到后勤工作都有对标管理的可行之处。具体来说，对标管理在神东煤炭企业中的提升主要可能表现在以下几个方面：

1、矿井生产的安全隐患可以得到彻底解决：周所周知，矿井安全隐患一直以来就是众多煤矿企业所存在的问题，矿井塌方造成下矿工人集体遇难的新闻更是屡见不鲜。而如果经过对标管理的不断改进，通过对矿下通风条件的改善，对矿井过道结构的加固，对矿井松动区域定期的检查防范等措施，就可以实现不出现一起矿难事故的目标。

2、煤炭质量能够得到巨幅提升：煤炭的开采是神东煤炭集团非常重要的产业之一，所开采的煤炭质量好坏关系着神东煤炭集团的其他相关产业能否以飞速发展的姿态提升企业的整体竞争力。

3、提升生产设备效率：神东集团计划在实施对标管理工作模式中，加大对生产设备的重视力度，对需要更新换代的设备及时进行更换处理，从设备先进性上首先做到领先于同行业，以高效率的生产设备指导高效率的生产工作，使神东煤炭企业中各个以煤炭为中心能源的产业都能够在生产量上有巨幅提高。

4、对环境的保护措施会更加完善：煤炭相关产业链肯定是一项破坏原有生态环境的活动，但减少不必要的环境破坏损失却是完全可以做到的。除了注意加强保护矿区水文地质环境之外，还合理规划开采量，有效利用煤矿资源，降低不可再生资源的消失速度。

5、提升后勤保障：对标管理模式在神东集团中的应用，提升效果最为明显的就很有可能是后勤管理工作，通过科学的对标管理，使得后勤工作更加完善与高校。良好的后勤也是企业所有其他部门与产业发展的坚实基础。

因此，对标管理新模式在神东煤炭企业中是完全适用的，具有非常高的实施必要性。未来的企业发展将在很大程度上依赖于对标管理新模式的革新进步，即使是在我国三省交汇的复杂地带，也能够得到长足进步，为我国的煤炭事业发展带来崭新的生命活力。

五、总结

对标管理新模式对于当今企业来说并不能够在短时间内迅猛地提高企业的总体业绩与行业竞争力，但它却是一剂慢性的良药治疗着企业所存在的不足，并让企业以健康的姿态在行业中稳步向前，在长期的发展中越来越具有竞争力。对于企业管理者来说，对标管理新模式是运营企业长期有效的一把标尺，用它来提升企业整体经营管理水平无往不利。

参考文献：

[1]薛海强.开展对标管理提升企业综合竞争力.现代经济信息.2011.14：68.

[2]苏亚琼.探索对标管理新模式提升企业整体经营管理水平.中国煤炭工业.2011，09：28-29.

[3]张万翔.我国中小型卷烟生产企业对标管理指标体系研究.华北电力大学.2012.

[4]罗健.四川华电宜宾分公司对标管理研究.华北电力大学.2012.

[5]何健.Z实业公司员工绩效管理体系优化设计研究.西北大学.2012.

第8篇：企业员工管理总结范文

关键词：电力；结构性缺员；研究

作者简介：段茂环（1963-），女，重庆人，宁夏电力公司宁东供电局人力资源部，政工师。（宁夏?灵武?750411）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0030-01一、存在的问题

电力企业生产一线结构性缺员问题是一个动态变化的过程，解决该问题涉及到人力资源管理的各主要环节，也需要各级单位负责人给予大力支持，通过优化组织结构、加强用工管理、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段解决结构性缺员问题。经过分析，当前电力企业生产一线结构性缺员主要存在以下问题。

一是专业管理基础较为薄弱，领导重视程度不够。生产一线结构性缺员问题形成的原因较为复杂，持续时间较长，国有企业用工一直以来遵循上级单位招聘，下级单位接收使用的用工方式，没有一套较为完整系统的人员进入和退出机制，用工专业管理基础相对薄弱，各级单位的领导始终坚持人多好办事的原则，导致大多单位用工总量超员，人员分布很不合理，过多集中于专业性较低的岗位，而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。

二是没有形成系统的人力资源规划机制，企业现状认识不清晰。人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础，当前电力企业缺少较为系统全面的人力资源规划体系，特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划，企业的决策还主要是临时性和自发性的决定，企业内部也很少对企业人力资源现状进行系统性分析，大多企业做的决定缺乏规划性和计划性，企业整体运行效率不高，一定程度影响员工的积极性。企业不能对现有专业的人员布局进行合理有效界定，也没有形成人员调整的内部规划机制。

三是培训体系不健全，人员转岗存在难度。培训是员工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企业已将培训工作纳入企业的重要工作范围，也得到企业各级领导的重视，但由于培训结果难以量化，有些电力企业对培训工作的重视程度不足，导致企业的培训师资力量较为薄弱，对企业的现有培训资源也没有进行有效的整合，大量培训计划没有有效执行。由于电力企业又是技术复杂度较高的行业，人员转岗培训持续期较长，培训成本较高，转岗难度较大，也将在一定程度上影响企业人员的整体布局。

四是激励机制不足，员工队伍安于现状。当前电力企业内部的人员进退机制和人员晋升机制不健全，员工工作压力较小，很多员工安于现状，不思进取，“干与不干、干多干少”一个样的思想在企业内部盛行，员工工作的积极性不足，这在很大程度上影响员工的结构性布局。

五是先进设备的广泛应用加速了人员布局的调整。由于电力行业专业性、风险性较强，电力设备的安全使用和人身安全的防护是行业的头等大事，为提高生产的安全性和可靠性，新技术的研发、新产品的应用得到各方的重视，特别是近几年新的电力设备在企业内部得到了广泛应用，节约了大量的人力投入，导致部分专业人员总量过剩，需要采取切实可行的措施进行人员布局上的调整，以适应企业的发展，避免人力资源的浪费。

二、解决方法

影响电力企业生产一线结构性缺员问题较多，针对不同的企业要进行具体的系统性分析，在分析和总结问题的基础上，要通过深入的调查，积极寻找解决的方式，针对当前电力企业存在的生产一线结构性缺员问题，应该主要从以下方面寻找解决问题的途径。

一是查找问题，统筹规划，认真梳理工作流程。解决电力企业生产一线结构性缺员问题是一项复杂系统的工作，不能一蹴而就，要遵循循序渐进的工作流程，积极分析问题所在，查找原因，统筹规划。要对当前企业结构性缺员问题进行专业分析，细化解决生产一线结构性缺员问题实施方案，通过人力资源规划，有计划、有组织的调整一线职工，建立起行之有效的员工激励机制和培训体系，鼓励员工一线岗位成才。要以解决生产一线结构性缺员问题为契机，完善人力资源系统管理，提高工作效率和运营水平，促进企业经营目标的实现。

二是调整优化组织机构，加强员工入口管理。企业高效协调稳定运作是企业发展不断追寻的目标，企业要力争缩减组织层级，建立起集约化、扁平化和专业化的组织机构，加强内部运营管理才能提高企业运行效率。在解决生产一线结构性缺员问题的过程中通过优化机构、加强员工入口管理，控制员工总量能在一定程度上减轻一线结构性缺员的压力，能进一步规范电力企业岗位设置，优化人员结构，严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外，采取岗位竞聘，压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。

三是开展转岗培训，力争人员结构平衡。建立企业内部统筹调配机制，调剂人员冗缺，加大针对定员范围外人员和超员岗位人员的转岗培训力度，充实生产一线岗位，促进内部人力资源均衡配置。当前很多企业面临的实际问题是学历层次高、能力水平高的人员较为缺乏，而学历层次低，业务能力相对较差的人员又过于集中在技术复杂度较低的工作岗位，导致部分岗位人员过剩，而工作复杂度较高的岗位人员总量匮乏，因此，企业要建立起规范系统的转岗培训机制，集中力量将冗员的岗位人员转移至专业复杂度较高的工作岗位。对于在转岗培训过程中，培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行减员处理，通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。

四是严格绩效考核，确保结构性缺员问题第一时间解决。绩效考核工作具体执行情况，一定程度上影响企业工作目标的达成，因此，电力企业要适时加强绩效考核管理工作，将生产一线结构性缺员问题解决情况纳入到绩效考核工作范围内，通过严格考核制度，确保工作目标的达成。要建立起详实细致的考核制度和考核标准，对劳动定员管理不规范、解决结构性缺员工作推进不利，影响企业整体工作进度的单位，在绩效考核中要进行严格考核。绩效考核工作是企业管理工作中的一项基础性工作，要通过不断细化基础管理制度，加强员工管理等手段不断深化绩效考核基础性工作，切实提升绩效考核管理水平，重视绩效考核工作的深度和广度，将绩效考核与解决结构性缺员问题紧密联系起来。

五是加强企业劳动用工管理，重视一线队伍稳定。要认真贯彻执行国家及行业各项劳动用工管理办法和相关规定，逐步加强生产一线岗位人员配置工作，科学合理的选派人员充实生产一线，确保一线人员布局合理。企业要制定员工管理办法，特别是生产一线员工管理办法，在人员布局合理的情况下，对生产一线班组人员要约定一定的服务期限，达不到调动标准的员工不得随意调动，确保一线生产岗位用工需要，促进员工队伍团结。另外，在企业具备条件的情况下，企业要建立起相关激励制度，吸引和鼓励一些优秀员工在生产一线工作，避免出现员工队伍不稳定造成的人为结构性失衡。

六是建立监督机制，适时跟踪人员使用情况。一些企业一直存在着上有政策、下有对策的侥幸心理，在人员使用过程中不够规范合理，也不站在企业战略层面考虑企业整体运行情况，而是随心所欲的用工，人为的导致了较多岗位用工总量结构性不平衡，影响企业整体运行效率。企业的政策制定部门要从企业全局出发，采取人为监督和制度约束双重手段对各基层单位实际用工情况进行实施跟踪，对于出现用工不规范、不合理的单位要进行及时的纠错和指导，引导和规范企业所属各级单位科学的进行人员的配备和使用，坚决杜绝混岗用人机制，也要充分发挥广大员工的群众监督作用，鼓励员工反映各级单位的真实配置员工情况。

三、总结

电力企业生产一线结构性缺员问题现已成为各企业面临的一项重要人力资源战略课题，该问题解决的好坏关系到企业整体运行效率的高低和企业战略目标的达成，企业要将生产一线结构性缺员问题摆在重要位置，积极寻找问题解决措施，从当前实际情况来看，通过不断调整优化组织结构，调整用工方式、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段来解决电力企业生产一线结构性缺员问题将成为有效途径。

参考文献：

[1]安鸿章.面向21世纪的企业人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,1999.

[2]赵曼.人力资源开发与管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,

2002.

[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,

第9篇：企业员工管理总结范文

其实，这一问题不仅仅存在于该集团。在笔者回访的客户中，有近一半企业因以上原因使咨询公司的薪酬体系流于形式。这是因为企业在制定薪酬体系时，不仅需要在前期调查阶段和项目设计阶段投入大量精力，还需要在后期的实施阶段认真做好实施的跟踪与调整，并注重加强薪酬实施队伍的建设。那么，该如何做好薪酬体系的后续跟踪工作呢？

薪酬制度实施前的培训和宣传

薪酬体系的事前准备，就是对薪酬制度实施提前做好宣传和培训工作，并听取员工意见，预估薪酬体系执行时可能出现的问题。

薪酬体系设计完成之后，在开始实施之前，企业通常会有一个启动程序，其目的有两个，一是正式告诉员工，薪酬体系的实施工作已经开始;二是向员工宣传薪酬体系是什么样的，为什么企业要做这项工作，薪酬体系实施后员工的薪酬会有哪些变化，在实施阶段员工应注意哪些问题等。在薪酬实施阶段的培训，实际上是要员工尽快掌握薪酬体系的主要内容，为薪酬体系的实施做好铺垫。

表1所示的企业是总分式的组织结构，企业下设若干分、子公司。企业在实施前的启动阶段，首先针对中高层管理者和人力资源工作者进行详细的培训，在实施阶段对实施薪酬体系的员工进行详细培训。多次培训的目的在于让员工了解薪酬体系调整的目的和内容，尽可能消除陌生感和抵触情绪。其次，在薪酬实施过程中，企业还对实施企业的人力资源操作人员进行了较为详细的培训，其目的是让人力资源操作人员熟悉新的薪酬体系和操作方法，减少新体系执行时的阻力。

实施阶段的培训强调的是薪酬体系的具体内容和操作方法，所以培训内容也应该避开枯燥的理论和复杂的设计过程，重点解决实际问题。《劳动合同法》规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”这个程序也可以作为薪酬体系实施前的培训重点。有些企业的培训不仅限于面对面的培训，还会通过内部刊物、公司网站进行详细讲解。培训的效果通常与培训的频次和形式有关系。形式丰富多样的宣传和培训能对薪酬实施起到一定的帮助作用。

对薪酬管理者的管理

企业对薪酬管理者的管理也会影响到薪酬体系的实施效果。一般企业薪酬管理采用直线管理的形式。如图1（a）所示的模式中，企业是一个单一主体，总经理直接管理人力资源部经理。薪酬体系的制定者、执行者是一体的，在执行薪酬体系上最具执行力。

图1（b）和图1（c）的组织模式为总分结构，企业总部制定薪酬管理模式，分、子企业执行具体的薪酬体系，薪酬体系的制定者和执行者不是同一主体。企业总部和分、子企业在薪酬政策选择、薪酬体系的理解和执行上很容易产生分歧。在图1（b）中，企业总部对分、子企业的人力资源管理者的管理是通过对其总经理的管理实现的。企业总部可以通过政策影响，即只要求分、子企业遵守企业总体的薪酬管理政策，并给予分企业一定的修改和调整权限。企业总部只需要掌握薪酬总额、核心员工薪酬和薪酬结构中的基本要素。企业总部也可以直接要求分、子企业执行企业总体的薪酬体系。在此情况下，分、

子企业就需要完全按照企业总体薪酬体系的要求，落实薪酬体系。在图1（b）的管理模式下，薪酬体系完全按照企业总体要求落实比较困难。由于缺乏直接的管理能力，分、子企业在执行企业总部政策时往往会讨价还价，甚至私自修改企业总体薪酬管理方法。在此类管理模式下，企业总部的管控能力就显得非常重要，而单纯通过人力资源系统要求来落实薪酬体系就非常困难。

图1（c）的模式与图1（b）的模式类似，但人力资源采用的是双线管理方法，即分、子企业人力资源部经理既要对分子企业总经理负责，也要对企业总部人力资源系统负责，接受其领导和考核。在图1（c）的模式下，企业总部对分子企业薪酬体系的执行，往往会严格按照薪酬体系的要求落实，而薪酬体系能否顺利落实，分、子企业人力资源部经理的角色就非常重要。他们一方面要坚定落实企业总部的要求，另一方面还要确保与分、子企业总经理和员工的良好沟通，将分、子企业的具体问题及时反馈到企业总部人力资源系统，以确保薪酬体系的顺利落实。在这个模式下，企业总部人力资源系统与分、子企业人力资源部人员的沟通就非常重要。而企业人力资源系统在总体原则上，应该尊重分子企业的意见，调整完善薪酬体系，并监督分、子公司薪酬体系的落实情况。

由以上的分析可以看出，薪酬体系落实质量的好坏，与企业的管理模式和管理文化息息相关。企业薪酬体系的落实，不只是对薪酬体系设计的考验，也是对企业薪酬管理方法和企业管理水平的考验。

定期反馈

薪酬体系的实施，并不是将所有员工都纳入薪酬体系中，能够正常核算工资就可以告一段落了。薪酬管理是一个持续的过程，企业还有责任监督薪酬体系的落实效果。企业所要监督的重点包括面、线、点三个层面。

“面”，就是薪酬体系落实的整体情况。“面”的落实主要依照监控薪酬体系变化后的薪酬和人工成本总额等情况的变化。在薪酬体系设计阶段，企业对薪酬和人工成本总额的付出有一个整体预算。例如，企业希望在同样的业绩条件下，将人工成本或薪酬总额的增长控制在3%的范围内。在薪酬体系具体执行后，人力资源管理部门就有必要关注每一次薪酬执行后的薪酬总额和人工成本的变化情况，以及人工成本指标与企业业绩指标变化的对应情况。这些变化需要通过企业的财务管理系统、人力资源薪酬管理系统中的大量数据来落实。有些企业会在薪酬体系落实后，通过建立人工成本预警机制来关注这一项指标的变化。如图2所示，某企业在人工成本指标上设计了警戒线，其中包括上限和下限。当企业人工成本突破警戒线下限（a）时，说明企业人工成本支出过低，有可能引起员工的满意度下降，并影响到企业的正常经营活动;当企业人工成本突破警戒线上限（b）时，说明企业人工成本支出过高，有可能造成企业的成本支出压力。以上两种情况都需要企业及时关注，分析具体的形成原因，并通过调整措施，在下一个统计周期中予以调整。

对其他人工成本指标的监控，如工资总额、人事费用率、劳动生产率等指标也应当建立相应机制。

“线”，就是某一类人员的薪酬出现问题。这种情况在薪酬体系调整时经常出现。薪酬体系的设计一般会按照岗位种类进行分类，并制定相应的激励措施。这就很容易造成不同岗位种类间的相互攀比。针对不同岗位的不同激励措施，也会为薪酬体系的设计增加难度。

对某一类人员薪酬情况的跟踪，可以通过数据跟

踪的方法，这类似于建立预警机制。大部分企业通常会通过员工反馈的方式来跟踪。例如，某企业在执行新的薪酬体系后，对操作类人员中的搬运工采用了绩效考核方式，并要求按照强制比例拉开考核结果及薪酬差距。搬运工原来的薪酬单纯与工作量挂钩，多搬一件货物多挣一件货物的搬运费。在新的薪酬体系实施后，搬运工们产生抵触情绪，因为绩效考核会占用工作时间，而强制比例也让员工很不理解：为什么工作量没有变化，考核成绩却成了“差”？企业在经过调研与了解后认可了搬运工的意见，最终恢复搬运工原来的薪酬计算方式。

“点”，就是某一个员工的薪酬出现问题。单个员工的薪酬出现问题，虽然不会对薪酬体系整体落实造成什么影响，但处理不好也会影响到薪酬体系的实施效果。

“点”的问题在薪酬设计阶段难以体现，因为薪酬设计阶段要体现的是面上和线上的问题，即解决全体人员或某一类人员薪酬设计的问题，一般不会过多考虑某一个员工的薪酬会发生的变化。“点”的问题的显现一般在薪酬测算阶段，因为在薪酬测算阶段会将全体员工都纳入薪酬体系中。突出的问题一般在测算阶段就会显现出来。在薪酬实施阶段，如果某个员工的薪酬问题继续显现出来，一般由两个原因造成：一是在测算阶段企业对“点”的问题的解决方法并不合适;二是员工对企业的解决方案并不满意。例如，某企业一位老文员的岗位员工薪酬在纳入新体系时有可能降低过多，企业提前通过调整其薪酬等级进行规避，但并不意味着这样的调整可以让这位老文员满意。员工对企业利益的诉求往往会借由薪酬体系的调整爆发出来。尽管这位老文员的薪酬水平得到了保证，但也可能会将岗位晋升的诉求通过薪酬体系的调整一并提出。所以，对个案的处理要具体情况具体分析，谨防在处理“点”的问题时牵涉出薪酬体系“线”或“面”上的一系列问题。

薪酬补充和调整

薪酬管理是一个持续的过程，薪酬体系也需要不断维护，所以，对薪酬体系的跟踪还要求管理者不断调整和完善薪酬体系，这也是薪酬管理者的一项重要工作。

补充。薪酬的形式一般依据薪酬管理制度和薪酬实施细则的方式，而薪酬调整通常依据补充规定或说明的形式。例如，1994年劳动部印发了《工资支付暂行规定》，经过一段时间的实施后，发现在实施执行时，企事业单位对加班工资等规定的理解和执行存在疑义，于是在2000年下发了《对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》。