财务共享下内部控制问题探析

摘要：随着我国市场经济的不断发展，给我国企业的生存发展带来了较大的挑战，很多企业为了获得长期发展，在财务管理工作中广泛应用了财务共享模式，财务共享模式广泛应用的同时也大大提高了企业的内部控制水平。然而由于受到主客观因素的影响，一部分企业由于管理模式和管理水平的差异，在财务共享模式下内部控制工作还存在一些问题，这些问题严重影响了财务共享模式优势的充分发挥，因此我们要加强财务共享模式下内部控制问题的研究力度。文章从财务共享模式下内部控制的基本理论出发，以Y企业为例分析了财务共享模式下内部控制存在的问题，并提出了几点财务共享模式下提高内部控制水平的建议，目的在于在财务共享模式下提高内部控制工作水平，提高企业的综合竞争实力。

关键词：财务共享模式；内部控制；问题；建议

一、财务共享模式下内部控制概述

（一）财务共享模式的优势

1.优化了内部控制方式

企业在应用财务共享模式之前，通常情况下是采用单点或局域多点电算化进行会计核算，并且需要各级财务人员对录入财务信息的真实性和正确性进行反复核对。然而在应用财务共享模式后，可以实现对企业财务信息一次录入，系统能够实时更新输入的财务信息[1]。财务共享模式的推行也倒制企业改进和优化内部控制方式，内部控制业务流程的相关环节能够得到整合并统一在一个平台上，经过专门人员的授权审批，大大减少了内部控制的人工成本。

2.提高了内部控制全面性

监控、约束组织内成员的活动是传统内部控制的工作重点，能够降低财务数据出现篡改或差错。然而随着财务共享模式的应用，电子文件取代了大量的纸质材料，在提高内部控制工作效率的同时，也会给内部控制工作带来较大挑战，例如会出现篡改、盗取电子财务信息的问题，如果黑客通过技术来抹去证据，就会给内部控制工作带来较大的负面影响。因此在财务共享模式下，内部控制的工作重点不能仅对人为活动进行监控，还加强了维护和监管内部控制系统，降低内部控制工作的风险。

3.完善了内部控制信息沟通

传统财务信息的场地方式比较复杂，存在较多人工操作环节，这就加大了内部控制信息传递的风险。企业应用财务共享模式之后，能够将业务数据和资料经过信息系统实时上传到共享平台中，在后台人员进行严格的审核之后，为有关部门提供参考和查阅，大大提升了财务数据信息传递的效率，能够更加完善地保存财务信息，有利于加强客户、企业和供应商之间进行及时的沟通[2]。

（二）财务共享模式对内部控制的影响

1.内部控制环境复杂化

企业应用财务共享模式给企业组织架构带来了较大的变化，设置财务共享中心在企业内部属于一个全局性的新部门，因此会面临业务部门、分、子、母公司之间如何划分权益和义务问题。如果不能清楚的划分各方面的权责，就会在内部控制过程中出现相互推诿责任的问题发生。通常情况下会计核算职能是企业财务共享中心的主要职责，内部组织中的财务人员仅是从事重复单一的核算成本和收入工作，工作量较大并且内容枯燥，这就会提高财务人员的离职率，人员的频繁变动以及对业务的了解程度差异会使得内部控制环境变得复杂化。

2.改变了内部控制的重点

随着财务共享模式的应用，电子文件取代了大量的纸质材料，内部控制在提供的过程中，也会面临被篡改的风险，因此财务共享模式下的内部控制工作既要对人员活动进行监控，还需要监管和维护内部控制系统。

3.加大了信息技术风险

财务共享模式属于信息化高度集成的管理模式，有效运行模式的基础之一是信息系统，各个信息系统能够支撑企业的财务核算管理、会计档案管理、供应商管理和资金管理等。然而如果企业过度地依赖信息技术，财务信息就会由于系统发生故障或不稳定的原因，阻碍信息的沟通效率，因此在财务共享模式下也加大了内部控制信息技术的风险[3]。

二、财务共享模式下内部控制存在的问题——以Y公司为例

（一）Y公司简介

Y电气成立于1979年，是智能电网及智慧能源管理领域的领先企业，致力于为用户提供智慧能源系统规划设计、智能输配电设备制造、电力及能源互联网工程总包、运维服务一体化的行业整体解决方案，帮助用户提高电力及能源系统的安全可靠性及智能化水平，并提高能源使用效率，减少碳排放量。Y公司拥有7000多名员工，2013年当选亚洲品牌500强。Y公司在中国拥有35个子公司和工厂，2个研究院，在北京、武汉、上海、广州和重庆5个城市建有五大营销中心。

（二）财务共享模式下Y公司内部控制存在的问题

1.内部控制环境问题

Y公司在构建财务共享中心之后，虽然财务共享中心中财务人员具备较高的专业技能，但是也仅仅是负责简单的平台财务数据录入工作，缺乏与其他部门的沟通。同时由于Y公司下设子公司有着不同的业务重点，如果财务共享中心的人员不能详细了解相关业务，就会严重影响会计信息的真实可靠性，加大内部控制工作的难度。虽然现阶段Y公司内部控制管理工作归属于财务部门，但是内部控制工作并不能仅仅依靠财务管理部门单独完成，而是需要财务部门在对业务烂熟于心的基础上并在其他部门之间的相互配合下才能完成内部控制工作。同时在编制、执行预算的过程中，可能会存在其他部门不配合的情况，也加大了监控管理的难度。

2.风险评估工作不到位

一方面风险评估工作缺乏针对性。虽然现阶段Y公司内部有专业人员负责内部控制评价及风险管理工作，但是缺乏与财务共享中心之间的工作沟通，设置内部控制风险点也是简单将财务共享中心计入其中，并没有分析原有内部控制风险点是否发生变化、是否有新增内部控制风险点等。另一方面防控风险机制滞后。现阶段Y公司并没有根据业务变化及时对所评估各个防控点来及时更新设置内部控制防控措施，违规处罚机制虽然设立但未实际执行，在执行内部控制风险的过程中不能进行有效的评价考核，加大了内部控制的纠正和处罚工作难度。同时，虽然现阶段Y公司制度中对风险评估有概括性的描述，但是却缺乏对风险评估流程的具体说明，因此也严重影响到了风险评估工作的有序性。风险评估报告也仅仅能够对某一个时点进行反映，并没有对相关风险进行动态跟踪和改进，高层管理者对风险评估工作并没有给予高度的重视，大大降低了风险评估工作的执行力度。

3.控制活动的问题

近几年来Y公司陆续开展了一些新的业务，为了这些业务的长期发展，在财务共享中心中增设了一些新的单元，但是管理层并没有对其进行长远、整体的规划，引发了效率低下、层次复杂等问题。例如在费用报销方面，Y公司下设分公司遍布了全国各地，费用报销具备频率高、数额大的特征，每天发生费用报销的单据能高达上万张，因此财务共享中心便出来巨大的业务量，因此很容易出现积压单据的情况。在审核原始凭证过程中，子公司报销凭证的时候要进行初审，公司为了避免出现错误，财务人员还需要待纸质版原始凭证收到再行复核，信息技术并没有发挥作用，反而降低了报销的速度。

4.信息沟通方面的问题

一方面Y公司在应用财务共享模式之后，并没有提高内部控制的工作效率水平，具体来说是一部分工作人员对内部控制知识并不熟悉，在与财务共享中心人员进行沟通的时候，并不能够与财务共享人员达成意见统一。同时由于财务共享人员对实际业务情况不是很了解，不能对相关经济事项的合理性和真实性进行辨别，大大提升了信息传递的风险性。另一方面由于Y公司下设业务点较多，在实际生产经营活动会涉及较多的原始凭证，部门之间在传递纸质凭证的过程中，由于提单人员缺乏培训，不了解财务共享平台的审核标准，会造成传递资料不完整的问题。同时由于Y公司财务共享中心人员的流动性较大，因此在把控风险方面的能力就会有较大不同，也加大了内部控制信息传递的难度。Y公司在财务共享管理模式下所遇到的问题也是共性问题，针对这些问题需要在实践中不断摸索解决方案，不断优化，为正在积极推进财务共享管理模式的众多企业提供好的经验。

三、财务共享模式下提高内部控制水平的建议

（一）优化内部环境

1.营造良好的内部控制工作氛围

企业在内部控制中应用财务共享模式之后，首先管理者要正确认识财务共享中心，要认识到企业的生产经营发展与财务管理工作是密不可分的，因此建立财务共享中心要与企业未来发展相适应，这样才能在构建财务共享中心的过程中起到带头性的作用。同时需要通过宣传教育的方式让员工认识到建立财务共享中心的必要性，能够真正掌握财务共享中心的内涵，积极参与到构建财务共享中去，提高建设财务共享中心的全员参与性。

2.明确员工职位晋升通道

从应用财务共享模式的特点来看，一部分财务工作人员会对单一性的工作感到枯燥，因此为了提高员工参与内部控制工作的积极性，需要制定科学合理的员工职位晋升通道。例如在经过一段时间的工作之后，审核报账人员已经积累了大量的工作经验，就可以晋升他们的职位或交流到其他岗位，为其提供参与企业管理的机会。

3.建立健全内部治理结构

企业要站在全局角度梳理业务架构、完善和健全企业治理结构，坚持决策机构、权力机构、监督机构和经营机构相互制衡、相互分离的基本原则，完善和建立董事会监督机构，防止管理交叉重叠的问题出现。在内部控制制度中要充分发挥出董事会的核心性作用，构建公开透明的决策程序以及有效的监督反馈系统。

（二）优化控制活动

1.优化收入确认流程

首先，应用财务共享中心初审订单、合同信息。通过财务共享中心系统按照具体合同的票据信息，核对上传票据的完整性，严格按照合同约定条件收款程序，这样可以保证上传、验收单据的完整性，避免由于业务人员个人原因导致的漏传、少传凭证的问题出现。同时也能够确保收入有效性依据的充分性，为后续的审计奠定基础。其次，向客户发起支付控制。企业在验收核对票据无误之后，共享中心及时指令业务人员向客户发起付款申请，确保客户能够在合同规定的时间内付款。当客户不能及时付款时候，要及时向业务人员反馈，交代业务人员暂停业务流程并与客户进行联系沟通，避免由于客户不能及时付款给企业带来的不必要经济损失。要根据与客户进行协调沟通的结果，建立、更新客户信用档案。最后，核对付款金额。业务完成后，财务人员按照合同来核对付款的金额，如果遇到金额差异，通知业务人员就要及时沟通客户，确认导致差异的具体原因，及时消除差异，形成收入业务闭环。

2.结合预算管理严格控制费用报销

首先，费用报销人员在得到报销凭据之后，要利用APP中的OCR技术取得发票影像，并上传到财务共享系统中，系统按照提取出的关键字对收到的发票影像及生成的单据进行预算类别归类，并按照预先设定内控程序履行线上审批。其次，审批之后，财务人员可以通过预算管理系统来对预算执行情况进行审核，判断报销金额是否符合各类别预算范围，实现预算控制的闭环。再次，财务共享中心人员在取得报销发票图像之后，要进一步审核发票信息的完整合规性，对于真伪性可以应用系统中的防伪系统，自动对发票真伪进行核对，避免人为审核真伪的不确定性风险。通过以上三步的组合控制实现对费用报销的各方面风险管控。

3.做好管控业务流程工作

现阶段我国很多企业应用财务共享中心还处于初级阶段，设计系统功能与实际使用效果之间会存在较大差距，就会加大管理流程的难度，因此企业需要做好管控财务流程工作，优化目前的业务模块，由财务中心人员、财务人员、维护人员和系统设计人员组成财务共享流程管理小组，负责对流程中的相关问题进行认真研讨，并定期向管理者进行反馈。例如系统需调整和更新，应该通过流程管理小组向企业管理者递交申请报告，在专家组共同协商之后制定出科学合理的计划，然后递交运维和开发的整改建议，调整业务系统。企业在目前的软件系统中应该加入检查监督业务标准化模块，自动检测系统中的记账凭证和原始凭证，保证各个检测点能够与标准化要求相一致，这样就可以缓解业务人员检测的压力[4]。

4.推进业财融合

财务共享服务体系在财务管理中的应用应该实现业务和财务相融合，企业在实施业财融合的过程中，管理者要认识到要解决的是管理过程中的障碍，有效解决业务与财务相互脱节的问题，仅仅依靠财务部门是很难实现业财融合的，业财融合是需要在高层管理者的带动下，在各个部门相互配合下才能够完成的。例如企业需要在内部抽调一些业务和财务方面的人才，设置有关业财融合的部门，主要负责业财融合方案的制定工作，对业财融合工作流程进行统一，对业财融合工作中各个部门的义务和职责进行明确，并协调好业财融合工作中部门之间的利益关系。企业的管理者要培养出一支财务型、业务型相复合的人才队伍，为业务人员和财务人员提供定期的业务培训，以及沟通交流的信息平台，采用岗位交流和驻派的方法，使得财务人员能够参与到项目建设工作中去，对项目建设所需的成本进行深入的了解，同时业务人员也要从财务的角度出发，掌握财务活动的具体流程，为财务工作人员提供真实可靠的财务数据。

（三）做好风险评估工作

1.提高风险防控意识

在财务共享模式下，企业员工必须提高自身的风险防控意识，这样才能规避财务共享模式带来的财务风险。企业可以通过宣传教育的方式，让全体员工深入了解财务共享模式下的内部控制工作，并通过内部控制手册等方式明确自身在内部控制工作中的责任，及时发现内部控制工作中存在的风险。

2.构建完善的风险评估体系

一部分企业在财务共享模式下内部控制风险评估流程存在形式化的问题，并没有实现定量与定性相结合，不利于对内部控制风险进行科学合理的评估。因此企业需定期对内部控制风险进行有效评估，能够对现有的风险评估体系进行完善，具体可以采用以下步骤对风险进行评估：第一步是风险管理目标的确定，根据目标不同积极采用科学合理的管理架构进行防控；第二步是识别风险，这是一个持续的过程，及时监测和反馈内部控制存在的风险，识别应用财务共享模式产生的财务风险；第三步是分析应对风险，评估财务共享模式隐藏的风险。将风险进行排序和细化，例如可以将风险划分为低、中、高风险，将级别高的内部控制风险作为防控重点。企业管理者要认识到风险评估是一个动态持续地工作，随着生产经营的日益复杂化，动态地风险评估对企业的内部控制工作可以起到重要性的作用，因此企业要在内部建立全面的风险数据库，收集和整理相关财务数据。由于内部控制风险数据是处在不断更新的状态下，因此需要得到企业全员参与，不断塑造企业风险管理文化，提高全员对内部控制风险的共识。同时企业应内部完善风险管理制度，这样可以及时、恰当、准确的传递相关财务信息，能够提高财务信息管理的透明度。

（四）优化财务共享信息系统

1.准确设置维护系统的时点

一部分上市公司需要在每个季度对外公布财务报表，系统的维护时点应避开关键和敏感时点，对信息系统进行维护更新，这样可以避免出现由于财务报表的相关事项不能及时进行调整，而给相关方造成的负面印象。

2.加强部门之间的沟通联系

财务共享模式下开展内部控制工作，在提高内部控制工作效率的同时，也会出现信息沟通障碍的问题，提升信息交流的成本。为了有效解决以上问题，企业可以在财务共享中心中构建有关联络机制，并在系统后台设置业务人员的备查系统，当后台财务共享部门发现有问题，就可以通过该系统与相关业务负责人直接取得联系，有利于及时解决内部控制工作中存在的问题。

（五）优化内部监督

1.构建内部控制监督机制

内部控制评价准则应用的重要依据是内部审计部门的自我评价，因此为了提高内部控制监督的真实性，就必须在内部构建完善的内部控制监督机制。在财务共享模式下，需要建立内部控制监督小组，在内部控制小组中配备专业的监督人员进行监督，及时发现和整改共享模式下出现的内部控制问题，落实好监督工作责任，避免出现相互推诿内部控制监督责任的现象发生。

2.设置实时监控平台

监控内部控制流程风险点是财务共享模式的重点，由于现阶段一部分企业的审计模块不能对风险进行及时发现和处理，因此在财务共享模式中必须将监控管理系统纳入其中，在内部设置实时监控内部控制的平台，设置平台上机权限，将移动终端设置到管理者的手机上，这样管理者就可以实时查看内部控制工作的实际情况，提高内部控制工作的监督效率。

3.细化内部控制监督方式

财务共享模式下内部审计部门是内部控制的核心部门，内部审计部门需要对现有的监督方式进行细化，除了采用传统的现场检查方法、抽样调查方法等，还要充分利用财务数据的分析软件，实现内部审计工作的常态化和日常化。将内部控制监督细化到具体风险点、识别结果和实施措施等方面上，适当引入独立的第三方来开展评估和监督内部控制工作。

四、总结

综上所述，与其他模式相比，财务共享模式有着较大的优势，也是大势所趋，对内部控制可以起到重要影响，因此企业管理者需要针对财务共享模式优化内部控制，利用财务共享促进内部控制，建立高效的反馈机制，及时发现应用财务共享模式中内部控制存在的问题，并结合企业实际情况，采用科学合理的对策来提高内部控制工作水平，提高企业的综合竞争实力。

参考文献：

[1]强勇.财务共享模式下内部控制问题研究[J].商讯，2019(6)：160+162.

[2]石翠芳.基于财务共享模式的企业内部控制研究[J].企业改革与管理，2019(7)：131-132.

[3]贾李佳.财务共享服务中心对企业内部控制的影响分析[J].中国总会计师，2019(3)166-167.

[4]赵雪媛，魏美钟.大华财务共享模式的实现路径和底层思维研究[J].财务与会计，2019(3)：29-33.

作者:秦志宏 单位:成都中核高通同位素股份有限公司