银行绩效管理体系优化探究

【摘要】在经济全球化的发展趋势下，中国的金融市场采取对外开放政策，允许外资银行进入中国，这使我国的金融市场格局发生了重大改变，金融市场的竞争越来越激烈。金融利率的市场化发展，加快了金融的脱媒化趋势，银行普遍存在内外资源受限的现象。管理者逐渐认识到人才管理对银行发展的重要性，现代化商业银行出台了一系列绩效管理政策，优化传统的银行部门绩效考核方式，提高工作人员的工作积极性，实现银行的战略化发展目标。鉴于此，论文介绍了银行绩效管理体系的优化原则，并就具体的优化措施进行探讨，以期为相关人员提供借鉴与参考。

【关键词】银行；绩效管理体系；优化

1引言

银行在进行科学化绩效管理体系建立的过程中，需要充分发挥绩效管理的引导性作用，了解当前银行人力资源管理存在的问题和不足，运用综合性理论知识建立平衡计分卡制度，设立明确的银行绩效管理目标。结合现有的财务指标，了解客户的发展需求，优化银行内部业务流程，为工作人员提供学习成长的机会，不断完善现有的银行绩效考核体系，采用分层法进行绩效指标权重设置，降低人为指标设置的随意性，对当前银行绩效考核流程提出合理化建议。

2银行绩效管理体系的优化原则

充分发挥银行战略化发展的导向性作用，银行绩效管理体系的建立要与银行发展目标相一致，为银行管理业务创新创造有利条件，制定科学的绩效管理方式，提高工作人员的工作积极性，结合银行绩效发展情况制定出合理的管理方案。优化传统的绩效评价方式，要求全体工作人员共同参与银行绩效评价，采用公开、公正、公平的发展原则，明确不同层次绩效考核的差异性，要坚持以事实为依据，结合银行的实际发展情况以及岗位工作的根本需求，制定合理的员工业绩评价指标。不能随意判断员工的工作执行情况，要通过公开评价保证绩效管理体系的稳定运行，建立有效的绩效反馈机制及时获取员工工作信息，通过反馈了解绩效管理体系中的问题和不足，制定合理的改正方案。通过定期培训，提高员工对绩效管理目标的认识，在工作执行过程中严格按照银行发展规划发挥个人价值，优化银行绩效管理体系，结合银行的战略发展目标，将绩效管理流程分为绩效管理方案制定、绩效工作追踪调查、绩效最终考核、绩效结果反馈4个阶段。银行管理模式要打破传统总行、省行的工作要求，助力绩效管理的精细化发展，对工作人员的任务执行情况进行跟踪调查，不再仅凭借员工的工作记录对员工工作内容进行整体评价，而是持续地进行跟踪反馈，了解员工在工作中的具体表现。在绩效考核过程中建立多元化的激励政策，在采取奖金奖励的同时建立合理的岗位晋升机制，助力激励政策的多样化发展。同时，在员工奖励的过程中，体现出激励与奖励的差别，在绩效反馈阶段通过网络信息平台将各部门的工作内容串联起来，加强绩效评价各环节之间的有效沟通，保证反馈信息的精准性。

3银行绩效管理流程的优化策略

在绩效管理流程优化过程中，需要以战略为导向制定绩效方案，加强对绩效管理流程的控制，将考核权下放到分支机构定期获取绩效反馈结果。

3.1以战略为导向制定绩效考核方案

以战略为导向设计银行绩效考核方案，采用平衡计分卡制度，建立明确的绩效考核指标，加强对部门绩效、个人绩效与银行组织绩效之间的有效联系，通过绩效指标进行过程分解，自上而下传达战略发展思想。要求银行工作人员清晰地认识到个人绩效对部门绩效考核的重要性，要求全体员工共同参与绩效考核指标的制定，管理层之间需要通过网络平台建立沟通，针对银行发展情况制定科学的绩效考核目标，主管部门和分支行行长要参与银行战略发展决策，各部门围绕工作内容制定绩效考核标准。工作人员要通过个人工作能力的提升，满足上层领导的工作期望与银行各组织管理层进行协商，将绩效标准作为员工发展目标期望值，达到期望值的工作人员要给予激励和表扬，清晰的绩效目标是保证绩效管理工作顺利开展的前提和基础，能够提高绩效考评结果的公正性。

3.2实现银行绩效考核全过程管控

加强绩效辅导与沟通是全面提高绩效管理水平的关键性内容，也是在银行发展过程中容易被忽视的重要环节，要将各部门之间的绩效沟通贯穿到银行绩效管理的全过程中，建立科学的绩效反馈机制，对绩效考核环节进行优化。为保证绩效管理工作的有效落实，人力资源部门需要加强对银行绩效考核流程的全面管控，在银行绩效管理制度建立的过程中，规定每季度员工与上级领导需要通过银行内部会议进行正式沟通，进行绩效管理指标的完善与优化。针对年中和年末绩效沟通会议的主要内容建立书面记录，并以电子文件的形式储存到银行中心网络，作为后续绩效考核的主要参考文献，同时，人力部门要积极参与重点事项沟通，全面提高沟通效果。

3.3将考核权下放到银行分支机构

当前，银行绩效管理过程中存在人权与考核权不一致的问题，负责绩效考核的分支行行长属于一线的技术员工，接受银行管理层的直接领导，对员工的整体工作表现以及日常工作情况具有充分了解。因此，需要建立分支行后台成员与分支行行长共同考核的银行绩效考核标准，调整好考核权重，将最终得到的考核分数进行平均计算，分支行行长要采用多样性的管理手段，丰富后台员工的评价途径，保证最终得分的准确性，将绩效考核作为银行发展过程中的一项重要管理制度，实现人权与考核权之间的相对统一。

3.4及时获取银行绩效反馈

绩效评价的最终结果是绩效反馈的主要依据，因此，需要在绩效考评阶段做好庞大信息资源的收集与处理，并将其作为绩效反馈的主要依据，获得的绩效反馈内容不仅是单一化的绩效考核成绩通知，还需要对当前工作人员绩效未达成领域进行综合分析，查找出现这一现象的主要原因，为下一阶段的绩效考核做足准备，在银行经营管理过程中建立绩效反馈制度，以电子数据储存的方式进行反馈记录，方便工作人员查询。

4银行绩效管理方案的落实策略

4.1提高银行高层的重视程度

第一，增加委员会的绩效管理职能。在银行管理过程中，需要在董事会下设立委员会，负责银行工作人员的薪酬管理、人力资源的综合调整等内容，委员会需要履行工作职责。因此，需要在委员会职能中添加绩效管理内容，银行发展过程中制定的一系列与绩效相关的管理制度与发展决策，都需要经过专业委员会审议。想要优化银行绩效管理流程，制定出合理的银行绩效管理方案，对绩效管理内容进行合理分配，就需要委员会成员从银行战略发展的角度，分析绩效管理的战略性发展条件，要求绩效管理与银行发展战略相一致。第二，任命行长为绩效考核评审成员。在绩效考核评价小组中任命银行行长，主要目的是传达董事会下达的绩效方案，在银行内部宣传绩效管理制度，保证绩效管理工作开展的权威性。同时，与绩效相关的制度和方案要通过董事会下达，保证各支行对制度执行的认可，提高银行工作人员对绩效管理工作重要性的认识，将绩效管理作为银行发展的重要环节。传统的银行管理将绩效管理作为人力资源部的主要工作内容，想要创新银行绩效管理体系，需要充分发挥各部门之间的协同性，要求各主管和分支行行长在人力资源管理过程中，充分发挥绩效管理的优势，将相关文献作为银行经营发展的主要依据。

4.2完善绩效考核组织架构

第一，发挥各部门的合力作用。将银行管理层成员纳入绩效考评小组，要求人力资源部、银行营运部等各关键部门共同参与银行绩效管理，完善现有的绩效考核组织架构。人力资源部需要参与绩效考核条例设计，对工作人员的绩效培训内容进行创新与完善，保障绩效考核机制的有效落实；会计部门需要对绩效考核中涉及的资金数据进行统计分析，提高资料数据的准确性；营运部要代表业务部门参与银行绩效考核流程规划，在业务部门各项工作设计中落实绩效考评制度；合规部作为职能部门的代表参与绩效考核流程的设计工作；分行行长提高绩效考核规定的权威性，并保证绩效考评流程在各项工作中的有效落实。绩效考评小组成员采用分工协作的形式，获取绩效考核的各项指标，保证绩效考核结果的公正性、客观性。第二，建立绩效管理员机制。各部门分支行需要委派一名工作人员作为本部门代表，履行绩效管理员职责，实现对银行绩效管理工作的有效对接，承担对绩效管理方案的宣传与推广职责，并保证绩效考评机制在银行各部门发展中的有效落实。绩效管理人员所具有的工作职能十分复杂，需要协助有关部门以及分支行的行长完成绩效目标制定，结合银行工作人员的技术水平开展绩效培训工作，优化绩效管理流程。同时，要负责维护银行绩效管理信息化系统的基础数据，充分了解各部门员工的工作状态，收集与绩效考核相关的信息，将其作为信息化系统数据的补充说明，全面提高绩效考评依据的准确性。

4.3加强对绩效管理内容的培训宣传

第一，在全行各部门开展培训宣传工作。绩效管理内容的培训宣传工作，主要目的是让员工充分了解绩效管理制度的设计思路以及绩效考核的重点内容，能够充分认识到绩效考核的重要性，针对绩效考核的主要方法以及专业技能需求，帮助员工更好地对接新制度，主动参与绩效考核标准的制定。在银行发展过程中形成绩效文化，营造一个良好的绩效管理氛围，充分发挥绩效文化的引导性作用，通过绩效目标的制定提高工作人员的工作效率，将绩效管理作为员工工作开展的主要内容之一。第二，加大对绩效指标原则方法的宣导力度。在银行行长下发绩效考核指标之前需要进行员工培训，让工作人员了解绩效考核指标制定的基本原则以及绩效管理执行的主要方向。接受培训的对象为部门主管以及各分支行的行长，充分了解绩效管理制度执行的方法，作为绩效指标的制定者和执行者，在绩效指标原则方法宣传过程中占据有利地位。员工培训主要分为基础常规培训和非常规综合培训，常规培训需要设定培训周期，非常规培训则是在绩效指标执行过程中，遇到问题时开展专项培训，如果问题涉及的部门较少，可以由人力资源部门单独进行绩效指标引导。第三，定期开展绩效考核方法培训。平衡计分卡是专业度较高的绩效考评工具，能够加强各组织机构与个人绩效之间的联系，在银行发展过程中，各部门、各层级相互影响、互为因果。一旦在绩效考核制度执行过程中出现问题，会影响整个绩效管理体系。因此，人力资源部门需要分层开展平衡计分卡制度的宣传与培训。银行高层管理人员需要分析如何运用平衡计分卡，保证绩效管理方案的有效落实；各部门管理层需要分析如何运用平衡计分卡，对各层工作人员进行绩效培训；员工需要分析如何运用平衡计分卡制度达成个人绩效标准，全面提高个人的工作能力，挖掘自身的无限潜能。

4.4绩效考核结果的合理运用

第一，选择合适的分配方法。根据绩效考核结果进行物质资料、绩效奖金、薪酬待遇等资源的分配，除此之外，还要密切关注员工的精神状态，每年银行都需要评选出优秀员工，对其进行精神激励。绩效考核结果较为理想的员工，掌握更加丰富的工作职能，可以适当地给予一定的管理权限，甚至可以调整优秀员工的工作时间，提高员工的工作自主性，将传统的被动管理变为主动管理。第二，根据绩效考核结果开展员工培训。根据最终得到的绩效考评结果进行员工培训，健全银行现有的培训管理流程，完善银行激励约束机制，一些达到考核标准的优秀员工，可以获得额外的培训机会。以绩效考核的方式分析员工在工作过程中遇到的困难和挫折，有针对性地开展专业培训，改善现有的员工知识体系，全面提高员工的职业技能，将最终的绩效考核结果作为培训工作开展的主要依据。可以采用分层次培训方式，降低员工学习能力的差异性，预防培训结果不理想等问题的发生，同时，可以将绩效考评结果作为培训效果验证的主要依据，完善现有的技能培训方案。第三，将绩效考核结果作为人员调动依据。将绩效考核结果作为工作人员调动的主要依据，在进行岗位调整和职业晋升的过程中，要参考绩效考核结果，人力资源部可以将绩效评价分为不同等级，在银行内部建立奖惩机制和淘汰机制。针对多次考核结果“不合格”的员工要设计绩效改进计划，明确规定绩效改进时间，通常为3～6个月，当达到考核时间后员工的考核结果仍然判定为“不合格”，则根据银行的相关管理规定发表处理通告。对多次考核结果显示为“优秀”的员工，要在职位晋升和岗位调整的过程中优先考虑，完善银行现有的岗位晋升机制，激发银行职工的工作热情，将绩效考评结果作为职位调整的主要依据，设立专门的监督审核小组，保证绩效考核流程的公开化，严格禁止审核过程中出现人为操作问题。当一些员工获得破格提升机会时，需要取得银行高层人员的特别批准，多次考核结果为“出色”的员工，可以安排其到多个工作岗位实习，为员工提供多元化的职业发展机会。在银行内部开展激烈的岗位竞争，激发工作人员的工作积极性，为获得更高的绩效考核等级作出不懈努力。

5结语

银行绩效管理流程的优化，需要建立合理的绩效指标，将其作为银行绩效管理的基础性内容，只有建立高效、便捷的绩效管理流程，才能保证绩效管理工作的持续推进。因此，需要将绩效流程作为促进银行发展的重要内容，银行绩效管理体系的建立包括绩效管理方案的制定、绩效结果的反馈、绩效综合性评估等内容。

【参考文献】

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作者:张文士 单位:河北经贸大学