企业预算管控强化路径

本文作者：卜瑛 单位：陕西龙门钢铁有限责任公司

目前许多企业预算依然不能与企业战略有效衔接，没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份的推行无助于企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

“三分战略，七分执行”，企业的全面预算体系制定的再好，再切合实际，如果没有得到有效实施，都不能将美好蓝图转变为现实，甚至有可能会因此而失败。全面预算管理工作理论和运行模式引进我国已经有十多年了，在不断的学习的实施过程中我国形成了具有中国特色的全面预算管理理论，同时也为我国经济的发展带来了巨大的社会效益，提高了企业的管理水平。然而在实际工作中，有的企业认为只要把预算工作做好就万事大吉，至于在运行过程中是不是严格按预算体系所要求的执行，执行情况如何却漠不关心，没有设立监督机构，或虽是设立了监督机构却没有很好的履行其监督职能，想当然的认为企业会认真执行。另外，有的企业除制定的预算管理体系外，还有企业原有的指标控制制度，监督部门在做好内控制度督促之外，认为没有必要也没精力再去督促做全面预算管理体系的运行，没做好二者的有机融合，导致对全面预算管理体系执行情况的监督力度不够，也使得全面预算管理对企业内部控制的作用难以发挥。

全面预算管理一般是以年度为周期进行预测编制，同时还有细化到季度、月的短期预算，而多数企业在当前月或季度的短期预算任务完成后，只是按照预算对照考核，并按照考核结论进行奖惩，简单进行指标对比分析，奖惩兑现后又匆匆进行下一期任务的完成，年度任务完成后，也来不及认真的对当年全面预算管理执行情况进行分析总结，就又开始了新一期的预算编制，致使老的问题依然存在，没有得到有效的解决，使得全面预算管理形成了简单重复和机械操作。

全面预算以企业经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，提高资源的价值创造力，提高企业的经济效益。由于企业的组织结构、经营规模、行业特点、内外环境等因素的不同，因此企业编制全面预算管理之前，不仅要切实做好企业内外部环境的调研，还要对企业内部组织结构、经营规模、行业特点有完全详尽的了解，在此基础上所确定的远期战略才能更好的贴近企业实际，更利于企业发展。全面预算管理将企业的远期战略目标转化为短期目标，然后再细化到各项指标，其预算管理对象是全方位的。企业的经营、投资、财务等各项经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算管理是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。面对这样一项庞大、复杂的管理体系工程，企业需建立“统一计划、自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、综合平衡、分解下达”的预算编制程序，有利于实现各层预算机构之间的充分沟通和协调，形成企业各个职能部门的横向结合，以及企业各级业务（或生产）部门的纵向结合。

全面预算管理在执行过程中要做到与企业原有的内部控制制度、企业的精细化管理相结合，不能各行其道。全面预算管理是企业内部控制的一个工具，是为了更好进行内部控制、企业内部管理而产生的。执行过程中要做到与企业原有的内部控制制度、企业的精细化管理相结合，不能因执行全面预算而忽视了原有内控制度的执行，更不能各行其是。要对各项指标进行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,对于每一项经济业务,各预算执行单位严格执行各自的预算指标,使每项业务在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。各级预算执行单位时刻掌握预算执行情况，对于新情况、新问题和与预算偏差较大的指标，及时查明原因，上报上级部门，并提出改进措施和建议。定期召开例会，对实际发生情况与预算指标进行对比分析，及时调整行动，促进企业全面预算管理目标的实现。

全面预算管的考评包括对企业预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。考评应当公开、公平、公正，考核结果也要及时公开。企业执行考核情况时，应当将预算执行部门单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。在考核中，若因不可控因素导致预算执行结果与预算指标之间产生差异，应当考核中予以确认和考虑。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。企业要注重对考评结果的奖惩。企业在设计奖惩方案时，要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。同时要奖罚并举，不能只奖不罚，还要避免执行过程中的人情因素。另外，还要注意奖罚的及时性，月末按考评结果纳入月度工资,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。这就要求参与全面预算管理的人员必须具有较高的素质和全局观念，在工作中遇上任何问题、任何困难，都要立足于企业去思考解决的方法，不能只想到本部门和个人的得失，同样在平时工作中如果有多种方法和途径，也要以是否有利于“全局”，是否有利于全面预算管理“整个体系”为原则。因此，企业要定期对参与全面预算管理的各级人员进行思想学习，使各级人员牢固树立“一盘棋”，“一个整体”观念，养成真正以“主人”的角色站位，以“全局”角度去工作和思考。参与编制和执行预算人员的职业素养和专业素质，决定了预算的高度和质量，为保证全面预算管理体系运行的有效性，企业需通过各种手段和途径加强对各部门领导和参与体系运行的各级人员进行专业知识培训，以使员工充分熟悉、了解全面预算管理的本质、内涵、发展趋势，在工作中遇到问题能以科学的方法来解决。

全面预算管理体系是对企业未来经营状况的事前模拟，要想使预算能发挥其应有的作用，首先要尽可能的想到企业未来的各种情况，所编制的预算尽可能的详细、细致，才能够使预算体系尽可能的接近和符合企业的实际；再次就是预算必须能随企业经营环境的变化进行动态调整，及时做到与国家政策、行业规定、以及企业内部情况一致；另外，还要及时对企业全面预算运行情况和数据进行分析，以使企业及时掌握运行情况发现问题，解决问题。这些工作量大，且烦琐，要做到这些，如果没有信息化，或是信息化不到位，就会使全面预算管理的效率大打折扣，同时还会花费大量的人力和物力。因此，企业必须尽早、尽快开发切合自身实际的预算管理软件，把全面预算管理以及预算管理的信息化尽可能延伸到企业生产经营的全过程，充分满足企业战略发展的迫切需要。