企业的全面预算管理研究(3篇)

第一篇：轨道交通企业的全面预算管理

摘要:城市轨道交通以高效、快捷、正点、舒适、环保的特点被现代城市广泛应用。轨道交通企业作为一个半公益性质的企业，票务收入远远不能覆盖高昂的建设成本、运营维护成本。本文结合轨道交通企业的行业特点，阐述如何更好的开展全面预算管理工作。

关键词:城市轨道 交通 预算管理

相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。

一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题

(一)未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测

在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。

(二)预算管理与业务管理易脱节

预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。

(三)预算执行分析易停留在数字表面

现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。

(四)预算考核指标较单一

预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。

(五)预算激励未跟上

在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。

二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项

(一)围绕企业战略开展预算管理工作

预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。

(二)将预算管理融入各个业务管理环节

不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。

(三)建立预算考核指标体系数据库

结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。

(四)推进有奖有罚的预算激励机制

预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。

参考文献：

[1]胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨[J].经济与管理,2009

[2]王亚兰,程丽娜.BSC导向下的战略预算管理[J].管理研究,2014

作者：李颖 单位：杭州市地铁集团有限责任公司运营分公司

第二篇：勘测设计企业全面预算管理探讨

摘要：全面预算管理对勘测设计企业的发展起着重要作用，然而全面预算管理中有众多环节，勘测设计企业只有在全面考虑生产经营及建设的情况下所编制出的预算才是真正完整的。有效的全面预算管理不仅能使企业的资源得到科学、合理的分配，发挥资源的最大价值，还能帮助企业得到更好的发展。本文通过对勘测设计企业全面预算管理的深入研究，提出了勘测设计企业实现有效的全面预算管理的必要步骤与方法。

关键词：勘测设计企业 全面预算管理 探究

预算是一个企业对生产经营做出系统性规划的手段，有效的全面预算管理能够帮助企业更好的开展项目，更加科学、合理的分配企业所拥有的人力、物力和财力，使得企业资源能够发挥其最大价值，为企业带来更大的利益。同时，企业全面预算管理需要有严格的、完善的制度约束工作人员，并通过员工执行过程中的反馈不断调整、优化预算，企业才能通过全面预算管理得到更好的发展。我院大多项目的时间战线很长，有的甚至一个会计年度完成不了，这种长期性的业务特点使得预算的编制具有较大困难。全面预算管理在我院起步较晚，各部门编制预算人员大多不是专业预算管理人员，基础知识较为薄弱，认识不够全面，编制方法不健全，导致预算比较杂乱无章，繁简不一，增加总预算的工作量。随着国家经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，为了能够保持我院良好的运作秩序和财务状况，建立健全全面预算管理体系刻不容缓。

一、勘测设计企业编制预算的流程

企业的各项生产经营活动在整个全面预算管理过程中是紧密相连、互相影响的。企业在推行全面预算管理的实践中，首先要以企业的发展战略为前提，制定切实可行的财务战略目标，为企业构建全面完善的预算管理体系打下坚实基础。然后选择适合企业自身发展的预算流程和方法，调查研究企业内部各个部门、工作环节的特点和需求，对全面预算管理体系进行包括预算制定原则、预算方法、预算表格、考核方案等在内的设计和搭建。

1.选择适合企业自身发展的预算编制原则。

1.1目标性原则。企业所编制的预算要以实现企业战略发展目标为目的，充分综合考虑各项预算指标和多种不确定的影响因素，编制与本企业发展目标相一致的预算。

1.2严肃性原则。只要预算编制确定并予以实施以后，不能够对预算方案作出大幅度的调整，因为预算的大幅度改动会直接影响到预算执行的结果，所以预算的调整必须慎重。

1.3可行性原则。企业所编制的预算必须符合与企业的自身情况，而不能为了利益一味的编制超出企业承受范围的预算，这样并不能给企业带来任何帮助。

1.4完善性原则。企业需要生产经营所涉及的一切内容纳入预算的编制里，在预算编制时，不能缺斤少两，必须考虑全面、周到。

1.5统筹兼顾原则。企业预算编制的重点内容是生产经营，在编制预算时，企业必须先满足生产经营的需要再考虑其它项目开支。

1.6全体员工参与原则。企业必须要求全体员工参与到预算的编制过程中来，让他们了解全面预算管理的重要性；同时，企业必须要求全体员工严格执行预算，并不断强化各部门之间的交流、合作，通过相互协调配合，发挥全面预算管理的最大价值。

1.7统一性原则。企业各部门预算编制所使用的计算方法、操作流程等都必须一模一样，只有统一预算的编制才能最直接的得出结果。

2.选择适合企业自身发展的预算编制方法。企业编制预算的方法多种多样，是否能正确的选择一种适合企业自身发展的预算编制方法很重要。根据我院的实际情况，最佳的预算编制方法是增量预算和零基预算相结合的方法，其中，增量预算占主要地位，零基预算作为辅助成分。这样有利于企业加强资源利用率，提高各部门改进工作的积极性。

3.制定科学、严谨，并且符合企业特点的预算表格。预算表格承载了企业生产经营和建设的所有数据，预算表格的编制必须非常严谨、科学和全面。同时，预算表格也必须符合企业的自身特点，在统一预算计算口径的情况下进行预算指标的计算，企业各部门需要根据所制定出的预算表格来实施预算编制。

4.明确企业预算主体，并细化预算主体。对于不同的勘测设计企业来说，预算的主体都可以是不相同的，有的勘测设计企业的预算主体是成本费用中心，有的勘测设计企业的预算主体是利润中心，还有的勘测设计企业的预算主体是投资中心，预算主体的确定关系到预算的编制、执行和考核，所以预算主体的确定必须非常慎重。除此之外，企业还可以将预算主体分为几个级别，将预算所要实现的目标细化到每个部门，甚至是员工的身上，明确指出每个员工所承担的责任，提升企业员工参与预算编制、执行的积极性，从而不断提升企业员工的工作效率。

5.预算的审核和审批。

5.1预算的审核。全面预算管理是企业全员参加的事情，全面预算管理中各部门的职能都是不同的，各部门需要在自己的职能范围内行使自己的权利，并做好部门之间的交流与合作。在预算的审核过程中，需要企业基层员工先编制出完善的预算，再提交给全面预算管理部门进行审核，全面预算管理部门需要对各部门提交预算中的各项指标进行严格核对和调查。

5.2预算的审批。在全面预算管理部门审核各部门提交的预算之后，需要将情况上报给全面预算管理委员会，全面预算管理委员会要经过多次讨论、调整、优化后，经过企业内部党政联席会议予以审批。

二、勘测设计企业预算执行过程中的要求

1.严格控制预算执行过程。

1.1总额控制。预算执行时必须进行严格的成本控制，必须将预算成本控制在一定范围内，不能超过以往的预算指标，成本控制的原则是以收入来确定支出，对收支进行结余。根据我院生产经营的特点，预算控制主要表现在成本开支的控制。总成本是预算控制的重点，至于各部门的具体开支，单位并不单独控制，体现了成本预算的灵活性。

1.2重点控制。对于很难分辨是否真实的开支，但在生产经营过程中又不可缺少，企业需要将其与生产经营的成本分开预算，并对其设定一个确定的值，规定不能超过该值。

2.预算分析。预算分析需要大量的数据作为基础，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，编制预算分析报告，再由全面预算管理部门对报告数据进行处理、研究，对预算的不足进行调整，这样不仅能够保证数据的准确性，还能及时解决预算执行中的问题。

三、勘测设计企业预算考核

预算考核是保证全面预算管理顺利进行的重要保障，企业需要定期对预算的编制、执行等情况进行考核，并根据各部门的预算执行对预算编制和执行较好的部门给予一定的奖励，对预算编制和执行较差的部门给予一定的惩罚，以此来提升员工参与全面预算管理的积极性，管理者也可以根据预算的完成情况对各部门的作用和贡献得以衡量，对今后的工作安排和人员任用都有了参考依据。我院每年年中对预算编制、执行情况及日常预算管理工作进行考核，有预算管理部门提供预算执行情况的分析和评价，具体考核由人力资源部门根据执行情况和分析报告，依据本院的考核指标体系进行奖罚。

四、结语

勘测设计企业的预算编制必须符合企业自身的战略发展目标，预算的编制必须是全方位、全过程、全体员工共同参与的，我认为只有每一个员工都深入了解全面预算，认识到全面预算的重要性，才能使预算在日常的工作中得到更好的执行。我院自从实现全面预算管理以来，企业全体员工的预算责任观念不断加强，管理效率明显提高；只有完善的全面预算管理体系才能发挥企业资源的最大价值，才能给企业带来更好的发展。

参考文献：

[1]高敏.勘测设计企业全面全面预算管理研究[D].长安大学,2012..

[2]李悦琴.探讨勘测设计企业全面全面预算管理[J].财经界(学术版),2015,06.

[3]顾英.如何加强勘测设计企业全面预算管理[J].当代经济,2014,10.

作者：石成岗 单位：西安有色冶金设计研究院

第三篇：企业全面预算管理体系构建

摘要：全面预算管理反映企业未来期间企业运营和经营过程中财务状况，是对企业拥有的各项资源进行科学的前期规划、测算和分配。从宏观层面控制企业财务风险，从全局性角度完善企业经营全过程需将全面预算管理植入企业经营管理全过程，最终有效整合企业内外部资源，降低企业运行成本，提升企业市场竞争力，促进企业全面发展。

关键词：全面预算管理；预算目标；预算执行

一、引言

企业全面预算管理是对企业拥有的各项资源进行科学的前期规划、测算和分配，通过货币计量的形式，对各项资源进行整合融通，运用经营预算、财务预算和专门决策预算等形式约束和指导企业的经营活动。企业全面预算管理从宏观层面控制企业财务风险，从全局性角度完善企业经营全过程，促进企业管理价值全面提升，实现企业全面发展可持续性目标。

二、全面预算管理植入企业经营管理

全面预算管理制度以全面性控制标准为基础、以现金流量管理为抓手、以大数据分析为支持，以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为核心，通过刚性和柔性的滚动调整，追求利益相关者间的利益平衡，追求计划经营与财务管理的恰到融合。将全面预算管理植入企业经营管理需要时刻依照企业的中期和长期发展趋势，与时俱进的对企业经营管理过程中的各项经营管理制度进行修订和完善，通过基本制度、工作制度和责任制度三个层面不断健全全面预算管理制度，保障全面预算管理体系。基本制度是全面预算管理的依据和规范，工作制度是全面预算管理制度的实施细则与依据，责任制度是全面预算管理制度的控制和保障，在三个层面分别建立各自所辖的管理制度，以制度规范流程控制点，以流程控制点进行管控，保障全面预算管理植入企业经营管理的具体流程事项，企业全面预算管理制度。

三、构建全面预算管理体系

（一）全面预算管理体系战略层级规划

从战略层级规划全面预算管理体系需从外部和内部两个层面进行设计，外部层面包括企业所处的多变的市场和多变的外在交易环境，内部层面包括企业内部资源的配置和企业预算编制。随着企业所处的外部环境市场发生变化，企业的战略目标会随之发生变动，战略层级规划的全面预算管理体系需重新定位，充分结合企业内部资源的配置和企业预算编制，内部提升资源利用的协调性，外部提升市场环境的敏感性，内外共同作用从而提升企业的行业竞争力。战略层级规划全面预算管理体系以战略目标为起点，以平衡计分卡为手段，根据企业战略发函需要，按照数值特征方式分析全面预算管理体系，进而编制预算，细化企业经营管理过程中人、财和物等各项资源的信息，运用指标分解和数值分析将企业财务指标以及非财务指标予以呈现，一一匹配企业发展规划预算指标数值，利用平衡计分卡对指标数值进行分解，与企业战略目标的驱动因素形成良性互动。企业在预算编制环节应将企业生产目标、销售目标、生产经营中资金分配和企业经营过程所产生的现金流量等财务指标分别予以预算，各子项财务指标进一步数字化，使企业全面预算管理体系更加具体性和具备可执行性。在全面预算管理体系进行执行阶段过程中，各部门应严格按照预算指标开展工作，企业员工作为执行预算的主体参与者，由于员工自身专业素养和专业水平不同，各自的性格和个性存在个体差异，预算执行环节中同一预算执行有可能产生不同执行效果，在全面预算管理体系执行环节需增加内部控制监控点和多渠道监督手段，避免人为因素对全面预算管理体系的影响.

（二）全面预算管理体系机制流程架构

全面预算管理包括预算目标、预算编制、预算组织、预算执行监控和预算考核，基于公司战略下设定预算目标，由预算目标进行预算编制，明晰责任预算报表，从经营计划角度确定预算组织，通过信息反馈分析开展预算执行控制，最后根据考核方法和指标进行预算考核，正向和逆向反馈与评价机制贯穿于全面预算管理，全面预算管理体系以企业战略目标为出发点，包括销售预测、销售预算和长期销售预测，流程经历生产预算、期末存货预算、销售及管理费预算、直接人工成本、直接材料预算、制造费用预算、产品成本和期末存货预算、现金预算、专门决策预算、其他现金收支预算等层级，最终流向预算利润表、资产负债表和现金流量表，全面预算管理体系架构。

（三）全面预算管理体系监督协调控制

经营预算是全面预算管理体系战略导向的结果，全面预算管理体系中经营预算是费用考虑的重点。经营预算工作涉及企业产品销售中投入的成本与获取的利润，还涉及企业经营过程中消耗的费用与获得的收入。企业预算控制工作包括对预算进行监督控制、根据企业运行需要调整预算和对预算问题引发冲突的仲裁等。对预算进行监督控制是达到预算目标的重要环节，预算监督控制需在财务部门的支持下开展监督管理预算的监督工作。预算监督管理过程中，管理层需做好监督控制工作，一方面对财务会计中的信息传递情况、预算跟踪情况、会计记录和预算反馈信息等进行监督和管控，同时要求业务部门明确确定预算目标和各项成本收益，在内部循环体系中进行自我控制和流程自治，保障全面预算管理体系内部子系统间相互协调。企业审计部门作为独立评价机构，承担控制企业内部审计工作的责任，对企业经营管理状况和内部监督管理机制进行评价，在预算控制中发挥监督和管理效用。企业所处的多变的市场和多变的外在交易环境，企业预算目标易受到外部诸多环境的影响，根据企业战略需要和企业运行发展需要，对企业预算管理进行必要性和适度性调整，有利于企业预算目标的实现，更有利于企业战略的实现。对预算问题引发冲突的仲裁是指在利益双方出现矛盾时对矛盾问题的解决和处理方式，通常采用调解和协调的方式进行初期处理，若双方协调未果则需按照利益调节方式进行利益考量和利益仲裁。

（四）全面预算管理体系考评评价调整

全面预算管理体系评价的最终目的是为了实现企业发展目标，企业发展所处不同层级阶段战略目标有所不同，需根据企业发展目标采用不同的考评指标，将业绩指标化，形成相对稳定的评价指标体系。企业预算同样依照企业发展目标动态变化，需对预算指标权进行适时调整，充分考虑预算核心、预算辅助、预算修正和预算否决，有效的将预算考评工作进行具体数值化分析，才能真正发挥指标设计的意指。预算考评的基础是预算目标，预算目标和预算业绩的评价需契合企业发展战略意图，从量化角度对预算业绩进行奖惩处理，充分利用平衡计分卡，保障财务指标与非财务指标间的信息维度平衡。全面预算管理体系需紧密结合企业财务管理和内部业务流程的再造，利用绝对指标和相对指标进行综合性评价，保障预算管理总体目标得以实现。

四、构建全面预算管理体系

传统的企业预算管理模式基于成本计算形成，由于对产品成本的计算不够准确，预算结果易造成偏差，采用全面预算管理体系，以企业发展战略为导向，将战略规划落实到具体预算工作过程，对企业财务管理状况和经营状况进行控制和评价，对企业经营过程中所消耗的资源进行新型定位和分配，才能敦促企业运行成本降低，提升企业市场竞争力，促进企业全面发展。

参考文献：

[1]向显湖，毛洁.动态竞争战略下的全面预算管理[J].财经科学，2012(06).

[2]朱永永.基于公司治理的会计政策选择策略嬗变[J].中国注册会计师，2011(02).

[3]王洪涛.战略导向下企业全面预算管理问题探讨[J].财会通讯，2016(20).

作者：伍秉华 单位：浩沙实业（福建）有限公司