医院全面预算管理对策(3篇)

第一篇：大型公立医院预算管理的问题与对策

［摘要］目前大型公立医院在预算管理方面普遍存在预算制度不完善问题，医院内部对预算没有达成共识，科室参与度低，医院在预算方面的信息化建设也比较落后，普遍存在重编制、轻执行的问题，针对这些问题，提出相关对策。

［关键词］公立医院；预算管理；问题；对策

1目前大型公立医院预算管理存在的问题

1.1预算制度不完善

预算是一个相对固定制度。此处提到的制度不完善并不是指国家层面法律法规制度的不完善，而是指医院内部实际操作层面的预算制度不完善。具体表现为：各大型公立医院对国家制度的执行过于僵化，没有结合实际业务规模、业务特点等因素灵活地制定针对本单位的预算制度。2010年的《医院财务制度》要求医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。但是，许多医院的领导层对预算的重视度不足，未能充分意识到预算在医院发展、运营过程中的重要性，未能建立起完善的预算制度，部分医院的预算甚至由行政命令的方式实行，导致医院的预算制度不甚完善，预算相关程序不甚合理。

1.2医院整体的配合度不足

预算是一种协调机制。对医院整体来说，资源是有限的，无法满足所有科室提出的资源需求。医院如何在科室之间配置资源，才能取得最大的整体效益，这需要在不断的科室与科室、医院与科室之间的沟通、协调、博弈过程中确定，预算就提供了这样一个机制。而目前，大型公立医院的预算编制、执行基本上仅限于院级层面。有些科室认为预算只是财务部门的工作，根本不编制预算，或者由于不了解预算，上报的预算存在各种错误。缺少各科室的预算，使得医院预算编制的基础不准确，内容不全面，无法充分反映医院的实际经济情况，不利于预算的执行与落实。同时，很多医院没有专门的预算管理机构，通常由财务部门完成预算的全部工作。而财务部门只是医院的中层职能部门，没有权利给各科室安排预算工作，也没有能力协调各科室之间的冲突，无权决定医院的资源配置，也无法独立对预算执行过程中的全部收支控制。因此，医院管理层、各科室与财务部门之间需要加强配合，才能保证合理预算的制定与执行，实现医院总体价值的最大化。

1.3医院信息系统建设程度不高

预算是一种信息传递机制，预算的过程是一个各种信息在医院内不同部门之间不断相互传递的过程。预算虽然是以财务数据为主线，但是必须以其他大量数据为基础，包括业务开展数据、人事数据、资产数据、资金流动数据等，包括当期数据以及往年数据，包括医院内部数据以及关联单位数据，甚至于宏观经济发展数据都会预算有影响。高效的预算要求医院能及时、准确的处理这些数据。但是大型公立医院有着庞大的科室设置、频繁的人员变动和资产变动以及繁杂的资金流动，预算需要的数据分散在各个科室，财务部门难以掌握各科室的财务信息，从而在财务部门与科室之间形成了严重的信息不对称。信息不对称的存在使得预算反馈信息的质量和时效性较差，预算的编制的科学性与精准性受到影响，预算的执行情况也无法得到保障。目前，很多医院仍在采取利用Excel之类的电子表格软件手动收集、手动处理数据的工作方式。尽管这些软件简便易用，但并不是专业预算软件，对于小型医院，这种方式对预算的质量并不会有显著的影响。对于大型公立医院，利用这种方法，导致各部门必须频繁地互传预算的表格文件。由于数量众多且格式不统一，财务人员需要耗费大量时间和精力，反复的汇总、更新各部门上报的表格。这样，一方面增加了各部门尤其是财务部门的工作量，另一方面，大量的手工操作容易导致预算数据出现错误。随着医院对预算质量要求的不断提升，这种手工方式已经难以满足预算的要求，导致预算的及时性、准确性、精确化程度不足。除此之外，大型公立医院由于内部设置相对复杂性，不同层级的预算管理目标不同，获取的数据类别也存在诸多差别，因此对各层级的授权不同，手工处理的方式难以对此进行区别，严重影响了预算的科学性。

1.4预算的执行与监督程度不强

预算是一种考核机制，编制预算的目的是按照预算的目标开展业务，在业务活动中发现问题并解决问题，不断提高医院运行绩效。目前，很多医院普遍存在重视预算编制，轻视预算的执行与监督的情况。年中没有对预算执行情况进行分析、反馈，只是在年末进行总结。由于没有制定预算执行情况考核奖惩制度，预算执行情况没有和年终考评、收入分配挂钩，各科室并不关心预算执行的进度，导致预算无法起到有效地约束与激励作用。

2加强医院预算管理的对策

2.1完善医院预算制度

制度是预算管理工作有效开展的基础。医院领导要充分意识到财务管理对医院绩效的重要性，首先完善医院的预算制度。国家制定的预算制度只是医院预算工作的总的行为准则。在具体工作开展的过程中，需要在不违背国家制度的前提下，结合医院的业务规模、业务特点、组织结构等个体特征，制定具有针对性的预算制度，提高预算的可执行性，充分发挥预算管理工作的效能。其次，要提高员工对预算的认识，引导员工参与制定预算，重视执行预算，形成全员参与预算的局面。

2.2建立健全预算管理组织架构

合理的组织架构是预算管理工作有效开展的保障。医院的预算管理是一个涉及医院整体利益的财务管理过程。财务部门的权利与约束力有限，难以独自完成如此复杂的综合性任务，所以，医院应成立预算管理委员会履行预算管理职责。委员会由最高领导层、财务部门、各科室预算工作负责人员、员工代表等组成，其中最好是由医院一把手担任委员会的第一负责人。预算委员会负责拟定预算目标、组织编制预算、下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核、监督预算的执行。各科室的预算工作负责人员全权管理科室的预算工作，及时准确地向上传达科室的财务信息、向下传达预算组织机构的指导意见，对预算组织机构负责。预算管理委员会应下设预算办公室，负责预算管理日常工作，一般设在财务部门。总之，医院领导层应充分重视财务预算的重要性，充分调动全院资源配合预算工作的展开。

2.3加强医院信息系统建设

信息系统是预算管理工作有效开展的技术支持。科学、精准的预算管理需要大量的数据进行支撑，离开了信息系统，预算管理实施起来将缓慢困难，所以大型公立医院应加大信息系统在预算方面的应用建设，提高预算的信息化水平。一方面，各大型公立医院应加强财务核算软件和医院HIS信息系统的建设。目前，支出、收入方面的大部分数据，都会导入财务软件中，要做的事情是在导入的时候将其针对性的完善，以后能够为预算所用。例如，支出数据，需要根据预算项目、责任科室等分别核算。业务数据、人事数据、资产数据等大部分都在HIS系统中，需要充分利用覆盖全院的HIS信息系统来自动提取门诊人次、出院人次、占床日、人员信息、资产信息等与预算相关的数据。另一方面要提高预算软件的水平，改变过去的财务信息手动收集、手动处理的工作方式。通过设计接口程序，提取财务核算软件和HIS系统的数据，再导入预算软件利用，实现预算的信息化。同时，还需加强医院财务工作人员信息技术的培训，使其熟练掌握软件的使用，推动医院预算管理不断向信息化方向发展。

2.4加强预算的执行与监督力度

为提高预算的严肃性，预算一经批复，未经规定的程序，不得调整。为保证预算的执行力度，发挥预算的约束力，可考虑对预算实行层层分解的预算管理机制，即将总的预算目标细化分解后落实到每个部门、每个科室、每个环节。为实现全年预算目标，必须加强年中预算执行情况分析，每月或者至少每季度进行一次分析，分析结果传达至相关科室，预算执行进度差距较大的科室，要进行预警。科室需要找出预算执行不到位的原因，并提出相关对策。医院可将预算的执行情况与各科室工作人员的年终评比、内部收入分配等利益挂钩，使其与医院成为权、责、利相统一的共同体，从而最大程度地调动医院全体工作人员参与预算执行的积极性。

作者：姜玉平 丁永志 单位：承德医学院附属医院计财处

第二篇：提高全面预算管理水平加强医院财务内部控制

摘要:预算管理是医院的核心内容之一，对医院的长期发展具有很大影响。随着新医改政策的实施，医院内部环境也发生了变化，为了促进医院的发展，必须提高全面预算管理水平，加强医院财务控制。本文主要对提高全面预算管理水平，加强医院财务控制进行研究，提出了一些措施，希望可以给同行研究者提供参考。

关键词:全面预算管理；医院财务；内部控制

预算管理是强化医院内控控制的主要手段，协调着医院各项事宜，维持了医院内部环境的稳定。目前随着医院的发展，经营规模不断扩展，传统单一的预算管理模式已经不能满足医院发展需求，必须实施全面预算管理，从各个方面加强财务控制，不断提高医院的市场竞争力。

一、医院科室参与全面预算管理的重要性

目前随着市场经济的发展和改革，预算管理开始在医院发展中占据重要地位，各个医院开始纷纷落实，但是绝大多数模式都是根据政府要求实施的，不能讲课时预算管理列入到医院管理中，导致科室与医院预算工作相脱离，而且科室很多工作都缺少具体的目标，不能实现精细考核，影响了医院内部管理的发展，因此为了提高全面预算管理水平，必须将科室列入到预算管理中，精确了解医院各科室收入与支出情况，并结合统计结果制定科学的收支计划，提高市场竞争力，促进医院的长期发展。

二、完善医院全面预算管理

(一)存在问题

目前受多种因素的影响，导致医院内部管理控制制度依然存在很多问题。第一，理解不到位。由于医院工作人员思想认识不足，将医院内部控制制度认为是多种制度的汇总，认为此种制度没有多大作用，影响了管理控制制度的发展；进行业务扩展与防御时，侧重于规模化效益，违反了规章制度中制定的内容，此种现象与监督力度不强具有很大关系。第二，盲目追求经济效益，影响了职能发挥。内部控制效果与所耗费的人力、物力与材料密切联系。当控制成本损失时，就会出现控制不完善或不到位等问题，影响了内控职能的发挥。

(二)构建内部控制制度问责制

首先，开展异体问责，给予监督人员、审批人员与经办者独立的经办权，保持各项管理工作独立，满足内部控制岗位分离与权力制约的要求，同时还要合理划分医院经费权限，构建财务机构、审计机构等检查医院制度执行情况，并认真做好监督检查。其次，构建责任考核。责任考核主要对人员的任务完成情况进行分析，并追究人员责任。执行此内容时，要求必须满足法律法规要求，及时处理不合理审批，并追究相关机构责任。

(三)构建人员素质控制机制

人员素质要求从人员业务与政治两方面进行操作。为了满足现代化医院建设需求，必须具有一批优秀的会计人员。为了提高医院会计人员素质，可在岗前培训中构建完善的再教育制度，规范各项工作，加强考核，不符合要求者及时更换。除此之外，还要对人员进行思想政治教育，提高人员的思想认识，进而建设一支业务能力较强、政治素质较高的队伍。

(四)充分发挥内部审计监督

首先，强化内部控制机制监督检查力度。医院管理人员必须经常对医院进行的内部控制活动进行监督控制，并对其实施考评，构建完善的奖惩制度。其次，按照医院制度操作，保证奖惩分明；内部控制机制是促进医院全面预算管理工作的基础，所以必须按制度操作，实现奖惩分明，综合考核，促进医院内部控制的制度化和规范化发展。需要注意的是，实际操作中，还要对医院现行制度的执行情况进行检查，主要从会计人员是否出现越权行为、会计质量与效率是否一致，财务会计报告真实性等进行考核。最后，加强医院内部审计控制。为了提高了医院内部控制力，要求内部审计部门进行审计时，必须发挥自身的独立性和权威性，认真听取医院管理层的指导性建议，并与相关经济活动相脱离提高经济活动审核检查力度，综合全面的评估内部控制机制的效果与作用，并提出合理的意见与措施。

三、结束语

全面预算管理水平与医院财务控制具有密切联系，决定了医院战略目标与整体发展的规划，影响着医院的长期发展。由于医院科室较多，而且管理难度较大，所以进行全面管理时，必须处理好管理薄弱问题，同时加强各部门人员的配合，结合医院财务现状，构建完善的管理系统，提高管理水平。此外，还要加强医院支出研究，制定严格的考核体系以及完善的管理体系与机制，并将研究结果应用到实际工作中，促进医院的长期稳定发展。

参考文献:

[1]吴丽青医院财务预算编制方法与执行评价[J].临床和实验医学杂志,2015,(07)

[2]蒋汉武;李立强.医院财务预算运行机制的探讨[J].中国医药指南2014,(08)

[3]姬建玲.提高全面预算管理水平加强医院财务内部控制[J].财经界,2013,(05)

作者：刘晓苹 单位：青岛市胶州中心医院

第三篇：新医改形势下公立医院预算管理问题分析

［摘要］随着我国医药卫生体制改革的不断推进，预算管理作为财务管理的重要内容越来越受公立医院的重视。因此，本文简要分析了公立医院加强预算管理的时代背景及必要性，指出了当前公立医院预算管理存在的主要问题，并针对问题提出了加强预算管理的相应对策，以期加强公立医院的预算管理，促进我国医疗卫生事业的健康可持续发展。

［关键词］新医改；公立医院；预算管理

预算管理是公立医院财务管理的重要组成部分，且随着我国医疗卫生体制改革的推进，公立医院为适应新医改的形势，必须加强预算管理工作，优化资源配置，合理降低医院运营成本，提升医疗卫生服务的水平和质量，以达到公益目标与医院发展的和谐统一。

1公立医院加强预算管理的时代背景及必要性

2009年，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，为我国新一轮医药卫生体制改革指明了方向。2010年，财务部卫生部印发《医院财务制度》，要求医院实行全面预算管理，建立健全预算管理制度。2014年，《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》明确要求加强预算执行管理。2015年1月1日，《中华人民共和国预算法》正式实施，其强调预算的完整性，对公立医院的预算编制提出了更为严格的要求，这为公立医院预算管理工作的改革指明了方向。2015年，《国家卫生计生委办公厅关于印发公立医院预决算报告制度暂行规定》对公立医院预算控制做出了更为细致详尽的要求。这些法规的，意味着公立医院预算管理改革势在必行。公立医院加强预算管理，是适应环境变化的需要。随着医疗服务市场竞争的不断激烈及医疗卫生体制改革的深入，民营医院和外资医院对公立医院形成了严重的冲击，公立医院需加强预算管理，以促进资源的合理优化和配置，从而提高其竞争力。同时，加强预算管理有利于保障国有资产的保值增值，使运营风险降低，从而促进医院的健康可持续发展。另外，加强预算管理也是新医改的要求。为体现公立医院的公益性质，《预算法》要求将公立医院所有收入和支出均纳入预算管理，以完善其内部控制制度，促使医院按经营规划的方向从事经营活动，为社会大众提供优质的医疗服务。

2当前公立医院预算管理存在的主要问题

2.1对预算管理认识不足，没有给予足够的重视

目前，我国大多数公立医院对预算管理的重要性缺乏足够的认识，其认为预算管理是财务部门的工作，且医院其他部门对预算管理缺乏参与积极性。实际上，预算管理涵盖医院业务、人力资源、财务、物资采购、医院建设、科研项目等诸多方面，属于医院全局性管理行为。由于医院对预算管理的认识不够全面，单纯重视业务工作和科研工作，忽视了预算管理工作的开展，使预算管理工作流于形式，没有充分发挥预算管理对医院管理的重要价值。

2.2预算编制方法不科学

目前，大多数公立医院预算编制方法落后，仅是基于上一年度医院收支情况作预算编制，预算编制仍采用传统单一的增量预算编制法、固定预算编制法、定期预算编制法，基本上未采用零基预算法、动态预算编制法、弹性预算编制法等先进的方法，预算编制主观性、随意性强。同时预算编制仅有财务部门参与，医院其他职能部门没有参与进来，而财务部门无法对其他部门的具体情况有一个准确了解，从而使预算编制缺乏科学性和准确性。另外，在预算编制时未结合医院年度事业发展规划及实际工作需要，对财务支出缺乏可行性论证和审核。

2.3预算执行效果不尽如人意

预算执行是预算目标实现与否的关键，但目前公立医院的预算执行不到位，存在诸多问题。①不按照预算执行，随意扩大资金支出范围，从而导致执行结果与预期计划目标相距甚远。②预算编制部门、预算执行部门、预算考核部门没有形成良性互动，信息反馈机制不健全，各部门均按自己的标准进行预算管理，缺乏预算执行结果的科学分析，且其中存在的问题没有及时解决。③尚未建立完善的预算考核机制，预算编制与执行考核无法有效衔接，针对超额使用资金、随意支出资金的情况不予处理，使预算执行缺乏严肃性和规范性。

2.4预算管理信息化技术运用缺乏

信息化技术可以促进提升公立医院预算管理的现代化管理水平。目前，部分公立医院已尝试将HIS系统应用于医院的预算管理工作，虽然其在医院挂号管理、住院患者管理、人力资源管理等方面发挥着重要作用，但其应用还不广泛，大部分医院预算管理信息化建设不足，无法充分发挥其作用。因此，将信息化技术应用于公立医院的预算管理工作，还需进一步贯彻和落实。

3新医改形势下加强公立医院预算管理的对策

3.1树立全员参与预算管理的观念

公立医院领导层应提高认识，深入了解预算管理对强化医院管理工作的重要意义，高度重视预算管理工作。并通过各种宣传方式，使医院所有员工认识到预算管理的重要性，组织学习新医改以及预算法的规定，以确保医院全体员工积极配合医院的预算管理工作。预算管理不仅仅是财务部门的工作，医院各个部门都应行动起来，参与到预算管理工作中。只有医院各个部门密切沟通和配合，确保预算编制和预算执行的顺利实施，才能促进医院预算管理工作的稳步推进。另外，医院要定期对医院财务人员进行培训，丰富其预算管理方面的专业知识，以提高其预算管理的能力和水平。

3.2加强预算编制的科学性

新预算法对公立医院预算编制科学性的要求更为严格，其预算编制应遵循“以收定支”“收支平衡”等原则，以“合理安排支出”为目标，提高预算编制的合理性和科学性。预算编制时，医院应结合医院实际，综合考虑医院的人员编制、资产分布和使用情况、科室实际情况、市场经济的变化等因素，合理选择零基预算法、滚动预算法、弹性预算法等新型预算编制方法。另外，为有效改善员工被动接受预算指标的状况，公立医院应实行“自上而下”的全面预算编制流程，充分调动医院全体员工的积极性，使其参与到预算管理工作中。首先，由预算管理办公室对科室下年度收入规模进行预测，预测参考因素时，应综合医院各临床科室上年度工作量、科室建设、科室发展等，建议以增长率10%为基准上下浮动。其次，做好支出预算，支出预算的具体实施应包括以下几方面。①人员支出预算：综合考虑临床科室人员结构、工资收入、人才培养等因素对各科室人员支出进行预算，此预算可由人力资源部进行。②业务支出预算：基于“节约成本、控制费用”的原则，综合考虑科室预计收入、工作量、原材料涨跌情况等因素，此预算工作可由预算管理办公室进行实施。③项目支出预算：根据“自下而上”的申报原则，即各临床科室根据自身发展实际拟定下一年度基础建设项目、新增医疗设备需求、科研项目等，提交给职能科室审核，审核通过后再交由预算管理办公室，最后，预算管理办公室基于“收支平衡”的原则，结合这些收入和支出预算，做出医院年度预算。

3.3加大预算执行力度

新《医院财务制度》和《预算法》都对严格执行预算做出了硬性要求。医院应制定预算管理制度，严格按照“有预算不超支、无预算不开支”的要求执行预算，提高预算执行的权威性和严肃性。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行监督，如出现实际执行与预算不符的情况，应及时查明原因，掌握问题存在的症结，采取合理的方式加以纠正。如果由于不可避免的因素必须变更预算时，应严格按照审批手续对预算进行调整，严厉杜绝违规操作行为。为强化预算执行力度，医院应建立完善的预算绩效评价考核制度，明确预算责任，使预算管理责任到人，定期或不定期考核预算执行情况。对于考核结果应及时反馈，建立相应的预算执行奖惩措施，使考核结果与员工绩效挂钩，使全体医院员工积极参与到预算执行中，促进预算顺利实施。另外，医院应积极配合外部监督，配合审计部门定期检查和监督预算管理工作的规范性和质量，建议实行财务信息公开制度，接受大众监督。

3.4运用信息化技术加强预算管理工作

信息化技术有利于推动公立医院的预算管理工作，促进医院财务管理工作现代化。公立医院可基于现有信息资源，推动医院全面预算管理系统的建设，以科室为单位实时记录费用报销、收支业务、耗材领用等在线审批预算流程，并借助预算管理分析系统对预算数据和实际数据的偏差进行动态监控，以获取详细、动态的预算执行信息。笔者建议将ERP软件应用于预算管理工作，以提高预算管理的高效性和准确性。借助ERP软件，将预算相关数据导入软件中，令系统自动生成全面预算报表，这不仅可以避免重复性数据录入，还能使预算报表编制工作量减少。但要注意对软件的系统维护，设立防火墙，避免黑客的恶意侵入，降低财务风险，确保医院预算管理工作的安全性。

4结语

新医改对公立医院的预算管理提出了更加具体和健全的要求。因此，公立医院应顺应新医改的形势，全面加强预算管理工作，提高医院的财务管理水平，最终实现公立医院社会效益和经济效益的双赢。

主要参考文献

［1］谢钢.公立医院预算管理的现状及对策［J］.医院管理论坛,2013(6).

［2］吕红荣.新医改背景下我国公立医院预算管理探析［J］.中国市场,2015(52).

［3］杨莉,王小红.陕西省公立医院预算管理创新性研究［J］.财会通讯,2013(23).

作者：熊莉娟 单位：湖北省天门市第一人民医院