房地产企业工作总结精选(九篇)

第1篇：房地产企业工作总结范文

论文摘要：一直以来．公司房地产仅仅被视为是一般建筑，但是往往对公司的发展甚至生存起着非常重要的作用。随着(跨国)公司的快速增长和改革的不断深入．公司房地产投资得到了不断的增长。为了有效管理公司的房地产投资组合，公司成立了专i"1部门．组织了专业人员对这些资产进行管理，文中对此作出了分析除了对公司房地产发展历史进行了概述，还为目前正面临着相似增长路径的公司提供了可供参考的历史经验和教训．并提出了建议

1什么是公司房地产

公司房地产(corporationrealestate．cre)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中．很多非房地产公司出于经营．投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下．公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初．公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动．而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时．公司的不断增长．以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大．引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要

自20世纪80年代初．企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面．企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合．外包相关的工程和建筑活动．另一方面．企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下．部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门．而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。

2从大规模生产时代至20世纪70年代

早期的公司．企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构．足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间．以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好．管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。

20世纪初在荷兰．大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办．其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场．并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限．企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然．功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者／创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。

鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场．企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3o年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全．人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门．最有名的论点如下：

(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动；(2)标准化的建筑设计；(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象

3经济体系的重建

第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张．导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张．公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时．公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分／子公司企业的不断扩张．不但导致了总部对房地产的进一步需求．同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性．并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策．或者决定建筑的设计以及施工方案．但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上．并且这些部门的作用正不断减弱。

直到20世纪60年代．希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造．雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。

企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现

4 20世纪80年代至今

直至2o世纪8o年代．房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资．不断得益于租金收入的增加和资产的增值．公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8o年代引发了房地产管理方法的新突破(ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨．资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。

1991年．日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外．房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50％(louargand和lambert，1996)。公司重组．员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员．数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后．作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20％～25％，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5％～8％(vea1e．1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来．公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会．也使企业面临着众多困难．如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。

1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产

5公司房地产的未来

通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(crem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．如图1所示

1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产

5公司房地产的未来

通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(crem)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．如图1所示

公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：

(1) 随着企业地域的不断扩大．产品的不断多样化．地方企业业务活动和总部战略／金融活动逐渐开始分离。

(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大．当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标．而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子／分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布．需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持．也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用．也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(crem)。(7)公司房地产管理(crem)最初被引用的原因和公司房地产(cre)部门最初的角色和地位．依旧影响着公司房地产管理(crem)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移．公司房地产管理(crem)经历了一个很长的转型期．从中央集权式管理．到地方分散化管理．再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移．房地产活动的重点也从建筑转到了使用．再到如今的协调及规划企业资源使用显然．在公司房地产领域．没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理．就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的．都有自身的缺点和优点。

公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：

第2篇：房地产企业工作总结范文

关键词：房地产行业；会计核算；问题；对策；分析

一、房地产会计核算的基本内容

通过对相关文献研究以及结合笔者工作实践来看，会计财务核算作为房地产企业中重要工作之一，其主要具有以下四方面内容：

(一)现有固定资产核算

对房地产财物核算工作来说，现有固定资产核算是它的一项重要基本职能。结合笔者工作实践来看，房地产现有固定资产核算职能中，固定资产台账编制和修正及其总量核算是它最基本的两项业务。除了这项基本业务外，固定资产总量折损与降值等变化情况登记、日常清理盘点以及流动监管也是房地产现有固定资产核算的主要工作内容。此外，为了确保现有固定资产存量数据准确与完整，我们还应当做好各项核算工作的系统规范化管理。

(二)建筑用材核算

建筑用材核算是房地产会计财务核算另外一项基本职能，其工作重点在于针对建筑工程各种用材采买、提前预处理和储备保管这三项内容编制出相应的安排计划。除此之外，在开展建筑用材核算工作时，根据所采购建筑物资款项与支付程序制定并一套相对应的核算方案。

(三)房地产运营成本核算

房地产运营成本核算上，其会计财务工作内容主要涉及以下几个方面：一是建设与经营成本支付安排，并依据相关规范做好这两项工作中监督管理；二是各项建设运营费用地调整、归类以及划分；三是房地产开发项目建设与开发成本核算，并对开发期间所投入各项资金予以评估与测验。

(四)经营单位营销利润核算

经营单位营销利润核算是房地产会计财务核算最后一项工作内容，结合工作实践来看，此项会计财务核算重点在于计算现房销售与经营所得利润、已售现房总量以及应缴税款额度精算这些内容，为此这就要求房地产财务人员充分参与到销售规划及利润目标制定中去。另外，经营单位营销利润核算工作中还应做好以下两点工作：首先，财务人员需要特别注意做好财务账目修正与推算工作，这样一来能够为确保房地产企业获取最大利润奠定坚实基础。其次，结合本房地产企业会计财务工作实际，构建或完善财务管理监督体系，从而保障资金得以科学合理运用。

二、房地产行业会计核算的意义

对房地产行业而言，会计核算是房地产企业管理的重要手段，发挥着极为重要的作用。会计核算的任务主要在于对房地产企业日常经营活动进行财务核算，通过及时、准确的统计企业日常经营数据，经过核算与审核所得数据后来给房地产企业提供有效的数据参考依据，进而为房地产企业今后经营方案的制定提供便利。会计核算不但能够为房地产企业提供会计各类财务报表，而且还可以给房地产企业内部发展提供有效的数据支持，有利于企业制定出科学的发展策略。然而随着国家不断对房地产行业进行调控，抑制房价的不断上涨，使得房地产行业利润不断下降，并且竞争也日渐激烈，而开展会计核算工作则能够有效降低房地产企业的运营成本，进而降低企业的财务风险，对房地产行业而言有着极为重要的作用。

三、房地产行业会计核算中存在的问题

(一)会计核算科学设置过于繁杂

会计科目指的是通过系统划分、编制房地产企业会计核算目标、任务或是房地产经营运作而成的会计项目。会计科目是对不同房地产企业的组织构架进行分类管理的重要工作，能够对监督与控制房地产企业会计业务运作情况。为了确保能够有效监管企业会计活动情况，企业必须要严格依照国家有关规章制度来合理设置会计科目，严禁随意增减。同样，房地产行业在设置会计科目时也应当依照相关法规来进行，且需要在年底对全部经营账目进行结账，并在年终结账之后建立新账。但是房地产行业具有结算周期长、资金巨大、施工地点分散等特点，在实际核算过程中该种方法不但会让企业账目处理变得复杂，而且还会与房地产经营单位实际情况不相符，从而导致了会计核算难度加大，致使其核算准确性下降。

(二)收入、费用等税收核算的实际操作不合理

销售房子是房地产企业的重要收入来源。但是在实际销售过程中不可避免会产生财务费用、管理费用以及销售费用等各类费用。就目前看来，在进行会计核算时一个较为严重的问题就是部分房地产企业对于费用以及手速来源及去向并未进行严格的核算。不仅如此，对于费用以及收入的税收则存在不少不合理的地方。如，大部分房地产企业都采取的是预先销售的模式，也就是通过政府所审批下来的房地产预售许可证来开展相关市场销售活动，且收取一定的预订保证金。此时大部分房地产企业均把销售房产所取得的预收暂时款当做其收入来源。然而，在专业角度看来，这预收暂时款并不可当做收入进行确认。除此之外，大部分房地产企业都会采用银行贷款按揭支付的销售策略，在核算该方面收入时，我国税法明确规定，必须要在首付款实际到账时才能够将其是为收入予以确认，并且余款需要在银行办理转账后方能将其是为收入进行确认。然而该项策略在具体操作时则存在不合理的地方。不仅如此，在确认成本以及费用上也有着许多不合理之处，急需改进。

(三)会计核算工作内容繁复缺乏配比性

不同于普通企业，房地产企业具有一定的特殊性，其所涉及的业务类型比较繁杂，且经济活动也具有一定的复杂性。房地产行业具有经营周期长的特点，只有具有较高的单位价值才可以盈利，并且其消费对象类型较多，所以导致了房地产企业在经营时难以准确确认其费用、收入以及利润。尤其是在大额投资或是经营周期较长的环节，资源的投入以及来源就更为复杂，从而大大增加了会计核算的难度。在实际核算过程中，配比是一项极为重要的原则，不但要确保确认费用、收入以及成本时要满足因果关系，而且还需保持一致性，以便于能够将各类费用以及收入的来源及去向全面的反应出来。但是在实际核算过程中，往往难以落实配比性原则，房地产企业在核算收入与成本时往往难以做到合理匹配。通常情况下，如果房屋层数较低，且层与层之间销售价格较为相近时，计算单位面积成本则可以通过总成本除去总面积的方法得出。而如若房屋层数较高，则不能使用该种方法。并且楼层的位置、采光等都会对房屋售价产生影响，如若依旧使用总成本分摊的方法来核算高楼层成本，则会导致成本与收入不匹配的情况发生。

四、房地产行业会计核算的对策

(一)优化房地产企业会计核算科目

优化房地产企业会计核算科目即合理分类与简化有关规定中所必须出现的科目，让会计科目的核算变得更为明确与简单。首先，应当根据企业的实际规模以及项目的具体情况来进行。其次，应优先考虑项目开发成本，再考虑房屋开发成本。相关工作人员必须要进行实地调查工作，并将核算重点放在土地开发成本、房屋开发成本等二级科目。在核算时开发成本过程中，应当将单项工作视为实际对象。除去必须的成本项目核算，可以根据实际项目开发时的情况来对科目进行合理的增减。再者，对房地产企业运营时所产生的资金进行核算时，应当要站在宏观的角度来对整体项目进行规划，还可以采用表格或是图表的方式来将资金的情况反映出来，从而让企业管理人员更为直观的了解企业财务情况。

(二)加强收入、费用等核算工作的落实开展

确保房地产企业的收入、费用等核算工作得以有效开展与落实可从以下几方面着手进行：首先，应当明确房地产企业的收入核算，尤其是销售收入的核算范围。其次，应当严格依照我国现行税法中的规定来明确房地产企业收入范围。并且严格按照房地产企业实际拥有商品房、土地面积和有关配套设施在市面上销售所得的收入作为参考来确认企业按揭贷款以及预先销售的实际收入。再者，在签订购房合同、交房协议、预收账款、后期付余款等环节当中，房地产企业务必要依据实际签订协议中的内容和后期实际交易金额来进行入账与核算。不仅如此，在核算费用、收入以及成本等工作时，还应当要提升房地产企业财务信息披露的质量。确保能够全面披露出企业各项项目中生成的现金流量以及经营好活动中的信息，从而有效提升企业财务信息的有效性与实用性。此外，房地产企业应当根据自身发展特点以及管理模式来建立起完善的财务管理体制，且确保其能够得到有效落实。最后，必须要专户存储预收到的暂时款，做到专款专用。

(三)确保房地产会计核算工作具有配比性

因为房地产行业具有一定的特殊性，其涉及到诸多领域，所以其会计核算内容也较为繁杂。所以在进行会计核算时必须要确保其配比性。首先，应当要确保财务人数充足，从而可以确保可以对房地产企业经营活动所产生的各类费用、收入以及成本等核算工作能够精细化开展。并且还需要定期开展财会培训工作，确保企业财务人员的专业素质和我国市场发展相适应。其次，应当大力引进以及应用现代化技术来开展会计核算工作。积极应用现代互联网技术促进能够确保房地产企业会计信息录入与传递的实效性，而且能够提高相关数据的精准性，提升会计核算效率。再者，应当做好各类会计基础工作，并将相关监管工作落实到位。在房地产企业生产经营过程中各项基本建设项目均需要逐一开展会计核算，且使用正确的会计科目，以便于能够在第一时间内向各级部门提供系统、准确、详细的财务报告。此外，应当形成社会、政府以及企业三位一体的监管体系，并做好事前、事中以及事后三个阶段的监管工作。

五、结束语

总而言之，随着我国经济的不断发展，房地产行业也必定会得到更好的发展。但是在发展过程中依旧会有许多问题出现，这就需要相关财会人员全面掌握会计核算的内容，并妥善处理会计核算中的问题，提高会计核算效率与质量，进而促使房地产行业更好更快的发展。

参考文献：

[1]蒋志刚.对房地产开发企业会计核算的探讨[J].行政事业资产与财务，2011(9)：43-43.

[2]宫国林.完善我国房地产行业会计信息质量问题的对策[J].市场周刊：理论研究，2011(9)：62-63.

[3]林建兰.房地产会计核算过程中存在的问题及改进[J].财经界：学术版，2014(24)：182-182.

[4]武春雨.浅谈做好房地产开发企业会计工作的思考[J].经济，2016(8)：101-101.

[5]詹卉.房地产会计核算过程中存在的问题及改进方法总结[J].低碳世界，2015(17)：159-160.

第3篇：房地产企业工作总结范文

【关键词】房地产企业 成本管理 目标成本

一、房地产企业的成本特点

房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。

1、土地、土建、设备费用

这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。

2、配套及其他收费支出

主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。WWw.133229.CoM配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

3、管理费用和筹资成本

房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。

二、房地产企业加强成本管理的措施

1、针对不同房地产企业特点进行成本管理

根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。

（1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。

（2）精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。

（3）积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。

（4）简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。

2、制定成本计划，执行全过程成本管理

（1）制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。

（2）全过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

3、逐步引进科学的成本管理方法

具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。

随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。

【参考文献】

[1] 王中伟：房地产开发项目的成本优化控制[j].开发与建设，2006（2）.

[2] 陈振华：试论我国房地产企业应如何塑造核心竞争力[j].国外建材科技，2006（3）.

第4篇：房地产企业工作总结范文

本文在总结绩效考核及其常用方法的基础上，结合关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性和应用框架，通过实例归纳关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。

一、绩效考核及其常用方法

绩效考核是通过应用各种科学的方法对企业员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。

目前常用的绩效考核方法可以分为结果导向考核法和过程导向考核法。结果导向考核法主要依据员工的工作结果进行判断；过程导向考核法则主要依据员工在工作中的行为做出评判。

结果导向考核法主要包括评分表法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡等。其中，评分表法根据规定工作的质量和数量等要素对员工的工作表现进行逐一评价、打分并汇总得到工作业绩的最终成绩；目标管理法是指由上下级共同决定并分解各阶段应达到的绩效目标，且定期检查目标完成情况的管理方式；关键绩效指标法是将绩效目标明确为关键指标，在确定关键指标标准的基础上，将员工的表现与关键指标标准进行比较的考核方法；平衡记分卡是将企业的目标从财务维度、顾客维度、内部业务维度及学习与成长维度等不同纬度分解落实到员工层面，进而考核员工的业绩表现的方式。

过程导向考核法主要包括关键事件法、行为观察量表法、行为定位评分法、360度绩效评估法等。关键事件法，通过对员工工作中最好或最差的事件及其形成过程进行认定评价的方法。行为观察量表法是将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较评分的方法；行为定位评分法是对明确的、可观测的工作行为中每一项职务指标做出评分量表，进而给出对应行为等级的评价方式。360度考核法是从不同角度获取员工行为表现的评价，然后对这些评价结果进行分析评估的方法。

二、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性

作为典型的结果导向性绩效考核方法之一，关键绩效指标法提炼了企业运作过程的关键要素，对其相应运作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而分析衡量绩效表现。

与过程导向性绩效考核方法相比，房地产开发企业更适宜采用结果导向性绩效考核方法。房地产行业的周期性特点决定了房地产开发企业业绩表现的季节性和波动性。为公平体现房地产开发企业各部门各员工的业绩，需要剔除不同周期阶段和不同季节对各部门员工努力过程的影响，因此，结果导向性绩效考核方法更适合用于房地产开发企业。

与其他结果导向性绩效考核方法相比，关键绩效指标法更适用于房地产开发企业的绩效考核。一方面，以关键绩效指标为核心的绩效考核体系是实现房地产企业经营目标，增强房地产企业竞争力的有效方法。明确的关键绩效指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标、检测与业绩目标有关的运作过程、及时发现潜在的问题和需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人；另一方面，作为房地产开发企业战略目标的分解，关键绩效指标的确定为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，可以帮助员工充分认识企业发展的最大驱动力。

三、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用框架

关键绩效指标法的核心思想是将影响80%工作的20%关键行为进行量化，并将这些行为确定为具有可操作性的目标。

1.设置关键绩效指标的原则

通常，关键绩效指标的个数控制在5-12之间。在设置指标时，要遵循下列基本原则：

具体性原则，即关键绩效指标要切定的工作实际并适度细化；

可度量性原则，即关键绩效指标应是可以数量化或可量测化的指标；

可实现性原则，即关键绩效指标应是员工在付出努力时可实现的指标；

现实性原则，即关键绩效指标是可以观察的、现实的指标；

时限性原则，即要设定完成关键绩效指标的期限。

2.应用关键绩效指标法的流程

应用关键绩效指标法的流程如图1所示。

由图1可知，应用关键绩效指标法时，第一，要明确企业的总体战略目标；第二，要确定为达到总体战略目标所需的支目标，确保企业各部门各员工的绩效结果与企业的总体战略目标一致；第三，进行企业内部流程的整合与分析，以提取影响企业发展的关键要素；第四，明确各部门的关键绩效指标；第五，将各部门的关键绩效指标层层分解，落实到员工个人，形成企业的关键绩效指标体系。这样，当员工个人的工作目标达成时，其业绩会支持和实现部门和企业的战略目标，推动企业不断发展。

四、关键绩效指标法在某房地产开发企业绩效考核的应用实例

成立于2001年的H集团是专业的房地产开发企业和服务企业。目前，该集团的开发项目遍布全国的10多个城市如北京、天津、重庆、成都、贵阳、沈阳、唐山、西安、三亚、哈尔滨、长沙等。

H集团自2007年开始实行基于关键绩效指标法的企业绩效考核评价体系。经过近5年的实践，应用效果良好且有力地促进了集团的发展壮大，年销售额从评价初期的20亿元提升到2012年的100亿元左右。

这里，以H集团天津分公司工程管理部为例，总结关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。

根据H集团的总体战略目标，天津分公司确定了为达到集团总体战略目标所需的支目标，以提取影响分公司发展的关键要素，进而明确各部门的关键绩效指标。其中，天津分公司从财务、客户/市场、业务运营、内部管理等4个维度为工程管理部设置了9个关键考核领域和11项关键绩效指标，见表1所示。工程管理部据此整合部门内部流程，并将指标分解到部门所属的每一个员工，最终形成关键绩效考核体系。

在这些设置合理、目标明确的关键绩效指标引导下，H集团天津分公司工程管理部员工很好地完成了当年的计划和任务，为部门、分公司和集团公司的发展发挥了应有的作用。

第5篇：房地产企业工作总结范文

房子作为人们生活的必需品，人们对房屋的需求是具有缺乏弹性特征的，这也是房地产行业得到稳步发展基础所在。房地产行业具有投资规模大、工程周期长、投资风险高、产品供应链长、企业区域性强等特点。同时，我国城镇化水平的实现以及城市人口过快增长也为房地产行业带来了很大的需求量。我国实际GDP水平自2000年起一直保持着9%以上的高速增长率，为房地产行业的发展提供了良好了经济环境。从我国房地产市场中的供求方面看，当前阶段，我国房地产市场仍旧存在着旺盛的市场需求力量，这也拉动了我国房地产行业总投资量的不断增加，将我国房地产行业推向更快的发展阶段。在其后的几年中，我国先后经历着申奥、入世、住房改革的深化等各种重大事件，为我国房地产行业的快速发展提供良好的机遇，引导着我国房地产行业向着以住宅为主导的新一轮房地产投资热潮，我国的房地产行业也因此进入了快速发展时期。房地产行业的快速发展也为相关产业的发展提供了良好的发展机遇，相关产业的健康发展又进一步促进了房地产企业业绩的迅速提升，从而形成了一个良好的发展循环。

我国房地产行业经过十几年的快速发展，正处于向生产规模化、产品品牌化以及经营管理规范实践的转型时期。我国房地产市场的增长方式正在由原来的偏重于速度增加和规模的扩大，向着注重经济效益和市场细分进行转变，由以前的依靠政府政策调控向着依靠市场机制以及企业自身发展需要的方式进行转变。

2我国房地产市场的发展现状

中国经济多年的持续、高速稳定增长，极大的增强了我国的经济实力和综合国力，我国的房地产市场也因此得到了快速的发展。结合前人的研究结果，本文将近些年中我国房地产行业的发展状况主要归结为以下几方面。

2.1房地产行业投资继续保持较快增加2000年，我国完成房地产开发投资仅有4984.05亿元，仅占社会总固定资产投资32917.73亿元的15.1%，而到了2011年我国完成房地产开发投资高达61796.89亿元，在社会总固定资产投资中所占的比重高达19.8%，较之21世纪初，我国房地产投资总额增长了11.4倍，按年均103.6%的速度在高速增长着，而我国这一时期内的社会总固定资产仅增长了8.46倍，年均增长率仅为76.9%，低房地产投资26.7个百分点，我国房地产开发仍然是拉动固定资产投资的重要力量。

2.2行业开发企业和人员数目逐年增加就房地产行业开发企业数目而言，2000年，我国从事房地产开发的企业共有27303家，其中，私营企业13144家，国有企业6641家，集体企业3492家，港、澳、台地区企业2899家，外商企业1127家，所占比重分别为48.1%、24.3%、12.8%、10.6%和4.1%。随着国民经济的发展，从事房地产行业的企业逐年增加，其中私营企业增长最快，其次是港、澳、台投资企业和外商企业，而国有企业和集体企业却出现减少的现象。到2011年，我国从事房地产开发的企业共有88419家，较之2000年增长了223.8%，其中，私营企业78561家，国有性质企业3427家，集体企业1023家，港、澳、台地区企业3565家，外商企业1843家，同比增长率为497.7%、-48.4%、-70.7%、23%、63.5%。由此看出，我国从事房地产行业的数目总体上主要是私营企业的增加引起的。从房地产行业从业人员数目上看，2000年，我国从事房地产开发的员工共有971942人，其中，私营企453577人，国有企业292252人，集体企业116416人，港、澳、台地区企业79066人，外商企业30631人，所占比重分别为46.7%、30.1%、12%、8.1%和3.2%。同企业发展特点一项，随着房地产行业在我国的不断发展，私营企业员工人数增长速率最快，而国有和集体企业员工出现负增长趋势。到2011年，我国从事房地产开发的员工共有2256964人，较之2000年增长了132.2%，其中，私营企业1918817人，国有性质企业135420人，集体企业21237人，港、澳、台地区企业112990人，外商企业68人，同比增长率为323%、-53.7%、-81.8%、42.9%、123.6%。可以看出，我国从事房地产行业的数目总体上主要也是由私营企业的增加引起的。

2.3土地开发面积增速持续大幅增长自21世纪以来，我国房地产行业土地开发面积呈现出逐年递增的趋势，我国房地产施工面积从21世纪初的65896.9万m2，增长到2011年的506775.5万m2，增长了6.69倍，平均每年增长60.8%。2011年，我国房地产行业总竣工面积为92619.9万m2，新开工面积为191236.9万m2，其中住宅面积为147163.1万m2。

2.4国内贷款为房地产行业投资提供了一定支撑2011年，全国房地产开发企业累计到位资金85688.73亿元，较之2010年的72944.04亿元增长了17.5%。其中，国内贷款总金额为13056.80亿元，同比增长了3.92%，利用外资委785.15亿元，同比增长了-0.7%，自筹资金为35004.57亿元，同比增长了31.4%，其他资金来源为36842.22亿元，同比增长了11.8%。

2.5房地产价格持续上升2011年全国商品房平均价格为5357元/m2，较之2010年增长了6.5%。其中，新建商品住宅销售平均价格为4993元/m2，同比上涨5.7%。商品房价格上涨一部分是由于房地产开发商的成本增加造成的。土地、建筑材料价格的上涨以及人们对新建住宅品质要求的增加都直接或间接性分增加了房地产企业的成本，进而导致房价的不断上涨，从而使我国房地产市场出现了结构性失衡问题，出现这种结构性失衡，主要有以下几方面的原因：①由于政府部门对经济适用房的投资力度不够；②由我国房地产市场的内在力量所决定的，作为以利润为主要驱动林的房地产企业不可能放弃那些利润较大的中高档商品房投资，而转向投资那些利润较低的低价商品房；③随着我国经济的快速发展，城镇居民的整体收入水平都得到了很大的提高，这也使得人们对住房的品质有了更高的要求，从而加大了对高品质住房的需求，最终造成了我国总体房价水平的上涨。

3结语

第6篇：房地产企业工作总结范文

关键词：房地产企业；全面预算管理；制度优化；财务预算

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

随着我国市场经济的迅猛发展以及城市化进程的加快，房地产业进入到一个快速发展的阶段，房地产企业不仅数量增多，而且企业的规模发展很快，市场竞争实力不断扩大。在经济活动中，房地产企业主要以营利为目的，根据政府部门的规划及政策要求，在相关土地上开展基础设施以及房屋建设等，并实施转让房地产开发项目或销售、出租商品房等行为。房地产企业的生产经营活动有着显著特点，主要包括：首先，建设开发周期长，很多房地产项目持续两到三年的时间，且容易受到外部因素的影响；其次，房地产项目的投资额较大，需要大量资金作为开发和经营成本，企业在项目开发及经营过程中面临着较大的财务风险；最后，由于容易受到国家宏观调控政策以及金融市场因素的影响，房地产项目的销量以及价格的波动较大，企业面临的经营风险比较大。因此，房地产企业必须高度重视全面预算管理工作，以有效规避经济活动中的财务风险。

一、房地产企业加强全面预算管理的必要性

首先，有助于从全局出发对企业目标进行综合规划，引导房地产企业将经营目标更加具体化，促进房地产企业员工全面认识企业的发展目标与自我工作任务。其次，通过加强全面预算管理，有助于协调和促进房地产企业内部各部门的工作，确保各部门的工作目标和房地产企业的总体发展目标的一致性。最后，通过加强全面预算管理，对预算实施情况进行分析和纠正，可以对房地产开发企业的生产经营活动进行有效控制，消除财务风险隐患，促进房地产开发企业顺利实现经营目标。总之，全面预算管理已经成为当前我国房地产企业加强财务管理的重要内容，有助于房地产企业建立起科学有效的管理控制体系和绩效考核体系，促进房地产企业的经营管理活动顺利进行，推动房地产企业科学、健康和可持续发展。

二、当前房地产企业全面预算管理中存在的问题

近年来，我国很多房地产企业已经开始重视全面预算管理工作，并且取得了一定的成绩。但是，应该看到，我国的房地产企业由于起步晚、基础差、规模普遍偏小等特点，加上房地产项目的开发周期长、容易受到不确定因素的影响，造成很多房地产企业在发展过程中全面预算管理存在着很多问题，面临着一定的财务风险。具体来说，主要有以下原因：

（一）管理制度不够完善。虽然很多很多房地产企业认识到全面预算管理工作的重要性，并且也制定出了相关的管理制度。但是，在制度实施的过程中，预算管理就呈现出松散型状态，预算管理目标与制度实施之间缺乏实质的合作与交流。所以，当前的房地产企业在全面预算管理过程中还没有建立起一个完善的预算管理制度体系。制度体系的确实，造成房地产企业缺乏整体规划，不能有效落实预算编制目标，也无法对预算执行情况进行严格的考核与监督，造成预算管理的作用难以得到发挥。

（二）对全面预算管理的重要性认识不足。一般来说，全面预算是企业财务活动的重要内容，但是又不能把预算仅仅看作是企业的一种财务行为。实际上，在很多房地产企业员工看来，全面预算管理只要企业财务部门负责制定和控制就可以了，与其他部门无关。实际上，房地产企业的全面预算管理与企业员工以及房地产项目工期管理等密切相关，是房地产企业各项管理活动及行为的集中体现。

（三）预算执行没有充分发挥作用。在当前我国房地产市场中，很多房地产企业采用的是项目公司制度。企业为了节约成本，并没有严格设置预算机构，往往把预算编制和执行等职能都划入财务部门。在实际工作中，由于财务部门工作性质的局限性，造成对房地产企业的资金使用无法进行全面科学的判断，而只能根据财务预算处理，引起企业财务部门和其他部门之间的矛盾，导致预算管理无法有效发挥作用。

（四）预算执行缺乏有效监管。在我国预算管理中，预算执行情况的管理及监督主要采用的是业绩考评体系，也就是以财务指标为主要依据，而缺乏对非财务指标进行评价。随着市场经济的快速发展，这种传统单一的财务评价指标已经无法满足全面预算管理的要求，不仅不能全面客观地评价企业及相关人员的经营业绩，甚至造成很多企业员工采取与企业长期发展相背离的短期行为，对房地产企业的发展产生不利后果。

通过对企业相关经济指标的分析，可以准确掌握预算执行进度，并可以根据经济形势的变化进行调整，以顺利实现企业的经营目标。由于市场竞争的加剧以及国家宏观调控政策的不确定性，房地产企业必须要通过进一步优化全面预算管理制度，及时做好风险防控准备工作，切实提高房地产企业应对财务风险的能力。

三、通过制度优化落实房地产企业全面预算管理的主要措施

全面预算管理作为贯彻房地产企业发展战略的重要机制，通过制度优化，有助于实现企业财务治理及资源的合理配置，协调并控制各财务主体的财务活动，有助于优化房地产企业的管理体制，提高房地产企业的经济效益。主要有以下措施：

（一）构建起完善的分级预算管理体制

为了在激烈的市场竞争占据有利地位，房地产企业应当加强全面预算管理。而全面预算管理作用的发挥就需要科学完善的预算管理体制。根据房地产市场的情况，房地产企业应当构建起各级全面预算管理体制，分别组织各级预算的讨论、报批、下达以及考核等，确保房地产企业预算活动顺利进行。同时，各级预算管理部门要把预算与企业发展战略结合起来，合理分析市场形势，全面制定收益目标，以有效规避财务风险。除此之外，企业各级预算管理部门应当根据企业的整体目标，结合部门实际情况对预算进行细化，准确评价房地产项目的经营预算与企业发展目标之间的差距，然后提出可供选择方案。通过建立起科学完善的分级预算管理体制，对各种项目预算进行汇总，结合房地产企业的资源状况以及企业发展目标，进而确定企业预算方案。

（二）优化房地产企业全面预算管理制度

一方面，对房地产企业的全面预算管理制度进一步细化，主要进一步明确相关部门及企业的权责，合理确定预算目标，并对预算进行编制与汇总。同时，要根据预算管理原则、方法以及程序等，编制并且实施预算管理等。另一方面，在房地产企业预算管理制度方面，要结合企业管理模式以及房地产行业的特点，建立起完整的房地产开发成本体系，并将其作为计算企业项目成本及相关费用的依据，科学指导房地产企业的财务预算工作。

（三）合理选择房地产企业的预算编制方法

在传统的企业财务预算中，主要以年度作为预算周期。而对房地产企业来说，由于房地产项目开发周期长，容易受到很多不确定性因素的影响，因此，在编制财务预算过程中，不仅要考虑到企业自身的财务状况，而且着眼于整体经济形势等情况。首先，要做好项目汇总分解工作。不仅要认真做好企业财务总体构成的分解，更要按照年度、月等进行细化，落实预算责任。其次，要加强企业部门之间的合作。由于房地产企业的财务预算涵盖到项目前期研发、项目策划、工程建设以及物业管理等部门，因此，企业各部门要同理合作，各部门分 工编制预算，最后进行汇总和分析。再次，合理确定预算编制周期。房地产企业要充分考虑到各种因素，保证各项目顺利进行和资金链的正常运转。最后，要加强现金流量预算管理，有效控制现金流量，确保企业持续稳定发展。

（四）重视加强房地产企业预算预警管理

面对激烈的市场竞争，房地产企业准确应对各种挑战，必须重视预算预警机制建设，随时防范财务风险，及时调整财务预算。要依据全面预算的制度要求，对相关财务项目设置预警控制指标，针对不同情况设定相应的预警级别，并根据实际运行情况与预算目标之间的偏差，对企业财务运行状况进行实时监控，系统分析企业各部门预算的执行情况，并提出应对措施，以有效化解财务风险，推动企业战略目标的顺利实现。

四、结语

在市场经济条件下，实行全面预算管理有助于提高房地产企业的经营管理水平，提高房地产企业的市场竞争力。因此，必须高度重视房地产全面预算管理中存在的问题，通过对相关制度进行优化，不断提高财务预算编制的科学性，加强对各部门预算执行情况的监督检查，从而进一步整合企业的各种资源，提高企业的经济效益，顺利实现房地产企业的发展战略目标。

参考文献：

[1]王建新，王海英.浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性[J].民营科技，2009（2）.

[2]郭欣红.浅议房地产企业全面预算管理[J].西部财会，2009（3）.

[3]刘惠娟.推行全面预算管理优化企业管理机制[J].辽宁经济，2007（10）.

第7篇：房地产企业工作总结范文

在我国社会经济持续增长的形势下，房地产企业之间的竞争不断加强，随着房屋商品化和城镇化改造工程的推行，房地产行业市场化，客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，企业的全面预算管理也因此受到了房地产企业管理者的重视。

一、房地产企业全面预算管理的特点

1　全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2　全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。

3 全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4　以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

5　以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6 以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题

1　缺乏完整的全面预算标准

房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2　缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统，完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。预算管理的作用得不到充分发挥。

3　缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳

为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4 缺乏有效的控制与分析机制

房地产预算数据来源广泛，数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5　缺乏全员意识

许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理，预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6　缺乏考核力度

在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7 缺乏与企业战略目标的联系

由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策

1　树立正确的全面预算管理观念

首先，要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

其次，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划，编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。

最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

2 完善全面预算管理的制度建设

(1)完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

(2)制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。

3 加强全面预算管理的基础王作

基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化王作，信息王作、规章制度和员王培训等，是专业管理工作中最基础的部分，基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

4 改进全面预算管理王作的方法

(1)由“自上而下”的方式变更为“上下结合”，笔者建议，从房地产企业内部采用自上而下，自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划。呈报预算委员会：预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后。成为正式预算，逐级下达各部门执行。

(2)改进房地产企业的预算编制方法，对房地产项目来说，其开发周期长达2～3年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映年度财务状况，而且反映项目综合情况，因此，房地产企业预算应做好以下几项工作：

汇总分解工作。首先，对总体构成进行分解，将收入总体与开发的房地产产品类型。面积、拟销售均价挂钩，预测出各房型的销售总价；将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，并对应到相关成本项目中。预测出开发总成本，对新增工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。其次，对构成项目按时间进行分解，将各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周

期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

加强部门合作，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等，各个部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。如营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算：前期研发，工程，设计，成控等部门负责开发成本项目预算；行政人事部负责人工成本等管理费用的预算；财务部负责财务费用，税费及其他费用的预算，并担负最后的汇总；审计部门负责对预算的执行结果做出分析。

侧重现金流量的预算管理，房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上，因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、年度计划，最后实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

合理安排好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2～3年，政策变化大。不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。在编制周期上，应按年，季，月，甚至按周安排资金预算的编制、调整，分析和监控，保持资金链的正常运行。

5　加强企业预算的预警管理

(1)设置预警控制指标和预警级别，针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置，调整预警控制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。

(2)采取例外管理。对于超预算和预算外的支出项目，不能随意增减，要先分析其产生原因，然后将其变化细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案，最后按一定的审批流程选择确定最优方案。

第8篇：房地产企业工作总结范文

袁一鸿：非常感谢龙湖的秦总，下面请兰德咨询总裁，中房协经营管理委员会副秘书长宋延庆先生给我们做主题演讲。他演讲的主题是房企标准化产品线的建立与实施。

宋延庆：做兰德咨询到今年1月23号有十三年多了，这十三年多时间，我跟秦虹主任一块研究房地产预警预报系统，虽然没出什么具体成果，但是确实给这个产业做出了点事情。我有两个夙愿，基本实现了第一个，这就是能够帮助房地产企业实现持续健康的发展。我始终认为房地产开发企业作为市场的主体之一，只要每个人，每个企业都健康发展了，房地产市场肯定会水涨船高的健康发展，通过十几年的努力，我们冥冥之中找到了如何使企业实现高效运营的产品模式和管理模式这个路子，也希望有机会为更多的企业服务，今天有这么多大企业、媒体坐到这儿，表示非常的感谢。

我第二个夙愿是去年下的决心，我发现，不论是东南亚金融危机，还是日本、韩国、美国、以色列、欧洲，经济出问题有一个普遍的规律，就是当经济快速发展的时候，会出现房地产泡沫，当经济增长率高到某个平衡点的时候泡沫会放大，由此容易产生房地产泡沫危机，房地产泡沫一旦破灭，就容易引发金融危机，金融危机进一步放大，进而影响一个国家的发展。这个规律到底在什么地方?我收集到大量的资料，争取再用十九年的时间把第二个问题想明白。

回到今天的主题，房地产开发企业标准化产品线的建立和实施，刚才秦主任还有朱会长已经说了，现在的市场形势，我个人是这样判断的，在几个月之前，我们的总理到一个省去视察的时候就说，坚持房地产调控不动摇，他说了以后没有多少回响，后来克强副总理也说了，直到这一次的中央经济工作会议正式以文件的形式公布了，这说明什么呢?咱们做房地产的应该有敏锐的政治意识，至少我个人这样判断，前后两届班子在某种程度上达成了共识，这是我个人的判断，既然如此，咱们开发企业就应该尽快的转变对市场的认识，尽快的转变对企业发展的认识。

那么要做什么呢?我的口号是忘记该忘的，做好该做的。什么是该忘的?比如说过去十几年来我们所利用的房改红利，土地增值红利，刚才秦总也说了，市场的快速上涨的红利，这个红利未来十几年可能不多了，我们应该忘记它。我们要做什么呢?我们十几年来也始终号召大家一定要梳理清楚自己的产品，做好管理工作，不能在前边打仗的时候后边乱。

所以我提出房地产企业要迎合市场的发展，明确5W1H。

Who：首先在未来的房地产中，谁来做房地产开发工作，我们原来房地产业是国民经济的支柱产业，在某种程度上可以称之为长子，但是也确实给经济带来了这样那样的问题，由此而出现了调控，所以某种程度来说，咱们也扮演着逆子的角色。今后市场发生了变化，什么样的企业，谁来做房地产开发，有三个主体，第一是专业户，比如万科、龙湖、恒大等专业户企业。第二类企业发烧友.有很多很多企业，很喜欢建房子，卖房子，干这件事儿，我们一些客户中，确实存在有不少发烧友的企业。第三类谁来做呢?是投资客，包括金融型、投资型的企业，万通啊，绿地啊，也包括一些外来户，做家电的，做服装的，做手机电池的，偶尔来房地产圈子干几笔，市场不好时候就撤了。今后房地产市场的开发主体我认为主要有以上三类。

What：那么做什么?一个是新房产，第二是泛地产，如果我们回视过去十几年来房地产市场的历程，我们会发现，产品形态两三年发生一个变化，2005年的户型，外立面放到现在挺难看，由此推断，2015年流行什么样的户型，流行什么样的外立面不知道，但有一点是确定的，肯定和2011年的今天不一样。所以你的企业要想在这个市场上生存、壮大、发展，一定要提供创新的产品。

第二类做什么呢?是泛地产，刚才会长说了，我们要跳出房地产看房地产，对房地产企业来说，也要跳出开发看开发，所以近几年来，有很多开发企业积极的投资并涉足产业地产，包括旅游地产，包括泛商业地产.港口，我们有很多企业，有一些客户签了很火的港口，签港口其实是签了十多平方公里的土地，工业地产也有很多，我们跳出地产看地产，是泛地产的概念。

第三个W是为什么做?也就是Why。我们反问，你不做房地产只：发还能做什么?我也经常问我自己，我要小给开发企业服务，我能做什么?我2003年进入房地产子，别的真不会，那么对开发企业来说，我们人家想一想，还有比房地产开发工作更开放，更暴利，更刺激的行业吗?目前看杠杆率比较高，利润比较高的行业也只有房地产业，因此我们不做好怎么能行呢?

第四就是When，什么时候做。六个字，反周期，顺风向。什么叫反周期?最近有几个媒体采访我，就是和黄又开始疯狂的拿地了，我认为很正常，每次市场低潮时候和黄都这么干，大家知道在我们圈子里边还有一家足以称为标杆企业的企业就是中海地产，每一次在反周期把握方向上做的非常好，当烈也有一些标杆企业，曾经出现过连续踏空的情况。什么叫反周期?简单来说八个字，逆市拿地，旺市卖房。因为房地产开发周期两三年，三四年的时间，你只有在市场不太好的时候拿地，通过一两年的前期加工，两三年之后把产品推向市场，你才能实现旺市卖房，获得比竞争对手更多的利润。那么现在这个阶段，是不是拿地的最佳时机呢?我不太敢武断判断。但是至少2008年我判断准了，这一轮的初步判断是2012年的一季度。第二是顺风向，市场都是这样的，我们不能左右风的方向，那么只能调整帆的方向。你在做具体项目操盘过程中，该涨价的涨价，该降价的降价，别硬来，比如现在其他楼盘可能降价了，我们不能硬来，那么工程方面也是，我到现在还发现有一些开发企业傻到什么程度，雨季的时候挖坑，你要知道春节前后要把未来一年的标该招完的招完，春天打好基础，雨季的时候干主体，否则雨季挖坑，农民工放假过春节了，你还得抢工期，你总是拧巴着来。

第五个W是Where，在哪做?我个人的判断是一二线是制高点，你想做品牌，想成为全国性企业，一二线城市这个制高点，该占领还是要占领。但是在未来来看，三四线城市是增长。我今年年初写过文章，我说为什么今年有一些一线企业掉队了?而有一些一线企业逆势飞扬?有一个很重要的原因，就是平均销售价，根据我们研究结果，2010年度，绿城、万科、恒大等这些企业，你会发现有一个规律，方米价格非常

高的，这次掉队了，而恒大去年我没有记错的话是七八千的样子，什么叫平均销售价格?就是你的总销售额除以总的销售面积，它就比较低，所以增长性比较好。同样的道理，市场结构如果调整不好也不行.比如业界非常有名的一家大腕企业，它的布局主要是在北京、上海，又是做高端房的，限购政策一实施以后，对它的冲击就比较大，我举这两个例子想说明什么呢?我们今后房地产企业，你想均衡持续的发展，就要调整好两个结构，一个是市场结构，不能在一线城市吊死。第二个是产品结构，我们尽可能的做点高端，也做点保障房，你只做高端不行。

H就是怎么做。要把握“一二三四五要诀”。

一、一个公式：资本回报率=利润率x周转率×杠杆率。我认为房地产开发，其实就玩的一个公式，什么公式?刚才秦总说了，要做大规模，你怎么能赚很多钱做大呢?其实就是你有多大的开发量，有多少销售额，有多少销售面积，F是什么呢?利润率，我们再进一步延伸这个公式，一定要明白，房地产开发的本质就是三个率，你赚多少钱等于利润率乘周转率乘杠杆率，你一个项目的利润率30％，哪怕40％，大家一定要注意，利润率没有时间概念，三年、八年都可以30％，所以你要想做大利润率，还要关心后边两个率，一个是周转率，你五年做一个项目和三年做一个项目不一样，如果一年利润率25％，两年百分之十几，三年就8.3％，所以无论龙湖、万科还是恒大，他们周转率方面做的非常棒。另一个是杠杆率，你的杠杆率是1：2，1：3还是1：8，1：10，这完全不一样，如果1：8就乘8，如果1：3就乘3，有的企业利润率30％，有的企业利润率8.3％，你要想清楚怎么做。

二、房地产企业的核心要义是什么呢?两池、两高和两个节奏，两池就是资金池、项目池，资金池一定要构筑好，你有同样的资金，你做什么样的项目，拿什么样的项目，什么项目在销，多大比例在销；项目池也一定要构筑好，无论多少个项目，项目池一定要结构合理。所谓的两个节奏，反周期，顺风向。大家回去想一想，是不是这个道理。第三，三多，我们多项目开发的企业，一定要做好三个平衡。刚才讲有一些企业因为把项目和投资重点布局在一线城市，所以说今年业绩滑坡很快，而有一些企业，因为过于集中高端物业，所以今年的业绩滑坡也比较快，那么好，一个房地产企业，刚才我们讲到两个结构，比如市场结构和产品结构一定要做好，具体而言，要做好三个平衡。

三、三个平衡。长线项目和短线项目的平衡。现金流项目和利润率项目的平衡，联动项目，比如产业地产项目和房产开发项目的平衡，一定要做好不同项目的结构平衡，你只有做好这个平衡，才能实现企业持续的发展。

第四、战略的四个保障，这是我在2005年提出来的4P理论，我认为一个房地产企业，要实现战略目标，比如我们2015年要干到五百个亿，你要有四个保障要素，第一，项目，要构筑好项目池。第二，产品，我们今天讲的产品主题，一定要能够提供有竞争力的产品，否则真是太危险了，原来是有房子就能卖掉，今后这个市场，你如果自己对产品没有足够的信心也有可能会积压下来。第三，流程，一定要做好企业的内控体系，不能光跑不保养，这也是从去年到现在找我们合作、练内功的企业越来越多的原因。第四是人，人永远是企业发展最基本的保障要素。

第9篇：房地产企业工作总结范文

本次论坛是以“新丝路、新思路”为主题，从门窗幕墙行业未来发展趋势与房地产产业链的协同发展为切入点，邀请了著名的经济学家白永秀对房地产产业链进行深入细致的剖析，还有来自资深房地产人对于房地产行业发展策略的理解，也有第三方咨询公司关于咨询服务在门窗幕墙行业中的思考交流。同时还邀请地产商、设计院、门窗幕墙公司、制造业企业代表、行业管理者以及高校代表就古丝绸之路到现代丝绸之路的转变、中国制造迈向中国智造、工匠精神等热点的对话，对话嘉宾有中国建筑金属结构协会建筑门窗配套件委员会主任刘旭琼、 中国建筑西北设计研究院有限公司结构专业总工程师杨琦、华远西安公司项目总助魏行行、西安高科幕墙门窗有限公司董事长祝社宁、香港泰诺风保泰有限公司总经理王积刚、西安建筑科技大学结构工程专业毕业生（现西安龙湖地产项目土建主管）郭昭。对话由杭州之江有机硅化工有限公司市场总监张旭主持。

中国建筑金属结构协会会长郝际平受邀为会议致辞。郝会长首先代表主办单位向各位嘉宾前来参加建筑门窗幕墙行业2016年转型发展高峰论坛表示热烈的欢迎。他介绍由六家门窗配套件企业联合发起的“建筑门窗幕墙及配套件转型发展高峰论坛”初创于2013年上海，后又分别在深圳、杭州成功举办，已经成为门窗幕墙及配套件行业的一次年度盛会。从“21世纪海上丝绸之路”的核心城市――上海，到古丝绸之路的起点――西安，时代的节拍和历史的印记在这届转型发展高峰论坛上相映成趣，也更加突显了本次“新丝路、新思路”的大会主题。

郝会长说，召开转型发展高峰论坛，是希望通过关注企业及行业转型升级课题，使各界同仁认识到“缓慢而痛苦”是眼前企业剖蛹化蝶前无法回避的过程，也要辩证地看到在这个过程背后酝酿着“加速和希望”。建筑门窗幕墙及配套件行业在抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务的课题面前，如何加快发展动力转换，突出创新驱动，保持行业持续健康发展，需要全体同仁的认真思考和探索。

随着社会的进步、经济的发展，行业面临的各种环境和氛围都在变化，改革要顺势而为，但同时也要有的放矢，牢牢握紧改革的抓手。我们要重视创新的内在驱动作用，抓住机遇，潜心研究，谋求突破；要重塑“工匠精神”，注重提升产品品质，回归以“人”为核心的精神理念；要将“人口红利”转化为“人才红利”，注重人才梯队的培养；要提升品牌价值，同时提升企业核心竞争力，在“大众创业、万众创新”的浪潮下，每个企业都要有打造“百年老店”的规划、决心和毅力，站在高处为企业、为行业谋发展。

郝会长最后说，转型发展高峰论坛始终本着推动建筑门窗及配套件上下游企业联动发展的初心，为行业的资源共享、合作共赢搭桥铺路。虽然门窗幕墙和配套件只是庞杂建筑的一个组成部分，但作为建筑的门户和眼睛，见微知著，也许下一次建筑产业的蝴蝶效应就从这里开始。

中国房地产业协会副会长、中国房地产采购平台主任张力威先生在致辞中说，我们今天汇聚在这座文明古都，以房地产行业产业链的共同转型与协作发展为切入点，共同探讨门窗行业在新形势下的转型发展思路，共同推动房地产配套企业的创新升级。

房地产内生型的价值增值与各供应链体系密不可分，房企对与高端创新产品应用的需求呼声越来越高，倒逼房地产配套产业链企业谋求转型发展。而门窗幕墙作为建筑的最重要的组成部分之一，精细化采购更得到门窗产业链各方重视。

如今，我国已成为全球建筑门窗、幕墙生产大国，产量不断翻番，品种不断增多，技术水平也在产生质的变化，许多产品已进入国际一流水平。一些优秀的厂家除了完成国内高层、大型建筑的门窗、幕墙工程外还承包完成了英、美、德、日等发达国家及第三世界的一些大型、高层建筑门窗、幕墙工程。但总结成绩的同时，我们要清醒地看到还存在的问题和不足：我国门窗、幕墙厂家两万多家，多数处于小作坊状态，95%以上的生产厂家生产90%到95%的中低档产品，只占5%到10%的高端产品，而欧洲发达国家则相反。一些有远见的企业家，在竞争激烈的当下，开始走上技术创新的道路。

建筑能耗占世界总能耗的40%，其中门窗的能耗约占建筑能耗的50%。近几年随着整个社会节能意识的逐步觉醒以及国家提倡经济、社会、环境三者的平衡发展，绿色建筑概念逐渐火热，国家为此出台了很多绿色建筑的标准和有关的政策，开发企业也随之投入更多的成本，提升住宅品质与生态环保。门窗幕墙的技术创新、节能环保设计无疑都对房地产行业产生深远影响。因此，房地产的健康发展更需紧扣门窗幕墙行业的发展脉搏。

他说，中国房地产行业衷心希望门窗幕墙行业能借中国制造的东风，大力推动信息化与工业化深度融合。今天，我们很高兴看到国内优秀的门窗幕墙材料上下游企业与地产商、设计院等多方共聚一堂，为促进门窗行业从中国制造走向中国创造迈进，为了保证建筑品质，提高建筑节能效率和居住舒适度，为提升房地产产品品质共同发力，我们在这里畅谈房地产与门窗幕墙产业上下游的整合与共赢，是拥抱新的格局，站在新的起点，将会迎来美好的未来。

经济学家白永秀以“剖析当前中国‘一带一路’背景下的房地产行业态势”为主题，对中国目前的经济现状进行了客观的解读，对“一带一路”背景下的中国经济发展进行了详细的分析。同时深入剖析了当前中国“一带一路”背景下的房地产行业态势。他从概念定位、战略机遇、建设原则、合作机制、步骤重点等方面着重讲解了“一带一路”的战略构想，提出了在“一带一路”背景下房地产企业的转型升级的产品层次转型、布局转型、业务转型、职能转型、产品转型等五大转型，并建议从实施“房地产+”战略、借助“一带一路”拓展海外市场、借助互联网创新发展模式、走产融结合之路四大方面来发展中国的房地产经济。

会议还邀请了新城控股集团有限公司高级副总裁欧阳捷和弗思特工程咨询有限公司创始人兼执行总裁都业梁分别作了“房地产业发展与房企发展策略”和“第三方咨询服务在门窗幕墙行业中的价值”的主题演讲。

欧阳捷副总裁从今年住宅市场表现、人地钱之流向、未来市场空间、后期住宅市场走势四大方面进行了阐述，分析了今年1-8月住宅市场市场火爆，导致房价上涨，全国平均房价上涨12.1%，房价上涨的同时带来了去库存陷入囚徒困境等现状。并从人、地、钱三者的流向，以及未来房地产市场的发展空间进行分析，认为2013年是高增长时代的句号，如果没有政策刺激，住房市场蛋糕不会变得更大。历史上最好的、最后的政策机遇期，未来的住宅市场总体平稳增长，增幅不会再像2016年上半年那样快，全国销售增速必定继续放缓，除非政策再次刺激。但需求永远存在，并且不会减少，最后他为现场企业家提供了加速奔跑、抢占市场：聚集省会、重点东南；围绕百强、战略合作；细分客户、升级产品；提升服务、关注存量；改造旧区、创造需求的企业发展策略。

都业梁先生在演讲中提到，对开发企业而言，最有价值的服务是提高客户运营效率，并详细介绍了“品控”的相关内容。他说，对消费者而言，最有价值的服务是提高住宅产品的品质，进而从感知能力差、环境缺失、价值观三大要素，导致了城市与城市之间巨大的差异；对城市而言，最有价值的服务是提高城市环境，塑造城市之美；对员工而言，企业的价值在于实现大家物质与精神都幸福的生活。

会中交流还专门请中国建筑金属结构协会副秘书长黄圻发表对参会感受。他说这已经是他第3次参加转型发展高峰论坛，每次都有很多收获，每次邀请一个大牌的经济学家分析当前的房地产经济形势，使大家对国内的经济形势有了一个初步的认识。尤其这次的论坛更接地气，邀请了房地产公司、幕墙咨询公司结合当前的形势对门窗幕墙的发展进行了分析，提出在当前经济宏观调控的情况下，我们行业怎么办、企业怎么办，特别是我们企业应该拿出哪些应对的办法还是有很大的启发的。

最后，住建部原总工程师、中国建筑金属结构协会原会长、莫干山联盟名誉主席姚兵做总结讲话，他指出本次论坛体现了“莫干山联盟”的价值和使命、突出了行业发展的新“丝路”，并从房地产和门窗幕墙行业产业链上研讨了企业“三维”发展的新思路的三大亮点：

一是“莫干山联盟”的价值和使命体现在协同共创（包括创业、创新）、合作共赢（包括市场、能量）、抱团共享（包括难关、机遇、挑战）；

二是行业发展的新“丝路”在“一带一路”国际区域经济发展新模式下行业经济发展方式的持续创业、在知识经济时代条件下谋求制造业强国三大转变的永恒创新，以及中国产品创造中国品牌、中国制造依靠中国智造、中国速度产生中国质量；

三是企业“三维”发展的新思路包括：一企业的“长度”（长寿企业）包括企业文化、精神、战略，二企业的“宽度”（跨国企业）包括走出去战略、属地化经营、本土化策略，三企业的“高度”（名牌企业和品牌产品）包括客户的满意度――利润、员工的信任度――力量、世界眼光、战略思维的企业家。