集团一体化管控精选(九篇)

第1篇：集团一体化管控范文

关键词：集团管控；管理；模式；

文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02

一、前言

20世纪90年代，中国实施“集团化”战略后，集团型企业已经变成中国经济活动中一支举足重轻的力量，随着集团化企业的发展壮大和管理难度的增加，集团化改造成为了摆在企业高层面前的一个新的管理课题。如何选择合适有效的管控模式，如何在集权和分权之间进行权衡，如何制定企业的战略，如何实现集团化母子公司的价值最大化都是我们一直探索的问题。

二、集团管控的重要意义

（一）有利于优化资源配置，实现公司整体价值最大化

集团管控是系统化的科学管理实践的产物，主要是通过解决集团和子公司的协同管理和控制的问题，实现对子公司的有效管理，充分利用集团资源，实现信息和资源共享，节省成本和费用，从而实现集团价值最大化。一方面，集团管控的实施可对子公司在管理上统一标准和模式，避免出现子公司管理上的不一致，从而提高业务板块的运营效率。另一方面，集团公司可以通过集中经营战略资源，统一实施数字化系统等多种手段挖掘子公司独立经营时无法实现的潜力，。

（二）有利于提高集团公司整体业绩和竞争实力

集团公司进行管控内容分析和体系建设，通过集中运作部分管理职能，有效组织集团与子公司经营管理互动，开展集团范围学习交流等方法提升公司管理水平，继而提升组织整体业绩。随着集团公司规模逐渐增大，下属子公司业务增多，需要集团公司将有限的资源和精力投入到最需要的地方，将各子公司凝聚起来，从而形成整个集团合力，发挥集团化管理最佳效能，增强公司竞争实力。

三、集团管控模式

（一）管控模式选择

所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。通常的管控模式按照管控的范围和深度分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。

多数单一制造企业都属于操作管控型企业，集团对子公司的经营运作进行直接管理，注重经营行为的统一，包括使用统一的品牌、标识、网站，营造相同的企业文化氛围，为公司总目标的实现而努力。

战略管控型企业的核心功能侧重于总部的资产管理和战略指导，集团和子公司主要通过战略制定、战略协调、战略控制等建立相应关系，通过对子公司核心经营层的管理，使得子公司的业务活动服从并服务于公司整体战略。

财务管控型指集团对下属子公司的管理和控制主要通过财务手段来实现，基本不干涉子公司的生产经营运作，不限定子公司的战略发展，主要关注财务目标的实现和一定数额的股份对子公司实施控制。

（二）管控模式分析

公司发展到一定规模的时候，需要集团总部对子公司实施有效的管控。公司运用综合评分法通过战略地位、资源相关性、行业特点、所处的发展阶段等多个维度对子公司进行综合评分，其中，战略地位主要通过营业收入、利润、员工数量等指标进行计算；资源相关性主要通过业务的类同性、市场营销、对外公关统一性、业务互补性等方面进行评估；所处的发展阶段主要通过管理成熟度、业务主导程度进行评价。在评价过程中，给每个指标分配一个适当的权重，计算每个公司的总得分。

一般地，影响集团管控的因素有很多，包括公司战略、企业规模、发展阶段、行业特点、经营者风格等。通过上述分析，公司和大多数制造业企业一样，属于偏向操作型的管控企业，

（三）管控职责描述

（四）管控体系建立

通过分析，我们认为集团总部在管理上主要承担战略管理、资源管理、投资决策、经营监控、创新管理等职能。对各职能进行细化和分解后，将每个集团职能所对应的职责细分到职能部门，并规定工作流程、方法，对予以管控的工作进一步规范，具体通过集团管控体系的建立来体现。

公司历来重视数字化工作，通过外购软件和大量自编系统实现从原料采购、工艺设计、仿真模拟、生产运行、成本管理、销售出库、计划量化等80%生产经营环节的信息化、系统化操作。体系制度建设与公司数字化系统运作相辅相成，他们的关系可以概括为：相互融合、互相支撑、动态优化的关系。一方面，集团管控体系的建立要基于数字化系统已经成熟的工作方式并且在一定程度上是某个专项子系统的操作说明书；而数字化系统的开发和应用是基于管控体系制度的规则、要求进行的，各子系统既是管控体系的落实方式和执行平台，同时也有助于实现集团与子公司业务的有机结合。

四、集团管控应用探索

从2013年开始，公司开始研究集团管控理论，并学习了重庆拓新房地产、中粮集团、宝钢集团等案例，通过学习、消化吸收再运用，公司管理水平进一步提升。

（一）集团与子公司职责划分

在集团管控实践过程中，我们发现如何清晰地界定和区分集团与子公司的职责和权限是一项重要且复杂的工作，集团既要对子公司实施必要的控制，又要保证子公司独立经营发挥子公司的积极性。管控的深度很难把握，一定程度上给公司管理带来困难。

（二）子公司发展水平不一

受经营时间、业务范围、公司规模等因素的影响，子公司在管理水平上参差不齐，管理成熟度不同，带来的是集团管控要分别对待，而不能搞“一刀切”。在实施管控的过程中也要考虑子公司的适宜程度和接受度的问题。这样集团管控理论才能真正做到因地制宜，发挥最佳效果。

（三）管控理念落地实施

办公室定期组织管控小组沟通会，一方面确保各职能部门在对子公司实施管控的过程中保持思想高度统一，互相借鉴并分享好的工作方式、方法，通过建立体系的方式，将集团管控的思想落实到公司的实际经营过程中。建立新的体系势必会在具体业务上与子公司管理体系出现交叉甚至矛盾，如何恰到好处地将子公司质量、环境安全、职业健康管理体系一并纳入管控体系的范畴并有效实施是集团管控落地的又一重要环节。

五、结束语

综上内容，我们不难看出：为实现公司管理规范化、系统化、统一化、高效化，建设完备的集团管控体系，进一步完善公司制度、流程是非常重要的。只有建立起与管控模式相配套的组织机构、规章制度和管理流程，做到凡事有章可循、有据可查、有人负责，这样才能保障公司战略被全体员工正确理解并执行，从而顺利实现公司目标。

参考文献：

第2篇：集团一体化管控范文

一、中央企业集团管控存在的主要问题

（一）缺乏有效的集团管控体制机制

目前，很多中央直属企业都是按照《全民所有制工业企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等专门规范登记注册，并按照此类规范运作，执行的仍然是计划经济条件下的厂长、经理“一把手负责制”。即使一些企业按照《公司法》的要求改制成国有独资公司，但是由于众多产权关系、人事关系没有理顺，企业改制进程依然缓慢。到2006年底，157户中央企业母公司中按《公司法》改制的有22家，占14%，其中股权多元的只有5户，仅占3%。只有19家中央企业母公司已按《公司法》改制并开展了董事会试点。中央企业母公司改制和现代企业制度建设进程缓慢、步履维艰，导致母公司对子公司的管理缺乏法律依据和制度基础，一些母子公司管控处于非常不成熟的人事管理、行政命令和试验磨合阶段，缺乏有效的集团管控体制机制。

（二）集团总部管控能力弱

一些中央企业总部设计失当，总部职能和部门空壳化、文职化、行政化、官僚化，本身丧失价值创造能力，不能有效整合内部资源，实现高效协同，给子公司业务带来新的价值，进而也逐渐丧失对子公司的管控能力。很多中央企业集团面临的局面更加尴尬，即“先有儿子，后有老子”。企业集团的形成，不是长期发展、规模不断扩大的结果，而是根据行政命令进行重组，被硬性“搓”在一起形成的，具有强烈的行政色彩，经济目标缺失，母子公司角色定位不明确。有的集团公司只是一个虚壳，甚至比子公司还弱，集团管控能力弱，根本无法起到实质性的管理作用，集团企业优势更是无从谈起。管控能力弱的问题已经成为影响央企真正实现做大做强的一个制度性缺陷。

（三）子公司内部人控制问题突出

内部人控制问题会带来集团管控和整体运作模式失效，势必会导致企业价值的巨大流失。企业目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，企业管理体制僵化，失去改革发展的内在动力和外部压力。更为甚者，子公司认为自己是独立的法人主体，母公司不能或者无权干预。内部人控制导致企业功能和目标异化，一定程度上，企业异化为超越基本规则的特殊利益集团，甚至异化为特权家族的财富积累平台，所有人对于企业处于失控或者半失控状态，从而产生了国有企业独有的“控制权比所有权更重要、更好的产权怪象”。

（四）企业集团缺乏一套可复制的管理模式

管理模式复制是企业集团快速发展的驱动力和集团企业区别于单体企业的价值所在，成功的管理模式是企业重要的核心竞争力。集团管理模式的作用就是服务于集团扩张，推动集团集中创新与分散复制，并将企业的运营管理制度化、标准化。很多中央企业规模庞大，涉足行业、区域众多，甚至国际化运营，因此，管理上呈现出不可逆转的复杂趋势。然而，我国的中央企业集团普遍成立时间较短，缺乏现代企业管理经验，没有一套可以复制的管理模式，企业文化涣散，缺乏凝聚力，集团企业优势难以体现。

二、中央企业集团管控模式选择

中央企业建立现代企业集团管控体系，就是要根据现代企业集团管控的一般原理和集团自身整体发展战略要求，明确母子公司职能定位和权责，从而选择最合适的集团管控模式。

（一）集团管控模式对比

一般来说，集团总部对下属企业的管控方式，按总部的集、分权程度不同划分成“运营控制型”、“战略控制型”、“财务控制型”三种管控模式。三种模式特点如表1所示，其核心是整个集团根据业务特点，在战略管理、业务介入、人事管理、绩效管理、资源共享方面，集团总部承担不同的管控范围和深度。

（二）企业集团总部定位

在不同的集团管控模式下，集团总部的职能定位会有很大差别，如表2所示。运营控制型集团总部几乎承担下属企业的所有职能或者介入到下属企业经营管理的所有环节，下属企业仅仅只是一个生产或者业务执行单元；战略控制型集团总部主要控制对于集团整体战略目标实现具有重要影响的关键职能，而对下属企业的日常生产经营介入较少；而财务控制型集团总部以集团整体利润或者价值最大化为主要控制目标，着重于对下属企业投资绩效和财务绩效的控制，对企业日常运营及战略制定、实施介入相对较少。

（三）集团管控模式选择

目前，中央企业作为我国国有经济的基础和核心，绝大多数都是多元化的大型企业集团，业务范围较宽，成员企业数量众多、规模庞大，普遍采用以集团公司为母公司，以资本为主要联结纽带，拥有众多子公司、二级子公司、多级子公司的母子公司经营管理体制。而且，中央企业集团总部及下属企业，在企业规模、所处行业、发展战略、经营模式等方面存在较大差异。因此，央企集团管控模式选择不能教条化、机械化，搞一刀切。

中央企业需要根据各自实际情况以及整体发展战略，选择最适合的集团管控模式，并定期对集团管控绩效及风险进行评估。对不同的下属企业也要进行分类，从而对不同类型企业采用不同的管控模式。例如，中国兵器装备集团是一家以军品的研发和生产为核心业务的多元化企业集团。因此，对于军品，兵装集团采用运营控制型管控模式，集团总部参与到军品生产经营的各个环节；对于汽车、零部件以及光电产品，属于未来发展潜力较大而非当前核心业务的下属企业，兵装集团主要采用战略控制型管控模式，管控企业发展战略和方向；对于与企业主营业务相差较远的摩托车业务则主要采用财务控制模式，主要控制企业的财务指标和价值增值，而对企业的日常管理和运营则介入很少。

现在中央企业战略性重组仍在加快进行当中，尽管国资委对大部分中央企业的主业进行确认并对外公布，但是由于国民经济发展以及央企的调整重组，中央企业主业调整在所难免，因此，中央企业集团管控模式也必然处于动态的调整和适应过程中。此外，集团管控模式的分类和选择并不是机械的、一成不变的，中央企业完全可以根据需要，对不同的管控模式进行有效组合。最重要是，不论选择何种管控模式，中央企业集团都必须要明确母子公司定位和职能、权力和责任，并形成集团管控的制度和规范。

三、中央企业集团管控模式重构

现阶段中央企业除了要选择合适的管控模式外，更重要的，还要从战略上高度重视集团管控对提高国有经济的控制力和影响力，对央企加快发展和提高国际竞争力的极端重要性，进而加快中央企业体制机制创新，对企业制度和集团管控模式进行重构，全面提升管控能力，完善管控体系。

（一）从战略上高度重视央企集团管控的重要性

中央企业集团管控是企业管理现代化和管理能力的最重要体现，是企业发展壮大、提升竞争力和国际化经营的先决条件，对我国现代化、国际化，乃至整个国家的经济安全和国际竞争力都具有举足轻重的作用，是中国国家管控的重要组成部分。可以预期，以国家战略为基础，国家管控为支撑，央企的“走出去”必将取得重大突破，百亿美元规模的对外投资项目将不再新鲜。由于管控环境和条件的变化，对中央企业境外资产和企业加强管控是央企改革所面临的最新挑战。因此，不论从宏观上对于中华民族的和平崛起，还是在微观上对于企业自身做强做大，央企集团管控都具有不可替代的重要意义，必须从战略上高度重视集团管控对央企提升核心竞争力和国际化经营能力的极端重要性，下大力气尽快解决中央企业集团管控能力不足的问题。

（二）加强对央企集团管控体系建设的宏观指导

我国中央企业的形成和发展具有一定特殊性，是由政府主导国有企业改革不断深化的结果。国务院国资委成立后，中央企业改革进程进一步加快，建立和完善公司治理结构，加强企业战略管理、集团控制力建设和企业绩效管理等措施，都充分体现了国资委作为国家出资人代表，对央企加强管控的整体思路和框架。但是，中央企业涉及行业众多、情况千差万别，管控层级又多，仅仅依靠国资委对数量众多的中央企业集团的有限管控显然远远不够，甚至还存在巨大的失控风险。

很多中央企业母公司是国家授权投资机构，受委托代表国家履行出资人职责，但是这些授权投资机构的管控能力却令人担忧，从而使国家面临着巨大的投资风险。面对新的国际国内环境，中央企业管理部门必须要加紧督促和指导中央企业以母子公司管控为突破口，抓紧建立适应企业改革发展新形势的现代企业集团管控体系。国家应继续完善国有企业相关法律法规，制定中央企业改革发展规划和中央企业集团管控体系建设专项规划，明确思路、目标、任务和时间表，切实加强对央企集团管控体系建设的督促和宏观指导。

（三）加快完善现代企业制度

随着中央企业的改革发展，国有企业概念的变化，传统的以所有制标准建立的企业立法体系与改革后适应市场经济发展要求按市场经济国家惯例以企业组织形式为标准建立的企业立法体系并存，国有企业法律法规形式多样化，双轨体系相互交叉重叠，甚至相互冲突。中央企业现代企业制度建设还有很长的路要走。为此，中央企业应继续紧紧围绕建立和完善现代企业制度这一目标，规范、完善企业法人治理结构，充分发挥“新三会”的作用，建立科学高效的企业运营决策机制，增强企业的快速应变能力。

现代企业制度的核心就是要建立完善的企业法人治理结构。中央企业董事会试点工作标志着央企公司治理开始由“一把手负责制”逐步转向董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构。央企试点建立健全外部董事制度，授予董事会部分出资人的权力，包括经营业绩考核、决定薪酬、选择有关经理人员以及重大投资决策等。截至目前有两批24家中央直属企业开展董事会试点工作，试点范围仍然较小。

未来，央企应进一步扩大董事会试点范围，适时在所有央企建立起规范的董事会。深化内部人事、劳动、分配制度改革，完善内部约束和激励机制，激发企业活力，提高抵御市场风险的能力。具备条件的中央企业要加快重组上市步伐，中央企业主营业务或整体业务甚至是中央企业集团一级能够上市的应积极上市，通过规范的股权结构安排和公司治理结构，逐步建立完善的现代企业制度。

（四）全面提升集团总部管控能力

管理能力决定了企业规模、范围和空间区域，央企拓展领域、扩大规模，增强对国民经济的控制力的前提是，自身首先要提高管控能力。企业集团总部除了对外投资形成资本输出外，更重要的是通过集团管控对外输出成功的经营理念和标准化的管理模式。管控模式的五个层次：管住、制度化、形成集团利润、扩张管控、最后形成管控竞争力。制度化、标准化流程体系以及管理模式和能力是企业集团总部最重要的无形资产、智力资产和核心竞争力。中央企业集团总部要加紧建立完善的企业内控体系，大幅提高执行力，全面提高集团总部管控能力。根据企业发展战略需要，拟定并定向积累管控型集团企业文化，把文化管理纳入到绩效考核体系里来，持续地进行文化再造。积极实施信息化战略，构筑企业管理的信息化平台，建立管控信息实时交换平台，全面提升企业集团的综合管理水平。

（五）完善中央企业母子公司管控体系

第3篇：集团一体化管控范文

关键词：企业集团；财务信息；信息化建设

一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义

（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择

随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。

（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求

从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。

二、企业集团财务信息化建设的重难点

（一）财务核算模式的选择

目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。

（二）财务信息系统标准的选择

许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。

（三）财务信息内部控制风险

企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。

（四）财务信息化建设流程的科学性指导

财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。

三、加强企业集团财务信息化建设对策

（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合

首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。

第4篇：集团一体化管控范文

关键词：人力资源 集团公司 管控问题

随着社会的不断发展，各个企业之间的竞争力越来越激烈。对于一个集团公司来说，要想提高其市场竞争力，发挥好各子公司的协同效应，更好地体现人力资源战略对企业战略目标的助推作用，就需要进行对其整个集团的人力资源进行一定的管理以及控制。

一、母子公司的管控模式

在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。

1.集团管控的原则

坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。

坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。

坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。

2.集团管控的边界

对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。

合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。

3.集团管控体系建设

业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。

业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。

二、集团人力资源管控体系的构建

为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。

1.规划集团人力资源

制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。

集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。

2.集团岗位与任职资格管理

在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。

集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。

3.集团核心人才队伍建设

要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、政府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。

在集团核心人才队伍建设的过程中，首先应该把好招聘关，为集团选择合适的、优秀的人才，可以从改进选聘方法、重视人才和集团的需求匹配、招聘方式等方面不断完善，努力提高所聘人才的质量。其次，对新聘人员进行培训，提高员工的能力，帮助其成长。在培训的组织与实施中，要制度化与经常化，结合集团的需求和员工的发展，尤其要对核心人才进行外部训练，给予其更好的发展空间。最后，为了能够留住人才，集团应该完善薪酬福利制度，通过差异化、市场化激励机制的建立来调动员工的积极性。只有这样，才能充分挖掘出核心人才的最大潜力，集团才能取得更好的发展。

总之，在集团公司进行管理的过程中，人力资源管理系统非常的繁杂，而人力资源管理系统会影响到公司的治理结构、股权结构等，除此之外，还会对企业的战略方针、经营环境产生一定的影响。文章重点探讨了集团公司的人力资源管理模式，希望对集团公司在提升人员管理方面能够有所帮助，进而推动公司的发展，最终促进集团的综合竞争力有效提升。

参考文献

[1]钟国华.谈大型企业集团人力资源管控问题研究[J].企业家天地（中旬刊），2013，5（27）：36-38

第5篇：集团一体化管控范文

关键词 国有集团公司 管控模式 优化

中图分类号：F230 文献标识码：A

经过二十多年的改革和发展，国有性质集团公司由无到有，由少到多，由弱到强。但是随着市场经济的不断成熟和企业改革的深化，企业规模不断扩大、管理层次不断增加，我国集团公司的发展也暴露出来一系列的问题。如何设计、优化国有集团公司的管控模式成为理论研究和管理实践的迫切需要。

一、什么是集团管控

集团管控是指通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，从而确保目标的有效和高效实现。集团管控的开展涉及到企业内部管理的多个方面，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等。

集团管控往往是通过一定的管控模式来实现的，目前常见的集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种。财务管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部设有业务管理部门，关注投资回报。在这种模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段是财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式；战略管控型主要以战略规划为主，总部视情况设置具体业务部门。在这种模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。主要管控手段有财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式；操作管控主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。在这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。

二、当前我国国有企业集团管控存在的问题

由于我国大部分国有集团公司生成的方式和途径是“行政捏合式”和“翻牌式”，因此从实践看，母公司的管理在集权和分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈；同时，有些母公司对子公司存在着恶意的经营行为，损害子公司的利益，大大制约了我国集团企业的进一步发展。笔者认为当前我国国有企业集团管控主要存在以下几方面问题：

（1）管控方式上表现出明显的行政化特征。我国大多数国有集团公司是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在集团公司的管理体制中表现出来。以国有企业为主的集团公司存在着对政府部门的依存关系， 集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征，具体表现为集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制。此外，集团内部还非常重视行政权力的等级顺序和领导与被领导的直线关系。董事会和监事会不健全，运行不规范等问题，忽视了权力之间的相互制衡。

（2）母公司功能定位偏差，导致集团战略盲目。与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。我国国有集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的功能定位和完善程度非常有限，往往定位于行政管理机构，对子公司管理习惯采用行政方法，文件指示多，从出资人角度考虑的少；许多集团公司缺少战略规划部门，战略定位不清晰，战略管理薄弱。与此同时，集团公司管理层面机构臃肿，管理层次多，对子公司的日常管理涉及过细，管理越位现象严重。此外，母公司习惯于对子公司发号施令，服务意识薄弱，总部缺少对下属业务单位提供必要的技术支持和指导。

（3）集团组织结构的设置不尽合理。相当一部分集团公司是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司组织结构不具备合理性，难以形成有效的运行机制。母公司要么集权过度，统得过死，子公司丧失了生产经营自；要么分权过度，母公司对子公司管理失控，难以发挥集团的合力。甚至有些母子公司之间还存在着大量的不正当关联交易，甚至出现集体合谋寻租的行为。

三、国有集团公司管控模式优化思路

优化集团管控模式最重要的是母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使母公司既能对子公司进行全面的监督、控制和协调，确保子公司的经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，在充分调动子公司的经营积极性的同时发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。为此，管理者应该重点开展以下工作。

（1）要完善集团公司的法人治理结构，强化集团公司内部的管理机制。公司治理是一组规范公司相关各方的责、权、利的制度安排，是现代企业中最重要的制度架构。它包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡等等。针对我国企业集团普遍存在的行政管理色彩浓厚、内部人控制现象严重、管理层独断专行的现象，必须按照现代企业制度的要求，进一步完善集团公司法人治理结构，使得股东、董事会、监事会三方的职责和权限都能得到充分的履行与行使。

（2）要健全母公司的功能，明晰母公司的定位。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，能否发挥集团公司整体优势对提高集团公司核心竞争力有决定性作用。当然，总部功能定位并非是一成不变的，不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。但总的来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”和实现“母和优势”为导向的角色转变。

（3）要优化集团公司的组织结构，处理好集权与分权的关系。科学的组织设计要求在母公司以及各子公司之间建立起一种组织构成要素的制度安排，并以此来理顺母子公司内部关系，促进各内部单位协调一致。组织结构的设计是一个动态的工作过程，并没有一个固定的模式，应该视具体情景而异。但作为集团公司的母子公司体制，其相应的组织结构应满足以下需要： 一是要形成强有力的母子公司决策机构，子公司应参与对母公司的董事决策，母公司对子公司决策机构也要有一定的控制力；二是要建立有效的集团产权监督机构；三是建立强有力的职能机构，主要确保集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓与协调、财务及分配等能够得到彻底的贯彻执行；四是建立发达的集团服务功能，主要是建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等。同时，还应处理好母子公司集权与分权的关系，母公司应着重于宏观决策，研究制定公司的总目标、总方针、总政策，而将业务经营权下放到子公司，同时要完善对子公司管理层的激励机制，使子公司管理层能够与母公司保持目标一致，调动他们的积极性。

（4）要搭建好母公司的管控平台，增强集团公司的整体竞争优势。在搭建和运用平台控制型模式时，一是要完善公司治理体系，转变母公司的职能，改变治理结构行政化的老做法，通过集团各权力机关相互权力的制衡和母子公司之间的职能制衡来进行管控运作；二是突破单体管理模式思维的禁锢，集团战略应关注那些涉及整个集团总体发展战略的重大策略的决策上，如投资组合、产业组合和横向战略上；三是母公司应着重于设计有效的激励机制，调动子公司的积极性， 使子公司管理层人员的收益与产品销售挂起钩来，引导和促使子公司全力配合母公司产品组织结构体系，同时要加强母公司产品事业部与子公司之间的协调工作 防患于未然，避免发生矛盾和冲突；四是在集团公司管控模式的选择时，必须与集团功能定位相适应，要考虑子公司在公司战略中所处的地位和发展阶段以及子公司与集团掌控的各种资源的相关度；五是要从战略高度审视其所处的供应链，将供应链战略管理作为集团战略的一部分，使供应链的构建符合核心企业战略的要求，从而增强集团公司整体的竞争力。

不同的管控模式各具特点，并没有绝对的优劣高低之分，也不存在“最佳模式”或“万能模式”。每个集团只能以自身的具体情况选择最适宜的模式，它与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受到多个因素的影响，国有企业管理者在进行管控模式选择时必须明确两个问题：一是集团公司的管控模式不是一成不变。按权变理论分析，集团公司的管控模式应是多变量和动态化的，它会跟随内部要素和外部条件的变化而改变，在集团发展的不同阶段，集团公司可以选择不同的管控模式；二是对不同子公司可以选用不同类型的管控模式，实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。

（作者：现攻读湘潭大学MBA，研究方向：人力资源管理）

参考文献：

[1]乔雪莲.母子公司管控模式及其影响因素的研究现状及述评.现代管理科学，2010（12）：33.

第6篇：集团一体化管控范文

关键词：企业集团管控体系模式 职能 途径 优化

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-270-01

2009年5月1日实施的《企业国有资产法》初步构建了我国企业国有资产的科学监管体系。在这个监管体系中，集团管控是整个国有资产监管链条上的重要一环，在国有资产监管体系中起着承上启下的关键作用。现代企业集团是多法人的经济联合体，集团与成员、成员与成员之间通过产权、资金、技术等经济纽带紧紧地连接在一起。企业集团成员内部之间既存在着经济关系也存在着基于集团章程和集团制度的管理关系。企业集团的经济关系体现在成员企业之间存在着一种准市场交易关系，其管理关系体现在集团成员企业之间有着共同的整体利益，需要有一个机构协调各个法人之间的利益关系，在一定的条件下需要局部利益服从整体利益。因此，集团母公司需要建立适合自身组织特点的管控体系，实现其管控职能。集团管控是一个复杂的体系，涉及管控模式的选择、资源控制方式、绩效体系和制度体系的建立，而且还必须随内外部因素的变化而不断调整。

一、企业集团管控模式的选择

集团管控模式按照总部的集、分权程度不同一般分为三种管控模式：运营控制型、战略控制型和财务控制型。运营控制型和财务控制型管控模式是集权和分权的两个极端，战略控制型处于中间状态。集团管控模式的选择应该遵循三个主要原则：一是能够实现最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应、保证集团公司和子公司双方共同利益最大化和各自利益平衡的战略目标；二是集团公司与子公司的管理分权模式需要与集团产权结构的现状相适应；三是集团公司的组织架构要体现精干、服务和效益。集团中各成员企业业务相关性很高的情况下，可以选择运营控制型管控模式；松散型的企业集团一般以获取投资回报为主要目标，可以选择财务控制型管理模式。目前大多数国有企业集团都采用或正在转向战略控制型管控模式。在这种管控模式下，集团总部的主要职能是平衡各成员企业间的资源需求、统一战略管理、协调各成员企业之间的矛盾、培育企业高级管理人员、提供公共服务，等等。

二、集团管控的职能及实现途径

集团管控应该引领集团资源整合和风险防控的全过程，既要通过一系列的制度安排以提高集团公司的控制力，防范所属成员企业的运营风险，又要推动资源优化组合和合理配置。总体来讲，集团管控有四大职能：一是通过战略管理来解决发展问题，培育集团核心竞争能力；二是通过风险控制来解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量；三是通过运营协调来解决协同性问题，实现集团价值的最大化；四是通过职能支持来解决有效运转问题，提高集团的运营效率。

集团管控职能主要通过以下五种途径来实现：

1.产权管理。集团公司要按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度要求，建立和完善国有产权管理的制度体系和组织体系，在《公司法》及《公司章程》的框架下建立和完善公司法人治理结构，行使出资人权利，对集团成员企业实施有效监督管理，确保国有产权保值增值。

2.战略管理。集团公司统筹规划集团发展战略，管理集团业务组合，建设集团企业文化，创建集团共同的运作政策、标准和流程，监控集团运营风险，确定并实施重要的投资并购活动，培育集团核心竞争力。集团成员企业要在集团战略的指导下制定自己的经营战略，提升市场竞争力。

3.资源管理。集团公司负责制定和实施成员企业间的资源共享机制，统一配置集团各项优势资源（包括无形资产和信息资源），实现资源效益最大化。在资源有偿使用的前提下，集团公司充分利用拥有的优势资源为成员企业提供品牌、业务协同、公共关系、财务管理、人力资源管理等方面的专业服务与支持。

4.协作管理。集团公司与成员企业除了产权关系以外，在生产、技术、经营、融资、专业化协作等方面依然会存在多种业务关系。这些业务关系的确立必须遵循市场化原则，按照平等竞争、公平交易、同等优先的原则，签订经济合同或有偿服务协议。

5.利益分配管理。集团作为一个多法人的经济联合体，必然涉及整体利益和成员各自利益的平衡与分配问题。由集团公司统一制定并实施基于集团合理税收筹划、重大投融资决策所涉及的利润内部转移、资金调配、投融资主体选择、财务政策等方面的财务规划，在保证成员企业各自利益的前提下实现集团整体利益最大化。

三、企业集团管控体系的优化

从目前国有企业集团管控体系存在的普遍问题出发，应从以下几个方面进行集团管控体系的优化。

1.进一步完善出资企业法人治理结构和公司治理机制。要从根本上优化集团管控体系，就必须建立规范的法人治理结构和良性的公司治理机制。一方面，集团公司要进一步规范和完善出资企业的董事会、监事会，减少董事会成员在经营层的兼职，逐步建立有效的外部董事制度，优化监事会人员配置，使之能够充分发挥监事会的监督职能。在《企业国有资产法》的指导下进一步细化出资企业的公司章程、董事会议事规则，对董事会、经理层的决策权力和职责分工进行明确界定。另一方面，集团公司要依法加强治理控制，建立健全国有产权管理制度，加强对出资企业的重大事项决策控制，对资本结构变化、投融资、担保、重大资产处置、对外投资、固定资产投资、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等活动实施重点监控。

2.进一步完善集团战略管理体系，建立战略运行机制，强化战略管控。集团公司不仅是集团整体发展战略规划的制定主体，还必须完善集团战略规划管理体系，建立从上至下的战略规划运行机制，尤其要加强对所属成员企业战略设计、选择、实施和控制、评价、调整等活动的管理，确保战略管控有效。集团公司要系统研究出资企业的目标定位、功能作用，合理划分产业板块，指导出资企业明确自己的功能定位，突出主业，培育其市场竞争力。集团公司要通过规划实施发挥资源配置的规模优势以及协同效应，避免集团内部资源的重复配置，提高资源配置效率。

3.创新人力资源管理方式和监管机制，进一步完善绩效考核、薪酬体系。集团公司要加强企业经营管理人才的培育，建立集团内部经理人市场，建立公开选聘和内部竞聘相结合的选聘机制，并逐步建立市场化选聘经营管理者的机制。建立健全对国有产权代表和高级管理人员选拔、委派和推荐、培训、考核、管理、监督等办法，并建立完善的责任追究制度，逐步实现管理的制度化和规范化。进一步完善对出资企业绩效考核评价体系和经营管理人员的薪酬体系，要体现行业和企业的特点。对国有股权代表主要考核其参加出资企业重大问题决策、维护国有股权合法权益、国有资产保值增值以及投资收益等情况并与薪酬挂钩。对经理层和其他高级管理人员主要考核企业的经济效益、管理水平、技术进步以及维护各方（包括职工）合法权益等情况并与薪酬挂钩。

4.加快信息化建设，打造信息资源共享平台。集团公司要科学编制集团信息化规划，加快集团信息化建设，建立集团公司协同办公系统、物流系统、集中式财务管理系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统、决策支持系统等，提高集团公司对出资企业整体运行状况的掌控能力和分析决策能力，解决信息不对称问题，实现集团内部信息、资源共享，充分发挥集团的协同效应。

第7篇：集团一体化管控范文

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。

(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。

总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。

参考文献:

[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.

[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.

第8篇：集团一体化管控范文

关键词：大型集团企业 管理现状 财务管控 对策要点

中图分类号：F23 文献标识码：A

一、大型集团企业的财务管理现状

（一）层级管控出现纰漏

由于企业的不断扩大，促使企业自身财务部的日常工作量加大，因此导致财务部门成为了“记账部”，他们对财务工作并没有尽到分析、监督、管控、指导等相关职责。在制度层面各个级别的成本责任不清，内部成本管控制度不健全，财务管理的垂直模式也有所欠缺，这使得上级部门不能对下属单位进行有效制约，从而导致下属企业出现财务漏洞，不能与主体企业的财务状况相互匹配。与此同时，各个责任部门的成本核算意识也不明确，预算的成本费用数据以年为历史参考数据，致使参考价值的真实性不高。

（二）预算管理不全面

企业的预算缺少内部的融会贯通，财务报告、核算和编制都混在一起，导致企业与市场的运营行为脱节。在预算时，预算编制没有按照企业目标制定、经营计划、指标分解都没有落实到人头，缺少了全员参与的指标化过程。目前我国实行的预算滞后措施，也导致了在预算的过程中无法实现事前控制、事中督促和事后评价的基本原则。

（三）缺乏资金现金流意识

由于当下企业对于资金的无需求、无压力，从而促使资金流量得不到充分的重视，忽视了资金的流转效应及资金成本的影响。由于企业资金未直接参与到市场经济的竞争中，没有形成新的现金流和利润点，因此，在企业日常管理中没有得到企业的高度重视。

（四）企业垂直管控力差

目前，由于许多大型企业的管理模式都是金字塔式，而且总公司会对较多的下属公司进行指令下达。上级想要传递信息给下属需要经过较多的步骤，这种指令传递方法一方面会对指令的传递速度和传递方式有所制约；另一方面如果总公司和下属公司距离较远，就容易导致总公司对下属公司的制约力减弱，从而导致出现“天高皇帝远”的情况。

二、大型集团企业财务管控模式

（一）大型集团企业财务管控模式分类

大型集团化企业财务管控模式主要有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和集成化财务管理模式三种。

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式主要是通过对集团化企业下属子公司财务决策权、控制权、管理权的统一规划和管理来实现高度集权。子公司资金管理工作需要以集团公司统一规定的成本费用、开支范围为标准。另外，集权管理下的集团子公司只对公司内的短期财务规划、日常财务管理有具体的管理权，而资金的管理、涉及重大财务决策的事务需要经由集团公司财务管理部门审核、决策通过后，再根据集团公司的决策具体的执行。

2、分权型管理模式

分权型财务管理模式主要是通过审批下属子公司较为重大的财务决策事项，控制决策结果对子公司进行激励和约束，实现集团财务管控。分权型管理模式下，集团总部的管理是间接的，管理结构相对比较松散、扁平，子公司的生产经营、财务活动相对比较独立。因此，子公司经营、管理上有更高的积极性和创造性，决策过程更加便捷，集团总部的决策压力被大大减轻。正是由于立经营单位有较大的自，开发新产品的速度非常之快，使IBM在商品化小型计算机领域的竞争力大大增强。

3、集成化财务管理模式

集成化财务管理模式分为三个基本成绩，下一层级的决策权由对应的上一层级授予，不同层级之间的决策权相对比较独立，相比其他管理模式，集成化管理的分权更加彻底，一直到集团总部管理组织的底层阶级，整个组织呈现部内嵌套事业部的形态。集成化管理模式下的集团企业普遍存在能（物）耗低、效益高、应变能力强、生产柔性化、组织扁平化、产品个性化的特点，企业财务管理方式的调整是动态化的、实时的。同时高层管理能够直接管理低层员工，缩减了管理流程，提升了企业财务管理效率。1999年海尔集团改造了供给链的业务流程，利用网络信息技术建立起层级化的组织机构，不同层级联系实力与之对应的供给商，建立了供给商――厂商――顾客的价值链，使财务管理能力有了较大的延展，管理水平有了明显的上升。

（二）大型集团化企业财务管控模式选择策略

集团化的管理体制，必须做到“两权分离”。目前，我国大部分的企业实行的是分层管理及分行业、分类管理。在这样的前提下，在管理模式的选择上，企业应该根据企业自身的各项特点采取合适的财务管控模式，比如，在企业建立的初期，企业的规模相对较小，并且企业的各个成员之间关系较为紧密，因此为了更好的将企业内部的优势及资金整合起来，在这个阶段选择集权管理模式是相对较为合适的。

但是随着企业的发展，企业的各下属子公司、分公司各自的业务不断扩大，市场经济的竞争力也有所加强，从而使企业的规模也在不断扩大，市场经济管控范围也在大幅的扩展。这种情形下，实行集权财务管理模式不现实，也不适当。所以，在条件允许及成熟的情况下，可以采取集权为主，分权为辅的财务管控模式。这类新型的财务管控模式，既克服了极端分权式的不足，也克服了极端集权式的不足。集团化企业的财务管控模式的选择还要注意整体的市场经济环境，分析集团总部、下属子公司管理层的职业素质和业务能力，综合内外部条件，选择出与企业发展战略相符合的财务管控模式。

三、大型集团企业的财务管控模式需要创新

大型集团化企业财务管控主要包括资金的管控、人员管控、流程管控以及信息化管控四个方面。其中，资金的管控主要通过建立资本中心，集中管理企业资金，避免资金沉淀现象发生，促进资金使用效率的提高。人员管控是对财务人员的统一任命、考核和统一待遇；流程管控包括内控建设、全面预算管理、投融资集中审批等内容；信息化管控则是通过建立统一的企业财务管理监控中心和企业信息化平台，保证审计的信息化。企业要想加强财务管控，就必须紧抓财务管控的这四个方面，创新财务模式，建立全面的预算切入点，梳理及改善企业的各项预算组织构造，将财务管理模式跟企业的业务板块相结合，形成企业特有的财务管控模式。

（一）更新财务及预算的管控概念

目前，我国企业的管理模式需要将集团企业管理人原和财务管理人员的传统财务管理观念进行更新，以此建立起正确的集团化企业财务管控理念。由于财务及业务管理，关系着企业的正常运营及管理价值链的全面信息，因此，财务与业务需要积极的参与到企业的经营管理中，并要做到有决策权等。如果想增加企业的财务管理效率，每个人都必须是预算的执行人及编制人，要把成本意识及资金效益观念贯彻到各个工作环节当中。

（二）建立高效、统一、科学的资金管理体系

企业要建立高效的资金管理体系，加强对资金的管控。首先要立足整体，分析企业自身发展情况和当前战略目标，搭建出与企业发展相适应的资本中心，保证资金沉淀的减少和资金使用效率的提高，促进企业利益的最大化。为此，企业可以建立统一的账户，便于资金的统一管理。集团总部建立统一账户，账户下可以开立多个模拟账户，并交由各个下属子公司管理，每个子公司都应有相应的资金限额。假设子公司A的资金限额为800万元，子公司A当日只消耗资金200万元，剩下的600万元资金则需要在当日返回到集团总部账户中；如果子公司消耗资金超过800万元，超额部分需要向集团总部递交相关申请，审批过后，超额的资金才会划入子公司账户上。资金的归属权仍属于集团总部，而子公司只拥有资金的部分使用权限。通过这样的集中管理，便于集团总部对下属子公司的资金管理，避免子公司管理人员私吞、挪用公款。

同时，集团企业的总部需要对各分级公司的财务收支情况及资金的流动进行控制，以此促使各子公司按照总部的发展战略开展经营活动。实施收支两条线，收入实行全面归集，支出需要按月上报资金流向及资金计划，由集团总部财务部门进行核实发放，以此来把控各子集公司的支配资金。

（三）推动集团化企业财务管控的信息化建设

目前，计算机信息技术在各个领域都有较为广泛的应用。企业财务管控工作也应该创新管控手段，积极运用现代化技术，利用计算机信息技术的优势，优化企业财务管理流程，规范企业财务管理，推动集团化企业财务管控的信息化建设，提高财务管控效率和管控质量，促进企业经济效益的最大化。

为此，企业要建立包括集F财务核算与报告系统、资金集中监控系统、全面预算与决策支持系统等在内的信息化平台，促进企业财务核算网络系统的初步形成。集团财务核算与报告系统的主要管理功能包括企业资金总账管理、往来管理、辅助管理、现金以及现金流量管理、员工工资管理、存货、固定资产以及其他资产管理、报表管理、财务分析等。资金集中监控系统的功能主要包括账户管理、网银管理以及资金监控。全面预算系统的主要功能为对企业财务实行全面预算管理。企业财务管控的信息化需要较好的信息化管理软件支持，因此企业首先要加强对集团内部的网络建设，为信息化管控的顺利进行配备性能高的硬件基础设备，保证内部虚拟专用网络运行的流畅性和安全性。其次，是要加强对员工的专业培训，强化财务人员的计算机水平，保证信息化平台发挥出实效。最后是要注意分阶段建设、逐步推进建设脚步，不能一蹴而就，带来不必要的资金风险。

推进企业财务管控的信息化建设不能只靠管控流程操作的现代化，而是利用当下的IT技术理顺企业财务管控内部流程，这就需要集团和企业两方面共同努力、同时进行，才能保证信息化管控的管理效果。所以，集团方面要注重对资金的管理，财务管控平台应该是立足集团总体的，属于集团级的，这样才能实现集团财务对集团的全面监控与预警；下属子公司、单位则要积极配合集团统一管理系统的建立和集团信息化手段的推广，这样既满足了集团上下的不同管理要求，同时也促进了集团整体由上及下的一体化的管控目标的实现，提升了集团化企业财务管控水平。

（四）实行对会计人员的统一管理

人员管理是构建集团财务管控组织架构的基础，为了实现集团企业的整体战略目标，必须要统一对会计人员的管理，保证企业的管控效率，促进财务制度更好的履行。会计人员委派制是实现会计人员的统一管理的主要方法。集团总部向下属子公司委派财务总监，由财务总监监督、审核子公司的各项财务报告，分析重大财务事项的决策。确认财务总监任职资格、绩效考核、培训和轮职等工作由集团总部负责。财务总监在子公司内的权力还包括了对子公司或子公司内部分支机构管理人员违规行为的制止，如果制止无效，财务总监可以向集团总部汇报，由集团总部处理违规行为。为了保证统一管理效果，集团总部委派的财务总监要有较强的财务专业水平、管理能力和职业素质，能够自觉、积极地在子公司运营、管理中发挥出自己的作用。

（五）设置集团管控的财务职能与组织架构

集团财务所担任的职能较多，在资金管理、投资管理、预算管理、风险管理和税收筹划等方面都有所涉及，人员管理相对较为困难。因此，需要对集团财务部门进行分层操作，以此保障责任、利益、职权等方面的内容能够得到有效的分割。为了有效的实施职能架构的分层原则，因此实行了以下几种分层管理模式：

1、将集团的业务板块和财务管理职能进行岗位和组织形式的分离，以此来实现企业的决策权和掌控权的有效职能显现。

2、将集团的财务层级核算与财务核算原则相结合，及时了解各项核算层级的目标指标的实现结果，建立统一的内部审计系统，这便于财务的指标分析及财务监控。企业要统一内部审计机构和审计计划，加强事中和事前审计，改变过去以事后审计为主的审计模式，对于涉及集团企业重大财务决策的事项、业务，一定要保证审计范围的扩大和审计组织的完善，保证审计结果的合理和审计组织的权威性，从而控制资金风险。

3、通过职能层级岗位将企业的业务台账和业务数据的累积进行改善，以此为企业预算的执行数据及标准。

（六）完善集团化企业财务管理制度

集团化企业财务管控工作必须遵守合法性原则、重要性原则、经济性原则和适应性原则等。

集团化企业财务管理制度包括了预算管理的统一、内部会计控制制度的统一和内部风险防范制度的统一。集团总部掌握了企业预算编制的决策权，指挥、协调下属企业，并及时考核、监督，落实下属子公司的预算执行情况，促使预算目标的贯彻、落实。同时还要及时发现各个下属子公司财务指标存在的问题。内部会计控制的统一是为了规范企业各项管控工作，提高企业的财务管控效率。内控制度的实施要从两方面做起：一是要明确集团总部财务人员职责，严格要求财务部门相关负责人，加强对财务工作人员职业道德、专业技能的培训，保证财务工作交接的有序性，集团总部要建立统一的资金集中管理模式，监控集团资金的整体运作状况；二是要加快企业资产管理责任制的建立、健全，为企业财务管控工作中的各个管理细节提供较为详细、科学的具体规范，保管和维护集团企业的资产，使企业资产运营更加安全、高效。内部风险防范制度的建立和统一，首先要符合国资委的相关规定，聘请专业法律人员，设置立的法律事务机构，来指导企业财务管控工作的进行。集团总部要严格法律事务负责人的入职资格，做好机构内法律工作人员的资格审查工作，定时开展专业培训，让集团法律事务机构协调服务好企业的法律风险防范工作，发挥其应有的职能。

四、结论

集团企业要根据企业的自身特点选择财务管控模式。通过财务管理模式的更新对企业的整合资源水平和管理水平进行提升，实现适当的资源配置，达到高效的集团运营模式，将企业的重大决策进行把控。具体的实施路径，需要通过企业的全面管理为主线，实现创新型财务管控模式。综上，集团企业的管理化问题既是一个理论化问题，也是一个实践性较强的问题，如何利用科学、有效的方式进行财务管控，是集团型企业的永恒课题。

参考文献：

[1] 张晓涛. SQ集团公司财务管控模式研究[D].西安：西北大学，2012.

[2] 陈乃铭. 国网嘉酒供电公司财务管控系统改进研究[D].兰州：兰州大学，2016.

[3] 廖家生. 企业集团财务公司风险防范问题研究[D].成都：西南财经大学，2011.

[4] 杨永林. 企业集团管控模式研究[D].北京：北京交通大学，2012.

第9篇：集团一体化管控范文

一、母子公司的管控模式

在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。

1.集团管控的原则

坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。

坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。

坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。

2.集团管控的边界

对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。

合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。

3.集团管控体系建设

业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。

业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。

二、集团人力资源管控体系的构建

为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。

1.规划集团人力资源

制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。

集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。

2.集团岗位与任职资格管理

在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。

集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。

3.集团核心人才队伍建设

要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、政府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。