集团信息化建设总体方案精选(九篇)

第1篇：集团信息化建设总体方案范文

关键词：大型企业集团；ERP-HR；集中部署

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0130-03

1 大型企业集团ERP集中部署的特点

大型企业集团是指以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织，按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动的经济实体。大型企业集团在社会各领域中具有举足轻重的地位，发挥着越来越重要的作用，不仅决定着一国的经济实力，而且影响着政治、文化、卫生、环境等各方面。

大型企业集团内部管理体制的特点一般表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制。为企业管理服务的ERP系统根据企业集团发展不同阶段的管理需要也可采用集中部署和二级部署的不同方式，以分权管理为主导的企业适宜采用二级部署的ERP系统，以集权管理为主导的企业适宜采用二级部署的ERP系统。以国内某大型企业集团（以下简称X集团）为例，集团发展前期，主要采用分权管理的领导机制，为满足下属分子公司的多样化需求，ERP系统采用二级部署的发展模式。随着企业集团管理水平和信息化水平、信息化规范程度的不断提高，为满足集团“集约化、扁平化、专业化”的管理要求，ERP部署模式需从二级部署调整为集中部署。

ERP集中部署模式有诸多优点，但也面临几大问题，其优点主要有：（1）集团公司可进行统一硬件部署和投资，大幅度降低ERP系统的建设成本；（2）集团公司可对系统进行集中维护管理和系统升级，降低系统后期维护成本，降低ERP升级的风险和升级成本；（3）集团公司可使用统一的数据管理机制，降低对数据和应用系统的管理难度；（4）在集团公司层面实现数据共享，有利于集团公司从ERP系统获取战略分析所需要的数据。ERP集中部署面临的主要问题有：（1）如何处理各分子公司业务差异；（2）基础业务数据迁移量大；（3）系统接口改造工作量大等。本文以X集团ERP集中部署对HR模块的影响为例，分析集中部署过程中HR模块存在的主要问题，并提出解决建议。

2 X集团ERP-HR模块建设现状

X集团的组织结构金字塔型，目前其ERP系统已覆盖所有二级单位，其二级单位主要有两大类，主业单位和辅业单位，其中主业单位业务特点、管理机制、ERP系统建设等方面相似度都较高，辅业单位覆盖多行业，包括科研、制造、金融、能源、航空、出版印刷等，在业务特点、管理机制和ERP系统建设等方面因地域或行业等原因存在较大差异，因而人力资源管理方式和人力资源管理内容也有较大不同，人力资源信息化建设的要求也有部分差异。详细分析参见表1。

X集团总部和各下属单位在人力资源信息化建设方面的管理定位不同。总部是整个集团人力资源信息化建设的指挥者和总体管控者，集团总部人力资源部的主要需求是通过信息化手段实现全集团人力资源发展和人力资源分布情况的总体管控，实现各下属单位的人力资源管理水平同业对标，并借此促进全集团整体人力资源管理水平。集团二级单位是人力资源信息化建设的重要参与者和推动者，一方面，集团二级单位人力资源部要通过信息化手段实现本单位及下属单位人力资源发展和人力资源分布情况的总体管控并实现各下属单位的同业对标，另一方面还需要花很大的精力借助信息化手段实现本单位及下属单位的人力资源管理业务支撑。X集团人资信息化建设一方面要满足公司总部的管控分析需求，另一方面要满足各二级单位的管理要求，通过各二级单位的具体实践和应用推动，实现X集团整体的人资信息化建设目标和人力资源管理目标。

3 X集团ERP-HR集中部署存在的问题

3.1 组织机构方面

对于X集团的主业单位，其组织机构树包括省公司、地市公司、县公司，组织机构基本稳定；辅业单位组织机构树一般为省级分公司、地市分公司、业务部或子公司、分公司，因受公司发展决策影响及外界环境影响较大，组织机构需要随着公司发展要求作出相应调整。主业单位人力资源信息化建设在系统建设和方案设计过程中一般不需过多考虑组织机构调整的风险，而辅业单位往往需要统筹考虑组织结构调整的风险，因此，在ERP集中部署需求分析阶段需和高层领导深入沟通，尽可能地在业务蓝图设计过程中提前考虑组织机构调整可能带来的影响及应对方案。

对于主业单位，一般省公司、地市公司、县公司都会设置人力资源部门，而辅业单位下属单位虽一般都是独立法人，但组织机构末级单位一般不设人力资源管理部，人力资源管理职能主要集中在公司本部和二级单位，因此在人力资源信息化建设过程中需明确关键核心用户，并和财务模块统筹考虑人力资源企业架构方案。

3.2 劳动用工方面

无论主业单位还是辅业单位，都存在社会化用工的问题，其中主业单位，社会化用工数量占员工总数比例相对较小，社会化用工人工成本占总体人工成本比例相对较小；而部分辅业单位，因受劳动计划控制和公司发展决策、行业规定等因素影响，社会化用工数量占员工总数比例相对较高，社会化用工人工成本占总体人工成本比例相对较大。社会化用工人员组成也相对复杂，因此两类单位都有充分利用人力资源管理信息系统将职工和社会化用工统一管理起来的需求，包括统一核算薪资，统一出具组织人事、薪酬核算、人工成本比例相关报表，部分辅业单位该需求尤为突出。另外，主业单位和科研、制造、金融、能源、航空等辅业单位的核心业务迥然不同，各单位的人员组成也有天壤之别。因此，集团总部需要充分认识各单位的人员组成差异，并充分认识和分析人员组成差异对薪酬核算、教育培训、绩效考核等方面的影响，根据差异制定特定解决方案。在管理上，集团总部需要客观对待和科学引领社会化用工问题，在人力资源一级部署过程中统筹考虑利用人力资源管理信息系统将两类人统一管理的需求，否则可能出现多套系统重复维护和“两张皮”的现象，从而造成工作重复、成本增加、信息不准等问题。

3.3 考勤管理方面

考勤管理是人力资源部的重要职能之一，考勤管理的好坏不仅影响企业文化建设，也会影响到各单位业务工作的进展。目前，X集团范围内绝大多数单位已经建立起相对成熟的考勤制度，下属员工爱岗敬业，考勤制度执行良好，且不将考勤结果与个人绩效、薪资等挂钩，因此X集团范围内绝大多数单位ERP考勤管理模块都采用逆向考勤。但也有部分单位将考勤结果与个人、部门或单位的业绩挂钩，因此ERP考勤模块采用了正向考勤，比如三班倒的制造业车间职工，比如按飞行小时计算工时的航空业，因此ERP集中部署过程中考勤管理也需要差别对待。

3.4 薪酬核算方面

X集团范围内的员工薪酬制度主要包括年薪制、薪点制、岗位技能工资制、计件工资制等。各单位因薪酬制度、绩效考核制度、福利制度不同导致各单位薪酬核算规则有较大的差别。如何既统一规划薪酬核算方案又充分体现薪酬核算规则差别将会成为ERP集中部署过程中一个需要重点解决的难题，需要设计团队和实施团队充分评估，充分调研，蓝图制定过程中反复、充分征求各方意见，并充分论证方案的可行性。

3.5 薪酬过账方面

X集团范围内各单位ERP已基本实现薪酬核算模块与财务模块的过账集成，也有少数单位通过系统集成既实现了薪酬发放凭证又实现了薪酬计提凭证，绝大多数单位只实现了薪酬计提凭证，这个问题给财务记账带来不小的问题，需要统一考虑方案，避免记账麻烦。

同时，部分单位ERP在薪酬过账方面有独特之处，需要区别考虑方案，例如，同一部门内的人员按不同的会计科目计提；部分单位受行业影响，计提凭证除了按成本中心划分外，还要按人员从事业务来划分。此类问题虽然不多，但对采用此方法过账的单位影响重大，总部在制定方案时需要统筹考虑、丰富蓝图。

3.6 教育培训方面

X集团范围内的主业单位因所辖员工较多，一般都下设培训中心或培训学校配合省级公司人资部开展的教育培训需求征集、教育培训实施、教育培训评估、教育培训资料归集、培训满意度调查等工作。而绝大部分辅业单位，因受单位建成时间相对较短和所辖员工相对较少等原因影响，一般不设置专门的培训中心或培训学校，除少数单位将教育培训项目放在本部实施之外，绝大部分单位都放在下属单位分别实施，且各单位教育培训开展水平和开展深度各不相同，因此教育培训模块的信息化建设和系统应用水平应有所区分，认识差异并体现差异。

3.7 管理成熟度方面

主业单位的人力资源管理成熟度一般受地域影响较大，一般相对发达地区或规模较大的主业单位人力资源管理程度较高。辅业单位的人力资源管理程度受组建时间长短和单位规模大小等因素影响，人力资源管理成熟度差异较大，有的单位人力资源部的主要职能还以招聘、签合同、解约等日常人事管理为主要工作内容，而有的单位则已有能力把更多的精力放在薪酬体系科学化、绩效体系有效化、员工发展通道职业化、企业文化人性化等更高级的管理内容上。因此，在人力资源一级部署的过程中，既要解决大家都需要的问题，又要针对不同企业的人力资源管理现状，制定合理的人力资源信息化建设方案和规划蓝图，既满足共性需求，也考虑个性化需求，将人力资源信息化建设逐步深化。

3.8 基础数据方面

2011年X集团已经全面推广人力资源基础信息规范化工作，单位间ERP组织、人事基础数据绝大多数高度一致，但也有部分差异。一方面因受ERP人资模块和财务模块集成的影响，部分单位ERP中少量未被规范的人事信息实际也已应用，另一方面，因各单位的岗位分类、人员分类存在差异，导致各单位间部分人事主数据有所不同。随着人力资源集中部署的稳步推进，国家电网公司迫切需要建立人资主数据动态更新机制，依托信息化手段，实现人力资源主数据准实时调整，从而更好地满足各单位的需求，切实体现人力资源信息化建设的价值。

4 X集团ERP-HR集中部署建议

4.1 统一规划，分步实施，逐步深化，满足需求

人力资源集中部署涉及单位较多，任务艰巨，需统一规划，按照先试点后推广的策略，步步推进，逐步深化。蓝图设计需统一规划，包括统一数据字典，统一指标体系和编码设计规范，固化业务流程，及时准确出具人力资源统计报表和KPI分析指标等。成功上线后，还需要从用户需求出发不断深化，力求实效，切实解决和满足各级用户的实际需求。

4.2 组建专家团队，充分发挥各单位用户作用

人力资源一级部署工程浩大，需要坚强的业务专家团队和信息化专家团队共同支撑。业务专家团队除需公司总部的专家坐镇指挥外，还需要各主业单位、各辅业单位的各层级用户积极参与需求调研、蓝图设计和系统测试等工作。实践充分证明，有经验的用户是信息化项目成功的关键，是促进建设方和用户达到和谐之美的重要因素。信息化专家团队既需具备人力资源集中部署经验的外部信息化专家，也需具备X集团主业单位、辅业单位人力资源信息化建设经验的信息化专家。作为人力资源信息化建设的领军人物，需要在恪守传统和不断创新，稳健和冒险之间找到平衡点，一方面要充分借鉴和利用标准解决方案满足用户的需求、解决用户关心的问题，另一方面也要积极主动创新变革，摒弃繁文缛节，设计高效实用的解决方案。

4.3 认真处理好人资模块与其他模块集成的关系

成熟套装软件的突出优点是解决了业务模块间的系统内集成，X集团ERP人资模块除与财务模块高度集成之外，与其他模块也有众多接口，如门户系统、目录系统、运营监控系统、员工报销系统、客户关系管理系统（CRM）、经法系统、自开发员工自助系统等都有密切集成关系，人资主数据广泛应用于这些模块。后续随着业务逐步融合及信息化的逐步深入，人资模块与其他模块的信息化集成必然会更广泛、更深入，因此认真处理好人资模块与其他模块的集成关系至关重要。

4.4 提高人资数据准确性，充分发挥大数据作用

ERP人资模块级集中部署后，所有的人资数据汇集到一起，人力资源信息化建设进入到大数据时代。一方面，要通过强化管理制度推进人资数据质量，确保有“干净”的数据可以利用，另一方面，要充分挖掘用户需求，充分发挥大数据的作用，为人力资源管理水平的提升做出应有的贡献。

5 结语

本文浅析了大型企业集团ERP集中部署的特点，并以X集团为例，分析了其ERP-HR模块的建设现状。在集中部署过程中存在的问题，并提出了合理化建议，希望能为大型集团公司成功、顺利推进ERP-HR集中部署提供借鉴，为进一步提高集团公司信息化建设水平提供帮助。

参考文献

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[6]李琪林，周明天.面向智能电网的云计算技术研究[J].计算机科学，2011，10（10A）：432-433.

[7]高建华，牟奎明，翟云萱.企业集团ERP实施模式选择[J].全国中文核心期刊・财会月刊，2012，（12）：89-90.

[8]魏芳娣，李德山，李刚.大型企业集团集中部署的问题及对策[J].中国高新技术企业，2012.

第2篇：集团信息化建设总体方案范文

论文摘要基建施工企业档案工作会随着项目的不断竣工而变得繁琐，但随着计算机科学的飞速发展，加之信息化建设在施工企业中的推广，促使企业档案管理工作在新形势下向信息化方向迈进。本文从施工企业集团档案管理制度建设，档案人员建设、监督考核、保密措施以及档案信息系统建设角度探讨了企业档案管理与档案信息化工作。 

 

建设项目指建筑、安装等形成固定资产活动中，按照一个总体设计进行施工，独立组成的，在经济上统一核算、行政上有独立组织形式、实行统一管理的单位。基建施工企业档案工作会随着项目的不断竣工而变得繁琐，但随着计算机科学的飞速发展，加之信息化建设在施工企业中的推广，促使企业档案管理工作在新形势下向信息化方向迈进。在国家刺激内需的四万亿基建投资接近尾声之时，年初国家4万亿水利投资、万亿城轨规划、保障房建设等投资建设项目规划又相继出炉，为基建施工行业新一轮发展加足马力，也为基建施工行业档案工作的发展带来了新的活力。 

现在国内档案学者紧紧围绕档案馆和事业单位档案室周围对传统档案工作、档案数字化和电子文件管理等方面进行研究，却忽视了国内大中型建筑施工企业的档案管理和档案信息化工作。随着国家在建重大基建项目陆续完工和新项目不断开标，基建档案正在成倍的增长，建设单位、施工单位和监理单位在工程施工过程中产生了数量巨大、内容丰富、形式多样工程档案在项目竣工验收后应该做成一套套记录着项目生命力鲜活档案。大多数建设、施工单位在施工技术和管理方面是强手，然而在施工后期工程资料竣工鉴定、归档、保存、利用和销毁方面却暴露出了薄弱的一面。 

国内大中型施工企业的集团管理性、业务繁忙性、部门与下属单位的多样性决定了企业对档案工作的关注力度不够，往往在需要利用档案去解决实际问题时才想到要综合治理好档案工作。由企业专职档案管理人员根据国家各项档案法规和标准制定本企业档案制度，在企业‘一把手’支持与企业全体员工共同努力与协助下，加强档案工作各项制度的执行与监督，同时将加强档案人员的考核与提高兼职档案人员工作技能相结合，做好档案的利用与保密工作，才能从真正意义上做好本施工企业的档案管理与利用工作。 

一、针对集团型企业下属分公司及项目比较多，实际生产活动工作量大，产生文件资料与实物档案多的特点，集团档案工作者易采取集中领导、分级保存与监督管理相结合的原则来做好档案工作。 

集团内部设置专职档案主管人员，直接上级为主管档案工作的副总经理；各分公司设一名专职档案主管负责所在公司档案工作，由分公司副总经理主抓；各项目设兼职档案员，负责监督办理项目档案归档。集团总部设档案室，负责集团本部档案资料保存；各分公司设档案室和档案库房，档案室和档案库房的规模设计时要根据公司发展状况考虑能存放10-15年数量档案；各施工项目设临时档案室，由兼职档案管理员负责项目文书档案与工程档案归档的监督和指导工作，项目竣工后档案交由分公司档案库房集中保存。建立一套集团档案主管监督指导、分公司档案管理人员密切配合、项目兼职档案人员严格执行的集团内部档案工作者网络，加速企业兼职档案工作者业务能力培养，同时，企业在发展壮大中也要不断增加档案人员数量。 

二、制定一套详细的集团档案整理、分类、归档、保存、鉴定、销毁、保密制度，明确档案工作者与各部门负责资料归档相关责任人员的具体职责，做到岗有其人、人有其责，确保集团各部门及各基层单位所属部门资料、文件以及有记录价值特殊载体档案的整理归档工作能够得到顺利开展。 

 集团应严格参考国家《档案法》、《企业档案工作规范》、《国家保密法》以及地方档案局制定的档案管理办法，制定出本企业的《档案管理办法》，并将《档案管理办法》纳入企业管理手册中去。各分公司参照集团《档案管理办法》和国家相关行业档案工作规定制定出分公司以及所属项目的档案管理办法。各《档案管理办法》中应明确归档文件类型、归档范围、归档时间、文件保管期限、归档文件整理方法、销毁制度、保密制度以及归档文件所属部门责任，制定各种载体类型档案材料的归档方法、保管与定期检查措施，做好档案室及档案库房管理工作，严格按照档案保护技术要求搞好档案室以及档案库房的防虫、防腐、防高温、防光、防蛀、防盗、防尘工作。 

 集团应当制定《企业档案人员保密责任制》，确保档案人员认清自己的职责和工作中保密的重要性。划分明确的归档范围，提高其在日常档案工作活动中责任心，确保日常生产活动形成的具备查考价值的档案文件都能够得到有效归档；定期开展保密工作教育，提高专兼职档案人员的保密意识，确保公司商业秘密不被竞争对手窃取，机密不泄露。建立明确的保密责任制有利于提高企业内部员工的保密意识，使专兼职档案工作者有一种做不好自己的工作就有可能被做得好的员工淘汰，使得其不得不提高工作能力，为实现集团最高利益而努力。 

三、购置专业信息化系统，制定企业信息化工作发展方向，搞好集团的档案信息化工作。大中型企业应当配置现代化的机房，高端的服务器和高容量移动存储设备，建立档案数字化管理制度，加强档案信息化录入人员素质培训，提高各岗位员工档案信息化水平。 

 从国内或者国际上的大型档案系统服务商处采购一套基于网络平台的集团版档案管理软件（也可购置具备对接功能的单机版档案管理软件），并与其签订软件维护与版权开发服务协议，确保档案系统能在原有基础上进行少许调整便能够更为合理的服务于本集团的档案信息化工作。每个单位配备一台专用于档案信息化的扫描机器，经过扫描的文件可以直接形成pdf加密格式文档。 

在集团服务器机房配置一台专用于档案管理的服务器，服务器硬盘至少要达到10tb，将档案管理系统装入服务器，设好管理员帐号，做好数据库自动备份程序。给集团所有人员分配档案信息系统帐号和对应的权限，组织并做好信息系统使用前调试，用户操作培训，确保档案信息系统可以在最短时间内被所有员工掌握。 

 在信息系统使用初级阶段，努力发现各模块存在的问题以及系统可以完善的地方，及时联系软件服务商，对系统进行二次开发，使系统能够更为合理运用于本集团档案管理。信息系统要定期维护与检查，制定信息系统安全制度，防止黑客入侵。档案信息系统运行时也要制定明确的系统管理制度，明确信息录入人员职责以及录入信息的格式和数据文件类型、大小以及格式。 

四、制定纸质档案与电子文件的利用制度，并监督执行，搞好档案利用工作。 

 档案最原始的形态就是构成记录性的介质，故在一个企业内部，形成的档案多为纸质档案，或者基于磁介质的录像带、磁带、磁盘等。纸质档案在做好电子数字化之后，按照档案整理办法进行整理、组卷、装订成册；数字化的档案上传到档案信息化系统中去。纸质档案利用时根据利用对象，档案室专职人员按照档案利用制度填写利用者信息，填报利用内容；电子档案借阅只能通过档案信息化系统利用，利用者需使用专用软件狗，只能打印不能下载（如果要下载需要办理特殊的下载利用手续），不能修改档案的原始信息，电子档案利用时，数据库自动通过软件狗识别利用者信息，系统自动记录和统计利用者操作记录。 

电子文件的处理和保存应符合国家的安全保密规定，针对自然灾害、非法访问、非法操作、病毒侵害等采取与系统安全和保密等级要求的防范对策。 

五、制定档案专职人员与兼职人员的继续教育培训与考核工作。 

 根据国家档案局相关法规规定，专职档案人员每年至少要进行两次集中的在职继续教育用以提高档案人员的档案工作素质和技能。继续教育包括国家档案协会会议，档案知识交流班等用以提高档案人员技能。企业内部应每年集中开展一次档案培训会议，由行政部经理组织，档案主管主办，邀请1-2名档案学者给施工企业专兼职档案人员讲习档案技能培训课程，制定培训考核措施，考核培训效果。 

六、制定定期检查与不定期抽查相结合的归档工作监督制度。 

制定每季度档案工作自查制度，每季度末由档案主管、专兼职档案工作人员开展档案工作自查。有档案室和档案库房的单位，每月开展一次库房自查，并上报自查情况总结。制定不定期抽查制度并严格执行，在总结抽查过程中遇到问题时要及时辅导兼职档案人员改正，力争做到促使档案工作向完美方向发展。建立完善的企业档案监督制度，档案主管要坚持在公司领导支持下，认真落实档案工作监督职责。 

 总之，搞好施工企业档案管理工作是一项持续性、技术性，并带有管理者管理艺术性的工作。档案事业在中国有着悠久的历史，但中国近代档案工作起源比较晚，档案人才与西方国家相比比较薄弱。中国企业档案工作起步比较晚，现在大型国企企业、外资企业、大型民企中从事档案工作的专业人手比较少，特别是基于信息时代的档案信息化工作者数量远远跟不上国家发展的脚步。每年公务员招考，事业单位招考，国有企业招聘中，档案专职管理人才需求数量比较大。可以说，档案工作正逐步从手工工作转化为基于信息化网络的管理技能工作。 

参考文献 

[1]李和平.国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范[m].企业档案工作规范.中国档案出版社.2010。 

[2]丁海滨.档案工作空间论[j].档案学研究,2011(2):15。. 

第3篇：集团信息化建设总体方案范文

以淮北市为例，该市是一座以煤电为主的能源城市，有两大煤电生产集团公司：皖北煤电集团有限责任公司，淮北矿业集团有限责任公司，矿区现有总人数359630人，职工126844人，育龄人口81473人，这两大集团共有下属矿、厂、分公司等单位63家。按照该市计划生育管理原则，淮北市政府每年都与这两大集团公司签订人口管理计划书，以便于对集团公司实行计划生育管理有效的管辖。随着企业规模的不断增加，新成立的单位不断增加，两家矿区的劳动力调转较多。但是计划生育管理人员却减少很多，旧的计划生育管理模式已经落后于新形势发展。若不加快人口管理信息化的步伐，那么将很难适应新形势的要求。近三年，淮北矿业率先对陈旧的计划生育管理方法进行了改变，在研发矿业系统的基础上创造了淮北矿业人口和计划生育信息管理系统，打造了集团公司信息获取高效、迅速、真实、准确的格局，对于变更信息，更是能够在最短的时间记录在案。

(一)权分三级

最高权力在集团，其次是基层矿厂，再次是车间。与这三级权力机关对应设立：总系统管理员(集团计划生育管理办公室)，可查看全公司所有统计数据;基层矿厂管理员(各单位计划生育管理办公室)，只能查询本矿厂数据;科区级管理员(计划生育生网员)，只能查看本科区的相关数据。上一级管理员可对下一级管理用户实行增加、删除、改动等操作。

(二)全员管理

人口与计划生育管理系统设置了每户一卡的管理模板、人员调动增减变化模板、结婚登记模板、生育服务证明管理模板、健康检查模板、计划生育报表自动生成模板、个人荣誉奖惩模板、信息管理员人员信息模板等。每户一卡的制度主要体现在每户一卡查询、录入两部分。录入主要包括工人个人信息、图像采集、家庭情况等。人员调动增减变化管理：主要包括单位内部调转、矿长与矿厂人员间的调动、员工辞退或开除的管理等。

二、存在的问题该人口和计划生育信息管理系统

经过多年的试用和实践，初步形成了该矿区人口和计划生育优化管理、优质服务、高效快捷的体系。建立了信息的采集、传递、质量控制等相关制度，提高了档案管理信息化水平。但人口和计划生育信息管理系统在使用中也暴露出了一些不容忽视的问题。从大局上看，矿区人口信息化不能适应现代经济快速发展的需要。从细节上看，也未能全部满足矿区职工对计划生育档案管理的需求。具体体现在以下几方面：一是对该管理系统的认识不够到位。需要矿区建立创新、高效、便捷、具有协调性的人口和计划生育信息管理系统，搭建适用于大型煤炭企业的人口计划生育档案管理需要的现代化信息管理平台，有效减少该系统的管理成本，提高效率。因为某些矿区领导对人口和计划生育信息化建设认识不够，认为信息化只是对手工劳动进行了简单的代替，忽略了设备和信息的利用程度和使用效益以及信息化对人口和计划生育管理从形式内容到制度上的革命性的推进作用。二是网络制度不健全。淮北矿业集团计划生育信息化建设局限在该集团的内部，与当地的计划生育信息系统的已有数据不能无缝对接，计划生育实行归属地管理、单位负责、居民自治，社区服务的管理机制，这便导致了地方的计划生育部门与矿区之间信息系统存在不同程度的信息重复采集，而且信息系统之间不能共享，造成了已有信息资源的浪费。

三、应对计划与建议

第4篇：集团信息化建设总体方案范文

现在国内档案学者紧紧围绕档案馆和事业单位档案室周围对传统档案工作、档案数字化和电子文件管理等方面进行研究，却忽视了国内大中型建筑施工企业的档案管理和档案信息化工作。随着国家在建重大基建项目陆续完工和新项目不断开标，基建档案正在成倍的增长，建设单位、施工单位和监理单位在工程施工过程中产生了数量巨大、内容丰富、形式多样工程档案在项目竣工验收后应该做成一套套记录着项目生命力鲜活档案。大多数建设、施工单位在施工技术和管理方面是强手，然而在施工后期工程资料竣工鉴定、归档、保存、利用和销毁方面却暴露出了薄弱的一面。

国内大中型施工企业的集团管理性、业务繁忙性、部门与下属单位的多样性决定了企业对档案工作的关注力度不够，往往在需要利用档案去解决实际问题时才想到要综合治理好档案工作。由企业专职档案管理人员根据国家各项档案法规和标准制定本企业档案制度，在企业‘一把手’支持与企业全体员工共同努力与协助下，加强档案工作各项制度的执行与监督，同时将加强档案人员的考核与提高兼职档案人员工作技能相结合，做好档案的利用与保密工作，才能从真正意义上做好本施工企业的档案管理与利用工作。

一、针对集团型企业下属分公司及项目比较多，实际生产活动工作量大，产生文件资料与实物档案多的特点，集团档案工作者易采取集中领导、分级保存与监督管理相结合的原则来做好档案工作。

集团内部设置专职档案主管人员，直接上级为主管档案工作的副总经理；各分公司设一名专职档案主管负责所在公司档案工作，由分公司副总经理主抓；各项目设兼职档案员，负责监督办理项目档案归档。集团总部设档案室，负责集团本部档案资料保存；各分公司设档案室和档案库房，档案室和档案库房的规模设计时要根据公司发展状况考虑能存放10-15年数量档案；各施工项目设临时档案室，由兼职档案管理员负责项目文书档案与工程档案归档的监督和指导工作，项目竣工后档案交由分公司档案库房集中保存。建立一套集团档案主管监督指导、分公司档案管理人员密切配合、项目兼职档案人员严格执行的集团内部档案工作者网络，加速企业兼职档案工作者业务能力培养，同时，企业在发展壮大中也要不断增加档案人员数量。

二、制定一套详细的集团档案整理、分类、归档、保存、鉴定、销毁、保密制度，明确档案工作者与各部门负责资料归档相关责任人员的具体职责，做到岗有其人、人有其责，确保集团各部门及各基层单位所属部门资料、文件以及有记录价值特殊载体档案的整理归档工作能够得到顺利开展。

集团应严格参考国家《档案法》、《企业档案工作规范》、《国家保密法》以及地方档案局制定的档案管理办法，制定出本企业的《档案管理办法》，并将《档案管理办法》纳入企业管理手册中去。各分公司参照集团《档案管理办法》和国家相关行业档案工作规定制定出分公司以及所属项目的档案管理办法。各《档案管理办法》中应明确归档文件类型、归档范围、归档时间、文件保管期限、归档文件整理方法、销毁制度、保密制度以及归档文件所属部门责任，制定各种载体类型档案材料的归档方法、保管与定期检查措施，做好档案室及档案库房管理工作，严格按照档案保护技术要求搞好档案室以及档案库房的防虫、防腐、防高温、防光、防蛀、防盗、防尘工作。

集团应当制定《企业档案人员保密责任制》，确保档案人员认清自己的职责和工作中保密的重要性。划分明确的归档范围，提高其在日常档案工作活动中责任心，确保日常生产活动形成的具备查考价值的档案文件都能够得到有效归档；定期开展保密工作教育，提高专兼职档案人员的保密意识，确保公司商业秘密不被竞争对手窃取，机密不泄露。建立明确的保密责任制有利于提高企业内部员工的保密意识，使专兼职档案工作者有一种做不好自己的工作就有可能被做得好的员工淘汰，使得其不得不提高工作能力，为实现集团最高利益而努力。

三、购置专业信息化系统，制定企业信息化工作发展方向，搞好集团的档案信息化工作。大中型企业应当配置现代化的机房，高端的服务器和高容量移动存储设备，建立档案数字化管理制度，加强档案信息化录入人员素质培训，提高各岗位员工档案信息化水平。

从国内或者国际上的大型档案系统服务商处采购一套基于网络平台的集团版档案管理软件（也可购置具备对接功能的单机版档案管理软件），并与其签订软件维护与版权开发服务协议，确保档案系统能在原有基础上进行少许调整便能够更为合理的服务于本集团的档案信息化工作。每个单位配备一台专用于档案信息化的扫描机器，经过扫描的文件可以直接形成pdf加密格式文档。

在集团服务器机房配置一台专用于档案管理的服务器，服务器硬盘至少要达到10TB，将档案管理系统装入服务器，设好管理员帐号，做好数据库自动备份程序。给集团所有人员分配档案信息系统帐号和对应的权限，组织并做好信息系统使用前调试，用户操作培训，确保档案信息系统可以在最短时间内被所有员工掌握。

在信息系统使用初级阶段，努力发现各模块存在的问题以及系统可以完善的地方，及时联系软件服务商，对系统进行二次开发，使系统能够更为合理运用于本集团档案管理。信息系统要定期维护与检查，制定信息系统安全制度，防止黑客入侵。档案信息系统运行时也要制定明确的系统管理制度，明确信息录入人员职责以及录入信息的格式和数据文件类型、大小以及格式。

四、制定纸质档案与电子文件的利用制度，并监督执行，搞好档案利用工作。

档案最原始的形态就是构成记录性的介质，故在一个企业内部，形成的档案多为纸质档案，或者基于磁介质的录像带、磁带、磁盘等。纸质档案在做好电子数字化之后，按照档案整理办法进行整理、组卷、装订成册；数字化的档案上传到档案信息化系统中去。纸质档案利用时根据利用对象，档案室专职人员按照档案利用制度填写利用者信息，填报利用内容；电子档案借阅只能通过档案信息化系统利用，利用者需使用专用软件狗，只能打印不能下载（如果要下载需要办理特殊的下载利用手续），不能修改档案的原始信息，电子档案利用时，数据库自动通过软件狗识别利用者信息，系统自动记录和统计利用者操作记录。

电子文件的处理和保存应符合国家的安全保密规定，针对自然灾害、非法访问、非法操作、病毒侵害等采取与系统安全和保密等级要求的防范对策。

五、制定档案专职人员与兼职人员的继续教育培训与考核工作。

根据国家档案局相关法规规定，专职档案人员每年至少要进行两次集中的在职继续教育用以提高档案人员的档案工作素质和技能。继续教育包括国家档案协会会议，档案知识交流班等用以提高档案人员技能。企业内部应每年集中开展一次档案培训会议，由行政部经理组织，档案主管主办，邀请1-2名档案学者给施工企业专兼职档案人员讲习档案技能培训课程，制定培训考核措施，考核培训效果。

六、制定定期检查与不定期抽查相结合的归档工作监督制度。

第5篇：集团信息化建设总体方案范文

【关键词】 财务管理系统；需求分析；应用价值点

近年来我国集团企业数量增加、企业规模不断扩大，随着集团财务管理与控制要求不断提高，集团企业需要根据自身的管理需求选择集团财务管理信息系统来有效支撑其开展集团财务管控工作。目前，ERP―NC系统是国内应用较多的集团企业财务管理与控制系统，可实现全集团信息集中及实时监控，合理配置资源，实时控制资源的使用并进行有效评价，提升集团管理平台。

一、NC系统特点

一是集成性与优化性。信息集成平台提升大数据量的处理能力，如集团对账、凭证协同、设置复制的集团层集中应用；优化基本档案批量处理算法，如客商、存货、项目档案的批量操作。

二是公有协同性与共享性。门户Portal协同处理能力增强，例：信息交换平台从后台生成的总账凭证如果符合公有协同的条件，则自动从后台发起公有协同，不用再手动触发；改进对共享服务集中应用的支持。

三是稳定性与效率性。信息平台采用数据缓存技术和任务调度技术，针对应用服务器智能集群管理，提供数据库双引擎技术。

四是访问安全控制性。采用自动执行职责互斥稽核，重点授权的检查及监控确保访问安全。

二、集团财务管理应用系统需求分析

文章调研了某上市集团的财务信息化，分析集团企业的应用集成平台、资金管理、往来管理、报表管理、资产管理、计划预算、薪酬管理、供应链管理等NC应用系统，以期对我国集团企业财务管理系统构建做出有益研究。

（一）应用集成平台基础信息需求

集团企业采用集中式财务管理模式，统一集团财会政策和标准，统一设置集团各单位标准会计科目，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性、规范性、协调性和一致性。

1.会计科目设置需求

根据集团总部监督管理各单位财务运行状况的需要，建立集团统一的会计科目体系和辅助核算类型，集团建立的会计科目集团各分支机构可以使用，但不能删除修改，各分、子公司可根据业务需求在集团会计科目的基础上增加明细科目和辅助核算类型。

会计科目设置需求分析。集团会计科目设置中的功能可以根据集团管理的需要定义整个集团各模块的基础科目，在定义基础科目时可考虑集团统计分析、预算口径、报表管理的需求，规划完整的科目体系，然后根据需要分配给各分支机构，分支机构可在集团基础科目的基础上增加明细科目和辅助核算类型。

2.客商管理档案需求

集团各公司自行建立和维护客商档案，尚未实现客商编码和名称统一，如“苏州电力公司”是集团各单位客商，档案建立时在各单位可能存在这样的情况：集团总部为：“苏州电力公司”；分公司1为：“苏州电力”；分公司2为：“电力公司”。集团想统计出“苏州电力公司”在各单位的往来汇总数据，则只能在以上三个账套分别查询“苏州电力公司”、“苏州电力”、“电力公司”的往来款项。

客商管理档案需求分析。目前对于整个集团来说，需要在原客商档案的基础上整理出一套符合企业管理要求的客商分类及客商编码原则，便于集团统一管理。NC系统中集团可制定统一的编码规则和客商信息字段，各分子公司按照此标准提交客商信息到集团，由集团统一进行维护，下级单位可以对集团分配的客商档案补充业务信息，但不能删除档案和修改基础信息。

3.规范集团财务管理基础信息的价值点

（1）为集团管理层提供不同深度的决策信息。

（2）财务管理、统计分析、全面预算管理、报表管理的关联应用提供统一的口径。

（二）资金管理

加强集团资金的实时监督与控制，资金集中管理，集中调度，以确保集团总部动态的、及时的了解资金动向，强化信贷管理。

1.资金日报需求

分公司每日将账户资金余额和可用资金录入到资金上报系统中，工作量较大，及时性和准确性都得不到保证，希望能通过凭证直接进行传递。

资金日报需求分析。集团总部的各下属企业，每日都通过开发的资金上报系统向集团本部上报各自的当日资金余额和可用余额两个数据，这两个数据是利用总账系统有关货币资金的会计科目的余额汇总后录入到资金上报系统的，集团总部可以直接利用NC系统的资金日报表随时动态了解各单位的资金状况。

2.资金集中管理需求

分公司内各单位资金共享，对资金的调拨进出有严格的控制，并要求财务总经理、销售经理进行监督管理，希望资金调拨的流程和审批的流程能在系统中管理。要求每月上报销售业绩、服务、利润、下个月资金计划、本月的资金执行情况，对各种资金的运作做可行的分析。

资金集中管理需求分析。（1）实施资金收支两条线和银行账户的集中管理：在集团实现整个集团的开户银行集中管理和资金的集中管理，可在集团建立资金管理结算中心，结算中心在各专业银行开设一个总账户，同时为每个单位设立一个分账户，实施收支两条线；（2）签订存管协议：规定下属单位的银行存款收入账户的资金达到一定数额时，由银行自动上划到结算中心，下属单位需要使用资金而自身的存款不够时，由结算中心下拨，从而使结算中心起到资金池的调节作用，大量节省资金的使用成本。

3.信贷管理需求

集团下属的公司有资金信贷业务，可用NC系统来反映该资金信贷业务从协议签订、生效、变更、质押、利息计算、直至到收回贷款的全过程，同时将相关数据传递到财务系统。

信贷管理需求分析。可利用NC系统资金管理模块下的信贷管理来处理资金信贷业务，企业与外部筹资单位的资金往来是通过“外部贷款合同”来管理的，放款、本金收回、利息的计算与收回都可通过系统来完成。在没有使用报账中心情况下，可采用“信贷管理――总账”结合的模式处理信贷管理业务，采用报账中心系统后，可采用“信贷管理――报账中心――总账”结合的模式处理信贷业务。

4.资金管理的应用价值点

（1）各单位及时将影响资金增减的业务录入到系统，保证集团总部动态的、及时的了解下属各成员单位的账户资金余额和可用资金余额。

（2）集团作为资金的结算中心，可将内部所有成员单位的资金集中管理，集中调度，减少外部资金的借款金额，减少集团的资金使用成本。

（3）采用信贷管理，可将企业的对外贷款以信贷合同的形式明确借贷双方的权利与义务，反映信贷业务的合同签订、质押办理、放款、利息计算、本金和利息的收回等详细情况。

（三）往来管理

集团往来管理包括外部往来管理和内部往来管理。针对外部往来，运用应收应付管理系统；针对内部往来，采用内部协同和集团内部对账模块。应收应付管理系统针对客户收款业务和供应商付款业务，为企业提供客户、供应商及各种内外部往来款项的处理、核销及查询、统计。

1.外部往来管理需求

集团公司更加关注集团外的客户往来情况，对外部的客商应该由集团统一管理。加强应收应付管理的明细和规范，进行账龄分析和自动往来款核销，债权转移支持订单客户的转移。

往来管理需求分析。（1）往来核销：集团根据管理需要统一规划往来核销的科目（一般可制定应收类科目），成员单位根据集团的规定设置核销对象，及时进行自动核销处理，以保证往来账龄的正确性。（2）账龄分析：为保证集团的各成员单位能够按照规定的账龄区间进行账龄分析，集团总部按年、月、日设置不同的账龄方案，供成员单位选择使用。各成员单位可以随时选择不同账龄方案，查询出往来科目对应的每个客户的应收余额及各账龄区间的分布情况。

2.内部往来管理

集团内部成员单位之间经常有因为内部交易、资金划拨等业务产生内部账项，由于业务关联双方处理在时间上可能有差异、科目各自选择使用以及其他原因的误差，造成内部单位的往来对账工作大，查找差错的原因困难。因此，使用内部协同和集团内部对账模块：

（1）内部协同：对于内部业务产生的往来凭证能够从发起方自动协同到接收方，接收方收到的协同凭证的金额是不允许修改的，协同凭证上生成的科目也不允许修改和删除，以此保证内部往来的数据，根据协同定义的规则保持一致，减少对账的工作量。

（2）集团内部对账：需要进行内部核对的会计科目在没有采用协同的情况下，可以采用对账的功能找出内部往来双方的差异，并进一步通过核对明细找出产生差异的原因。

3.往来管理的应用价值点

（1）多角度、多维度的为集团总部和各成员单位提供了与客商之间的往来业务数据；

（2）通过账龄的统计分析，可及时了解每个客户应收账款的账龄分布情况及应收余额，减少坏账风险；

（3）集团内部协同的利用，减少因一项业务在集团内各单位分别手工处理产生的人为差错；通过集团内部对账，可发现集团内部各单位之间因内部往来、内部交易等业务，在各自分别记录时产生的差异及其原因。

（四）报表管理

按照企业会计准则要求，以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础，抵销企业集团内部交易对个别会计报表的影响，真实反映企业集团的经营成果、财务状况及其变动的会计报表。

1.报表总体需求

根据账务的情况自动出具对外的税务报表；内部报表的报表指标与账务的口径不一致，希望能从账务中提取一部分数据再进行加工，这些数据能及时按照指标进行汇总显示，通过报表的分析从财务数据中发现业务中的问题，以便对业务的经营做出正确决策。现金流量表手工处理工作量大，可由系统自动实现。考虑内部交易的抵销、自动生成合并报表。

报表总体需求分析。将集团的核算单位根据隶属关系建立报表单位结构体系，根据这种单位结构体系，分层次实现报表数据的汇总、查询和采集处理。可根据报表对外和对内报送性质将所有的报表进行分类管理，分为“对外会计报表”和“内部管理报表”两大类。集团总部统一设置对外的会计报表；内部管理报表由各核算单位根据需要自行定义；设置报表审核公式，以保证上报的报表的表内和表间数据勾稽关系正确。

2.合并报表管理

编制合并会计报表的关键是抵销母子公司间的股权投资和内部交易数据，基础工作是在建立集团会计科目时就要考虑合并报表需要，建立合并需要的内部销售收入、内部销售成本、内部往来、股权投资科目等、为编制合并报表时制作抵销凭证和合并工作底稿打下坚实的基础。

3.报表管理的应用价值点

（1）实现对外会计报表和各单位内部管理报表数据的自动生成；

（2）根据股权投资关系和内部交易记录进行内部抵销，自动生成合并报表工作底稿和合并报表。

（五）资产管理

资产管理完成企业或企业集团的资产部门进行固定资产和其他资产（如无形资产、递延资产等）管理。

1.固定资产管理需求

固定资产由手工逐渐到系统中进行统一规范的管理，并直接生成凭证到总账；固定资产能由系统进行管理并自动生成凭证，减少工作量和数据的准确性。

固定资产管理需求分析。建立资产管理的基础信息工作：如规划好整个集团的资产分类，即资产划分类别，类别建多少个层次，每类资产的预计使用年限、使用的折旧方法、净残值率多少；是否将长期待摊、无形资产等资产项目也纳入到固定资产系统进行管理；固定资产是以卡片形式进行管理的，卡片上到底要那些单据项目才能满足管理的需求，需要进行规划；理顺固定资产增加、减少和调拨业务的处理流程。

2.固定资产管理的应用价值点

（1）将企业的资产纳入固定资产系统进行管理；

（2）将集团的固定资产管理政策、折旧政策等通过系统提供的技术手段在成员单位得到贯彻；

（3）资产的增减变动、折旧摊销、资产调拨、减值准备等业务数据可自动传递到总账系统生成相应的记账凭证，从而保证了总账系统与固定资产业务系统数据的一致性和正确性，同时也减少财务人员凭证录入工作量及由此产生的人为差错。

（六）计划预算

1.全面预算管理需求

集团应建立一个预算环境，对于需要进行预算控制的内容在预算管理系统中实现，并在该环境下进行预算的编制、确认、上报、批复、控制和分析。预算由上级部门下发，财务经理每月根据实际情况填写预算的执行统计表。预算的控制中不仅仅能自动根据财务凭证生成预算执行情况，希望能在单据录入时进行预警或控制；预算管理总部在做，进行预算下发的仅仅是经营成果上的预算和分析，由于每月要做4次预算的报表上报，希望预算的报表能自动生成，对于预算超支，可定义进行预算的审批流程；预算方式是滚动预算，每6个月滚动一次，希望预算能做事中的控制；预算上希望能进行弹性预算的管理，比如：希望能向上浮动20%，进行预算的控制，超出部分进行预算的报警。

全面预算管理需求分析。（1）整个全集团各模块的全部预算样表，做成统一的样表格式可使用预算调整和预算合并，根据预算编制体系下发给相应单位；（2）预算编制主体接收到集团下发的预算样表后，根据各单位的业务规模编制自身的预算数据并经本单位的预算主管领导进行确认；（3）根据确认的预算数据上报上级单位；上级单位进行批复处理；下级单位根据批复生效的预算数进行预算控制方案和预警方案的设置或上级单位统一设置预算控制方案和预警方案并下发给下级单位；（4）下属单位在批复的预算范围内进行业务活动，当实际业务的数据超过预算时，由系统进行预算的控制或提示，当确实因业务的需要，执行数据超过预算会影响业务的正常开展时，可以申请调整预算以适应业务的需要；（5）当设定了预算的预警方案时，预算系统会主动将达到预算预警条件的预算执行情况以设定的预警方式呈现给指定的预算管理人员。

2.费用管理需求

企业对费用按照部门核算，并能统计出各种费用明细及汇总报表。对费用的报销业务能够根据设定的流程进行审批操作。如：费用报销审批流程为：部门申请经理审批分管事业经理审批财务批总经理审批

费用管理需求分析。在定义会计科目时，对相应的费用类科目设置成部门辅助核算，日常业务发生时，使用到对应的费用科目，要求指定对应的业务费用发生的部门，同时自动登记费用的部门核算辅助账簿。

3.全面预算管理的应用价值点

（1）通过全面预算管理的应用，为集团建立了一个完整的全面预算管理体系。

（2）通过预算执行情况的分析比较，可鞭策各单位采取措施、想尽办法来增加收入、减少支出、节约资金，利用和配置好企业的各项资源。

（七）项目管理

1.项目管理需求

企业工程项目的统计要求按照项目收入、项目成本进行项目的统计和管理；实行项目管理，分类核算。项目工程核算的工作量大，希望系统能按合同编号，便于核算。

项目管理需求分析。各成员单位在集团建立的项目分类的基础上建立各自的工程项目档案，可建立项目管理档案时输入与该项目档案相关的其他必要信息，如开工日、预计竣工日期、项目负责人、施工单位、监理单位等。财务上对与项目管理档案有关的收入科目和成本、费用科目建立关联关系，当发生与项目有关的收入、成本费用时输入项目档案信息。

2.项目管理应用价值点

（1）将项目信息和会计科目进行关联，可对项目进行多角度的进行分析管理。

（2）可根据项目反映其生命周期内的收入、成本、费用支出及项目的盈亏情况。

（八）薪酬管理

1.薪酬管理需求分析

工资计算方法复杂，希望使用薪酬管理系统来管理人员信息和薪资的计算。利用薪酬管理系统人员信息管理功能，可将集团的人员信息管理规范（如：工号、人员教育程度、人员培训情况、联系方式、调动情况等等）。可方便地计算人员的应付工资和各项工资项目数据，了解员工的工资结构和薪资水平，同时将薪资数据自动传递到财务系统生成总账凭证。

2.薪酬管理应用价值点

（1）建立集团完善的人员信息库，从而为企业员工的规划、提升、培训、考核、定级打好基础；

（2）自动计算和分配各类人员的薪资福利数据，并自动向财务系统传递总账凭证，保证了薪酬管理系统与财务系统数据的一致性、完整性和准确性。

（九）供应链管理

1.采购管理需求

基于供应链的采购管理需考虑如何合理地应用企业内部的资源来提高效率，降低成本。

采购管理需求分析。采购到货进行检验后，由仓库管理人员进行入库的签字确认，采购发票未收到的情况下，财务按合同价进行暂估入库成本的处理，当收到供应商的采购发票后，将采购发票与采购入库单关联，进行采购的结算处理，同时将库存的暂估入库成本调整为采购发票的实际成本。

2.仓储管理需求

存货系统决定企业流动资金周转速度，也是减少存货损失、降低成本的一个重要环节。进行库存日常业务处理，系统能进行存货核算的管理，并能自动生成凭证到财务总账。采购 “整进分出”的模式以及库存管理，进行成本控制；能在库存部分实现数量和金额双重管理，自动进行出库成本（全月或移动平均的成本）库存分析、差异分析等。

仓储管理需求分析。库存管理系统主要根据业务类型管理存货的出入库业务，并随时向需求部门提供各仓库的现存量和可用数量，库存财务则根据管理需要随时计算存货出库的实际成本，并将出库成本数据自动传递至财务系统生成总账凭证；业务和财务人员随时通过存货系统提供的账簿了解存货的收、发、存数量金额数据、存货台账和出入库流水账；

3.销售管理需求

通过销售管理模块形成销售发票，系统自动编制会计凭证，并登录到财务系统的相关账簿，确保企业业务明细账、总账由计算机自动完成，从根本上杜绝了财务与业务部门账账不符、账证不符的问题。

销售管理需求分析。为减少财务人员的二次录入工作量，销售业务应通过销售和应收系统按销售业务的类型进行发货、开票和收款的处理工作，同时将发货出库、开票应收和收款结算的业务数据自动传递到财务系统生成总账凭证；销售系统可按照存货、客户、专营部门和销售员自动生成销售日报。

4.供应链管理的应用价值点

（1）采购、销售以及仓库存货的出入库业务数据均可和财务系统实现无缝的链接；

（2）规范、优化企业采购业务流程，提高采购效率；

（3）帮助企业全面掌握库存信息、压缩库存；

（4）及时准确地描述企业的销售业务，理顺企业的销售流程，减少重复环节。

【参考文献】

第6篇：集团信息化建设总体方案范文

“大企业病”几乎是所有企业成长壮大过程中必经的阵痛与角色宿命。总结住总集团这些年的发展,也面临着这种状况。其中,最大问题是两方面:其一是财务、资金和经营环境的风险控制;其二是如何快速反应。

住总集团是以房地产开发为龙头,建安施工为基础,文体、商贸、现代服务相结合,跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团,位居中国企业500强前列,问鼎“全球225家最大国际承包商”。目前集团的建筑产业已遍布亚洲、非洲、欧洲等30多个国家和地区以及国内20多个省市。集团主业的共同特点是分布广、风险高、质量严、工期长、信息量大。这种情况下,管理半径进一步加大,信息沟通和管理成本增大。这犹如海洋上的冰山,由此带来的问题越来越突显,冲击着集团原有的经营模式和领导者们的神经。

市场上有本畅销书叫《谁说大象不能跳舞》,它讲的是一家跨国企业怎么通过流程再造和集中管理使这么大的一家企业变得灵活。实际上这也是中国大企业与全球500强的差距。幸运的是,住总集团最终找到了这个突破口,实施以财务管理为中心的管理体制,加强业务系统建设,结合决策支持系统自上而下地开展了一次信息化革命,实现财务、业务、人力资源等企业综合信息管理现代化。

从上世纪90年代初集团就开始启动财务信息化了,有一定的基础和优势,但人员素质参差不齐,这使得集团对财务信息化具有非常清醒的认识。在考察了南北、金拓扑、甲骨文等多家管理软件企业的相关产品后,我们感到很难找到一个完全适合我们具体需求的软件。集团公司总会计师周伟当时讲到,信息化系统建设是一项专业性强、涉及面广、实施难度大的系统工程,因此选择一个实力雄厚、具有专业水准、能够长期合作的应用方案提供商作为合作伙伴是其中的核心问题。选择过程中,集团有过犹豫困惑的时候,实际上不可能找到一种可以百分百满足需求的产品,只能做到有所为,有所不为。仔细挑选之后,集团最终选定具有大型集团实战经验并且在业内口碑较好的用友软件、佳杰科技为财务系统的软件和系统硬件供应商,实现强强联合的效应。

量身定做

随后,住总集团财务信息化建设就如期展开了。选用用友软件,我们并没有奉行“拿来主义”,而是要求对方针对集团建筑房地产企业的实际情况,提出融合业务处理、财务核算、合同、资金管理与集团监控的一体化解决方案。2008年10月,根据集团的战略定位和业务发展规划,确定了财务信息系统的总体目标:

系统框架:运用先进的管理思想和技术手段,规范集团的业务及财务管理流程,统一会计政策、统一核算管理及数据集中监控,建立以财务管理为核心的网络平台,集账务核算、资金结算、合同管理、融资管理、决策支持系统于一体的集成的管理信息系统。

功能目标:基于业务和财务流程,对集团的资产质量、经营效益、资金业务等风险进行综合分析和评价,为集团经营、融资、投资等提供决策支持。

适用对象:减少财务人员数据的重复录入和加工处理,保证经营管理信息的即时性、准确性、一致性和共享性,满足集团和各二级公司内部不同部门不同层次的经营管理需求,同时满足集团和各二级公司高层领导的决策需要。

发展规划:具有良好的可配置性、开放性和扩展性,以较好的支持集团组织结构和业务范围发展变化时的新需求。

账套、资金集中管理

经过项目规划、需求调研、方案讨论、静态数据准备、动态数据准备、环境准备、产品安装、集团初始化、用户培训和系统上线试运行测试后,2009年5月住总集团财务信息系统第一阶段取得成功,概括来讲就是“一本账”、“立体账”,完成全集团420个账套的集中管理。

住总集团“一本账”财务系统,不仅涵盖财务核算、资金计息、资金结算、固定资产管理、合并报表等财务基本业务面,还实现与海外业务的对接,与集团加强海外风险管控的思路不谋而合。其中,管理账套由集团负责制度标准的制定和统一;虚拟账套满足二级法人单位对虚拟组织的核算和管理;实体账套实现对各级公司法人会计主体的核算。通过制定统一的会计科目体系及NC系统集团级、公司级参数设置灵活变化的财务政策,下级单位只能在集团下发的科目基础上增加下级科目。集团实行统一分配,其控制原则通过软件数据权限和管理制度的方式加以管理,从业务实现来说具有一定的发展和继承性,还从业务规范控制上保证了集团政策的执行力度。

设置立体账的优势体现在:引用辅助核算的使用技巧,减少了科目的维护量,不需要设置重复的明细科目。便于对档案的管理,档案维护的信息量更多,而且支持档案的修改、封存;同时档案也支持上下级关系,如客商档案可以维护客商的上级单位、对外账户、客商性质等;工程项目可以按照施工栋号明细划分。利于多种纬度的组合查询,如项目、客商、项目状态等信息可以任意组合查询;支持多单位合并数据查询,报表能够公式追踪查询,能够联查到凭证。

记得上世纪90年代末麦肯锡一位资深专家说,中国500强与全球500强最明显的差距就是一个――全球500强基本上都实现了资金集中管理。据了解,2008年152家中央企业中有近100家已经实行了资金集团化管理,以信息化手段为平台的资金集团化管理已经成为大势所趋。在这种大势潮流中,住总集团选择了资金集中管理方案。这一过程分三个阶段:第一步,与核算系统同步实施“综合授信、信贷管理、资金计息、资金监控”等模块,实现资金及时监控与现有资金业务信息化;第二步,通过第一步的账户情况收集,选定合作银行并进行相关的银企直联谈判,实施“资金结算、网银适配器、网上银行”模块,实现银企直联账户资金情况的实施监控;第三步,建立集团资金管理的相关制度,如账户管理制度、资金归集制度、资金计划与资金支付制度等,建立资金上收、资金计息、资金下拨、资金计划、委托支付、内部结算、内部信贷等集团资金集中管理业务。最终结合前面的实施成果,有效发挥集团的协同优势、利用货币乘数,降低集团负债总额、改善合并财务结构,为管理决策者提供资金预算及资金分析,实现集团资金集中管理效果。

管理驾驶舱

2010年初,住总集团开始搭建财务分析与决策支持系统。

在这个系统中,采取“一页式”管理方式,提供整个决策支持系统的展示界面,是专门为集团决策者和二级公司领导设计的窗口。这个决策门户可以理解为管理驾驶舱,管理者通过管理驾驶舱监控了解经营运行状况的关键指标。构成决策分析系统的重要分析内容,是按管理者的思维逻辑建立跨流程、跨职能的主题和分析路径,对企业重要经营管理问题和要素进行深入分析,及时发现影响企业经营和管理的问题所在。

当集团领导或二级公司管理者需要更深入了解情况时,可以通过财务主题分析、资金主题分析、预警模型分别呈现企业各个维度的经营效益和财务风险,具体包括公司盈利情况及经营结果分析、同行业对比分析、重点事项即时分析、贷款情况分析、经营风险预警等。

考虑到可用性、可靠性和安全性等方面的高需求,集团将系统设计为基于B/S的平台结构,应用成熟的开发工具、操作系统平台和大型数据库,采用面向对象的设计理念,满足集团级广域网应用,完全适应现阶段信息应用以及未来技术发展的要求。在推进实施的过程中,集团还重点加强了财务信息系统的安全管理工作,验收通过了VPN远程安全接入系统,建立完善的数据备份机制,支持数据库自身备份、数据远程实时复制等多种数据安全管理模式,同时预留系统接口,支持将来业务范围的不断扩展对系统的扩展要求。

人性化财务

第7篇：集团信息化建设总体方案范文

电网集体企业指电网企业兴办的集体所有制企业。前身大多是1984年12月在电力部“一业为主、多种经营，一厂两制、两个安置、三个面向”的政策指引下为解决社会就业问题组建成立的。电网集体企业从为解决返城知青和待业青年就业问题兴办的劳动服务类集体所有制企业，发展到现在的电力施工安装、工程咨询、后勤服务等众多类企业群体，从事的业务大多服务于电网主业，与主业安全生产和优质服务密切相关。

电网集体企业经营业态多元化经过近三十来年的起步和发展，已经具有一定的规模。近年来，电网集体企业抓住电力建设迅速发展的有利时机，做好电力施工、电力设计及电气制造业的同时积极涉足非电行业，努力拓展内外部市场，基本实现了从安置型、福利型到规模型、效益型的转变，并开始步入产业化发展轨道。

一、电网集体企业财务管理业务现状

集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平，而财务管理又是企业管理的中心环节。财务作为整个公司运营环节的最后一环，是企业运营的最终价值体现。财务管理是电网集体企业管理的重要组成部分，财务管理的完善关系到集体企业的生存与发展，是企业可持续发展的关键，是企业管理的核心。电网集体企业经过近三十年的发展，财务工作不断完善和提高，取得了良好成绩，但仍然存在一定的不足，有待于进一步规范和加强。

1.财务管理发展水平不均衡

电网集体企业集团公司及各下属企业地理上分布各地、行业性质不同，各单位具有独立的运作模式财务管理水平，在经济发达和偏弱的区域存在明显的差距，在服务主网电业单位和非电网行业单位也存在差异，阻碍集团企业财务管理工作的全面、均衡发展。

2.集团管控能力有待提高

随着电网集体企业经营规模的扩大，组织结构越来越复杂，一方面给企业集团的发展带来前所未有的发展机遇，使得企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的优势；另一方面也使集团财务管理日趋复杂，财务监控的力度弱化给财务管理带来了很多难度。

3.缺乏信息共享平台

目前电网集体企业各单位都有独立的财务核算软件系统，实现财务核算、资产管理、工资核算及报表管理功能，部分单位单独部署如合同管理、项目建设管理系统等专业系统，由于系统的独立性，不能充分利用信息资源。

4.对综合人才的需求量大

财务部门拥有相对较多的是财务专业人才，而电网企业内部分属明细，各项数据、技能都有指定的专业人员，电网集体企业作为服务电网主业的企业，对行业的技术知识和专业知识要求都很高。这就需要既精通财务专业知识、掌握行业技能，同时能运用信息化技术处理能力的全能综合电力人才。

当前电网集体企业改革正处于关键时期，深化改革、依法治企的现实需要和自身的发展都要求其进一步加强与规范财务管理。

二、集团财务集约化管理内涵

1.集团财务管理理念

财务管理就是根据国家有关法规、政策和财经纪律，按照资金运动规律，对企业财务活动进行组织、指挥、协调与控制。传统的观念认为财务管理的内容就是企业的资金运动过程，财务管理的特点是利用价值形式对企业生产经营活动进行综合管理。

集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。集团财务已经远远超出普通企业“会计”的含义，以战略控制的作用存在的集团财务管理，是企业实现资源配置和有效协同的必备手段。

2.集团财务集约化管理要求

集约化管理是以效益（社会效益和经济效益）为根本出发点，对管理诸要素进行重组，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。“集”就是集中，集中人力、财力、物力等各生产要素，进行优化资源配置与调控；“约”则是约束、节约之意。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本方法。

在新的经济形势下，电网集体企业在电网企业“人财物”集约化管理理念指导下，深化对财务集约化管理内涵的认识，深入研究促进财务集约化管理的新举措，努力探寻提升集团化运作效率的新途径。

（1）完善公司财务管理体制

集约化财务管理模式需要强有力的监管方式来保障运行和分散风险，与此相适应，需要建立完善的公司治理结构。适应集约化和集团化工作要求，大力开展体制机制创新。统一财务政策、完善制度建设，合理划分事权财权，有效提高集约管理水平。

（2）实现资金集中管理

资金集中管理是增强集约管控能力、防范资金风险、提升资金效率的内在需要。认真落实国家电网公司资金集中管理要求，加强制度建设和管理创新，加大资金集中管理力度，统筹资金调度，有效提升资金管理水平。

（3）实行全面预算管理

预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。制定科学合理的全面预算方案，全面控制企业经营管理的各个环节，是财务管理信息系统的根本任务。实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于母公司和子公司明确各自的责权利，实现集团的整体战略目标。在预算执行过程中，应注重全过程控制，将预算控制贯穿至公司生产运营全过程，以保证全面预算体系作用的发挥。

（4）建立科学有效的信息系统

财务信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。使得集团公司分公司和子公司的财务信息更加透明，从而也有利于集团公司本部对集团整体财务状况的了解和监控。

三、电网集体企业财务信息系统设计目标及原则

实现财务管理企业与企业内部其他管理系统的高度集成，充分发挥信息共享的作用。加工好、利用好企业内部的各种信息，为企业发展提供及时、准确地财务信息成果，高效配置企业内外部的各种有效资源，充分发挥财务管理的决策支持作用。

1.信息系统设计目标

要使得集团财务管理信息化能够有效解决集团财务管理工作面临的问题，体现财务管理信息化的优势，集团财务管理信息化的内容和结构应该完整。

（1）实现集中式管理。财务集约化信息化建设，实现“分散式”财务管理模式向“集中式”财务管理模式的转变，将集团内各集体企业纳入到统一的系统中进行管理，从数据的整合、信息的共享、业务的协同等方面进行统一的管理；

（2）建立标准体系。建立统一数据标准体系，编码标准、物料标准、单位标准、人员标准、科目标准、单据标准、报表标准等；建立统一的业务处理标准体系，报表上报、业务流程、业务审批等；

（3）实现集团业务、管理、决策的协同和一体化。管理基于业务，决策基于业务，财务的核算、监督、控制融于业务管理的全过程中，实现各环节的协同；

（4）提升管控能力，建立预警和决策支持平台，帮助集团实现从海量数据中钻取重要信息成KPI指标，由系统根据数据进行时时监控；

（5）建立“一站式”决策支持的管理信息中心。通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示单位运行的关键指标（KPI），直观的监测各单位财务状况，并可以对异常关键指标进行预警和挖掘分析。

2.信息系统设计原则

（1）先进性

系统建设是以现代、科学的管理理念为本，采用成熟的主流技术和设备，应用先进的方法，既反映当今先进信息化水平，又具有发展潜力和融合性。确保系统建设的高品质、高水准的要求。

（2）适应性

系统建设充分考虑行业特征及其企业管理特征，从产品到实施采取行业化模式，将同行业信息化建设的经验借鉴到项目中。并且满足企业渐进式的管理模式转变，适应企业发展各个阶段的管理需求。

（3）整体性、集成性、开放性

系统建设不仅仅考虑目前企业信息系统建设的需求，而是着眼于全面的信息化建设。从产品到服务，都是基于整体框架设计，避免再出现“信息孤岛”问题。系统在设计遵循国际、国内以及行业相关标准，确保系统不断拓展的需求，支持开放的标准接口，对于将来可能产生的系统接口奠定对接基础。

（4）可扩展性

系统用户以及信息系统的其他系统是逐步增加的，所以系统有一个逐步发展和完善的过程。随着数据量的增加和运行节点的扩展，在系统结构、产品系列、系统容量、通信能力和处理能力方面具备可扩充性，并保证产品顺利进行升级换代。

（5）安全、可靠性

安全性与可靠性关系到信息化系统是否能够得到应用。安全性必须考虑到物理安全性、传输安全性和管理安全性几大方面。其关键的是保护系统数据的安全性，整个系统具有良好的安全管理功能，从数据库存贮、检索、提取、入库、、管理等各个层面和角度都具有相应的安全机制。

四、信息系统构建-浙江省电力实业总公司案例研究

1.浙江省电力实业总公司财务信息化需求

浙江省电力实业总公司（以下简称“浙电实业公司”）为浙江省电力公司直属集体企业，成立于1984年，主要从事电力设计、电力施工、电力制造、电力运维、电力信息化、清洁能源等业务。

2011年前，浙电实业公司及所属单位信息系统应用情况：各单位都有一套独立的财务核算软件系统，实现财务核算、资产管理、工资核算及报表管理功能，服务器分散布置在各单位；部分单位有一套库存管理系统进行原材料管理，与财务核算系统不集成，如创维公司；另有一些单位单独部署合同管理系统、项目建设管理系统等专业系统进行业务管理，如全富达公司；实业公司总部部署资产管理系统，用于实物资产管理，另有一套审计系统用于对公司财务审计。简言之，浙电实业公司信息系统部署较为分散。

财务集约化管理是国家电网公司顺应国际管理趋势，推进集团化财务管理的一项重要变革，信息化支撑对国家电网公司顺利实现财务集约化管理起着重要作用，公司于2011年开展集约化管理信息化支撑工作，经过系统的财务信息化建设，已取得阶段性成果。

2.浙电实业公司财务信息系统架构

为满足于浙电实业公司“三集约”的管理要求，以信息化管理作为集约化工作的建设支撑，建立以“全面预算管理为主线，以集团财务集中管理为核心，以财务业务一体化为目标”的集体企业经营平台系统设计架构图如下：

图1 信息系统功能架构

3.浙电实业公司财务信息系统功能设计

2012年底，浙电实业公司已完成财务核算、工资管理、资产管理、报表管理、合同管理、营费收支管理和经营分析平台等功能模块。

（1）财务管理系统

财务核算：主要分为总账管理与辅助管理两部分，总账管理主要进行凭证处理、出纳管理、账表穿透查询、正式账簿管理及月末处理功能；总账管理与辅助管理模块的组合应用，实现财务明细账的核算，实现往来明细账管理、个人备用金明细管理、部门费用发生明细账管理、现金流管理及项目明细管理。

工资管理：实现各单位单位工资核算、工资发放、工资报表、个人所得税、工资费用分摊与计提等。在同一套工资中，实现多个不同工资类别的核算，解决了不同性质员工的薪酬的不同发放问题。

资产管理：提供资产的增加、减少、变卖、清理等卡片信息管理，实现资产评估、资产原值重置、大修理、资产内部调拨、折旧计提与分摊等业务操作自动形成记账凭证。实现资产各种业务信息查询统计与分析，如资产变动情况查询、折旧查询、资产明细账、逾龄资产查询等。

报表管理：承袭EXCLE风格，通过报表格式设计、公式定义、检验关系建立，实现报表的自动取数、报表汇总以及穿透查询分析等功能。报表无需经过上报、汇总，即可根据分配的权限查询各种本级单位的汇总报表，具有数据的真实性和可追溯性。

（2）预算管理系统

建立多级预算项目体系，类似于会计科目体系，通过多个总预算项目及其明细项目来描述预算的总体结构。

预算初始，预算初始化功能。

预算编报，预算编制、数据分解、汇总功能。

预算控制，业务人员在编制凭证或者提交申请单时，检查生产经营预算，起到预算控制作用。

预算调整，每个单位在不影响总公司下发的预算控制的基础上可以直接调整自己的预算（例如：项目间或周期间的调整），审核后生效。

预算分析，可以有选择性地实际数据或者剔除异常因素后的数据分析。

预算进度表，可以实现实时监督收支两条线等预算完成进度，从而为按旬调整控制点和确保预算有效性提供了保障，支持企业的经营决策。如图：

图2 月度资金明细预算表

（3）合同收支管理系统

合同档案管理系统功能设计。实现合同档案管理，即对已签订的销售合同、采购合同的重点业务信息的系统录入，以满足财务核算、业务管理、信息分析需要。

合同执行管理系统功能设计。合同收支管控系统实现合同款收支在线报批、流转、会计确认，以及与预算模块的业务集成。实现合同管理与预算、核算的协同，即基于合同管理的公司业务将以合同为驱动，在信息系统中发起业务流，通过与月度资金计划、合同收付款计划相结合，实现与全面预算管理的集成；收付款业务自动生成凭证，实现与总账管理的集成。见下图：

图3 合同付款支付申请

合同分析管理功能设计。提供合同档案查询、合同收付计划查询、合同执行进度查询、综合分析查询等功能；开发合同收付款自动消息发送功能，即用户登陆信息系统后，若近期内有收付款计划，系统会有消息自动弹出，无需登陆应用功能模块查询。

（4）营费收支管理系统

营费收支系统实现员工报销业务处理、领导审批处理、财务凭证处理、费用预算控制、统计查询和报销流程在线审批功能。通过启用营费收支的管理，实现对年度预算的执行数归集，对月度资金计划分资金流入、资金流出总额控制，明细项目进行事后分析，便于各业务口的执行分析查询。如图：

图4 差旅费报销申请单

（5）经营分析平台

建立经营分析体系，通过从信息系统内总账管理模块、报表管理模块、预算模块等抽取信息数据，采用图文并茂方式以动态、趋势反映集团公司、各单位财务运营状况、预算实际执行情况，辅助公司经营决策。

提供自动出具财务分析报告功能，统一、规范公司所有财务分析报告样式，自动出具分析报告中相关营业指标及配套分析图示，业务分析人员只需对分析报告中需要人为分析部分补充即可，既提高分析数据的准确性，也提高工作效率。如图5：

4.信息化工作展望

（1）完善财务信息系统应用功能

首先，拓展预算控制维度，深化完善公司预算管理，健全公司预算体系；其次，规范财务主数据管理，实现财务主数据申请在线流转；再次，扩充完善辅助经营决策体系，为公司财务经营决策分析提供信息化支撑。

（2）开展物资集约化、人资集约化信息化配套建设，加强业务部门间紧耦合管理

通过建立一个集成的物资采购、库存和物流管理平台，实现企业物资的统一招标、统一采购、统一配送模式，实现物资管理、库存信息及报表的多维度查询和分析，从而有效控制采购成本和资金占用。依托财务管理信息系统建立高效、全面的人力资源信息管理系统，以完善基础数据、建立完善人事信息、规范业务流程，为企业提供人力资源结构状态和经营指标科学系统分析，为管理层提供人力资源决策支持。

五、结语

在新的经济发展背景下，企业的发展也越来越多元化，加强财务集约化管理具有其一系列的优势。财务的集约化管理是一个系统化过程，需要有强有力的体系、制度及信息平台作为支撑。

财务集约化管理信息平台的建设，使公司财务体系实现了科学管理和有效管控，实现了从业务源头进行管理，真正实现财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈。并且结合集团全面预算，有效地对下属分子公司的财务管理进而对其业务经营实现信息集成、分析、反馈、考核激励和完善改进等方面的全面控制，实现各要素的协同互补，使得管理活动整体效能得到最大的提升。

参考文献：

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[2] 国家电网公司. 2011 年财务信息化建设优化提升方案 国家电网财 707 号[S]. 2011

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[5]王丛俊.集团财务管理信息化研究[D].南京理工大学.2007

[6]汪路明，胡振江，王伟.基于ERP环境下集团财务管理优化模式探析[J].安徽科技学院学报，2010，24（3）：95-99

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[8]雨非.公司集团化：如何选择财务控制模式http：///new/635_652_201103/17ya1667721691.shtml

第8篇：集团信息化建设总体方案范文

档案文档一体化介绍

档案文档一体化平台的设计重点考虑了两方面的因素：一方面是协同办公、一方面是一体化。

协同办公主要是通过平台实现企业内部的无纸化办公，实现各种文件从起草、审核、会签、签发、下发、归档等一系列过程的网络化操作，实现各种信息快速实现上情下达。

一体化主要是与档案管理系统的集成，使OA系统与档案管理系统实现统一用户管理、单点登录、文档的无缝集成。平台的业务框架主要包含三个层次，分别是应用系统层、系统机制层、平台层。

在系统部署方面，平台支持集中部署、分布部署、混合部署三种方式。

集中部署方式

集中部署是集团总部以及下属各级分支机构共用一套系统，此系统部署在集团总部，集团及下属各机构分别拥有自己的系统界面，实现统一部署、独自管理的效果。

集中部署方式适用于集团有明确的集中管理要求，并且集团也拥有性能良好的硬件服务器和带宽足够的网络环境。

分布式部署方式

分布式部署是在集团总部和下属各分支机构分别部署一套系统。绝大部分业务都在各自的系统中运行，个别需要在集团总部与分支机构之间进行交互的业务，通过系统间数据交换模块实现。

分布式部署适用于下属分支机构有较强的管理独立性，并且集团也提供不了性能良好的硬件服务器和畅通无阻的网络环境。

混合部署方式

混合部署是集中部署和分布式部署的结合，即在集团整个生态系统中，部分单位集中部署，部分单位分布部署。

平台效益分析

社会效益

使用档案文档一体化平台能够辅助业务与流程规范化、提高工作效率、增强多人协作能力、降低成本，无形中推动了企业效能、效率及形象的全面提升，从而更好地为社会服务。

管理效益

工作效率提升：档案文档一体化平台的目标是建立起一个高效、灵活、弹性的一体化协同作业的电子化环境。

规范性增强：在档案文档一体化平台上，一切权力都得按照既定规则、制度行使，相应的责任对应相应的权力，杜绝越权操作，防范经营风险，通过督办、催办等功能，强化了企业执行力。

协作性大大增强：系统化的工作方式与传统的工作方式比较，大大提高了协作的及时性和有效性。

第9篇：集团信息化建设总体方案范文

浪潮集团是中国最具实力的软硬件整体解决方案供应商；2005年销售收入达125.8亿元人民币，其中软件收入25.9亿元，拥有三家上市公司：浪潮信息（000977），浪潮软件（600756），浪潮国际(8141.HK)。

作为浪潮核心产业，浪潮集团通用软件有限公司是首批认定的国家规划布局内的重点软件企业，中国著名的ERP软件及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势。浪潮ERP引领高端，专注行业20年，成功帮助国内20%的上市公司、30%中国信息化500强企业成功实施信息化，并在制造业应用软件市场列国内ERP厂商第一位（IDC）,拥有300,000客户的应用基础。

获奖理由

作为中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，同时，也是中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。十年来，浪潮ERP在集中式集团管理方面创造一个又一个辉煌，浪潮ERP的管理思想，促进了企业从核算型真正向管理型、决策型转变，为最终建立以财务管理为中心的全面管理信息系统奠定坚实的基础，给集团企业带来革命性的变化。

集团企业管理之惑

由于集团型企业多组织、跨行业、多元化、跨地域等诸多特点决定了其管理的特殊性，随着企业的发展，越来越多的集团企业出现了如下管理难题：

财务信息失真：各下属单位会计核算不准、报表失真、账物不符、假账难杜绝；

资金管理散乱：乱开户、乱投资、私设小金库，内部交易外部化、资金体外循环，资金沉淀、资金费用高、效率低下；

集团监管乏力：许多企业采用“分账套”分散管理模式，机构、制度越来越完整，但漏洞却越来越多，集团领导无法实时监管分子公司的财务状况与经营成果，缺乏过程控制；

财务信息批露迟缓：集团各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题，信息不能及时地进行汇总核销，极大地影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。

标准化程度差：流程标准、业务标准、数据标准不统一，数据汇总困难，总体分析及结构性分析难度大；

信息孤岛现象严重：集团企业信息化建设缺少统一的整体规划，各分子公司之间甚至统一公司内部，采用的软件系统都不尽相同，存在着纵向及横向的“信息孤岛”；

软件工具不匹配管理模式：目前很多财务软件是单纯的会计核算，已不能适应财务工作从核算、到管理、再到决策的管理需求，矛盾日益突出……

这些问题的大量存在，使企业越来越深刻的认识到，要加强集团总部的管理力度，必须解决两大问题：

处理好集权分权的关系，建立起以财务为核心统管业务的集中式管理模式；

处理好管理与工具的关系，建设一套成熟的、支持集中管理的，智能化、网络化的信息系统。

浪潮ERP自主创新之路

早在1996年，自浪潮开始实施克拉玛依油田ERP项目乃至中石油、中石化项目开始，浪潮就不断探索中国大型企业集团的管理创新之路。3年后的2000年，浪潮联合原国家经贸委举办了“互联网时代的财务管理模式研讨会”，在国内首次提出“集中式集团财务”的先进理念。10年来，在“集中式集团财务”、“集中管理”理念的引导下，浪潮逐渐形成了以集团财务管理、集团资金管理、全面预算管理、集团资产管理、集团供应链管理、绩效管理、人力资源管理、集团分销管理、决策智能等10大关键应用为内容的集团管理解决方案创新成果，大大推进了中国集团企业管理信息化的水平，已成功协助中国航天科技、中国兵器装备集团、中国海运集团、武汉钢铁、海尔集团、美的集团、大连新船重工等数百家特大型集团企业用户实现了集团财务和集团管理创新，三成中国纳税百强、四成大型央企集团成功应用了浪潮ERP集中式集团管理解决方案。

浪潮这一创新成果，创造了中国集团企业财务管理的新境界。这一成果的应用给企业带来的经济效益是显而易见的。以中铁二局为例：一期项目覆盖了集团公司和股份公司本部、事业部、项目部等110多个会计主体，系统每年节省的通讯费、差旅费、维护费等各项费用，保守地计算，平均每年可节约费用848.4万元。全部推广后，集团则预计每年可节约费用4416万元！

众多企业通过应用浪潮ERP集中式集团管理创新成果，顺利实现了六大转变：

1.变混乱为规范

建立了规范的集团核算体系，统一了集团会计制度、科目体系、基础设置等，实现会计信息可比性和财务集中管理。确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理打下基础。

2.变分散为集中

实现了集团“一套账”和网络办公模式。集团所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，数据统一组织，系统建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。

3.变复杂为简单

优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，形成了一套集中的流程化的会计核算和财务报告体系，财务报表上报制度大为简化。

4.变事后为事前

实现异地实时动态查询与分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能。集团总部实现对经济业务的事前、事中控制，为集团企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业核心竞争力。

5.变管理为决策

建成了实时的财务分析和决策支持系统（包括领导查询、万能查询、财务分析、管理驾驶舱等）。各单位的会计信息集中并实时为管理层呈现，以及时掌握、分析和监控各单位财务状况和各项经济活动，提供充分的科学合理的决策支持。

6.变人治为法治

建立了科学的项目管理方法、规范的工作程序、明确的工作制度，积累了信息化的工作经验，搭建了一个具有扩展性的财务管理信息系统软件、硬件和网络平台，实现了从“人治”到“法治”的管理变迁。

浪潮ERP创新成果之思

诠释浪潮ERP集中式集团管理创新成果，我们认为，有三大方面值得认真总结和推广：

一是创新了管理思想。集中式集团企业管理模式，就是将集团内部的各个企业由财务分设变成财务集中，集团内各个单位虽然也独立进行财务核算，但是所有单位的财务数据不再单独设置和分离，而是集中在集团总部的一套系统中，避免集团内各个部门独立核算带来的管理效率低下的弊病，通过财务集中管理，集团总部不再是以前的报表合并模式来查看集团财务信息，而是通过财务数据合并的方式来掌握集团财务信息，这样，集团总部可以随时了解下属企业每一笔财务数据，其及时性、真实性、细致性、全面性和控制能力得到极大的加强，对财务政策的执行和实时控制具备了现实的手段，同时，也为集团公司组织机构的扁平化，公司决策和战略的及时贯彻执行打下坚实的基础。

二是创新了管理手段。浪潮集中式集团管理软件是浪潮凭借多年的企业管理软件的开发经验，吸取国内外著名企业管理软件的管理思想，专为集团型企业用户度身订做的一套数据集中、管理集中、决策集中的全面解决方案。它的主要特色是：

* B/S架构，支持互联网应用

* 通过“账集”（会计实体+责任中心+会计科目+辅助核算）解决多元化的问题

* 支持多账集管理

* 支持多会计日历

* 支持多科目体系

* 支持虚拟组织

* 基于职责与角色的授权管理

* 实现了表账联查、穿透式查询

* 支持快速个性化应用

* 支持第三方系统集成

* 支持智能决策

* 支持移动商务

三是创新了管理途径。浪潮在成果创新过程中，认为有四条路径可以提升中国ERP自主创新能力。一是从单纯的IT技术型企业向管理和IT技术高度融合的组织转变。二是通过有意识积极地获取高质量的战略性客户（SCB），并把战略性客户纳入到自己的研发创新体系中，把研发前移，缩短和客户的距离，构筑起客户协同研发的模式（CCD），在满足客户需求的过程中提炼精华、吸取营养，获取ERP创新所需要的管理知识和最佳实践，打通与客户之间的知识转移渠道，加快客户需求转化为产品的速度。三是从高处入手，深入高端客户，高起点、高标准，由此逐步下移，提升ERP的整体质量和水平。四是以全球化的视角，自主创新和国际化合作相结合，从战略的高度构建自主创新体系。