集团一体化管理精选(九篇)

第1篇：集团一体化管理范文

关键词：企业集团财务；一体化；管理模式；探讨

一、引言

企业集团化，指的是不同类型、业务类别、所有制属性的企业通过某种协议安排、股权控制、技术控制或者其他形式，形成统一的整体，确立整体的战略目标，以达到资源的有效和合理配置，从而增强自身的竞争力。企业集团化的形式多种多样，但本质上企业集团化仍然未超出企业经营的范畴，集团企业的财务管理因为企业的集团化发展变得更加的复杂，财务问题也愈加突出。企业集团化过程中财务管理的新问题不断暴露出来，对企业的发展形成了一定的阻碍作用。企业集团实施财务一体化的制度管理体系是当前财政经济迅速发展背景下的趋势。财务一体化有利于企业集团进行统一的财务管理，避免分散管理带来的弊端，防范财务风险，确保资金安全。因此，财务一体化是企业集团进行财务管理的科学模式，是企业集团财务管理的必然趋势，本文将就此进行探讨。

二、企业集团财务管理中存在的问题

1.财务信息方面存在的问题

（1）财务信息无法全面掌握

企业集团在财务一体化实施之前，会计信息的收集存在较大的困难。这是因为企业集团内部的各个经营单元自身拥有一套较为完整的会计核算体系，且财务人员在长时间的工作中形成了各自的工作习惯，因此，各个经营单元提供的会计信息的全面性难以得到保障。

（2）财务信息传递缓慢

企业集团在未能实现一体化的管理之前，组织结构还处于松散的状态，通常而言，财务管理模式也必然是各自为阵，自成一体的。如果企业集团的内部组织管理机构十分复杂，则财务信息的传递将会受到很大的延阻，也就会直接影响到企业集团经营管理层的决策。

（3）财务信息的独立性难以保证

子公司财务人员不仅受到企业集团的财务的管理，也受到所属子公司的财务管理，双重管理体制导致财务人员的独立性无法得到有效地保证。对于企业集团而言，财务人员提供的财务信息因为其独立性受到干扰而无法保证其准确性和真实性。

2.财务控制方面存在的问题

（1）不统一的企业集团内部企业财务制度

企业在形成财务管理制度之时，通常都是在自身的管理实践中不断发展起来的。企业的财务管理制度是在企业的战略目标和企业文化的指引下而设置并开展具体的工作的。由于企业集团形成的原因千差万别，尤其是有些企业集团来自不同经营体的联合，就更难实现财务的一体化管理。由于企业集团内部子公司、各事业部存在主营业务的差别，因而要想实现对整个集团企业财务的控制存在相当程度的困难。企业集团内部企业财务制度不统一会导致企业集团的财务评价降低，对企业集团的风险防控造成很大的阻碍。

（2）不统一的企业集团内部企业财务资金管理

企业集团在财务一体化之前的财务管理模式实质上是较为混乱的，各个经营单元在财务管理中各自为阵，导致财务管理工作在企业集团内部处于较为混乱的状态，也让企业集团缺乏对各个经营单元的有效控制，造成企业集团经营管理效率上某种层面的降低。

3.财务考核制度方面存在的问题

（1）企业集团财务考核评估报告体系不完善

企业集团应当根据自身的战略发展规划和实际的经营情况，制定财务考评的综合报告，以解决企业集团财务考评综合报告不一致、不协调的情况，也就进一步解决企业集团财务管理考核标准不一致、不公平以及不公正的问题。

（2）企业集团财务考核主体不规范

企业集团内部的子公司和事业部应当就财务考核的主体进行确认，确认的依据是相关主体对财务管理富有工作上的责任。有一些企业集团将内部的人力资源管理部门作为考核的评定主体，这是不正确的。人力资源部不具备财务管理方面的专业知识，也就无法深入细致的对财务管理进行实质性的考核，容易导致考核流于表面，并导致财务考核机制的混乱，影响企业的财务管理水平的提高以及长远的战略性发展。

从上面来说，对企业集团进行财务方面一体化的管理是指将一体化的管理理念和相关的确切的制度机制贯彻到企业集团总部及子公司、事业部的财务管理机制中来，以实现协调、统一的管理，防范财务舞弊等问题的产生，并实现财务管理水平的提升。

三、实现企业集团财务一体化管理模式的对策

1.提高财务管理一体化的意识

企业集团的内部的各经营主体、各部门、各机构均需要从传统的财务管理模式中解脱出来，本着认真学习、潜心钻研的态度，从树立集团企业危机意识开始，提高财务管理的一体化的意识。从全球经济的一体化的背景下，认识到企业集团经营发展过程中存在的各种各样的问题，认识到财务管理一体化的重要作用，形成共同遵循一体化财务管理模式制度的统一观念，理解一体化的财务管理工作，将企业集团的战略目标转化为切实的财务管理行动上来。

2.构建统一的企业集团财务管理组织架构

企业集团应当设置专门的一体化财务管理机构，通常来说，这一机构应当由企业集团总部的财务部门负责。企业集团不应当将财务管理机构的职能局限在基本的财务账务的处理上，而应当将财务部门的职能定位在战略的高度，赋予财务部门相当的职权，以确保相应的制度和规范能够在集团内部顺利的实施和开展下去，从而实现对企业集团内部各个子公司和事业部财务管理工作的有效控制，防范财务风险，化解潜在的财务危机。企业集团应当设置相关的配套制度，以确保一体化财务管理机制的运行。

3.构建完善统一的企业集团内部控制制度

内部控制制度相当于企业有序管理的保障，也是企业集团开展一体化财务管理、防范资产的流失、确保经营管理效率的重要举措。因此，企业集团应当结合自身的实际需求，并吸收先进的内部控制管理经验，建立一个统一的、完善的内部控制管理制度，以加强对各子公司、事业部的财务控制，确保企业集团能够实现稳健的发展。

4.建立健全统一的资金管理制度

一体化的财务资金管理制度是企业集团加强全面控制的手段，企业集团可以设置专门的、统一的、一体化的资金管理机构，对企业集团及子公司、事业部的资金实施归口管理。专门的资金管理机构是当前企业十分必要的机构，企业集团通过成立专门的资金管理机构，能够加强对现金的控制，实现对现金的实时监控，确保企业集团在经营管理中资金的安全和流动性。

5.不断改善财务一体化管理模式

市场的变化是瞬息万变的，企业集团在实施一体化的财务管理模式的时候，应当做到不断发现问题、改进问题，实现一体化管理模式的与时俱进。另外，还应当不断地学习国内外企业集团财务管理模式的先进经验，用以改善自身的财务管理模式。只有保持不断学习的姿态，才能取得进一步的发展，才能够更好地做好企业集团的财务管理工作，为企业集团的发展提供良好的助力。

四、结论

综上所述，企业集团进行一体化的财务管理有着其根本性的原因。企业集团财务管理中存在的问题是实施一体化管理的背景，为了加强企业集团的财务管理，有必要着力构建企业集团财务一体化的财务管理模式。

参考文献：

[1]王丽凤.企业集团财务管理问题研究.经济纵横，2012（8）：93-95.

第2篇：集团一体化管理范文

近年来，随着国有企业改革日趋深入，各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，涌现出一批国有大型企业集团，集团化运营理念也随之逐渐深入，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。但是，由于对集团化运营理念理解得不够透彻，往往使集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩，有的是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象；有的是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象；有些企业集团管理失控，不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。当一个企业发展到一定程度，进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段，就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题，集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍，使其令不到位、禁不能行，出现“集而不团”，甚至是“诸侯经济”现象。因此，如何加强集团管控，切实发挥企业集团的规模效应、资源整合效应，是学术界和实业界日趋关注的话题。

构建集团三大专业化平台

随着国有企业集团规模的扩大，管理业务范围、地域范围的延伸，集团管理层级逐渐增多，极易出现集团管控不到位，整体规模效应、协同效应发挥不够，内部控制缺失等诸多问题。“三统一”的扁平化管理模式的提出，即针对以上问题，以加强集团化管控为目标，以建设“资金归集平台”、“生产运营平台”、“投融资平台”三大集团专业化管控平台为手段，以加强集团综合管控能力，提高集团管控效果。

对于平台化的解释，目前在理论上尚没有特别明确的界定，本文认为：集团公司以实现集团整体价值最大化为核心，通过资产整合、业务重组，搭建管理平台公司，并授予一定的管理权限，明确平台及平台组成部分的定位，明确相互之间的关系作用，科学规范各个主体之间的责、权、利，对企业集团下属企业进行专业化、集约化管控的一种集团化管控模式。

可见平台化并不能单独地归并于集团化管控模式某一类，而是属于一种特定情况下的复合型的集团化管控模式，更具有战略管理模式的内容，但同时也包含有操作管理、财务管理模式的特点，兼而有业务管理、内控管理及资产整合的多重功能。

1、构建集团资金集中管理平台

大型企业集团资金流量较大，一般规模都是几十亿、上百亿，通过财务公司等手段，将全集团的资金进行有效归集，集约使用与调度，使资金使用效率最大化，在成员企业活力与资金效率之间建立科学的结合点，充分释放内部资金的运转能量。同时财务公司作为企业集团实施资金集中管理的载体，不仅能够从经济利益上有效地满足单一企业及集团整体利益需求，而且能够从管理上加强和提升集团管控能力。

2、构建集团生产运营管理平台

除加强子公司与集团公司两级之间投资和行政关系外，加大常态业务化的商品、资金和人员要素流动。通过全面推进对标管理、精细化管理，加强绩效考核引导，提高集团控股企业专业化管理水平。对于多板块相关、多元化业务的集团公司，二级子公司之间，形成信息汇总，形成集团一体化优势。通过构建集团生产运营管理平台，实现各个环节的高级供应链优化，提升集团整体效率，同时在更大范围内实现资源共享。

3、构建集团投融资平台

剥离与主业关联性弱的辅业资产，整合集团优质资产，打造为集团投融资平台。重组后平台公司业务定位和概念更为清晰，财务指标更为科学。资产剥离完成后，为进一步引入战略投资者增资扩股，改制为股份有限公司，在规范企业管理的同时，为海外上市融资打下基础。

平台化建设实施的关注点

不论是打造新的，还是做强已有的集团化管控平台，都将不可避免地改变现有模式下的权责利格局，推行过程中难免会有阻力与曲折，因此平台化建设必须在集团化管理框架下推进，要把平台建设作为集团化管理的重要内容和抓手，审慎而又不失坚决地推进，才能开创多赢局面。因此平台化建设的根本原则是坚持集团化运作，也就是集团公司在全集团范围内通过调整资本存量结构，优化资源配置，实现生产要素互补，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果，实现集团整体效益最大化。

平台化建设实施需要注意：

1、理清集团化架构下的平台管控关系

一是与集团公司的关系。集团公司是平台公司的出资人和实际控制人，依法行使出资人权利。平台公司根据《公司章程》及集团公司的授权开展相关经营管理活动，并对投资企业进行产权管理。但是，战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行集中统一管理。

二是与项目公司的关系。要从集团的角度来明确各级责任主体的责权利关系，项目公司是责任单位，平台公司按照产权关系及集团授权担负有关产权管理职责。实践中一方面要注意强化平台公司的管理组织协调功能，又要注意激发各项目公司的活力，在保证各级责任主体各履其职、各尽其能、责任共担、利益共享的基础上实现集团整体价值最大化。

三是与集团职能部门及专业化平台之间的关系。例如在资金归集专业化平台运作上，集团通过出台《资金管理暂行办法》，明确集团财务管理部门负责资金管理的组织、调控、检察、监督和测评，财务公司负责资金的归集和运用，通过双方的通力合作来实现资金的集中管理。

2、以配套制度建设为推行基础

在集团化管理框架下，平台化建设必须要有可操作性的制度跟进，在制度中明确细化平台的运作模式，借制度来流程化规范化平台建设过程中所需要妥善处理的多方关系。

3、以信息化建设为保障

专业化管控平台的有效运转需要集团统一的信息数据为支撑。加强集团统一信息化建设，即在实现数据适时共享的同时，固化制度、流程。集团现行的统一信息系统有OA协同办公系统、财务管理系统、原材料管理系统、资金管理系统、综合统计报表平台、视频及应急指挥系统，推行ERP系统建设。

4、加强专业化人才队伍建设

各平台公司大部分是在原有基础上打造，被集团授予更多的专业管理职能，其现有人力资源与专业平台的要求往往存在较大差距，必须统筹谋划安排，统一从集团范围加强人才队伍建设。

5、打造平台公司的核心竞争力

平台公司担负集团专业化管控职能，各平台公司必须努力克服新业务、新队伍、新模式等困难，寓管理于服务，在与各项目公司原有管理模式比较中体现出优势，逐步建立自己的核心竞争力，才能长久立足。

实现国有企业集团化有效管控的关键

1、明确集团总部的功能定位

集团化管控模式的确定关键在于总部的功能定位。通常集团总部的职能主要集中于战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决集团的健康可持续性发展问题，运营协调主要解决各业务的协同性问题，职能支持则主要是通过集团的资源共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统等诸多方面。在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是实现集团整体价值最大化。集团明确了集团总部“五统一”的功能定位，也就是战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行“五统一”管理。

明确了总部的功能定位之后，总部与平台公司、下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了，与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章。因此，总部的功能定位实际上是确定集团化管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。当然，总部功能定位并非一成不变，它必须与公司所处的行业环境、发展阶段密切吻合。

2、条块结合，高效运行

集团公司的各个职能部门，分别行使各自的“纵向”管理职能，可以形象地称其为“条”；下属企业也分别进行独立的管理，可以称为“块”。集团化管理要防止“两个极端”：一是防止过分强化管控而忽视协调与服务，形成部门自重的“条条”；二是防止过于强调下属企业的活力而无视集团公司的战略任务和经营目标，形成各自为政的“诸侯经济”。两个积极性都要在集团利益最优化上找到结合点，使“条条”管理有序有效，“块块”运营有章有法、有执行效率。

3、系统设计，配套建设

第一，管控体系的建立是以实现集团整体利益最大化为目的，是为集团的整体战略目标服务的。所以，集团管控体系建立的基准是集团的发展战略。

第二，管控模式建立本身并不能保证管控模式的行之有效，而是需要有具体的实现途径，比如人力资源管理体系、财务管理体系、集团化信息体系等诸多系统的完善和配合。优化的工作流程更是集团化管控体系有效运作的一个重要支持体系。

第三，加强标准化体系建设。从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，固化集团管控优势，避免在实际操作过程中的混乱，达到高效管理的目的。

第四，明确集权、分权的界限，规范、优化控制。集团化管控作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，使各项工作“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

第3篇：集团一体化管理范文

关键词：财务集约化管理 电网企业 管理系统

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）08（a）-0173-02

企业的集团化组织形式是集团通过将劳动力、资本、技术等生产要素结合起来，建立起一个有共同目标与发展战略的多层级法人结构的经济联合体。当今，电力企业以两家区域性垄断的国家电网企业的集团公司形式存在，即国家电网公司和中国南方电网有限责任公司。电网集团的经营范围广泛、资产规模巨大、产权结构多元化，随着电力体制改革的不断深化，电网集团将从传统的计划经济体制向社会主义市场化经济体制转变。当前的电网集团财务管理存在诸多弊病，如：会计核算模式不同，财务信息的口径不统一；财务部门的纵向层级较多，整体的财务约束力不足；集团内部管控体制不同，集团化的运作效率偏低。电网集团财务的集约化管理对于保证集团内部的各种生产要素的统一集中，实现资源的优化配置，提高集团整体竞争力具有重要的推动作用。

该文通过梳理财务集约化管理的基本理论，以电网集团的财务集约化管理为着手点，研究其资金的集中管理、预算管理、集中核算、全过程的成本管理、财务风险管理等集团化的财务管控体系的建设，以期整合集团的内部资源，降低集团公司的财务风险。

1 电网企业的财务集约化管理概述

1.1 电网企业的财务集约化

电网企业的集约化是指综合各子公司的人、财、物等生产要素，并由母公司集中统一的配置资源，以实现集团整体的效率最大化、企业价值最大化，从而获取持续的竞争优势[1]。电网企业的财务集约化管理是在集约化的思想下，以集团的资源共享作为财务目标，构建资金的管控体系、预算管理体系、财务稽核评价体系、会计集中核算体系等[2]，形成在线实时监控的、低风险的、闭环管理系统（表1）。

1.2 电网企业的财务集约化方法

电网企业的财务集约化管理首先应保证财务信息在集团总部与各子公司间有畅通的传递渠道。强大数据处理能力的ERP管理系统能有效保证财务数据实时由子公司传递到总部财务部门，是电网企业的财务集约化管理的重要技术支撑。通过系统的自动汇集处理，ERP系统采集了各子公司ERP服务器上的数据，实现了不同业务部门之间的数据共享，电网企业的集团总部能够实时掌控各子公司的财务经营状况，并及时地做出相应的决策。电网企业建立一套与ERP系统集成的财务管理与控制系统，该系统可选取农业银行设立用于现金业务的基本账户；开设电费的专户和电费代缴代收业务；在电力企业的财务公司设立用于对外结算和资金集中管理的一般结算账户；只保留基础供电所的一个基本账户。电网企业的各子公司采取“收支两条线”的资金归集方式，及时集中地将子公司的内部资金归集到母公司层面，进行统一的会计核算。电网企业的资金管理流程具体如图1所示。

1.3 电网企业的财务集约化管理目标

电网企业的管理中涉及主体多、管理层级多、管理链长、内耗大、管理模式粗放，通过建立财务集约化管理与控制系统，密切联系起各子公司与集团总部的相关业务，将管理权限与会计核算上升到集团总部层面，实现各项业务的单据化核算，形成“一套账”的集中会计核算体系。

与此同时，财务集约化管理还实现了集团总部对资金的集中管理与控制，集团公司可实时监控子公司的日常资金账户，再根据集团整体资金情况及各子公司的实际资金需求，来合理统筹资金分配，避免资金短缺与闲置。

2 电网企业的财务集约化管理模式应用

2.1 电网企业财务集约化管理的可行性分析

财务的集约化管理需对电网集团公司的管理层次、产权结构、信息平台等进行较大的改进，针对具体的电网企业，可从信息管理平台的应用可行性、管理层级的压缩可行性、企业法人治理结构的变更可行性三个方面来分析电网企业建立财务集约化管理体系的整体可行性。

（1）财务信息化平台的应用将有效降低人工会计核算的错误率，提高集团的整体工作效率。同时，信息平台的建立也增加财务人员的工作压力和企业的经营成本，信息数据也易泄露。通过综合分析财务信息平台建设的优缺点，评估信息平台对提高企业的经营效益是否大于平台建设的资源投入，进而确定平台建设的可行性。

（2）会计核算主体的层级压缩可行性分析。电网企业的管理水平相对粗放、服务人员多、管理链条长、部门设置出现交叉重复现象较多，这将影响会计信息的传递速度，易出现信息传递的失真。通过压缩管理层级，将有效提高会计信息传递的效率，提高会计信息的质量，整合集团公司的可利用财务资源。

（3）法人治理结构变更的可行性分析。电网企业产权结构下的财务集约化建设更可靠，子公司对集团公司的财务指令反应更迅速。但法人治理结构的变更使得集团公司对子公司无法进行有效管理；无法形成有效的子公司监管机制；集团公司对市场动态的信息掌握不及时，难以做出长远规划。综合上述的利弊，电网企业的法人治理机构变更难以满足电力集团的财务集约化建设需求，集约化体系建设的经济效益低于预期的目标。

2.2 财务集中核算的建立方法

电网企业的财务集约化管理需要建立集团公司和子公司之间的财务集中核算体系，具体的建立方法有会计功能上移法、扁平化机构设置法、信息平台构建法等，这几种方法的对比分析如表2所示。

3 结语

现代的集团公司是以资本为连接的多法人的经济组织，集团公司与子公司之间是多层次的委托关系，共同形成企业法人的经济联合体。电网企业的集团公司可通过建立依托于信息化平台的财务集约化管理与控制体系来实现整个集团公司的财务运作效率，促进电网集团的整体长远目标的实现。

该文通过梳理财务集约化管理的相关理论，阐明电网企业的财务集约化管理的方法与目标。并从会计核算主体的层级压缩可行性、信息化平台应用的可行性、法人治理结构变更的可行性等方面分析了在电网企业建立财务集约化管理体系的可行性。还提出了采用信息平台构建法、会计功能上移法、扁平化机构设置法来建立财务集中核算体系，为电网企业的深化改革提供有益指导。

参考文献

第4篇：集团一体化管理范文

对于集团财务信息化是集团信息化的核心，是企业利用信息系统提升集团竞争力的战略指导。就民营医疗集团财务信息化的必要性和意义、管控模式选择、实施及实现价值等相关问题进行探讨，使集团财务信息系统成为民营医疗集团管理的重要支撑工具，从而服务于民营医疗集团的经营与决策。

关键词：

民营医疗集团；集团财务；信息化

中图分类号：

F49

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民营医院集团财务信息化规划必要性和意义

（1）必要性。

近些年来，民营医院取得了快速的发展，随着2009年国家新医改鼓励社会资本投资民营医疗领域和民众对于医疗服务要求的增加，社会资本大量进入民营医疗，从而使得国内公立医院和民营医院的数量有此消彼长之势，2008-2012年，公立医院数量从约1.6万下降到不到1.5万，减少了10.5%，2012年占医院总数量的66.2%；民营医院数量从约3，200发展到8，000余家，增长了122.5%，2012年占医院总数量的34.8%。随着民营医疗的不断壮大，近些年来逐步出现了一批医院集团化的企业，数量和规模不断增大，而医院集团化的管理成为医院管理的重要组成部分。

集团资源的一体化整合，尤其是日益发展的民营医疗行业，加强集团总部财务管理管控手段是现代化医疗集团财务管理的支撑和重要组成部分，也是集团化管理的主要内容和切入点，随着民营医疗经营规模的不断扩大，医疗集团的管理模式逐步从分散经营、分散管理逐步向分散经营、集中管控方向转变，集团的管控能力是民营医疗集团面对的挑战，而借助具有先进的财务管理理念的信息化管理是提高企业的管控能力，增强民营医疗集团竞争力的重要手段，通过信息化手段是保障集团战略目标实现的基础，也是民营医疗集团发展的必然选择。

（2）意义。

集团财务信息化规划是医疗集团整体IT规划的重要组成部分。集团财务信息化规划是集团整体信息化规划的重要组成部分，在整体信息规划框架下，根据民营医疗集团化发展战略的需求，借助现代管理理念和信息技术，以财务管理模式为驱动，整合财务资源、防范财务风险，同时财务信息化应从医疗集团财务管理基础工作实际出发，统一各下属机构财务与政策标准，健全集团财务内部控制体系，加强财务流程控制，构建以财务会计为基础，资金和全面预算管理为战略目标的完善的财务管理信息系统，从而提高企业财务资源使用效率，提升企业财务管理水平，增强企业核心竞争力的规划过程。

2 民营医疗集团化管控模式的选择

在分析民营医疗集团整体战略的的基础上，制定出集团的财务发展战略，然后在财务发展战略的基础上，确立财务管控模式，建立与集团发展战略相适应的集团和所属医院（子公司）体制，明确职责、义务与权限等，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。

集团型企业发展管理模式，主要有以下几种模式：

财务控制型：对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

战略控制型：指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。

运营控制型：通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

集团管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心基础的动态系统，从中国民营医院集团化发展背景、民营医院行业特点、现阶段管理能力等方面分析，现阶段的民营医疗集团重点关注业务战略发展、财务和人力结果考核等重点因素，是在集团化战略决策基础上进行的业务运营的分权控制，因此战略控制型管控模式适合多数民营医疗集团。当然，随着中国投资型民营医疗集团发展多样化，对业务方面关注的重点不同，也有相当一部分集团选择财务型和运营型管控模式，同时也有以上三种管控模式混合搭配的模式，以适应不断变化的管控需要。

3 集团化财务信息化管理在民营医疗集团中的实施

民营医院集团信息化需要更好地满足集团财务管控的需要，随着集团所属医院不断增多，层次结构复杂，这使得民营医疗集团总部很难快速、准确、全面地收集下属企业的各项财务数据，所以，在信息化总体规划的目标，一定是要建立一个大一体化的信息系统来支撑整个集团公司的管理体系，从而满足集团对财务信息需求。

信息系统的建设必须首先要以各个医院的HIS（Hospital Information System）业务管理系统建设为基础，只有业务系统建设起来了，在业务运行的基础上产生的费用结算，通过系统集成可以汇入到这个财务一体化的大系统中，才能真实、准确地满足集团公司的对财务管理数据的需求，才可以及了解各家医疗机构的运营和经济活动情况，辅助管理层做出正确的决策，以下是某医疗集团财务系统实施架构与特点分析：

财务系统实施架构：

某医疗集团财务信息化管理解决方案通过对集团财务基础政策、集中核算、财务表管理、绩效管理、预算管理、资金管理、财务报告等核心内容进行统一整合、动态监测和风险监控，有效遏制财务信息的失真等现象。解决方案的实施架构重点在于打破传统分散式财务管理模式，顺应民营集团集中财务管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变，帮助集团提高运作效率，发挥集团的整体效益，实现集团企业效益最大化。

医院集团系统实施目标和特点：

满足集团财务管理模式需求，满足集团实时查询和监控特点：

（1）构建集团统一财务管理平台，集中监控和管理所属各医院、各分、子公司财务，使集团与下属医院财务有机衔接。

（2）建立集团的预算管理体系，从项目可行性、资金投入状况以及资金的使用情况纳入管理者的全面管控之中。

（3）建立企业资金结算中心，实施资金管理系统，实现对资金的集中管理，资金集中管理系统在整个集团资金结算、资金筹集、发放贷款、协调规划、合理利用以及集团对资金的集中监控都发挥着重要的作用。

（4）集团财务状况实时查询和监控。

运用现代信息技术手段，实现集团财务数据的大集中，集团可以可以联查到各医院的财务账，进一步可以跟踪查询到明细的业务单据和原始凭证；同时集团可以详细查看月、季、年度相关报表，实现集团对各医院的报表的穿透查询和监控。

总之，通过以上前三点集团财务统一核算平台、全面预算管理、资金管理等系统建设，管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变，帮助集团提高运作效率，满足集团财务控制型、战略控制型、运营控制型多种管理模式的要求。

同时通过最后系统对整个集团财务的查询和监控，加快资金周转，提高资金使用效益，帮助领导运筹帷幄、决胜千里，全面提升企业的核心竞争力。

4 实施集团财务信息化对民营医疗集团取得的成效和价值

（1）通过系统实现医疗集团财务集中核算管理，统一集团财会政策和标准。实现集团及时查询各医疗单位财务查询数据，实时监控流程执行情况，实时监控有效管理财务指标，保障经营目标的实现。

（2）实现集团统一财务制度和财务体系。集团统一会计制度、标准科目体系、基础设置、报表等。所有医院的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可实时准确地获取合并各医院的财务信息。

（3）实现医疗集团全面预算管理。原来仅财务部做预算，实施医院全面预算管理后，医院各个科室也会制定预算，通过各医院和各部门的准确的预算编制并与资金的使用集成挂钩，为绩效考核和管理决策提供依据。

（4）实现集团财务报告异地实时查询与分析，提供及时、准确的财务报告，支持决策支持管理。可以实时穿透式追溯查询任意下级单位财务数据，进行集团总部合并报表各医疗机构个体报表账页凭证的任意追踪查询，有力地支撑集团层面的实时分析、监控和管理.

（5）实现集团资金集中管理，提高民营医院集团资金的利用效率。

通过集团资金集中使用，集中结算，加强了监督和控制；通过统一核算资金的占有成本，掌握了集团资金分布情况；通过对资金的事前预算、事中控制、事后分析，提高了对资金的利用效率。

参考文献

[1]古尔德.战略与风格集团管控三分法[OL].百度百科，1987.

第5篇：集团一体化管理范文

关键词：集团化；管理效果；影响因素

集团化管理是企业管理中的一种形式，这种管理形式有其特殊性，其重点研究的是集团投资主体(集团总部)对所投资公司(下属公司)如何进行支配与管控，最终达到整个集团管理价值的最大化。

通常基于价值最大化的集团化管理效果研究主要在三个方面：第一，总部战略定位与管理模式选择；第二，集团化管理落实成效；第三，集团公司治理结构的优化。

首先，集团总部的战略定位决定了总部将对下属公司采取什么样的管理模式，因此在探讨集团化管理效果提升方面对总部战略定位的分析、管理模式的选择将会非常重要。其次，不管采用何种管理模式，集团化管理本身就存在管理方面的难度，既有因管理层次的增加而导致信息传递效果衰竭的原因，也有在集团资源整合上存在实际难度，还有管理手段的实施与监控力度方面的原因。所有这些情况表明，集团总部对下属公司的管理实效性将显得非常重要。最后，公司治理结构的加强力度以及治理效果将直接影响集团化管理成效。

一、集团总部定位及管理模式选择对提升集团化管理效果的影响

总部定位与管理模式选择有密不可分的关系，通常前者对后者选择起到了决定性作用。

比如淡马锡控股，其是新加坡政府4家控股公司中最大的一家，作为政府资产管理体制中的“经营层”，其在战略定位上坚持“加强产权纽带管理、采取市场化资本运作、履行政府资本配置的责任和权利”。基于这样的定位，其在管理模式上采取的是战略型管控模式。显然淡马锡这种清晰的战略定位以及基于这种定位下的运作模式确保了集团化管理的针对性与有效性。

比如华润集团，其产业涉足很多领域，包括投资与资产管理、啤酒、医药、公用事业等。鉴于集团的产业现状，其认为集团总部的定位应该是“成为行业的整合者”，在这样的定位下华润集团总部选择了战略型管控模式。考虑到各个产业的竞争能力，对各产业的实际管理难度，其在具体做法上按照“管理主要资产、主营业务和主要利润来源”的目标，把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，集团总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心加以统管。

比如广州无线电集团，其产业涉及高端高科技制造与高端服务业，是一家多元化产业集团。集团下属既有行业领先的上市公司，又有处于发展期的小型企业。因此，集团总部在定位上坚持以“管理服务拓展”为核心，这种定位既保证了总部在管理上的角色，又确保了下属企业的灵活性，从而使集团在体制机制上保持了活力。

因此，从淡马锡控股、华润集团、广州无线电集团的例子中可以看出，集团总部的战略定位及管理模式选择对集团化管理具有最直接影响，尽管由于各个产业集团都会因各自的实际情况而有所不同，但战略定位及管理模式选择都是方向性，这种方向性是否清晰，集团总部与各下属公司是否理解一致将直接影响到集团化管理效果。

二、集团化管理落实成效对提升集团化管理效果的影响

从单体公司的管理上升到多公司构成的集团化管理其形式是有很大差异的，但本质基本一致，那就是确保既定组织在现有资源下达到最优化配置或管理。但事实是，集团化管理过程中往往存在这种或那种的原因，使得最优化管理面临不可避免的困难。

1.传导性损耗

由于集团化管理中受下属公司的数量、产业规模、业务结构等影响，集团总部在对下属公司管理过程中往往存在传导性损耗，即因各管理层次的规模、产业的发展阶段等原因导致集团总部、下属公司间的各类资源在传递过程中存在损耗。

这种损耗是必然存在的，只是不同的企业集团在管理模式上采取的降耗手段不同而已。任何试图消除这种损耗的手段都是不现实的，但是从体制机制上降低损耗却是可行的。

2.不可控性加大

集团化公司管理远不像单体公司管理那么简单。由于管理难度的加大，使得集团总部对下属公司的不可控性加大，随之而来的可预测性有所降低，这要求集团总部通过选择适当的管理模式以加强对下属公司的控制与管理。

因此，如何降低集团化管理中的损耗，如何使用科学而有效的管理手段、管理方式，如何使各方在管理与被管理层面达成一致等，所有这些对提升集团化管理实效起了重要作用。

三、强化公司治理结构对提升集团化管理效果的影响

所谓公司治理，事实上是一种制度安排。从我国的集团化企业来看，公司治理在形式上均能得到有效的体现，即公司股东大会、董事会、管理层均有相应的设置与权限划分。但制度安排是否有效，是否已在激励、制衡、约束机制层面具有严格意义上可操作性等都值得探讨。

由于集团化公司性质各异，投资主体既有国企的，也有上市公司的，还有民企的，但不管是何种性质，从公司治理层面更多探讨的是治理机制的实效性与公司治理的实际成效。

第6篇：集团一体化管理范文

一、酒店集团的特点

酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制,集团内部有着集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系,其中,母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。酒店集团的特点是以产权关系为纽带,以母公司为主体；由多个独立法人组成；并具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分层的组织结构,按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。

二、酒店集团化的经营运作方式

由分散走向集中,是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。目前,我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型:

1．以模仿外国“酒店联合体”模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合,在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上,相互介绍客源,交流经验,促销品牌。

2．模仿外国“投资管理”模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。

3．以模仿外国“委托管理”模式为主的酒店管理公司。如广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店,并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。

三、酒店集团财务管理的特征

财务管理是酒店集团经营管理的中心环节,建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度,是完善企业内部经营机制的客观要求,也是建立现代企业制度的有力保障。酒店集团是以某一主体为核心的,多个经营单位组成的企业联合体,其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。也源于其组织结构的多级法人制。其特征如下:

(一)酒店集团财务管理主体及其特征

由于集团的母公司、子公司以及其他成员,除了分公司,都是独立的法人,因此,它们都具有独立的经营自和理财自。这种法人权利与地位的独立性,决定了酒店集团的财务管理主体不只一个,而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的多层次管理者。但所有的管理不能脱离母公司。

(二)酒店集团财务管理目标及其特征

在财务管理目标上,酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。这种特点源于其财务主体的多级复合结构。为遵循集团组建的宗旨,即谋求一体化整合效应与管理协同效应,实现集团整体利益的最大化,总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策,规范各成员企业的理财行为,协调相互间的矛盾冲突,消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题,制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中,能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行,最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。这就是酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时,又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

(三)酒店集团财务管理客体及其特征

酒店集团财务管理客体即财务管理对象。财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

(四)酒店集团财务管理方式及其特征

酒店集团在财务管理方式上,实行严格的全面预算制度管理方式。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境,如何协调处理各方面的利益关系,最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感,并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组,实现并不断强化市场的竞争优势,推动资金运动的持续高效率性,成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的,酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。四、酒店集团财务管理的模式目前,国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。

酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分,可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权),特别是决策权集中在集团最高领导层,下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。适用于规模较小,业务较简单的集团,这种管理是直线职能制结构,机构简单,有利于迅速果断的作出决策,有利于纵向沟通和指挥。但压抑了下级的积极主动性,不利于横向沟通,决策可能比较武断。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位,集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。适用于几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。在财务管理的模式上,酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施,但是,无论集权还是分权,都不是绝对的。从本质上说,“权”的集中与分散,关键在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则:

1．有明晰的产权关系。母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰的产权是每一个酒店存在的先决条件,也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。母子公司有着各自独立的责任,母公司以其出资额为限对子公司承担责任。

2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分,以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此,从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位,并制定统一的理财行为规范,保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以“制度”或“法治”管理代替个人的行为管理,保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动。

3．适应集团不同的组织结构。在直线职能制组织结构下,财务管理必须体现集权管理思想,强化财务部门的管理职能,配合集团整体的集权管理体制。在事业部制组织结构的酒店集团里,则财务管理要体现分权管理思想。

第7篇：集团一体化管理范文

一、酒店集团的特点

酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制,集团内部有着集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系,其中,母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。酒店集团的特点是以产权关系为纽带,以母公司为主体；由多个独立法人组成；并具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分层的组织结构,按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。

二、酒店集团化的经营运作方式

由分散走向集中,是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。目前,我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型:

1．以模仿外国“酒店联合体”模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合,在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上,相互介绍客源,交流经验,促销品牌。

2．模仿外国“投资管理”模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。

3．以模仿外国“委托管理”模式为主的酒店管理公司。如广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店,并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。

三、酒店集团财务管理的特征

财务管理是酒店集团经营管理的中心环节,建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度,是完善企业内部经营机制的客观要求,也是建立现代企业制度的有力保障。酒店集团是以某一主体为核心的,多个经营单位组成的企业联合体,其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。也源于其组织结构的多级法人制。其特征如下:

(一)酒店集团财务管理主体及其特征

由于集团的母公司、子公司以及其他成员,除了分公司,都是独立的法人,因此,它们都具有独立的经营自和理财自。这种法人权利与地位的独立性,决定了酒店集团的财务管理主体不只一个,而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的多层次管理者。但所有的管理不能脱离母公司。

(二)酒店集团财务管理目标及其特征

在财务管理目标上,酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。这种特点源于其财务主体的多级复合结构。为遵循集团组建的宗旨,即谋求一体化整合效应与管理协同效应,实现集团整体利益的最大化,总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策,规范各成员企业的理财行为,协调相互间的矛盾冲突,消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题,制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中,能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行,最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。这就是酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时,又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

(三)酒店集团财务管理客体及其特征

酒店集团财务管理客体即财务管理对象。财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

(四)酒店集团财务管理方式及其特征

酒店集团在财务管理方式上,实行严格的全面预算制度管理方式。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境,如何协调处理各方面的利益关系,最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感,并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组,实现并不断强化市场的竞争优势,推动资金运动的持续高效率性,成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的,酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。四、酒店集团财务管理的模式目前,国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。

酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分,可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权),特别是决策权集中在集团最高领导层,下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。适用于规模较小,业务较简单的集团,这种管理是直线职能制结构,机构简单,有利于迅速果断的作出决策,有利于纵向沟通和指挥。但压抑了下级的积极主动性,不利于横向沟通,决策可能比较武断。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位,集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。适用于几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。在财务管理的模式上,酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施,但是,无论集权还是分权,都不是绝对的。从本质上说,“权”的集中与分散,关键在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则:

1．有明晰的产权关系。母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰的产权是每一个酒店存在的先决条件,也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。母子公司有着各自独立的责任,母公司以其出资额为限对子公司承担责任。

2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分,以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此,从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位,并制定统一的理财行为规范,保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以“制度”或“法治”管理代替个人的行为管理,保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动。

3．适应集团不同的组织结构。在直线职能制组织结构下,财务管理必须体现集权管理思想,强化财务部门的管理职能,配合集团整体的集权管理体制。在事业部制组织结构的酒店集团里,则财务管理要体现分权管理思想。

第8篇：集团一体化管理范文

集团金融管控与产业金融协同，是2008年全球金融危机给产业集团和金融集团提出的共同课题。产业集团的问题在于管控框架的不完整和金融功能的不健全，需要研究和探索如何完善集团金融功能，如何进行集团金融管控。金融集团的问题在于金融服务产业的不到位和金融协同功能的不完善，需要研究如何贴近产业集团进行金融服务，如何实现产业金融协同。他们都需要构建一个集团金融管控与产业金融协同框架――集团金融协同管控框架。

当今世界把所有企业集团都放在信息化、全球化、金融化三大坐标同一背景下。这是构建集团金融协同管控框架的基本前提。在信息时代全球经济一体化环境背景下，集团金融协同管控框架，至少存在三个基本假设（见图1）。

第一个基本假设是企业面临金融化、信息化、全球化三大背景。基于金融化的集团金融协同管控的核心，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控。基于信息化的集团金融协同管控的核心，是集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络的协同管控。基于全球化的集团金融协同管控的核心，是专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略的协同管控。

第二个基本假设是企业面向资本市场、货币市场、商品市场三大市场。基于资本市场的集团金融协同管控的核心，是资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品的协同管控。基于货币市场的集团金融协同管控的核心，是境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控。基于商品市场的集团金融协同管控的核心，是资本经营、金融服务、财务管理的协同管控。

第三个基本假设是企业面对资本链、资金链、产业链三大链条。基于资本链的集团金融协同管控的核心，是财务总监、金融司库、信息总监的协同管控。基于资金链的集团金融协同管控的核心，是结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控。基于产业链的集团金融协同管控的核心，是产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务的协同管控。

这3大背景9个方面27个要素，构成集团金融协同管控框架（简称3927框架）。假设的考察过程，是一个从宏观到微观的过程，而构架的构建过程，则是一个从微观到宏观的过程。我们遵循这一过程来构建集团金融协同管控框架。

基于资本链的财务总监、金融司库、信息总监的协同管控

企业集团的基本联接纽带是资本链条。因此，集团管控与金融协同要基于资本链进行管理控制，基于资本链进行金融协同服务，基于资本链传导经营管理信息。在此基础上构建CFO制度下的财务总监为首的控制系统、金融司库为首的资金系统、信息总监为首的信息系统三大系统。这里的协同管控，在纵向体现在负责财务金融的高管，不是单层管控，而是双层协同管控（上层高管为CFO，下层高管为财务总监、金融司库、信息总监）；在横向体现在负责财务金融的高管，不是一人（财务总监）单一管控，而是三人（财务总监、金融司库、信息总监）协同管控（图2）。

基于资本链的CFO制度所体现的协同管控，是CFO治理结构和CFO管理结构的协同管控。

CFO治理结构方面的协同管控，体现在决策权的平等、执行权的统一和监督权的独立。

首先，在决策方面，CFO首先是董事会成员，即执行董事（内部董事），与全体董事一起对股东负责，共同承担法律责任。这是说在重大决策地位上，CFO和CEO、COO等重要领导人一起作为执行董事（内部董事），进入董事会，享有平等的决策权力，并承担相应的法律责任；同时，CFO是由董事会聘任，在决策上对董事会负责。

其次，在执行方面，CFO首先是一名执委会成员，对董事会负责，共同承担经营责任，共同执行董事会决议；然后，在执行董事会和执委会决议的过程中，CFO要对CEO负责，以保证执行权的统一；最后，在CFO制度下，董事会和执委会成员中不再另设财务负责人。CFO对执委会和CEO承担财务管理责任。

第三，在监督方面，在CFO制度下，监督分为经营决策监督、财务会计监督和管理执行监督。经营决策监督由对股东负责的监事会负责；财务会计监督由对股东负责的审计委员会负责，外部审计机构由审计委员会聘任；管理执行监督则由CFO领导的管理审计部门负责，这时，内部审计部门不再承担财务会计审计职能。因此，在财务会计监督方面，CFO及其所属机构要接受有独立监督权的审计委员会的监督（审计委员会主要由外部独立董事构成）；而在管理执行审计方面，CFO及其领导的管理审计部门有独立的监督权。在这里，CFO扮演一个管理监督者的角色。

CFO管理结构方面的协同管控，体现在财务总监（Controller）、金融司库（Treasurer）、信息总监（CIO，Chief Information Officer），在管理控制系统、财务金融系统、管理信息系统三方面的集中管理与共享服务。资金的集中管理，离不开金融的共享服务载体和信息的共享服务中心。

财务总监（Controller）在德国被称为“管理控制工程师”，主要负责基于战略执行的企业管理控制系统的设计和实施，分管战略规划、计划预算、投资管理、业绩评价、风险控制。在一个企业集团中子公司财务总监与母公司财务总监的关系有“实线制”和“虚线制”之分。在实线制下，子公司财务总监对母公司负责（多见于集权管理模式）；在虚线制下，子公司财务总监对子公司负责（多见于分权管理模式和子公司是公众公司和合资公司的情况）。

金融司库（Treasurer）主要负责金融市场融资和资金集约管理。有三种功能组织可选择：一是资金管理职能部门或资金结算中心事业部；二是财务公司；三是金融控股公司。国外大部分企业的选择是财务公司。因为，财务公司作为具有产业背景和金融背景的企业集团内部的非银行金融机构，扮演司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三个角色。

信息总监CIO（Chief Information Officer）负责会计核算和管理信息系统。在信息时代，会计作为信息系统必然要纳入管理信息系统之中。因此，国外许多公司的会计部门都与信息部门合并，有些公司的CFO也将信息系统纳入其管理范畴，在该范畴内设置CIO职位。

基于资金链的结算中心、财务公司、金融控股公司的协同管控

企业集团的另一个重要联接纽带是资金链条。基于资金链的集团金融协同管控必然选择结算中心、财务公司、金融控股公司作为载体进行资金协同管控（表1）。

载体选择之一是结算中心。结算中心是产业集团进行资金管理的一个事业部性机构，其功能是职能型资金管理。结算中心是非银行非金融机构，不能从事金融业务，只能进行资金结算的资金管理工作，其资金管理模式是资金集中管理。结算中心与银行等其他金融机构的关系是客户关系。结算中心在目前的金融监管背景下，其合法合规性存在某种程度上的不确定性。由于目前财务公司等金融机构审批的难度较大，许多企业采用结算中心模式，但其局限性较大。

载体选择之二是财务公司。财务公司作为非银行金融机构，其功能主要是功能性司库管理和信用性金融服务。由于财务公司是金融机构但不是银行，所以，财务公司与银行等其他金融机构的关系是合作关系。财富500强里80%都有财务公司，中国目前有100多家企业集团财务公司。从财务公司被允许的金融业务来看，财务公司在某种程度上具有混业性质，是产业集团公司金融协同控制系统较为理想的载体。但需要监管部门在财务公司性质定位、财务公司及其分支机构设立、财务公司存款准备金上缴、财务公司参与央行联行清算、财务公司贷款再贷款、财务公司各项监管指标限制等方面放宽放松管制。

载体选择之三是金融控股公司。金融控股公司是通过控股公司组织模式，实现银行、证券、保险、信托、基金、财务公司、金融租赁、资产管理等两种或两种以上金融业务的联合经营，能够向顾客提供多种金融服务的集团化金融机构。金融控股公司最主要特点是“集团混业，经营分业”。分业经营体制就是“一个法人、一块执照、一种业务”，混业经营是“一个法人、多块执照、多种业务”，而金融控股模式是“多个法人、多块执照、多种业务”，即在一个法人金融集团公司内有多个法人子公司。子公司统一控制在一个母公司之下，但彼此之间实行“完全的分业经营、完全的分业管理”。因此，金融控股公司在集团金融协同管控的主要功能是产能性金融管理，即金融在产业集团既作为一个产业又作为一个功能。产业集团内的金融控股公司与产业集团外的金融机构的关系是竞争关系。

基于产业链的产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务协同管控

传统企业集团理论和实践基于产权关系定义和界定企业集团，这种基于产权链的集团管控，在当今经济一体化时代显得力不从心。在经济一体化背景下，至少应将集团管控的外延从基于产权链拓展到基于产业链。基于产业链的集团金融协同管控，体现在产权链资本运营、价值链财务管理、供应链金融服务（图3）。

产权链资本运营，旨在以产权链为主线进行产融协同的产权控制，主要功能是资本的经营。基本要求是以产权关系为纽带实施公司的资本控制，并达到资本运营与资本管理的协同。在组织结构方面以产业集团资本运营部门为依托。实际上，中国目前的财务公司主要是在产业集团内以产权关系为基础，实施产融协同控制。

价值链财务管理，意在将职能性的财务管理转变成系统性的价值管理。基本功能是价值管理。基本要求是以货币关系为纽带实施公司的价值控制，并达到融资与投资的协同。在组织结构上以产业集团财务管理部门为依托。实践中，多体现为基于资金流的公司司库管理控制。

供应链金融服务，是在产业链的各个环节提供全方位的金融服务。核心功能是金融的服务。基本要求是以供销关系为纽带，为供销双方提供金融服务，并实现买方信贷与卖方信贷的协同。在组织形态上以产业集团内部金融机构（例如财务公司）为依托。近年来，供应链金融正是满足这一需求的金融创新业务。但在提供供应链金融服务方面，产业集团内部金融结构由于其内生性，比外部金融机构更有优势。金融监管部门应将财务公司的金融业务范围从基于产权链拓展到基于供应链，以利于财务公司开展供应链金融服务。

基于资本市场的资金链金融产品、产业链金融产品、资本链金融产品协同管控

由货币市场和资本市场构成的金融市场，为集团金融协同管控提供进入机制和退出机制，而基于金融市场的金融产品，则为集团金融管控提供金融工具。因此，集团金融协同管控，在于对资金链、产业链、资本链三类金融产品的协同开发和综合运用。

集团金融协同管控的金融工具，是要解决用什么样的金融工具和金融产品，来实现集团金融管控和产业金融协同的问题，以及这些金融工具和金融产品本身如何协同的问题。按照资金链、产业链、资本链来划分已有金融工具和金融产品，并在此基础上开发和创新金融工具和金融产品，是比较理想的选择。

基于资金链的金融工具和金融产品，主要是为产业集团的司库型资金管理和基于价值链的财务管理服务的。基于产业链的金融工具和金融产品，是为产业集团的信用型信贷服务和基于供应链的金融服务而开发设计的。基于资本链的金融工具和金融产品，是为产业集团的理财型投资管理和基于资本链的资本运营服务的。

按照资金链、产业链、资本链三大链条来划分和开发创新金融工具和金融产品，首先有利于资金链金融控制、产业链金融控制、资本链金融控制；其次，有利于产业与财务管理的协同、产业与金融服务的协同、产业与资本运营的协同；第三，有利于创新基于商业银行的供应链金融、基于投资银行的投融资金融、基于司库管理的资金池金融。

基于货币市场的境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控

基于货币市场的集团金融协同管控，体现在境内现金池、境外现金池、全球现金池的协同管控，以通过货币市场实现资金的流动性、增值性、安全性（图4）。

现金池（Cash Pooling）资金管理模式，作为产业集团企业间资金管理的自动调拨工具，通过集团成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等，可以统一调拨产业集团的全球资金，最大限度地降低产业集团持有的净头寸，实现资金的集中控制功能。最终实现资金全球调配及资金全球24小时不落地。

现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。

全球现金池的建设，可以产业集团财务公司为载体，授权其为运作主体在境内协作银行开立境内外汇资金集中管理专户，在境外协作银行开立境外外汇资金集中管理专户，以此分别建立集团境内、外两个外汇现金池。同时在境内协作银行开立境外放款专用外汇账户，归集产业集团及所属境内成员单位的自有外汇资金，在外汇局核准的额度内，通过境外放款专用外汇账户，实现集团跨境外汇资金集中运营管理。

基于商品市场的资本经营、金融服务、财务管理的协同管控

许多企业集团的资本经营、金融服务、财务管理分布在三个部门或机构，也有企业集团没有专门的资本经营部门和金融服务机构。无论哪种情况，企业集团面向商品市场需要资本经营、金融服务、财务管理三位一体协同管控。

如果把集团管控按照驱动关系分成功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个层面，财务管理主要与功能与机制、流程与系统两个层面相关；金融服务主要与流程与系统、客户与市场两个层面相关；资本经营主要与客户与市场、资产与价值两个层面相关。这种交叉关系就构成财务管理、金融服务、资本经营三者之间的协同管控。

完整的集团管控应该包括以企业为核心的战略控制、以市场为核心的经营控制和以人为核心的管理控制。因此，集团金融协同管控应该体现在战略主题、经营目标、管理指标的协同管控。

以上财务管理、金融服务、资本经营三个方面，资产与价值、客户与市场、流程与系统、功能与机制四个层面，以及战略主题、经营目标、管理指标三个坐标的协同管控构成集团金融管控的“协同树”工具（图5）。

公司金融协同首先体现为资本经营、金融服务、财务管理三个有机方面的协同。资本经营需要做到商品市场与资本市场的协同；金融服务需要做到货币市场与资本市场的协同；财务管理需要做到内部市场与外部市场的协同。

公司金融协同其次体现为功能与机制、流程与系统、客户与市场、资产与价值四个因果方位的协同。财务管理功能与机制的完善，有利于财务管理与金融服务流程与系统的优化，从而赢得金融服务与资本经营的客户与市场，最终体现为资本经营的资产与价值。

公司金融协同最终体现为战略主题、经营目标、管理指标三个逻辑层次的协同。战略主题以企业为核心，一个战略主题引申若干经营目标；经营目标以市场为核心并体现特定战略主题，一个经营目标由若干个管理指标去衡量；管理目标以人为核心，是公司金融控制与产业金融协同的指标和标志。

基于金融化的司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的协同管控

金融化背景下企业集团如何进行资金管理，如何进行信用管理，如何进行投资管理，是集团管控需要重新思考和研究设计的三大课题。从国内外企业集团的实践看，司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理是普遍选择和基本定位。因此，金融化背景下的集团金融协同管控，是司库型资金管理、信用型信贷服务、理财型投资管理的三足鼎立及其综合协同运作（图6）。

司库型资金管理，意味着产业金融的协同控制以基于收付实现制的资金流动协同控制为核心，以产业集团的资金专业化和集中集约管理为依托，以境内境外现金池构建和资金全球调配及24小时不落地为主要特征，以基于JIT的现金零余额、零在途、零准备时间，并最大限度减少资金占用，减少资金成本，提高资金效率为追求目标。

信用型信贷服务，要以基于权责发生制的应收应付协同控制为核心，以产业集团的产品销售与信用管理的分离及信用销售专业化管理为依托，以信用金融化和资产证券化为主要特征，以消费信贷及买方信贷、供应信贷及卖方信贷为主要金融工具。

理财型投资管理，要以融资投资服务协同控制为核心，以产业集团的资本运营为依托，以企业重组、债务重整、公司上市、企业发债、企业并购为主要特征，以投资银行功能为参照，以提高企业的融资能力、投资效益、资本扩张能力、企业并购能力为主要目标。

公司金融协同控制系统的综合型定位是上述司库型、信用型、理财型定位的集成。即基于资金的司库型定位+基于资产的信用型定位+基于资本的理财型定位。特征是产业集团金融的集团化管理和金融的综合化服务，目标是追求资金的效率、资产的效果、资本的效益。

基于信息化的集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控

信息化使集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络成为可能。集成化信息网络为集约化财务管理提供了基础，集约化财务管理为集团化金融服务提供了条件。因此，集团化金融管控在信息化条件下，可实现集约化财务管理、集团化金融服务、集成化信息网络协同管控（图7）。

集约化财务管理的两个显著特征，一是资金集中管理，二是会计共享服务。资金集中管理需要构建资金集中管理平台，会计共享服务需要建立会计共享服务中心。需要注意的是资金集中管理并不意味着资金集权管理，同样，资金集中管理也不意味着不公平的关联交易。

集团化金融服务，一是指产业企业的集团化金融管理，二是指金融机构的综合化金融服务。前者意味着产业企业的金融需要集团公司以一个平台（可以是金融控股公司，也可以是金融事业部）进行统一管理控制；后者意味着产业企业需要一个能够提供综合金融服务的金融机构，这个金融机构要么是提供综合金融服务的外部金融机构，要么是提供综合金融服务的内部金融机构（如财务公司）。在某些情况下和某种程度上也可能是两者的结合。

集成化信息网络应该是信息集成管理加互联网络。包括企业集团企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题，财务信息系统与企业管理信息系统协同控制问题，以及金融机构与产业企业间MIS系统及IT系统的协同控制问题。这里既要解决信息传递和信息共享问题，又要解决信息隔离和防火墙问题。

基于全球化的专业化集约化战略、综合化集团化战略、全球化集散化战略协同管控

全球化过程一方面延伸了集团管控的半径周期，另一方面加大了集团金融管控的难度和幅度。因此，全球化背景下的集团金融管控，必须从战略和发展的高度构建集团金融战略管控框架，并实现各个战略阶段的协同。基本选择是专业化集约化、综合化集团化、全球化集散化三大进程及其各个阶段协同安排，做到总体设计、分步实施、前后承接、动态调整（图8）。

专业化集约化战略阶段，以司库模式为初始定位；以专业化的资金服务和集约化的资金管理为核心能力；以创新战略为出发点，创造金融专业化产品；构建资金集中管理与内部结算服务、信贷统一规划及其投融资服务、买方信贷消费信贷与产业金融服务三条业务创新主线。

综合化集团化战略阶段，从司库模式拓展到信用模式和投行模式，形成综合性全能型模式。以综合化的金融服务和集团化的金融管理为核心能力。以多元化战略为发展的新起点，缔造金融集团化组织。构建司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立业务格局。

第9篇：集团一体化管理范文

关键词:企业集团 多元化 财务管理 策略探索

企业集团在其产业多元化、资本集聚过程中，需要建立适应其发展要求的现代化财务管理体系，以应对市场经济大潮中，增强企业集团的核心竞争力和抵御风险的能力，为此，从现代企业会计制度对集团下的各分公司的权利和义务的划分，如何充分发挥企业集团的资源优势，如何更有效的整合企业集团的规模效益，如何规避集团下属的各子公司的重复投资或资金运作低效等问题，为此，建立一个积极的有效的现代财务管理系统便显得尤为迫切和重要。本文将结合大型企业集团在多元化企业发展战略下，就其财务管理中的问题和现象作一相应分析，并提出相应的战略策略，以实现企业集团资本的增值需要。

一、 多元化企业集团的管理现状和特点

当前，我国存在的多元化企业集团主要要股权型、契约型及其混合型等形式，无论是股权型还是契约型集团，对于构成各集团的子公司，总公司都是建立在一定的支配权下的管理关系中，也就是说，在打破了经营者与所有者之间的企业集团中，各组成部分之间因股权关系而捆绑在一起，利益共享、风险共担，各利益部分在统一的联合体内因其所占的资产比例来获得相应的利润。契约型企业集团则侧重于对企业的技术、产品、销售等作为合作形式，通过契约来约定双方或多方之间的利益分配等问题，而混合型企业集团则是股权型和契约型综合存在的复合型企业集团，通常具有多层次、大跨度的网状企业联合体，并通过相互之间的关系来实现企业集团的有效组织和运转。

与企业集团的不同类型相对应的财务管理体制，通常也是根据其相互之间的股权关系或契约关系来实现对其财务的有效管理，如建立董事会、监事会、高级决策层作为第一级管理班子，下设财务部以及其他职能部门作为第二层级管理班子，第三层则是集团下属的各子公司领导班子，由于其组织的多元性，也就决定了企业集团的财务管理的多重性和复杂性，在多元化的企业集团管理体制下，必须要求建立相应的、科学的财务管理信息体制，充分实现企业财务信息之间的有效传递和共享，从而实现企业管理的高效、健康、稳定发展。

二、 多元化企业集团的财务管理特点

多元化企业集团的管理特点决定了其财务管理的多元性和复杂性，在当前的企业集团中，大多采用完全集中式、分散管理式、以及综合管理式的财务管理模式。完全集中式的财务管理多用于股权型企业集团，它是将整个集团财务管理权授权给集团总公司，有集团总公司针对股权比例来实现对各参股公司或控股公司的资产配置和管理，以实现对企业集团的资产管理一体化经营，分散型财务管理模式则主要针对契约型企业集团的管理特点，将财务管理分散给个成员公司自己来行使财务管理权，独立核算、独立经营，并接受总公司的监督。

而采用集中和分散相结合的财务管理模式则主要针对核心企业或环节进行集中管理，比如对企业的人、财、物及供、产、销实施统一管理，而针对企业集团下属的其他层次的分公司实施独立核算和经营，并在总公司的统一财务指导下，各子公司采取灵活的分散财务管理制度，以最大化地行使其财务管理权和决策权。

三、 在多元化集团财务管理中常见问题及特点

在股权日益多元化的企业集团管理中，其财务管理模式必然要建立在企业集团的多元化管理特点之上，在企业集团多元化的发展过程中，各子公司在其管理模式和财务管理实施中，因企业间的经营差异性等造成财务管理的难以协调，甚至会出现财务失控的威胁，其主要表现有：

(一)对财务管理的思想认识不够，难以实现对财务管理水平的提升

多元化企业集团的财务管理工作，不仅要处理各种会计凭证、费用支出单据，还要编制相应的财务管理报表，对企业集团内部及外部的银行、税务等事务性工作，还要确保企业集团的各项财务信息能够为企业集团提供相应的资源配置参考依据，与外部企业之间的财务往来关系，但就目前企业的财务管理现状来看，还远远不能满足财务管理要求，多元化企业集团还需要对企业的财务管理与总公司之间的发展规划相适应，从长远性进行相应的调整，以避免因财务管理的思想观念不一致而造成的集团的生产经营出现低效的潜在危险。

(二)对财务管理的监管力度不高，难以实现有效的事前控制

在当前的多元化企业集团的财务管理和监管上，仍然以事后控制为主，缺乏对财务管理问题的有效预判，往往造成企业的财务管理成本和风险因素难以实施有效的监督和及时的把控，再加上个别企业的财务部门迫于企业领导的意图而无视对企业资产流向的有效监督和约束，为企业的资产流失和效益滑坡留下了隐患和风险。

(三)对财务管理体制建设重视不够，亟需完善和健全财务管理制度

制度是管理的法宝，没有完善的制度是难以实现管理的到位，多元化企业集团的发展，给企业财务管理制度带来了诸多问题，而制度的不健全严重影响了企业财务管理有效性的发挥，如部门职能设置不合理，对财务审批或监督难以实现，人员责任心不强，对相关财务制度难以以身作则，越位操作，人情管理等现象严重，甚至有些企业的财务管理制度名存实亡，不仅给企业自身的财务管理工作带来漏洞和压力，也难以为整个集团的财务工作提供相应的有序支撑，为此，企业的财务管理工作问题频发，给企业的管理带来了阻碍。

四、构建多元化企业集团财务管理的有效措施

(一)建立全新的多元化企业集团财务管理新理念

在知识经济时代的今天，多元化企业集团要结合现代信息技术的特点进行对财务管理信息化建设，使得企业的财务管理不再局限于企业自身、本地的限制，而是要面向世界范围内的经济形势的发展需要，以灵活的配置企业财务管理信息，适应未来企业国际化发展的技术和管理需要。加强对人员的思想观念的培训工作，特别是要抛弃掉过去保守的思想痼疾，以开放的、全面的企业财务管理思路来武装头脑，充分认识到多元化企业集团财务管理的中企业财务目标与集团的全局目标之间的关系和定位，变过去被动接受服从于再生产的财务事后控制转向积极主动支配企业资源来促进企业再生产的增值增效。加强企业集团高层领导以及财务管理人员形成正确的财务管理理念，以人为本，既要实现对企业资产的全面、及时、准确的有效管理，又要积极发挥人的主动性和创造性，强化对人的尊重，对知识资本的重视，强化企业间的互信和合作，形成坚实的企业集团核心竞争力。

(二)建立科学化的企业财务管理体制，落实财务领导者的责任意识

在企业财务管理体制建设中，要本着开发的态度、合作的态度、创新的态度、和谐与竞争的态度，将财务管理理念贯穿到对人的作用和人的潜能的开发中，管理不仅仅是一种制度约束，更重要的是通过管理来实现对人的不断激励和促进，加快其对自身潜能的开发与外化，促进自我创新和对自我价值的实现。同时，在企业集团化的财务管理中，要将财务领导者的责任意识落实到岗位设置上，比如设置财务总监责任制，由财务总监来实施财务管理部门的各项工作，并根据其职责来解决分管的各类财务问题。

(三)建立风险防控体系，有效防范和规避风险

随着企业集团国际化的发展，多元化的经营风险常常给企业的财务管理部门带来了压力，为此，针对企业在市场化的环境下，如何实现对其财务管理的风险的防范和控制是确保企业高收益的前提。规避风险的关键是以下几个方面：通过对企业生产经营过程中的各项财务决策进行多方面的综合分析，来强化企业自身的财务实力，从而增强企业对市场的抗风险能力;拥有高素质的财务管理人员队伍，能够及时准确的分析和估算出企业经营中潜在的风险因素，并通过敏锐的职业判断力和运用相应的风险评估理论方法，来实现对不同的财务问题进行有效的分析和作出切合实际的战略部署，从而实现对财务决策的风险降低到最低限度内;企业通过建立科学有效的财务预警机制，对企业财务工作中的投融资计划和经营决策等，利用风险监控机制来实现对企业经营活动的有效检测，并将检测信息进行反馈，以不断修正财务风险预警机制建设。

(四)完善企业内部控制制度

企业财务内部控制制度的建立，可以实现对财务管理中的各岗位的职责和分工、工作范围和管理权限进行有效的整合，既能对各会计人员进行有效的监督和考核，又能实现对企业财务管理的中各项手续、帐表、审核、成本等环节进行严格的管理。

(五)建立多元化企业集团财务组织架构，实现责权利均衡

多元化企业集团的财务组织架构，必须建立在多元化企业集团的发展战略和管理结构上，坚持集权与分权相结合原则，比如在集团总部的财务管理权的基础上适当放权，使得各公司之间，以及公司与总公司之间的责权利保持均衡。

(六)构建统一的集团化财务管理政策和管理战略

多元化企业集团的财务管理必须建立在总部的统一的会计制度的基础上，并在总的财务管理战略和政策要求范围内，实现对集团内部各子公司的资产管理、现金管理、开支等项目的核算，由此建立统一的管理报表，实现对企业资金的有效管理。同时，由总集团财务机构负责对下属各企业的财务管理工作进行定期的考核，并将税务管理工作也统一到各子公司之间的所得税、流转税的税制管理上。

五、结束语

总之，随着经济全球化进程的不断深入，通过借鉴国际上发达国家的财务管理策略和方法，结合我国多元化企业集团的发展现状和财务管理特点，建立适合企业集团自身发展的财务管理策略体系，以财务管理为中心，以信息化技术为手段，将企业的生产与财务管理进行客观的、深入的分析，积极寻找有效措施，改革企业集团多元化发展过程中出现的薄弱环节，堵漏补遗，降耗提效，真正做到将企业的财务管理工作贯穿到企业生产经营的全过程，实现企业财务管理工作的有序运转。

参考文献：

[1]李厚民.我国企业集团财务管理体制研究[D]. 山东大学,2010