集团人事工作计划精选(九篇)

第1篇：集团人事工作计划范文

[关键词]内部审计；集中管理；审计委员会；审计中心

内部审计监督是企业内部控制的重要组成部分，一方面发现内部控制体系设计及运行缺陷，另一方面提出改进建议促进缺陷修补，使内部控制体系成为具有自我更新能力的完整闭环。国有企业是资产聚集、资源富集的重要经济主体，推动其完善内部审计监督、强化内部控制，对于维护国有资产安全、提高国有经济运行质量、促进党风廉政建设及反腐败工作具有重要意义。天津市2016年末国有企业资产总额6.4万亿元，所有者权益总额1.5万亿元，2016年实现税收收入300余亿元，国有企业是全市国民经济的重要组成部分。2016年以来，市委市政府大力推动国有企业混合所有制改革，着力发挥国有资本的辐射带动作用，提高国有经济活力及带动力。如何在改革发展的同时，做实内外部监督体系，保证放而不乱，成为当前国资监管的重要课题。天津市在以局为主体的计划经济时期，高度发展了以财务收支审计为主线的内部审计职能。后各工业局经历多次转制、重组，逐步做实股权关系，发展为集团型架构。但由于经历了漫长的整合过程，各集团公司在不同程度上存在总部管控力差、内部控制体系不健全等问题，造成内部审计职能定位模糊，内部审计资源严重不足。本文结合内外部环境分析，探讨国有企业通过实施内部审计统一管控，提高审计独立性、权威性，集约审计资源，逐步实现审计监督全覆盖的有效途径。

一、强化内部审计职能建设的内外部形势分析

“十二五”以来，我国经济发展步入新常态，对审计工作提出新的挑战和要求。2014年10月，国务院印发《关于加强审计工作的意见》，要求对公共资金、国有资产、国有资源、领导干部经济责任履行情况进行审计，实现审计监督全覆盖。2015年12月，中办国办印发《关于完善审计制度若干重大问题框架意见》及相关配套文件，对审计管理体制进行重大改革，要求做到应审尽审、凡审必严、严肃问责的总目标。2016年以来，中办国办又专门针对深化国有企业和国有资本审计监督出台若干意见，明确了强化国有企业审计监督的重点，同时对审计机关利用国有企业内部审计工作提出明确要求。内部审计作为审计监督体系中基础性的自我监督机制，是国家审计的有效补充。要实现审计监督全覆盖，就必须实现国家审计与内部审计的有效结合，充分发挥内部审计作用。国家强化审计工作的要求，不仅针对国家审计，也涵盖了内部审计等其他审计主体。近年来，伴随着外部监督力量的不断强化，国有企业在公司管理控制、大额资金运作、国有产权买卖、与民营企业合资合作等领域暴露出大量问题。从部分国有企业的问题看，其“内部人控制”现象较为严重，制衡机制不能完全发挥作用，内部监督防线虚弱，内部审计形同虚设，造成大量国有资产、资金损失，严重损害了国有企业的信誉，使国家利益受到侵害。因此，完善内部审计管理体制，也是国有企业有效应对外部监督及实现自身良性发展的必然选择。

二、天津市属国有企业内部审计职能建设现状分析

天津市国有企业内部审计工作经过一段时间的发展，在财务收支审计的传统领域内，发挥了一定作用，但相较于企业改革发展的更高要求，在管理体制、机构独立性、工作规范性、审计效果等方面仍有待改进。（一）审计管理体制不完善一是董事会（审计委员会）对内部审计的管理、监督作用不强。部分集团本部无审计委员会或审计委员会未发挥实质作用，内部审计部门的汇报层级较低，汇报条线不清晰；二是企业内未形成有效的内部审计管控体系。集团本部内部审计机构不能对所属企业工作开展进行有效指导、监督，难以调集力量围绕系统重大风险实施审计工作，各所属企业审计项目“小而杂”，审计重点不集中，审计效率、效果偏低。（二）审计力量薄弱专职内部审计人员平均配备率不足0.2%。通过选取不同规模及不同所属企业的12家集团进行分析，发现内部审计人员数量与资产规模不成正比，许多资产上千亿元的大集团，内部审计力量极其薄弱。（三）审计业务种类单一从审计项目看，财务收支审计占比50%以上，内部控制审计、投资审计、绩效审计等专项审计占比较少，债务审计等基本未开展。内部审计仍以传统鉴证类业务为主，在向管理层提供风险管理及内部控制的咨询服务方面，未能充分发挥作用。（四）审计结果运用不足大部分国有企业未形成审计结果运用的制度及规定，需要上报管理层“一事一议”，审计结果运用的随意性比较大，审计发现问题移送相关部门的渠道不畅通，对资产损失的追究机制未确立，审计影响力、透明度严重不足。

三、外省市国有企业内部审计职能建设情况

北京、上海等地国有经济体量较大，国有企业体制、机制建设较为完善，国有企业内部审计职能建设及工作开展有许多值得借鉴之处。（一）强化公司治理机制建设董事会下设立审计委员会，聘请社会优秀企业家及财税专家担任外部董事，将内部审计开展情况作为年底董事会述职及对其履职情况评价的重要方面，与干部管理部门共同在所监管企业推行“审计总监”制度，完善公司治理结构，为内部审计创造良好执业环境。（二）强化内部审计集中管理对审计人员进行集中管理，在集团范围内统筹安排审计力量，从集团层面控制内部审计人员整体配备率，提高集团本部对集团内部审计工作的指导、规划、统筹、协调能力。（三）强化内部审计职能建设设置独立的内部审计机构，明确审计岗位及职责；制订切实可行的人才储备及培养计划，对内部审计人员的知识结构、职业资格等设置必要条件；制订培训计划统筹开展集团内培训，通过“上挂下派”等形式促进审计人员流动；推动审计人员考核评价体系变革，审计人员薪酬发放及职务晋升等不以民主测评结果为主要尺度。

四、天津市属国有企业实施内部审计集中管理的可行性分析

天津市国有企业内部审计职能的建设，要着力解决审计力量薄弱、审计重点不突出、审计权威性及独立性差等普遍性问题。要破解难题，就要“对症下药”，下决心调整体制，在管理手段和管控模式上做文章，将分散的审计资源集中起来，调整“各自为政”的工作方式，将内部审计管理层级上移，将其嵌入公司治理架构，形成“治理层通过内部审计看全局”的良好形态，提高内部审计工作的完整性、有用性。通过比较传统的分散管理体制与拟建立的集中管理体制的效用，可以看出审计集中管理体制在提升内部审计独立性、权威性，提高审计资源配置效率，强化集团管控等方面具有明显优势，具体见表1。同时，从天津市国有企业内部审计工作基础及内外部形势看，实施审计统一管控具备可操作性。首先，随着外部监督力量的加大及国有企业违规经营投资责任追究制度的出台，国有企业集团董事会、高管层逐步统一认识并深刻体会到，做实内部审计职能，强化对所属企业的管控，有效降低经营、决策风险，是当前工作的现实选择；其次，天津市国有企业在长期发展过程中，公司制改革基本完成，治理结构趋于完善，有一支相对稳定的内部审计队伍，人员素质相对较高，年龄结构合理，这些都为推行审计统一管控奠定了基础。

五、天津市属国有企业内部审计集中管理的实施方案

（一）实施内部审计集中管理的目的及意义实施审计集中管理，目的是构建“集团董事会—集团内部审计机构—集团所属企业”三级联动的垂直审计监督体系，形成内部审计机构对上向董事会负责，对下统一组织所属企业开展审计工作的体制机制。目的是解决审计资源分散、审计力量不足、审计目标任务不能服务于集团总体发展规划等问题。（二）实施内部审计集中管理的目标1.建立内部审计机构向董事会负责的工作机制。由董事长主管内部审计工作，董事会（或其他类似机构）依法审议批准企业年度审计计划和重要审计报告。2.建立“集中”化的内部审计组织形式。形成集团统一规划审计重点、统一调配审计资源、统一组织项目实施，各所属企业协调联动、有力支撑的管理架构。（三）实施内部审计集中管理的方案1.建立完善的审计委员会制度。要求具备条件的市管企业董事会下设立审计委员会（或其他类似专门委员会）。审计委员会负责审核集团公司的财务信息及其披露，提出聘任和更换外部审计机构的建议；与监事会和集团公司内、外部审计机构保持良好沟通；审议集团年度内部审计计划并监督其执行情况，审议重要审计报告及其结论，监督重要审计问题的整改落实并提出意见；提出改善公司审计监督体系的意见及建议等。审计委员由公司董事组成，外部董事应占多数，至少应有一名董事熟悉财务审计相关工作，主任委员应由外部董事担任，由董事会任命。专业委员会仅是董事会的辅助决策及专业支撑机构，没有最终决策职能，会议审议事项要形成专门议案，经与会代表讨论并决议通过后，形成上报董事会的意见或建议，由董事会最终决策，由集团内部审计部门贯彻执行。2.建立清晰的内部审计管理条线。内部审计对董事会负责，董事会依托审计委员会的专业支持，加强对内部审计的监督管理，审议并决策内部审计重大事项。董事长主管内部审计工作，推动内部审计体系建设和工作实施。具备条件的可专门设置“总审计师”或“审计总监”，协助董事长分管工作。集团审计部是整个集团内部审计工作的中枢，对上衔接审计委员会，在审计委员会主任领导下，承担委员会召集、资料准备等日常工作；对下统筹各所属企业内部审计工作，贯彻执行董事会重要决策部署，规划集团内部审计工作重点，加强集团审计资源集中调配，确保集团内部审计工作服从整体战略发展；横向做好与集团内部职能部门间的沟通、协调，处理好与政府审计机关、纪检监察机关、外部审计师的关系。通过上述制度设计，在集团内部形成汇报条线清晰、完善的内部审计组织架构，通过“上审下”的组织方式，提高内部审计独立性及权威性。3.建立集团内部审计集中管理体制。一方面，着力强化集团本部内部审计职能，推动集团本部设立独立内部审计机构，专职内部审计人员不少于3人，内部审计不能与财务、资产等不相容职责合署办公。依托集团总部内部审计职能建立“六集中”的集团型内部审计管理体制。一是集中规划，即由集团本部根据总体战略目标及董事会、管理层和相关部门的委托任务，确定集团审计重点；二是集中计划，即集团本部制订审计计划，加大对所属企业审计监督力度，同时对各所属企业审计计划进行审核；三是集中审计资源，即集团本部根据自身及所属企业计划，加大对所属企业审计资源的调配力度；四是集中组织实施，即采用集团本部统一实施与各级企业分级实施相结合的方式，逐步加大集团本部统一实施比重，保证审计资源集中到集团重要风险领域和核心关键环节；五是集中制定规则，即集团本部牵头在审计流程、审计标准、审计程序、质量控制等方面建立清晰、一贯的规则，加强全集团内部审计工作的标准化程度；六是集中督促整改，即各所属企业定期将审计结果向集团本部报备，集团本部对所属企业整改情况进行跟踪，加大责任追究力度。在集中管理模式初期，各所属企业内部审计部门是审计工作具体执行机构，按集团审计部核准的计划开展工作，优先服从集团审计部调配，兼顾本企业董事会临时需要。另一方面，对具备条件的集团，推进审计中心建设。审计中心是集中管理体制的进一步固化，是审计资源高度整合的结果。它可以是虚拟的组织，由集团本部审计部统一管理；也可以在行政上完全是集团本部审计部的一部分；它在业务范围上辐射所有的子分公司，在管辖范围内根据经授权的审计计划及其他主体委托要求统一安排人员、独立开展项目，最终实现集团“集中审计”格局。在成熟的“审计中心”模式下，除上市公司及所属企业较多确有必要外，各所属企业原则上不再设立审计部门，董事会若有审计需求，可于年初统一委托集团“审计中心”实施，使集团“审计中心”发展成为内部专业型受托服务机构。见图1。4.强化内部审计队伍建设。从集团层面控制内部审计人员配备率，使内部审计人员数量和素质与集团发展水平、规模相适应；由集团本部统筹规划集团内部审计人员培训、交流、考核，加强对骨干人员的培养；依托审计中心，建立集团专家库，形成业务专家进入审计项目的有效机制，提高审计精准度。

六、天津市属国有企业内部审计集中管理的实施效果

通过近一年的努力，19家不同行业、规模的市属国有企业分批建立了内部审计集中管理体制，持续推动内部审计转型发展。从当前集团的审计工作实践看，审计中心主要包括“做实的审计中心”和“虚拟型审计中心”两种模式。其中，以一商集团、轨道集团为代表的“做实的审计中心”，是在集团层面建立独立机构，并根据集团资产规模、经营业态配备专职人员。以能源集团、市政集团为代表的“虚拟型审计中心”形态，又具体包括“审计资源整合中心”“审计派驻制”“审计软集中”等几种。“审计资源整合中心”，顾名思义，是集中整合内外部资源、统一实施审计项目的虚拟平台，一般不固定具体人员构成，根据审计对象、内容和人员需求，在一定时间内从集团内外聘任符合条件的人员进入中心“服兵役”。这些人员在实施项目期间暂时脱离原单位，劳动关系不变。工作结束后，回到原单位。这种模式需要集团的强有力组织和企业的无条件支持，可以充分调剂人力资源，相对灵活。但如果审计时间长或人员长期借调，可能会产生人员同工不同酬、职务晋升受阻、被边缘化等问题，影响工作积极性。同时，还会带来审计信息泄露、内部寻租等一系列风险。因此，需要配套制定薪酬考核、道德规范等一系列制度。在这种模式下，增加了集团审计部的项目管理难度，需要在集团层面形成一支相对稳定且高素质的项目经理队伍。以市政集团为代表的“审计派驻制”，是指集团总部对所属企业内部审计机构负责人的派驻。所派驻人员具有双重身份，既对集团总部负责，同时接受所属企业领导。通过接受调派，承担审计任务，又可以按照集团统一部署强化对所属企业的审计监督。而审计“软集中”，相对于审计中心来讲，是一种更为松散的形式。集团通过对所属企业的计划审批、过程监督、结果管理，完成集团工作任务，是一种临时性的安排，不宜长期坚持。从审计集中管理模式的运行效果看，取得了一定成效：一是集团法人治理结构进一步完善，内部审计嵌入公司治理体系，大大提升审计独立性、权威性。绝大部分市属国有企业集团本部设立了审计委员会或类似机构，履行了指导监督内部审计的工作职责，审计建议采纳率及审计整改率大幅提升；二是内部审计管理体制逐步健全，审计效率、效果大幅提升。推行审计集中管理后，33家市属国有企业集团独立设置了内部审计机构，占比达61%，内部审计与财务、资产等部门合署办公的集团，完成不相容职责的分离，集团可调配审计力量较2015年底增长近30%，集团本部统筹、协调能力逐步增强。通过集中审计资源、统一规划计划、统一组织实施，专项审计占总体项目比例超过70%，内部审计针对性更强，审计重点更加突出。以财务收支审计为主线的传统审计模式正在向以问题为导向、以控制为主线的新的审计模式转变，内部审计服务集团整体战略及风险管控的能力不断提高。

七、天津市属国有企业实施

第2篇：集团人事工作计划范文

2021年已过半，这半年工作中，人力资源部按照集团公司2021年经营会议制定的年度工作计划开展工作，现将人力资源部202,1年上半年开展的主要工作以及下半年工作安排报告如下：

一、2020年上半年工作总结

（一）修订完善制度建设

1、为加强对集团公司中层管理人员管理力度，人力资源部着力从选拔任用、考核与激励、培训交流、管理监督等方面，初步制定了《安徽省旅游集团有限责任公司中层管理人员管理暂行办法》，努力建设对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的高素质专业化集团公司中层管理人员队伍。

2、按照建立现代企业制度的要求，积极稳妥推进机构改革，加快形成管理科学规范、运行协同高效的组织体系，人力资源部在调研相关省属企业内设部门设置、职责和人员编制基础上，参考省国资委内设处室的职能，结合集团公司实际，初步制定了《安徽省旅游集团有限责任公司本部部门设置、工作职责和人员编制方案》（草案）。

（二）优化领导干部队伍建设

1、切实优化班子队伍建设。调整安徽省旅游集团泾县旅游发展有限公司领导班子，不断增强泾县公司领导班子项目管理能力。

2、切实加强干部交流锻炼力度。一是严格按照《安徽省旅游集团中层管理人员选拔任用工作暂行规定》，完成了在集团所属企业中层正职中选拔1名集团本部部门副职人员民主推荐和考察工作，产生1名所属公司中层正职作为集团本部中层副职管理人员人选，下一步将按照选拔程序要求，完成选拔工作。二是下发《关于开展省旅游集团年轻干部挂职交流工作的通知》，在集团本部、集团所属公司范围内开展年轻干部双向挂职交流工作，并已完成挂职岗位收集整理工作。三是下发了《关于做好第八批选派工作的预通知》，选派干部担任省旅游集团原贫困村石台县大演乡新联村扶贫村第一书记，引导干部在艰苦一线中积累实战经验，查短板、补不足，提高决策力、执行力，培养“一专多能”的管理型人才。

3、切实规范领导班子成员分工。根据国有企业主要负责人不得分管财务、人事、物资采购及工程招标等规定，对集团所属公司领导班子分工情况进行梳理，并要求积极整改，规范了“一把手”权力运行，强化对“一把手”权力的监督制约，有效促进了领导干部廉洁从业意识。

（三）加强考核与薪酬管理

1、积极完成各项考核工作。一是积极对接省国资委党委对集团公司领导班子和班子成员2019年度综合考核的材料准备、会务安排、工作对接等工作，保质保量协助上级主管部门完成年度综合考核。二是完成了所属省粮食集团公司、集团物业公司等企业领导班子和班子成员2020年度民主测评工作。三是完成本部部门及员工2020年度绩效考核工作。

2、加强工资总额管理。完成了集团本部及所属二级、三级、四级等四十余家企业2020年度工资总额清算和2021年工资总额预算申报工作。

3、加大薪酬调研力度。积极对集团所属新桥粮食产业园、兄弟省属企业就薪酬分配、干部队伍建设等三项制度改革内容进行调研与交流学习，为完善集团考核、薪酬分配制度奠定基础。

（四）积极开展人才工作

1、积极开展教育培训工作。一是结合企业实际，在广泛征求集团公司各部门培训需求和深度调整培训思路的基础上，印发了《安徽省旅游集团2021年度培训计划》，统筹集团公司培训工作；二是完成省委组织部关于省委党校（安徽行政学院）2021年春季学期学员选调相关工作；三是人力资源部工作人员和集团所属公司从事“三项制度”改革工作人员参加了省国资委举办的国有企业“三项制度”改革视频培训班的学习。

2、做好人才统计工作。根据省委省政府及省国资委、省人社厅等主管单位的通知要求，及时做好年度人才引进情况、新增及促进就业情况、高层次创新创业人才情况、应届毕业生招聘情况、农民工工作开展情况等统计、调研及总结工作，并完成了安徽省“特支计划”3位人员评估报告。在完成省属企业人才年度统计工作的基础上，在全集团范围内自主开展了对经营管理人才、专业技术人才进行排查、分类、统计，为有计划、有针对性地开展人才工作提供前提条件。

3、做好接收安置退役士兵工作。根据中共安徽省委、安徽省人民政府、安徽省军区相关要求，集团及所属公司积极申报省属企业接收安置2020年冬季由政府安排工作退役士兵岗位计划，拟计划招收3名退役士兵，积极做好由政府安排工作退役士兵安置工作。

（五）规范员工及劳动关系管理

1、切实加强用工管理。一是为加强集团公司选人用人制度建设，规范集团公司及所属企业员工招聘行为,防止和纠正在员工招聘工作中的不正之风，切实提升人力资源素质和质量，初步制定了《省旅游集团关于进一步规范所属企业招聘工作有关事项的通知》，并完成各公司意见征求工作，下一步将上报集团党委会审议。二是为保障职工利益，根据本部人员月度变动情况，及时办理合同备案、社保和公积金账户增减等各项工作，对集团本部合同到期员工及时完成合同续签工作，并完成了集团本部员工的社会保险缴费基数的申报稽核。

2、加强干部管理工作。一是加大干部人事档案专项审核工作，2021年3月下发《关于做好干部人事档案专项审核工作的通知》，对做好干部人事档案审核提出要求，并要求在2021年底完成全集团管理人员及专业技术人员人事档案专项审核工作。 二是对照个人事项填报相关要求，通过报送相关材料的辅导方式，指导并审核集团领导班子成员2020年度领导个人有关事项报告。

（六）其他工作

积极配合省委巡视组巡视工作，对选人用人专项巡视反馈的整改问题，已完成集团所属公司班子分工不规范、所属公司负责人薪酬不合理、部分支部委员配备不全、部分领导干部出生年龄认定等4项立行立改问题。

二、2020年下半年工作安排

2020年上半年，人力资源部积极谋划各项工作，但在人员考核、薪酬改革等方面还存在力度不够问题，工作进度整体偏缓问题。下半年，人力资源部将着力开展以下工作：

（一）加大年轻干部交流力度，切实做好员工培训工作

为提升年轻干部综合管理能力和基层实践能力，根据公司发展规划、人才需求状况和工作实际需要，人力资源部将不断加大年轻干部交流力度，着力提升年轻干部工作活力、阅历、创新力，不断满足企业发展需要。根据年度培训计划，加快开展省旅游集团中青年干部培训班，切实提高自身业务水平和管理能力，针对性地对员工进行系统化培训。

（二）修订完善各项管理制度

人力资源部将进一步细化本部岗位职责和目标任务要求，积极修订落实集团公司本部“三定方案”，并完善集团公司本部绩效考核及薪酬管理办法，进一步完善考核分配制度，把考核作为区分优劣、奖优罚劣的基本手段和激励担当、促进发展的重要抓手，真正形成能者上、平者让、庸者下的选人用人机制，激励广大干部发扬斗争精神、勇于担当行为。

第3篇：集团人事工作计划范文

在2009年11月21日之前，龙煤集团中的任何―个人，也无法预料到龙煤集团筹谋多时的上市计划就此终结，因为当时龙煤集团下属龙煤股份的IPO审计工作已经基本完成，原以为没有任何悬念的上市计划出现了变数。

2009年4月17日，龙煤股份正式成立，并于4月20日完成了工商注册登记，两个月之后完成了其“最后一次”融资，获得了来自最大的国有投资基金深圳市中科招商创业投资管理有限公司近5亿元的巨额投资。随着龙煤集团的股改逐渐完成，龙煤股份依照原计划以6月30日为IPO审计时点，9月底前完成IPO审计工作。

为了加快促进龙煤集团产业结构和产品结构的优化，龙煤集团的管理层预计上市募集资金60亿至100亿元，主要将资金用来投向龙煤股份规划的煤电化大项目。据相关人士透露，矿难发生之前，龙煤股份正在按照上市时间要求取得相关审批文件，争取国家有关部门尽快核销历史欠税豁免额度，同时正在引进独立董事，制定完善的法人治理相关议事规则。

事实上龙煤集团的上市计划由来已久，2005年刚成立不久，龙煤集团就开始着手股份制和存制企业的改制，并计划引入日本伊藤忠、韩国浦项、鞍钢、中煤、中国五矿、华能、黑龙江省电等七家战略投资者，计划于2006年赴H股上市。

然而意外总是在不经意间发生，龙煤集团下属的七台河分公司在2005年11月27日发生七台河矿难。根据国家相关规定，上市的煤炭企业三年内不能有重大事故，因此龙煤集团在接下来的三年时间进行整改并筹措资金。好不容易熬过了三年之限的龙煤集团重启IPO，不料矿难再度发生，也许这也将使龙煤股份的上市时间再次“被延迟”。

第4篇：集团人事工作计划范文

关键词：预算　财务管理　集团企业　问题

企业的预算是将企业的各种经济活动用货币的形式表现出来，它是指企业未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。集团企业是以产权(资本)为纽带，通过多种利益关系，把多个企业单位联结在一起，形成具有同一个战略目标、多层次结构的经济联合体。随着市场经济的深入发展，我国集团企业不断成长壮大。集团的预算实施可以看成是成员企业之间、各企业内部各种利益的整合，也是集团总部为保证战略目标的实现而对成员企业的财务控制。它能通过管理和协调，将集团各个管理层级的目标整合在一起，通过规划未来的发展方向，将集团内的资源整合和优化，提高资源的利用效率。

一、集团企业实施预算管理中存在的问题

1、 预算执行管理体系不完善

目前我国集团企业的预算控制主要是事后控制，事前事中控制机制没有发挥效果，整个集团的预算体系不完善。在实施过程中，对预算的控制也往往限于总体利润规划，并没有把目标层层分解落实到各个成员企业，对成员企业的预算执行也缺乏足够的管理，使控制流于形式，不利于纠正预算偏差，不利于总部掌握各个成员企业、成员企业内各部门之间的利益分配关系，降低了预算的准确性和权威性。另外，在预算编制中，常以过去的活动和指标进行估算，没有考虑到集团的未来发展、市场的变化趋势等，使预算缺乏必要的客观性，在预算已不能实现时，要么没有相应的应急预案，没有及时做出调整，要么则不得不做出重大修改，影响了集团整体的运行效率。

2、对预算编制执行与落实水平不高

企业预算编制作为成本预算管理工作的基础行依据，指导着企业内部一切成本预算行为的执行与落实，所以预算编制的科学性、合理性及完整性是保证成本预算管理有效开展的基础性内容。但在企业成本预算管理工作中，要切实保证一切业务活动及经营行为都依照预算编制有序进行，对预算编制的执行与落实工作可以说是关键性因素。但当前我国多数企业在预算编制的执行与落实工作中并没有一套相对成熟且健全的规范性体制，预算编制的执行与落实某一程度上来讲，带有很大的随意性。在进行预算编制的执行过程中，资金使用缺少必要的凭证，对预算执行的核算工作不及时，再加上企业内部对于预算的管理缺少相应的监督与审计，这给企业内部相关业务人员及财会人员的舞弊造假行为提供了可能性，进而造成预算编制执行与落实水平普遍偏低，企业预算资金的利用效率相对较低，资产流失问题相对严重。

3、资金管理松散

企业资金管理水平往往决定企业的存亡。面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业资金的管理水平，能够合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而使企业自身获得发展。当企业集团达到一定规模后，容易出现资金管理松散的现象，主要表现有：一是忽视资金整体利用效率。集团总部对集团资金需要集中管理，但是现状是很多企业集团对资金的分配和使用缺乏统一的明确的规划，造成集团内多级法人资金大量分散和闲置，普遍存在多头开户的现象，各子公司投资决策具有随意性和盲目性，常常不顾集团整体的发展而单纯追求自身利益，极易导致投资失误，造成大量的损失，使资金利用率低下。这已成为集团财务管理中最突出的问题之一。同时在集团内部资金的配置不平衡，造成不必要的资金浪费。二是对资金的监管不力。由于集团内部财务约束机制不完善，缺乏有效的资金监控手段，集团总部对各成员企业的资金无法进行有效的监管，对资金质量和运行状况缺乏充足的信息，容易形成资金的违法违规操作和贪污腐败现象，给集团带来财务和声誉上的严重损失，影响集团的效益和发展。

 二、改进预算实施的效果的对策

1、加强预算管理

建立并完善预算管理体制，对预算管理进行事前、事中和事后全过程进行管理，保证预算管理体系的完整实施。集团总部在对市场和未来发展趋势进行科学预测的基础上，确定集团战略目标，以目标为基础制定采购、销售等各项预算。同时利用目标管理的方法，对各预算指标进行层层分解，落实到各子公司，使各子公司和集团整体目标一致，形成整个集团完整的预算体系。同时在预算实施中，重视预算分析，按月按季度对预算实施情况和市场变化行情进行跟踪分析，及时发现偏差，找出影响预算实施的因素，发现不足，采取措施改进，提高风险抵御能力，保证集团预算目标得以实现，提高集团经营管理水平。

2、加强内部审计

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集团企业经营活动的多元化和管理结构的复杂化，单纯的事后审计不能对企业的经营活动做出全面、科学、准确的评价。因此，内部审计要做到的事前、事中、事后审计相结合，使之贯穿于经营管理的全过程。事前审计要对集团的规划和计划进行审计，确保计划依据的可靠性，保证可行性；事中要对预算的实施进行分析，确保经营效果；事后对预算的实施情况进行总结和分析，提出改进意见。另外要确立审计范围，设计科学的审计程序。从制度上要统一审计标准，规范审计业务，提高审计工作的标准化和程序化，提高审计的监督职能。同时提高内部审计人员的业务素质。要求内部审计人员不仅要精通审计业务知识、财会知识，还要熟悉多方面的知识技能，组织多种形式的培训与继续学习，结合集团内部审计的实际情况，组织培训和鼓励深造，提高内部审计人员的业务知识水平和职业道德建设，确保审计质量，促进内部审计事业的发展。

、加强资金管理

第5篇：集团人事工作计划范文

1.1制度建设

兖矿集团高度重视计划管理工作，多年来根据企业改革发展情况制订出台了一系列规章制度，保障了公司计划管理体系运行通畅。2002年公司管理体质改革后，制订了《兖矿集团有限公司计划统计管理暂行办法》，该办法明确了计划管理遵循的原则、各级计划管理部门的职责、计划编制审批程序、计划的执行、计划的监督考核等内容，是兖矿集团计划管理的基本制度。2005年制订的《兖矿集团有限公司投资管理办法》、2006年制订的《兖矿集团有限公司自有资金计划和建设项目计划管理考核奖惩办法》等是兖矿集团为进一步加强计划管理出台的专业办法和具体规定。所属各专业（能化）公司、基层矿处单位，结合本单位实际情况，相应制定的各种计划管理办法、实施细则、岗位责任制等是集团公司计划管理制度的细化和补充。

1.2计划管理原则

“统一计划，分级管理”的原则。新时期集团公司对各专业（能化）公司各类计划统一审批，实行“集团公司、专业（能化）公司、基层矿处单位”三级计划管理。“权责明确，控放适度”的原则。集团公司、专业（能化）公司和基层矿处单位按照职责划分，行使计划管理职能。有利于发展的原则。以建设主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团为目标，突出发展主题。有利于提高经济效益的原则。加强企业管理实现企业资源优化配置、经济效益最大化。坚持保密性原则。各类年度计划是企业的机密，有关涉及到计划管理的部门和个人不得私自向外泄露各类计划信息。

1.3计划管理的主要内容

1.3.1计划的编制程序

各类计划实行“两上两下”的编制程序。“一上一下”即：各专业（能化）公司编制完成建议计划后，由集团公司平衡后下达计划指标。“二上二下”即：各专业（能化）公司根据集团公司下达的计划指标编制正式计划，经集团公司董事会、职代会批准后下达执行。

1.3.2计划的实施与控制

（1）抓好计划落实。各类计划批复后，各单位按照“月保季、季保年”的原则，将年度计划分解落实至季度、月度实施计划，确保全年计划的完成；（2）实行目标管理。各单位单位精心组织，强化措施，将计划任务落实到有关部门和责任人并签订目标责任书，严格按照批准的计划组织实施；（3）强化“三大控制”。计划执行过程中，各单位优化设计，在确保安全的前提下，做好“投资、工期、质量”三大控制，确保投资效益；（4）加强部门配合。各单位计划、财务、基建、机电、合同、造价、供应、审计等部门，要密切配合，各负其责，实施闭环管理，组织设计、监理、施工、供货单位共同努力，完成计划任务；（5）强化计划严肃性。经批准的各类计划是组织招标、签订合同、设备订货、工程结算、财务付款的依据。杜绝计划外投资，严格控制概算外、超计划投资；（6）及时办理计划追加与调整。计划实施过程中，因涉及安全生产或项目建设急需追加计划，应及时按程序办理追加计划手续。概算外项目必须由设计单位办理变更手续，方可追加计划。

2新时期计划管理的工作重点

新时期，我国煤炭行业面临严峻的经济形势，大面积出现企业亏损，新形势下企业必须进一步抓好计划管理工作，才能保证企业顺利渡过难关，确保企业平稳发展。

2.1控总量保重点坚持效益优先和科学安排

（1）本着量力而行、勤俭办企业的精神，各单位年度资金计划一律控制在资金来源的80%以内；（2）要突出重点，四保四控。优先保证安全生产、环保节能、效益工程和科技研发，严格控制非生产性、超标准超规模、楼堂馆所和无效益投资；（3）实行分类管理，区别对待。对现金流较为宽裕的单位，根据生产安全需要控制安排投资；对现金流紧张或没有现金流的单位，在保证资金链安全的前提下，按“一事一报一批”的原则批准后组织实施；（4）综合平衡，科学安排。充分考虑资金时间价值，区分轻重缓急，把握投资节奏，平衡安排各类资金计划。

2.2强化过程管理提高计划执行力和控制力

（1）严格执行集团公司招投标管理规定，对于限额以上符合招投标规定的计划项目，必须进行招投标，优选施工队伍和供应商，确保工程施工和设备质量；（2）建立计划执行情况月度分析、季度总结制度，对计划执行过程中存在的问题认真分析研究，制定整改措施，限期整改；（3）树立“有投资就有节约空间”的理念，各单位在计划执行过程中根据现场情况进行合理优化，降低投资，节约资金；（4）严格计划追加备案制度。对于属于“四保”范围需要追加的每一项计划，各级计划管理部门必须赴现场进行查验，形成报告，上报集团公司批准后实施。属于“四控”范围的项目，一律不予追加。

2.3继续推行计划项目责任制

提高资金使用效果对批准计划的每一个单位工程、单台设备等实施“事前有方案，事中有控制，事后有评价”的闭环管理，逐项落实责任人，明确实施内容、进度和预期效果，推行“一项目、一评价、一考核”的责任制度，切实避免盲目、重复上项目和无效投资现象的发生，提高资金使用效果。

2.4增强计划严肃性严格考核奖惩

第6篇：集团人事工作计划范文

第一条根据《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》和《内部审计基本准则》等有关法律、法规和规章的规定，为加强集团公司内部审计监督与评价，结合本单位实际，特制定本规定。

第二条内部审计是独立监督和评价本单位及所属单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标。

第三条内部审计机构在本单位内部审计领导小组的领导下，依据国家有关法律、法规和政策以及本单位的规章制度等，对本单位及所属单位的经营管理活动独立进行审计监督，对本单位内部审计领导小组和上级审计机构负责并报告工作。

第二章审计机构和审计人员

第四条集团公司设投资审计部为集团公司的内部审计机构，负责组织、协调和实施集团公司的内部审计工作。

第五条为加强集团公司内部审计力量，成立由集团专职内部审计人员和聘任兼职内部审计人员组成的集团内部审计队伍，在投资审计部的具体指导下，开展内部审计工作。

第六条审计人员办理审计事项，应当严格遵守内部审计人员的职业道德规范，依法审计、忠于职守，做到独立、客观、公正、保密。审计人员与办理的审计事项或与被审单位有利害关系的，应当回避。审计人员依法行使职权受法律保护，任何单位和个人不得打击报复。

第七条审计人员应当具备与其从事的审计工作相适应的专业知识和能力。审计人员的专业任职资格，按照国家有关规定执行。

第三章审计职责和权限

第八条内部审计机构对下列单位进行审计：

（一）集团公司本部；

（二）集团公司投资的全资子公司；

（三）集团公司投资的控股公司经征得该公司董事会同意的；

（四）集团公司指定的其他单位。

第九条内部审计机构对下列事项进行审计：

（一）年度财务预算、投资计划及其执行情况；

（二）财务收支及其有关的经济活动；

（三）年度经济目标考核责任制完成情况，经营者年薪及职工工资总额使用情况；

（四）经营者任期经济责任履行情况；

（五）固定资产投资及技改项目；

（六）内部控制制度的健全性和有效性以及风险管理情况；

（七）经济管理和效益情况；

（八）法律、法规规定和本单位内部审计领导小组及上级审计机构交办的其他审计事项。

第十条内部审计机构对本单位及所属单位经济活动中的重大事项开展审计调查，提出加强调控和管理的意见和建议。

第十一条内部审计机构具有以下职权

（一）参加与审计事项有关的会议；参与研究制定有关的规章制度，提出内部审计规章制度，由集团公司审定公布后施行。

（二）要求被审计单位按时报送生产、经营、财务收支计划、预算执行情况、决算、会计报表和其他有关文件、资料，并对其真实性、完整性负责；

（三）要求被审计单位提供该项审计工作所需要的办公场所等工作条件，如实反映情况，按要求提供与审计事项相关的资料，不得拒绝和阻挠。

（四）检查被审计单位有关生产经营管理活动的账簿、资料、文件、电子数据和现场勘察实物；

（五）对审计事项的有关问题，有权向集团公司内部的相关部门和个人进行调查，并取得有关文件、资料等证明材料；

（六）对正在进行的严重违法违规、严重损失浪费行为，作出临时制止决定；对可能转移、隐匿、篡改、毁弃与审计事项有关的资料，经集团公司内部审计领导小组同意，有权予以暂时封存；

（七）视实际情况，组织具有法定资格的社会中介机构或具有与审计事项相关专业知识的人员参与审计；或委托具有法定资格的社会中介机构和具备审计资格的集团公司所属的有关单位进行审计；

（八）对被审计单位提出改进管理、提高效益的建议及纠正、处理违规行为的意见；

（九）督促被审计单位严格执行审计决定；

（十）对违反财经法纪和严重失职造成重大经济损失的单位和个人，有权向集团公司领导提出追究责任的建议。

第四章审计工作程序

第十二条审计工作计划。内部审计机构根据上级内审机构的要求和集团公司的具体情况，确定年度审计工作重点，拟定审计项目计划，报集团公司内部审计领导小组批准后实施。根据集团公司特殊需要，也可实行临时专项审计。

第十三条审计方案。按照审计项目计划，根据被审单位具体情况，制定审计工作方案。

第十四条审计通知。根据审计计划确定审计事项并组成项目审计组，提前三日向被审单位送达审计通知书（临时审计除外）。

第十五条实施审计。审计人员通过审查会计凭证、会计帐薄、会计报表、经济合同，查阅与审计事项有关的文件、资料，检查现金、实物、有价证券，向有关单位和个人调查等方式获取各类审计证据，包括书面证据、实物证据、视听电子证据、口头证据等，并及时编制工作底稿。

第十六条审计报告。审计组应在审计实施结束后，以经过核实的审计证据为依据，出具审计报告(初稿)，审计组提交审计报告(初稿)前应当征求被审单位意见，被审单位应在收到审计报告之日起十日内提出书面意见。内部审计机构对审计组提交的审计报告(初稿)经审核后出具审计报告，报集团公司内部审计领导小组批准后下达被审单位和有关单位执行。内部审计机构将根据有关要求将审计结果报送上级审计机构。

第十七条被审单位应根据审计报告及时作出处理，并在审计报告规定时间内将处理结果报告集团内部审计机构。被审单位对审计报告如有异议，可以向集团公司董事会提请裁决处理。

第十八条后续审计。内部审计机构根据实际情况和需要，确定后续审计范围，实行后续审计，一般在审计报告下达执行一定时期后进行，检查审计报告的执行情况。

第十九条集团内审机构对办理的审计事项建立审计档案，按照规定管理。

第五章奖励和处罚

第二十一条集团公司所属各单位应加强管理，严肃财经纪律，积极配合内审机构开展审计工作，各单位的内审结果作为年度经济责任考核及有关先进评比的依据之一。

第二十二条对审计中发现的违纪违规行为，将视情节轻重，报集团公司批准后对被审单位领导及直接责任人给予相应的处理，情节严重构成犯罪的，将提请司法机关依法追究刑事责任。

第二十三条对认真履行职责、忠于职守、坚持原则、做出显著成绩的内部审计人员，将给予奖励。

对、、、泄漏机密的内部审计人员，将依照有关规定予以处理；构成犯罪的，移交司法机关追究刑事责任。

第六章附则

第二十四条本规定与本单位原规定不一致的，按本规定执行。

第7篇：集团人事工作计划范文

岗位名称：人力资源部经理

直接上级：总经理

下属岗位：

岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作

管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务

管理责任：对所分管的工作全面负责

主要职责：

1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务;

2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;

3.负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实;

4.负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;

5.负责组织制定公司各部门的员工工作标准;

6.负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费;

7.负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排;

8.组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告;

9.负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;

10.负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作;

11.负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作;

12.负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;

13.配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见;

14.组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;

15.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价;

16.按时完成公司领导交办的其他工作。

岗位要求：

1.具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识;较强的组织管理能力;

2.熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策;

3.努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法;

4.擅长做认真细致的思想工作。

参加会议：

1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;

2.参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;

3.参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。

4.参加本部门召开的人事工作会议。

【企业管理部工作说明书范文】

部门名称：企业管理部

编制人数：8人

现有人数：1人

工作概要

负责CH管理大纲的拟订、修正、完善、落实、检查;负责集团及各下属单位基础管理制度、流程、效率的评估、指导以及基层、中层管理人员的选拔、储备和发展;负责集团及各下属单

位内部管理的评估、诊断;负责集团及各下属单位经营管理计划、数据的汇总、分析;建议、参与集团及各下属单位的管理变革。

工作内容

1、CH管理大纲的归口管理。

2、负责拟订、修正、完善春和管理大纲;

3、负责督促集团下属各单位落实管理大纲各要点;

4、负责检查集团下属各单位管理大纲执行情况，并采集执行反馈意见;

5、负责组织、召集公司内外资源对管理大纲及实施效果进行评估。

二、基础管理的指导

1、负责集团下属各单位基础管理制度的指导建议;

2、负责集团下属各单位内部管理流程的指导建议;

3、负责集团下属各单位质量成本管理体系的督导和检查;

4、协助人力资源部负责集团各单位基层、中层主管的培训发展;

5、协助人力资源部及下属各单位相关责任部门负责各岗位工作定额的编制;

6、协助人力资源部负责选拔中层及以上管理干部;

7、协助财务部及人力资源部负责集团各单位(子公司以上)目标考核相关工作。

三、内部管理的评估、诊断

1、负责对集团及下属各单位内部管理进行评估、诊断，并提交诊断报告;

2、负责组织、调动集团及下属各单位相关责任部门对专项管理问题、工作的调查、研究和分析，并提供针对性的解决建议方案;

3、负责向集团决策层提交定期内部管理报告，并提供管理措施建议;

4、负责协助、指导集团及下属各单位设置管理危机预警指标。

四、经营管理计划及数据的管理

1、负责集团及下属各单位经营管理计划的汇总，并提供分析报告和建议;

2、负责组织、调动、协调集团及下属各单位相关责任部门采集基础管理数据，并提供分析报告和建议;

3、负责为决策层提供经营管理计划的数据和建议;

4、负责集团内部重要管理文档的存档、保管和索引;

5、负责集团内部管理沟通的疏导。

五、管理变革

1、负责指导、督促、评估集团及各下属单位员工投诉及合理化建议的落实处理;

2、协助人力资源部负责学习型企业文化的建设;

3、负责向决策层提供管理变革的建议，并在决策层的指导下组织、参与管理变革;

第8篇：集团人事工作计划范文

建设风险管理文化

一汽集团倡导“风险无处不在”的意识和理念，做任何工作首先要考虑风险，能不能承受，然后再决定干不干，怎么干。多年来，一汽集团反复通过党政联席会、党委扩大会议、高级经理和管理人员以及业务骨干的风险管理培训班、集团各种宣传媒体，自上而下传播和灌输这一意识和理念。

要把风险无处不在的意识和理念在一个特大型汽车企业牢固树立起来，形成一汽独特的风险管理文化，仅靠传播和灌输是远远不够的，还必须融入制度，变成日常行动和习惯。四年来，一汽集团陆续制定和实施了《战略管理程序》《品牌管理流程》《产品生命周期管理流程》《乘用车产品诞生主流程》《商用车产品诞生主流程》《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》《金融衍生业务管理规定》等重要管理标准，力图通过管理标准的执行，达到控制重大经营管理风险的目的，使经营管理和业务人员在日常工作中能够养成自觉控制风险的行为习惯。

以《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》实施为例，该管理标准要求所有重要和重大经营管理和业务活动在方案策划阶段（方案包括：规划、计划、可研报告、立项报告、设计方案、实施方案等），就要进行风险评估，提出风险应对策略和应对措施。目前，一汽集团已经基本做到，凡是需要经过集团党政联席会议和发展规划委员会审议和批准的重大投资项目，如果在报批方案中没有风险评估和风险应对措施等内容，就作为否决项不能通过集团公司党政联席会议、发展规划委员会的审议和批准。

由此一汽集团的风险管理文化初步建立起来。

基础管理工作“组合拳”

企业中的重大风险一般都是系统性风险，不是靠单一措施能够解决的，应从加强基础管理工作入手，采取“组合拳”来管控重大风险。近几年，为实现自主品牌发展战略目标，防范各方面的重大风险，一汽集团侧重从组织体系建设、管理标准建设、流程绩效指标体系建设等基础管理方面采取系统性解决措施。

（一）根据集团新的功能定位，加快组织结构调整，防范可能因此而引起的重大风险。

“十二五”期间，一汽集团投资力度比较大，投资项目比较多，为了强化集团对投资项目实施阶段的管控，保证项目如期投产，一汽集团组建了发展部，全面负责投资项目和生产准备项目管理。

随着国内汽车市场竞争加剧，走出国门，拓展适合的海外市场，寻找新市场空间已是必然，为实现一汽海外发展战略，一汽集团组建了海外事业管理部。

为了强化集团的经营控制功能和资金运作能力，满足内控“不相容”岗位分离的要求，一汽集团把财务控制部拆分为经营控制部、财务管理部和资金管理部。

近两年，一汽集团通过集团功能重新定位，组建、调整和完善组织结构，不但强化了集团管控能力，同时也有效规避了组织机构设置方面的重大风险。

（二）建设和完善管理标准，从流程和制度层面防范重大风险。

管理标准建设是企业基础管理的重要组成部分，其作用就是规范企业经营管理和业务活动的流程、程序、工作标准和职责分工，保证企业经营管理和业务活动合规和受控。近两年，一汽集团在管理标准建设方面主要采取以下几项措施。

一是建立管理和业务流程结构框架和管理标准框架。首先对现有管理和业务流程开展分析，进行价值链梳理，理清主要业务间彼此关联关系；然后对标大众和丰田等国际一流汽车公司，研究和分析其管理和业务流程，找出国际一流汽车公司有而一汽集团缺失的重要管理和业务流程，如“设计愿景和战略”“对知识、改进和变革进行管理”流程等，绘制出一汽集团业务地图；基于业务地图，再对管理和业务流程进行分层，形成了完整的管理及业务流程和管理标准结构框架（一级流程15个，二级流程85个，三级流程900个）。

二是对照内部控制要求找差距。为保证一汽集团管理标准的内容符合《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》，满足上市合规要求，一汽集团组织多期集中培训，聘请内控专家到公司对《企业内部控制应用指引》中18项要素逐项讲解，使管理标准编写人员理解和掌握内部控制要求。在此基础上，组织相关人员将一汽集团现有399个管理制度与《企业内部控制应用指引》18项要素要求进行对比分析，查找和梳理未满足要求的管理标准，提出管理标准编写和修订清单。

三是制定管理标准编写计划，明确管理标准编写任务和要求。2012年计划完成一汽集团内部控制手册和包括业务外包管理等管理标准，满足内部控制要求。后续还将对原有的基本满足内控要求的管理标准，进行规范、细化和补充，提高管理标准的操作性，为相关管理和业务流程以及信息化建设作好准备。

（三）建立和完善流程绩效指标体系，解决重大风险预警问题。

流程绩效指标体系是检查衡量管理和业务流程是否达到目标的一种有效工具，对流程风险具有可量化的风险预警功能。

一汽集团在建立和完善流程指标体系过程中，一是根据已确定的管理流程结构框架，对原来已有的指标项进行重新分析、识别和优化，同时对标国际一流汽车公司，借鉴并引入一些关键的缺失指标项，形成一个更科学和适宜的指标项体系。

二是给指标项赋值，即确定指标值。指标值高低标志着企业管理水平和竞争实力的高低，根据要成为“国际重要汽车制造商，销量排名世界前10”的战略目标，一汽集团已经把国际一流汽车公司指标值作为追赶目标。下一步，将组织流程责任部门制定分阶段实现目标。

建设风险管理信息系统

风险管理信息系统建设是《中央企业全面风险管理指引》提出的一项重要任务，是提高重大风险管控水平和能力的重要手段。一汽集团十分重视风险管理信息系统建设，经过四年的探索和实践，在重大风险管控方面取得一定成效。

（一）重大风险评估信息化

2009年一汽集团设计、开发了“风险管理”模块。该模块共由业务流程梳理、风险分析归集、风险管理应对、风险展示等6个子模块构成，使用范围覆盖一汽集团所有职能部门以及自主品牌的分、子公司；一汽集团每年的风险管理初始信息收集、风险分析、风险评估等工作都可在系统上进行，并自动生成集团级和分、子公司级风险坐标图。

（二）重大风险解决措施管理信息化

一汽集团建设了“工作计划”系统，集团历年重点工作计划都可在系统中完成编制、审批和检查，并具备完工日期提前提示功能和完成状态显示功能。为加强重大风险解决措施落实力度，2011年一汽集团首次将集团重大风险解决措施纳入“工作计划”模块。

一汽集团每年从10月份起策划下一年度工作，重大风险解决措施和集团其他重要工作任务都要按规定编制形成周节点计划。内容包括：工作任务及子项、开始和完成时间、交付成果及完工标准、分管高级经理、工作具体负责人等。到当年12月底计划编制完毕，下一年度1月1日上网运行。计划执行中，由专门的评价团队进行网上检查或现场检查，检查内容为，工作是否按期完成、是否达到完工标准，给出完工状态（红、绿灯）。

在此基础上，为了实现重大风险管理状态的在线监控和管理，一汽集团对已有的“企业运营驾驶舱”进行整合开发，增加了风险管理功能。在驾驶舱系统“体系建设”模块，每一项集团重大风险及解决措施都有集团领导班子成员分工负责，每一位班子成员至少负责一项或一项以上重大风险。重大风险状态用红、绿、灰色灯表示。风险应对措施未完成亮红色灯，风险应对措施按规定完成亮绿色灯，风险解决措施正在实施过程亮灰色灯，首次实现了中高层管理者对重大风险解决措施完成情况的在线动态监控。

每年10月至12月，一汽集团开始组织评估下一年度重大风险，并制定风险解决方案。风险解决方案主要包括风险描述、原因分析、风险应对策略和风险解决措施。

风险解决方案中的风险描述、原因分析、风险应对策略等均录入“驾驶舱”系统，风险解决措施则进入“工作计划”系统。由于“工作计划”系统与驾驶舱已实现对接，风险解决措施随后全盘导入“驾驶舱”系统。

下一年度的1月1日起“工作计划”系统和“驾驶舱”系统联网运行。在“工作计划”系统，如果某一项重大风险措施未按期完成，系统自动亮起红灯，与其同步，“驾驶舱”系统中的该项重大风险主管科室界面、主管职能部门界面、主管副总经理界面、总经理和董事长界面均亮起红灯，董事长和总经理及分管副总经理随时都可以进入驾驶舱关注和监控重大风险。发现重大风险处于红灯状态，能够在系统中逐级找到该风险措施的部门负责人、科室负责人和岗位责任者，逐级过问风险措施未完成的原因，实现了重大风险的垂直监控。截至目前，一汽集团重大风险控制有效率达到集团内部绩效控制指标以上。

建立重大风险管控考核评价机制

做好任何工作都离不开检查和考核，推行全面风险管理也不例外。为了保证重大风险管控措施落到实处，一汽集团从三个方面加强检查和评价考核工作。（一）风险管理领导小组定期听取风险管理工作汇报。

一汽集团风险管理职能部门每年年末对全年风险管理工作形成报告，并向主管副总经理汇报；每年1～3月编写全面风险管理报告，对上年度重大风险管控情况进行总结，提出本年度重大风险评估结果和风险解决方案建议，4月向集团风险管理领导小组汇报并获得批准和指示。对由分、子公司承担的重大风险解决措施，其完成情况则由一汽集团经营管理运行控制评价小组进行定期检查和评价，评价报告上报分、子公司的董事长。

（二）风险管理职能部门定期检查和监督。

一汽集团风险管理职能部门每个月对“工作计划”系统中集团重大风险解决措施完成情况进行网上检查，并不定期进行现场抽查。对即将到达完成节点的任务，检查人员将提前对责任单位进行提示，要求相关部门按时完成计划任务。

第9篇：集团人事工作计划范文

关键词：

企业集团；财务管控；管控模式

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23016801

1 集团简介

DT集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。DT集团已控股或参股7家企业，其中全资子公司三家，控股达80%及以上的两家，共同出资各占50%的两家。

2 集团财务管控现状

2.1 现行财务管控模式

DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他六个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。

2011年―2014年，是DT集团成立的初期阶段，此时DT集团所处的生命周期特点是规模较少，资金有限，为了提高管控的效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。集团总部扮演的是“管控者”的角色，集团财务管控模式相对集权。

DT集团实行集权为主的财务管控模式，具有如下特点：

（1）资金集中管控。资金由集团母公司财务部门统一归集和管理，具体包括资金筹集、资金管理、资金拨付几个方面。

（2）分子公司的财务部门由集团公司派出，对财务岗位设置、人员招聘、解聘没有话语权。

（3）集团母公司财务部门参与分子公司所有重大财务决策，如融资决策、投资决策、资产重组、资金管理、收益分配、业绩评价等业务，都由母公司财务部门参与。

2.2 现行财务组织机构

集团的财务系统一共分为三个重点的职能部分，由经营计划部、财务部和法律事务办公室构成，如图1所示。经营计划部负责经营指标的计划和管控、监督计划的落实、组织所属企业经营业绩考核等工作。财务部负责基本业务管理，如资金、税务、资产、报表等工作。法务办公室负责公司全面风险管控、法律事务服务、所属企业法律事务指导、知识产权保护等工作。

图1 DT集团财务系统组织结构

从图1可以看出：第一层次为集团分管副总裁，全面负责集团母公司的资产财务管理工作，向集团总裁负责，并参与集团总经理办公会；第二层为主要职能部门，具体负责组织、实施经营计划和财务管理工作，由经营计划部和财务部两大部分组成；第三层次为具体的业务小组和子公司财务部，主要负责具体业务开展和子公司的财务管理工作。

3 结论

由于DT集团成立时间较短，集团规模还处于发展的成长阶段，还没有形成稳定有效的管理机制。随着经营领域的不断扩大，销售量的逐渐上升，来自于竞争对手的压力不断增大，DT集团在财务管控方面也暴露出越来越多的问题。目前现行的财务管控体系已经难以适应DT集团的快速发展，如何选择合适的财务管控模式，首先就要对集团的财务管理体系进行剖析，这是DT集团在运营中迫切需要解决的问题。

参考文献

[1]王辉.企业集团财务管控能力提升研究[J].财经界，2014，（1）.