集团人事管理办法精选(九篇)

第1篇：集团人事管理办法范文

一、优化整合资源，组建教育管理集团

为全面落实党的十提出的提高质量、促进公平，办好“人民满意的教育”工作方针，顺应海门市委市政府“扩区强镇”的发展战略，结合本地义务教育的实际情况和发展需求，2013年3月，海门市编委发文，以市区优质学校为龙头，组建12个义务教育管理集团。

每个管理集团成立总部，核定事业编制5名，人员及编制在教育系统内部调剂。设总校长1名，副总校长2名，办公室主任1名，办公室秘书1名。负责制定集团办学章程，优化内部管理结构，明确发展规划，理顺决策、执行、监督、保障等各个环节，建立以共同愿景为灵魂、以制度体系为基础、以规则程序为纽带的集团运行机制。

在义务教育管理集团成功运行的基础上，海门市及时推广教育管理集团运作模式，2014年8月在学前教育成立5个区域共同体，普通高中建立联盟化发展机制。

海门市组建教育管理集团以优化整合教育资源，加快推进办学体制改革，促进教育优质均衡发展为前提，遵循三个原则：

优质资源全覆盖原则。以市区优质学校为龙头，组建义务教育管理集团，将区划调整的镇乡（区街）所在学校全部纳入管理集团，实现优质资源全覆盖。

办学模式多样化原则。集团内办学模式遵循教育规律，根据各成员校实际情况，采取多种形式，科学有效地推进所有成员校优质、均衡发展。

全方位良性互动原则。海门市各教育管理集团积极探索适合自身特点的管理模式，整体推进集团及各成员校的文化塑造、品牌创建、队伍建设、管理创新，成员校之间建立全方位的良性互动机制，让更多的学生真正享受到教育优质均衡发展带来的成果。

二、创新体制机制，试点建设治理结构

为进一步激发教育管理集团的内生活力，理顺主管部门与教育管理集团管办分离的关系，2014年12月，海门市在实验小学教育管理集团试点建设法人治理结构。

一是做好顶层设计，完善组织架构。成立理事会，由教育局、编办、人社局、财政局等相关单位领导、集团总校、各分校主要领导和家长代表、社区代表、教师代表、社会知名人士共17人组成，理事长通过理事会选举产生，定期召开理事会会议，审议管理集团及各成员校工作报告、财务报告等，讨论各成员校发展规划等重大事宜。组建管理层，作为理事会的执行机构。管理层由集团总部正副校长、办公室主任和各成员校正副校长及其他主要管理人员组成，管理层实行校长负责制。设立监事会。由教育局纪检组长、工会、财务审计、教职工代表等担任监事，教育局纪检组长兼任监事会主席。对管理集团及各成员校财务、理事、行政班子履职情况等进行监督。

二是制定章程，建立治理规则。制定教育集团章程，明确了理事会和管理层的关系，包括理事会职责、构成、会议制度，理事的产生方式和任期，管理层的职责和产生方式等。章程草案由理事会通过，经主管部门同意后，报事业单位登记管理机关审核备案。建立五项管理制度，包括决策失误追究制度、经济责任审计制度、法人绩效评估制度、年度工作报告制度、重要信息公开制度。全面提升法人运行效能，切实加强法人监督管理。

在实小教育管理集团先行先试的基础上，海门市及时总结经验，积极稳妥地推进法人治理结构建设试点工作。目前，海师附小教育管理集团、能仁中学教育管理集团、东洲中学教育管理集团等全面推行内部治理结构改革，形成自我约束、自我规范的内部治理体制和监督制约机制。

三、强化法人自治，教育发展彰显活力

海门市在实小教育管理集团试点的基础上，加大探索力度，优化管理模式，完善治理体系，实现“教育管理”向“教育治理”转型，目前，在教育管理集团内实现了“五个一体化”，教育发展彰显新活力。

一体化的决策体系。教育管理集团建立了校长联席会议制度，校长联席会议的对象为集团总校长、副总校长、办公室主任及各成员校一把手校长。校长联席会议每月举行一次，主要研究与决策教育集团的管理制度、干部任免、师资调配、特色发展、考核评价等。构建各成员校全方位的良性互动机制，促进了各成员校优质均衡发展。

一体化的教学管理体系。集团各成员校实行基本统一的教学管理模式，制定基本统一的教学计划。各成员校均承担一定次数的教研活动，以项目为载体积极推进教学品牌建设，实施名品教育。建立集团内部的教学课题研究群，以课题为引领，充分搭建教师发展平台，共同研究、共同成长。

一体化的教师管理体系。建立集团内的教师资源库，明确各学科教师结构，核定好各成员校的教师编制。对缺编、超编或学科结构不合理学校的教师进行科学合理的流动，实行定期交流制度。采取“校长+中层+教师”的交流模式，以省教育厅规定的“两个15%”的比例进行集团内交流，达到了集团内各成员校师资力量均衡。集团内所有教师的交流培训、学习考察等机会均等。

一体化的评价考核体系。集团内实行基本统一的教学质量考核标准，建立起基本统一的奖惩机制，考核工作由集团总部负责，同时以适当方式接受社会评价和监督。在对各成员校进行素质教育百分考核的基础上实行整个集团捆绑考核。在海门市教育系统组织的素质教育百分考核中，实小教育集团每次考核均能取得一等奖。

一体化的发展愿景与个性化的特色发展。在大力打造教育管理集团一体化发展愿景的同时，各成员校也形成多样化的办学特色，在原有的文化底蕴基础上，形成了“一校一品”、“百花齐放”的教育景象。

四、浅析试点工作，治理建设存在不足

通过对实小教育管理集团等试点单位法人治理结构改革的考察发现，试点单位搭建了法人治理结构框架，建立了基本工作机制，并在许多方面进行了改革尝试，但试点工作还存在法人治理流于形式等诸多不足。

一是理事会作用发挥不充分。试点单位虽然建立了理事会，但理事会容易流于形式。多数情况下管理层制定的方案只是象征性地经过理事会讨论程序，理事会也没有对涉及单位发展的重大事项展开过讨论并进行表决。主要原因是部分理事是兼职担任、挂名理事，纯属义务，没有很强的参与意愿，且不与自身工作考核挂钩，经常“请假”。其次，教育行业的事业单位具有较强的专业性，社会代表理事和委派理事由于专业知识所限，还没有正式途径可以通过业务培训、组织考察等方式提高履职能力，导致本单位外理事很可能是“门外汉”，难以发挥议事监督作用。

二是政事职责不清。第一，人事管理程序繁多。例如，管理层主要负责人虽然由理事会聘任，实际上由举办单位选拔候选人，经理事会讨论通过、聘任，再由举办单位任命，事实上理事会可参与人事选拔的空间不大。第二，财务、收入分配的自由权限不够。事业单位，特别是学校等公益类事业单位，其资金来源主要依靠财政拨款，财政拨款依据相应法规，通过一定程序拨付给事业单位，并进行严密的审查监督。虽然完善的公共资金使用管理制度有助于防止腐败，但在财政管理制度框架内，事业单位理事会、管理层基本没有自由支配的空间，造成缺乏有效的激励机制。

三是配套制度不健全。配套制度影响试点单位的改革实效。如统一的学校绩效工资制度更重视教育均等化目标的实现，岗位工资重资历且占比大，自主分配的绩效工资额度不高，很难体现教职工实际工作实绩，不利于调动积极性，增加了管理层工作难度。事业单位的财政体制按实有人数拨付经费，不仅不能激励学校减员增效，还可能形成反向激励。此外，理事决策失误追究机制、议事规则等具体运行机制的不完善也将影响改革试点的推广。试点单位的决策失误追究机制实行“谁决策谁负责”原则，与理事会匿名决策、允许充分讨论表达意见的精神相冲突，需要合理协调集体决策与个人负责的矛盾。公共利益代表机制明显简单化，只是选择一两名社会知名人士进入理事会，任期3年，这很难真正代表公共利益。

五、加大探索力度，助推试点提档升级

要想发挥法人治理结构实效，真正实现政事分开、管办分离，突出公益、优质、高效服务，还需要在以下三方面作进一步思考和探索。

一是增强理事能力。理事会模式适用于投资主体单一的事业单位。首先，按照一人一票规则，改组理事会，改变体制内理事人数占绝对多数的比例关系，增加利益相关者和社会人士的代表人数，从源头上增强理事会权威。其次，加强理事队伍建设和管理。理事不是代表自身，而是代表其委派单位的部门利益，为了增强理事积极性，应建立工作反馈机制，将理事履职情况反馈给理事单位，并与年度考核挂钩。再次，建立理事培养机制，通过建立理事考察调研、学习培训、提案问责等一系列制度，增强理事的参政议政能力，在鼓励理事义务参与民主管理的同时，适当给予物质奖励，以表彰其工作。

二是推动政府放权。在主管部门与事业单位的关系中，主管部门处于优势地位，政府放权是调整管办关系、赋予事业单位独立法人权限的关键。理事会作为事业单位决策机构，应代表事业单位与相关部门就事业单位应享有的权限订立契约，用合同方式约定具体事项。为避免“一放就乱”的改革怪圈，需要完善事业单位法人治理结构，将下放的政府权力纳入多方制衡的治理结构之中。例如，事业单位人事权应向下倾斜，放权形式根据实际情况逐步开展，如浙江嘉兴市试点的人事管理办法改变了以往由教育局党组单方面讨论决定的传统模式，将理事会纳入决策程序，主动赋予理事会一定的人事权。

第2篇：集团人事管理办法范文

一、工作目标

整合优化教育资源，充分调动市实验中学和各集团成员学校的办学积极性、主动性，有效缓解基础教育投入不足和发展不均衡的矛盾，发挥市实验中学和各成员学校广大优秀教师的积极作用，缩短中心城区新建、薄弱学校和相对偏远农村学校的成长周期，满足人民群众日益增长的优质化、多样化的教育需求，努力办好每一所家门口的学校。充分发挥市实验中学的辐射带动作用，实现“让更多的人接受更好的教育”的目标。

二、工作思路

以市实验中学为教育集团核心学校，西湖学校、丹江路学校、阴阳赵初中为成员学校，把办学条件、师资队伍、发展水平处于不同层次的学校组建为教育集团。创新组织形式，发挥市实验中学的品牌效应和示范引领作用，激发集团内学校办学活力，推进集团内资源共享、文化共建、特色融合、管理一体，建设互动共赢的学校发展共同体。市实验中学和成员学校，保持学校法人、经费运行、隶属关系不变，集团运行周期为三年。市实验中学定期召集联席会议或举办活动，在教研教改、教学管理、教师培训、师资交流、学校文化建设、办学条件保障等方面进行项目合作。使集团化办学成为促进教育优质均衡发展的重要机制，实现优质教育资源的总量扩大，整体提升区域义务教育发展水平。

三、基本原则

（一）坚持一体化共同发展

注重推动集团内学校在学校管理、教育教学、教师队伍、办学资源等方面的深度融合、紧密共享，建设一体共赢的学校发展共同体。

（二）坚持融合中主动发展

注重激发集团内每一所学校主动发展的活力，尊重集团内每一所学校的办学传统和特色，推动学校间优势互补和发展互促，实现集团内各学校多样特色的协同发展。

（三）坚持多样式逐步推进

注重考虑各学校的实际情况，以教育发展需求和工作有效性为导向，因地制宜、循序渐进开展各项工作。

四、组织机构

（一）组建教育集团组织架构，成立教育集团理事会。市实验中学张凤坤校长任集团理事长，各成员学校校长为副理事长，集团成员学校书记、副校长任集团理事会理事。彭战中副校长任理事会秘书长，负责集团化办学的工作联系。核心校设立理事会办公室（核心校教科室负责），核心校教科室主任为办公室主任，核心校教科室副主任以及分校具体负责的科室主任为办公室副主任。负责集团具体工作的运营，管理等工作。

（二）教育集团实施理事会统筹下的各成员学校一体化管理工作机制。集团理事长全面统筹集团管理工作。集团各成员学校之间实行资源共享、研训联动、质量共进、文化共建、责任共担。

（三）集团理事长对集团内部的教育发展方向、教育教研资源、教研工作开展有统筹调配权。集团各副理事长负责为各成员学校第一责任人对各成员学校的人、财、物进行日常管理。

五、工作举措

（一）优化资源共享。对集团成员学校的教育资源进行整合、优化，实行师资、信息、管理理念、课程资源、校园文化、校园活动等方面优势互补，形成资源共享的集团优势，最大限度地发挥集团内各学校的最佳办学效益。

（二）强化联合教研。集团成员学校之间定期组织开展联谊教研活动，深化教学教研合作，优化教师的教育理念和教育技能，创新教育方式，促进教师专业发展。引领教师共同进步。

（三）推动教师流动。健全教师交流机制，实现教师资源的高效共享。集团成员学校之间可根据教学实际需要，商定学校之间教师的调配交流使用方案。

（四）多元特色发展。注重考虑各学校的实际情况，以教育发展需求和工作有效性为导向，因地制宜、循序渐进地组建各种类型的教育融合，不搞“一刀切”，反对“两张皮”，多元互动，共同打造具有集团特色的课程群，在集团内共享使用，满足学生个性化、多样化学习的需求。

（五）创新机制。教育集团由市实验中学牵头，成员学校积极配合，建立符合各成员学校共同发展的集团化办学章程，明确集团的宗旨、目标、组织机构、管理办法及各成员校的权利和义务等，约束和规范教育集团办学行为。理顺集团核心校与成员校在决策、执行、监督、保障等环节的运行机制，建立适合自身特点的现代学校管理制度，提高教育集团化办学管理水平。通过各项制度的建立与执行充分调动成员学校广大教师参与集团化办学的积极性、能动性，增强群体认同感与归属感。

（六）建设队伍。集团内师资协调由核心校牵头，成员学校加强协作。按照“总量不变、结构合理、促进均衡、盘活优化”的原则，根据集团各成员校的实际情况结合学科需要与特点采用点对点交流、结构补缺、跨校执教等方式建立积极有效的集团内教师交流和领导交流模式。

盘活集团骨干教师资源，加快集团学科名师建设，形成一支集团“领航教师”队伍，发挥“领航教师”在集团内的辐射引领作用。以学科建设、课程开发为纽带组建集团专项研修团队，建立优秀教师引领下的集团教学研训一体化制度，促进教师队伍专业水平的整体提升，培育成员校师资队伍的“自我造血”功能，促进集团各成员校共同发展。

（七）提升质量。推进集团成员学校实行基本同步的教育教学管理模式，在教学计划制定、教学常规管理，教研活动开展、教学质量评价等方面协调一致、同步推进。

教育集团要采取有力措施，充分发挥集团核心校带动作用和成员校的主观能动性，促进集团内的教育资源整合，实现集团内部场地、课程、师资、活动等教育资源共享。探索集团内跨校课程开发、课程共享和课程配送。

（八）塑造文化。推动集团发展与努力办好每一所学校结合起来，积极推进文化的互融和推广。注重集团文化的培植和发展，大力塑造教育集团的文化品牌。

在坚持集团发展一盘棋的同时，要充分尊重成员校的文化特色，使成员校既有集团共同的主体色调，又有个性化的亮点，努力形成“一校一品”。

六、保障措施

（一）加强组织领导。

建立在理事会领导下，由核心校市实验中学与各成员学校参与的协调机制，适时召开有关集团办学会议，重点解决集团办学的疑难问题。

（二）建立评估机制。

建立集团化办学绩效评估机制。积极探索《市实验中学教育集团考核评估办法》，按学年度对各教育集团办学情况、实施过程及办学效果开展捆绑式评估，既要看集团的整体发展，也要看集团内每一所学校的进步。

（三）设立专项经费。

由市教育局统筹安排相关资金，积极争取市教育局对市实验中学教育集团的支持，保证集团各项主要任务和工作目标顺利完成。

第3篇：集团人事管理办法范文

车辆外租管理办法

第一章总则

第一条 为进一步加强和规范有限公司（以下简称公司）汽车出租管理工作，充分发挥汽车效能，确保出租汽车安全运行，依据《中华人民共和国合同法》、有关法律、法规和规定，结合路兴集团公司工作实际，特制定本办法。

第二条 根据GB／T3730.1－2001规定，本办法所称汽车是由动力驱动，具有四个以上车轮的非轨道承载的车辆。

第三条本办法适用于集团公司及所辖各子（分）公司。

第二章 管理机构及职责

第六条 根据“统一领导，分级管理”的原则，路兴集团公司出租汽车管理工作，实行 集团公司与各子（分）公司两级管理。

第七条 成立汽车出租管理领导小组

组 长：党委书记、董事长，党委副书记、董事、经理

副组长：班子成员

成 员：机关各部室、各子（分）公司负责人

集团公司汽车出租管理工作由部负责，汽车班配合物流部对 公司出租汽车的日常管理工作。

各子（分）公司依据 公司要求，成立相应汽车出租管理领导小组并应明确一名主管领导负责此项工作。

第三章租用流程

第八条 集团公司主要负责人根据集团公司实际情况，对 集团公司超标、多余的车辆对外出租，由 集团公司部进行统一的公开挂网出租。

第九条 采取公平、公开、公正、透明的原则进行拍租，以租金出价最高者中标。

第十条 中标企业、个人待公示期满后七日内办理租用登记，填写车辆外租登记表并签订租用协议。

第十一条 租用企业、个人应提供以下资料（核对原件后留存复印件）：

租用人是企业的，需提交企业营业执照复印件、企业法人身份证复印件、驾驶人驾驶证复印件。

租用人是个人的，需提交自然人身份证复印件、驾驶人驾驶证复印件。

第四章 外租协议的签订

第十二条 外租协议的签订，由 集团公司 部具体组织实施。外租协议等各种法律性文件原则上使用本公司制定的标准协议。对需要修改的内容，须经法律事务人员审查，并签署书面意见。

外租协议等各种法律性文件应由 部制作。协议签订原则上应本着先租用人后本公司的原则，并实行面签制度。

第十一条集团公司出租汽车涉及的安全问题，按照 集团公司现行汽车安全管理制度执行。

第四章 附则

第十二条 本办法与国家有关的法律、法规、 集团公司、集团公司规定相抵触时，以国家的法律、法规、国铁集团公司、 集团公司规定为准。

第4篇：集团人事管理办法范文

关键词：创新；体制机制；集团化办学；西部特色

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）04-0007-02

校企之间建立良好的合作办学机制，既是国际上职业教育发展的成功经验，也是我国职业教育可持续发展的必然趋势。然而，由于我国当前的教育体制机制不灵活，导致职业学校办学活力不足，不能适应国家经济社会发展和用人单位对技能型应用人才的要求。陕西国防工业职业技术学院以骨干院校建设为契机，以改革创新为动力，以建立校企合作办学长效机制为突破口，坚持走特色发展、科学发展之路，在人才模式改革、双师队伍建设、办学条件优化、教学质量提高、社会服务能力提升等方面稳步推进，教学改革取得了阶段性成效。

一、依托军工行业优势，走集团化办学之路

1.军工传统深厚，行业优势明显。学院始建于国家“一五”期间，1958年建成招生。学院始终坚持立足国防工业、依托军工行业办学的策略，为国家同期重点建设的军工企业培养输送急需的技能人才。经过在校企合作体制机制改革方面多年的探索，学院与100多家军工单位在专业建设、订单培养、生产实训、顶岗实习、技术研发、员工培训等方面进行了较密切的合作，形成了多种形式的合作办学模式，为不断完善体制、优化机制，积累了宝贵经验，为学院更好地服务国防建设奠定了重要基础。

2.政府出台政策法规，为集团化办学指明方向。在《教育规划纲要》中提出，要“深化办学体制改革。坚持教育公益性原则，健全政府主导、社会参与、办学主体多元、办学形式多样、充满生机活力的办学体制，形成以政府办学为主体、全社会积极参与、公办教育和民办教育共同发展的格局”。这些政策的出台，给学院创新校企合作体制机制，探索和实践多元主体办学模式，既指明了方向又提供了有力的政策支持。

二、创新办学体制机制，探索西部特色的集团化办学模式

1.成立陕西国防工业职业教育集团。依据陕西省教育厅《关于加快推进职业教育集团化办学的实施意见》和陕西省国防科技与航空工业办公室《关于组建陕西省国防科技工业职业教育集团的通知》的文件精神，组建了以陕西省国防科技与航空工业办公室为主导，以陕西国防工业职业技术学院为牵头单位，各企事业单位参与的职业教育集团――陕西国防工业职业教育集团（简称“国防职教集团”），搭建校企合作办学平台，明确合作各方的角色职能，初步形成了政府、行业、企业、学校“四位一体”的合作模式，为校企合作提供体制保障。

2.建立国防职教集团组织机构。国防职教集团实行理事会制度，理事会下设办学指导委员会、校企合作办公室、陕西国防工业职工培训中心等机构，接纳大中型企业、科研院所、行业协会、职业院校、具有独立法人资格的职业教育机构加入集团，成为集团理事单位。陕西国防科技和航空工业办公室任理事长单位，陕西国防工业职业技术学院任秘书长单位，理事单位包括兵器、航空、航天企业院所、国防科技工业行业协会、甘肃工业职业技术学院、陕西省电子工业学校、户县职教中心等40余家企事业单位。

3.以校企合作工作站为载体，实施校企合作办学。学院与核心理事单位共同组建了4个“兵器某厂校企合作工作站”，厂方提供工作站办公场所和实训实习设备，委派企业专家作为兼职教师，学院提供日常运行管理资金，委派管理人员和教师。同时，充分发挥工作站的辐射带动作用，积极与相近行业的企业合作共建，形成了以点带面、多元合作、优势互补的良好校企合作办学局面。①校企合作工作站的组织机构。校企合作工作站是校企双方在企业内设置的合作办学常设机构，在办学指导委员会和校企合作办公室的指导下实施人才培养工作。校企合作工作站下设教学部、培训部、学生工作部、技术研发部等机构，负责教学、培训、产品研发、技术推广等工作的策划、组织和实施。②校企合作工作站的主要职能。主要职能是：落实实习岗位、实习管理和实习评价；根据企业需求为职业院校安置毕业生，为企业提供员工培训、成人教育等服务；了解企业对职业院校专业设置的意见和建议，为职业院校调整专业设置提供信息；为职业院校探索实践工学结合的人才培养模式、“双师型”教师培养提供平台；发挥企业和学校各自的优势，合作进行技术革新和产品研发，促进科研成果转化，提升社会服务能力。③校企合作工作站的运行方式。校企双方采用契约约束形式运行，按照双方投入核算的方式进行利益分配。学院除了每年对校企合作工作站投入日常运行经费外，还将重点建设专业三年级的学生安排在工作站进行现场教学、生产实习和顶岗实习，并把该部分学生的全年学费作为合作办学的投入。企业从中除获得合作办学收益、社会培训收益、技术服务收益外，还获得合作办学的社会效益、人力资源效益和政府政策优惠，提高了企业核心竞争力。

4.建立国防职教集团制度体系。①政府出台集团化办学的法律制度。政府制定相关的法律法规和宏观调控政策，包括《关于加快推进职业教育集团化办学的实施意见》、《校企合作办学企业拨款、投资、税收特惠管理办法》、《行业入职资格认证管理条例》等，规范政府、学校、行业企业、咨询机构等在集团化办学中的权利与义务，通过投资、评估、指导等方法引导集团化办学的发展方向，多策并举，为形成职业教育集团化办学长效机制提供了政策保障。②建立国防职教集团制度。以《陕西国防工业职业教育集团章程》为基础，根据管理的层次、幅度和授权决策次序，制定和完善职教集团根本制度、基本制度、业务流程、操作规范，建立由职教集团组织、行政、财务、质量管理、绩效考核等体系组成的国防职教集团制度体系，确立职教集团化办学的合法性和规范性，完善职教集团化办学的宏观管理体制，规范职教集团的内部管理体制，建设职教集团化办学的保障体制。③建立校企合作制度。落实合作各方责任，规范操作流程，监督合作办学实施过程，评价合作办学质量，保证校企合作的深度融合和可持续发展。完善人才“共育”的专业建设制度，包括《校企合作工作站运行章程》、《院长与企业厂长（经理）联席会议制度》等；建立校企“共享”的师资培育管理制度，包括《校企共引共享高级人才管理办法》、《关于鼓励教师参加企业锻炼的有关规定》、《企业职工培训管理办法》等；健全校企“共管”的实训基地建设管理制度，包括《校外实习基地管理办法》、《顶岗实习管理办法》、《实训基地社会服务章程》等；建立校企“共赢”的激励制度，包括《校企合作办学效益分配制度》、《产学研合作奖励基金管理办法》等。

5.完善校企合作办学机制。①互惠共赢机制。以职教集团为合作平台，遵循市场经济规律，坚持“优势互补、互惠互利、共谋发展”的原则，以“如何使企业在合作办学过程中获利”为突破口，确立互惠共赢机制，保障校企合作拥有长久的生命力和可持续发展的动力。企业依靠学校的专业优势、人才优势和信息资源优势，获取人力支持和技术支持，增强自身的市场竞争力；企业通过校企合作对员工进行多种形式的培训，实现人才终身学习的需要；通过订单班、冠名班、委托培养等合作办学形式，将员工或准员工的技能培训与企业文化教育结合起来，降低人员培训成本；企业通过学生顶岗实习，解决短期内的人力不足，而学生通过在企业的实习实践提升了专业技能；把企业作为教师科研项目的来源和科研成果的孵化基地，调动教师参与产品开发、科研立项的积极性，提高教师的科研水平与教学水平。因此，互惠共赢机制的建立，为校企合作、多方共赢提供了动力保障。②多元合作机制。职教集团以互惠共赢为基点，以人才、技术、效益为结合点，充分发挥引导和协调作用，调动各办学主体的积极性，精心策划校企合作发展规划，多方协商筹措合作办学经费，依据投入比例合理分配合作办学效益，逐步形成互利互补、良性循环、共同发展的多元合作机制。③协调机制。职教集团化办学模式基于合作多方的利益与发展需求，将政府、行业、企业和学校各方资源进行整合与共享，积极发挥各方在产学研方面的优势，建立职教集团化办学的协调机制，充分调动利益相关主体在集团化办学中的作用，增强内部凝聚力和社会竞争力，实现职业教育的集约化和可持续发展。④激励机制。职教集团建立职业教育成本分担制度，引入市场经济成本概念，进行教育成本核算、产权界定和利益分配，形成校企合作共赢机制，真正实现合作各方利益共享、风险共担，达到集团内各成员单位协调发展、互动发展、共同发展的目的。

6.形成具有西部特色的集团化办学模式。学院结合地方和军工企业特点，构建了具有西部特色的紧密型与松散型相结合的办学模式。一是依托职教集团平台，将合作对象分为三个级别，即：核心级、骨干级和普通级；二是根据合作级别，因地制宜的选择合作模式：与核心级企业共同投入资金和人力，实现真正意义上的合作办学（如工作站）；与骨干级和普通级企业主要以签订协议的方式，共同实施教学、科研、社会服务等具体工作；三是制定短期、中期和长期合作办学规划，循序渐进，逐步深化集团化办学。这种紧密型与松散型相结合的办学形式与学院现状相适应，既避免了紧密型办学中产权、人事等难点，又避免了松散型办学中游离不相融的弊端。

三、结语

陕西国防工业职业技术学院立足军工行业，以体制机制创新为突破口，以校企合作工作站为载体，实施合作办学、合作育人、合作就业、合作发展，促进了资源共享，拓展了办学空间，疏通了就业渠道。通过科学组织、精心设计，建立统一的行为规范和行之有效的运行机制，增强了合作办学的活力，基本实现了人才共育、过程共管、成果共享、责任共担，体现了国防职教集团的多元利益，初步形成了具有西部特色的职业教育发展模式――陕西国防工业职业教育集团化办学模式。

参考文献：

[1]高耀明，魏志春.论我国教育集团发展的现状趋势[J].高等教育研究，2001，（11）.

[2]周兴德，曾东升.区域型职业教育集团化办学分析[J].职业技术教育，2008，（20）.

[3]穆丽娟.职业教育集团化办学的实践和思考[J].山西煤炭管理干部学院学报，2011，（2）.

第5篇：集团人事管理办法范文

近年来，在银监会与有关部门的共同推动下，资产公司的商业化改革转型稳步推进，市场化发展道路已经确立，并已成为我国金融体系的重要组成部分，在防范化解金融风险和维护金融稳定等方面发挥了重要作用。资产公司已全资或控股成立了多家金融类和非金融类子公司，经营范围涵盖金融领域与非金融领域，初步形成了集团化经营的格局。银监会、财政部等五部委针对资产公司的转型发展现状、趋势和审慎监管的要求，制定了《办法》。

《办法》分为十一章，共一百六十五条，主要包括总则、公司治理、风险管理、内部交易管理、特殊目的实体管理、资本充足性管理、财务稳健性管理、信息姿源管理、信息披露、监管罚则和附则等内容。

《办法》规定，资产公司的集团监管是以风险为本的审慎监管，侧重于多重杠杆、风险传染、风险集中、利益冲突、内部交易及风险敞口等同集团经营相关联的特有风险。资产公司的集团监管包括集团层面监管和集团范围监管两个层次。集团层面监管是指对资产公司母公司的审慎监管以及通过资产公司母公司对集团内不直接受到金融分业监管机构审慎监管的附属法人机构以及特殊目的实体等未受监管实体的间接监管。集团范围监管是指通过金融分业监管机构（及其他行业监管机构）之间的协调合作，对资产公司集团实施的全面审慎监管。

《办法》要求，资产公司应当在遵守《公司法》等相关法律、法规的前提下，按照“合规、精简、高效”的原则，控制集团层级及附属法人机构数量，集团层级控制在三级以内，金融监管机构另有规定的除外。资产公司母公司主要在战略、财务、经营决策、人事等方面，按照相关法律、法规以及附属法人机构的公司章程或协议规定的程序，对附属法人机构实施控制权。资产公司母公司的董事、高级管理人员以及负责内部控制和风险管理的关键人员原则上不得兼任附属法人机构的董事、高级管理人员等重要职位。

《办法》强调，资产公司集团应当整合风险管理资源，建立独立、全面、有效的综合风险管理体系。资产公司应当逐步建立、定期评估与其风险状况相匹配的前瞻性压力测试方案，并将压力测试结果应用到决策、风险管理（包括应急计划）以及资本和流动性水平的内部评估中。资产公司应当建立健全集团内部交易风险隔离机制，增强内部交易透明度，降低内部交易的复杂程度，避免风险过度集中，不得通过内部交易进行监管套利。

第6篇：集团人事管理办法范文

【关键词】 财会队伍； 会计基础； 降本增效； 财务战略

开滦集团始建于1878年，已有130多年的开采历史，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路子。2012年开滦集团进入美国《财富》杂志世界500强企业名单，位列500强第490位。开滦集团营业收入从2005年的108.94亿元发展到2011年的1 455.88亿元，实现了跨越式发展。这其中凝聚了集团千余名财会工作者的聪明才智，饱含着集团千余名财会工作者的辛勤和汗水。

一、创建学习型队伍，形成会计人才辈出的局面

为培养造就一支业务过硬、素质优良的财会队伍，不断提高企业的财务管理水平，开滦集团持续加强学习型队伍建设。

（一）制定建设规划

开滦集团创建学习型财会队伍，是从制定规划、明确目标开始的。一是2005年5月制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，阐述了重要意义、明确了指导思想、确定了任务要求、提出了奋斗目标、规定了学习内容、建立了学习制度、制定了激励措施，为今后5年学习型财会队伍建设奠定了基础；二是2010年制定下发了《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，明确了指导思想、提出了规划目标、制定了政策措施、规定了考核评价；三是集团公司财务部会同人力资源部按年度制定实施《关于“2010―2012年财会人才队伍建设规划”的年度落实意见》，保障政策措施的落实、规划目标的实现。

（二）采取务实措施

为落实《关于创建学习型财会队伍的实施意见》及《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，我们持之以恒地采取多种有效措施，提升队伍素质。一是学习培训求效果。每年除参加省财政厅、省国资委及煤炭工业协会举办的会计人员继续教育培训外，开滦集团还结合工作需要组织学习培训，安排自学、集中培训、全员考试、电视大赛、表彰优胜。如2005年举办的《开滦集团公司会计制度实施细则》知识竞赛、2006年举办的《开滦集团公司内部会计控制制度》知识竞赛、2008年举办的《开滦（集团）有限责任公司财务战略》知识竞赛、2010年举办的《开滦集团公司内部控制制度》知识竞赛，都使大家受益匪浅。二是学历教育结硕果。集团与院校联合办学，2006年以来，已从在职会计人员中培养毕业研究生38人、本科生202人、专科生86人。三是调查研究出成果。2005年5月制定下发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，此后每年下达政策研究课题并组建课题组进行研究，已经连续7年编辑出版《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。四是财税信息搭平台。2005年6月创办了《开滦财税信息》，给广大财会人员搭建了一个学习财税知识、掌握财经政策、交流思想和工作的平台，创办至今已刊发了419期。五是岗位轮换提素质。2005年5月制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，当年集团公司财务部的轮岗人数达33人，占人员总数的61%。六是职称考试助提升。制定实施会计专业技术职称与工资挂钩政策；报销职称考试的相关费用；调整不具备会计师任职资格而担任财务副科级及以上职务人员到其他岗位；举办会计专业技术任职资格申报的组卷培训、考前辅导等，组织符合条件的会计人员踊跃参加职称考评：2011年有2人考试合格并获评正高级会计师、41人考试合格并获评高级会计师、17人考取会计师任职资格，开滦集团应邀在财政部会计资格评价中心会议上介绍“让会计资格考试培养人才”的经验。七是征文比赛促工作。为发挥广大财会人员的聪明才智、促进集团闲置资产盘活利用工作，2012年5月制定下发了《关于开展“假如我负责盘活闲置资产工作”征文比赛的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在财会系统组织了“我为会计人骄傲”主题征文比赛活动，共收到征文148篇，讲述了会计工作的酸甜苦辣，展现了会计人的风采。八是廉洁从业警钟长鸣。2006年9月制定下发了《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，组织收看《预防职务犯罪警示教育片》；2011年8月编印《财会人员廉政教育警示录》，组织二三级单位财务负责人和财务机构负责人到唐山监狱进行警示教育活动。

（三）强化工作执行

继承开滦工人阶级“特别能战斗”的光荣传统，狠抓责任落实，强化工作执行力。一是从2005年3月开始，以后是每年1月1日，制定下发《开滦集团公司年度财会工作指导意见》：确立指导思想、明确工作任务、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召开“开滦集团公司年度财务会计工作会议”：总结上年工作、部署当年任务、表彰奖励先进、听取集团主要领导指示；三是每年1月下旬，根据《开滦集团公司年度财会工作指导意见》、“开滦集团公司年度财务会计工作会议”精神，制定下发《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》：细化工作措施、规定完成时间、责任落实到人；四是2005年5月制定实施《关于印发开滦集团公司财务会计工作例会制度的通知》，每月初召开“月度财会工作例会”，听取二级公司总会计师工作汇报：总结上月工作、解决存在问题、部署当月任务并形成会议纪要；五是集团公司财务部根据《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》，按月编制“月份财会工作计划调度表”，确保年度工作计划的完成。

（四）开展创优争先

为激励广大财会人员在集团公司又好又快发展中建功立业，营造“比学赶帮超”的工作氛围，创先争优活动在全集团广泛展开。一是2005年5月印发了《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向，制定了激励先进的措施，并年年评比表彰先进；二是制定《开滦集团公司财会系统创优争先考核办法》，明确了工作目标、确定了评比原则、规定了内容比例、制定了条件标准、出台了评比程序、提出了表彰奖励，使财会系统创优争先更加规范有序。在2011年集团财会工作考核评比中，有4名同志荣获“优秀总会计师”、18个单位荣获“财会工作先进集体”、18名同志荣获“优秀财务机构负责人”、52名同志荣获“先进财会工作者”称号；另外，还有1人获“河北省先进财会工作者”称号、10人获“省国资委系统先进会计工作者”称号；三是制定实施《开滦集团公司会计人员业绩档案管理办法》，滚动记录每一名在岗会计人员的基本信息、工作经历、工作业绩等，以求培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力。

上述工作的开展，有效地推动了学习型财会队伍建设工作，截至2011年底，集团公司在岗财会人员中，本科以上学历的占在岗会计人员总数的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02个百分点；会计师以上职称人数占在岗会计人员总数的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82个百分点，其中高级会计师以上职称179人，比2004年底的31人增加了148人。

二、加强会计基础工作规范化，提高会计基础工作水平

开滦集团在其漫长的发展历程中，虽然财务管理模式随着企业的发展而不断变化与更新，但加强会计基础工作却始终如一。

（一）制定会计基础工作规范化标准

适应集团公司多元化经营、多区域生产、多股东控制的实际需要，建立全集团统一的会计基础工作规范化标准，对于巩固提高会计基础工作整体水平非常必要。一是修订《会计制度实施细则》。为落实集团财务集中管控的要求，适应财务管理体制的调整、会计核算体制的变动、资金结算中心的成立、财务集中管控制度的制定、业务流程和工作职责的明晰，2006年6月，修订完成了包括会计基础工作在内、33章、50万字的《开滦集团公司会计制度实施细则》，使之成为指导全集团会计核算工作可遵循的标准。二是制定《会计准则实施细则》。为贯彻执行《企业会计准则》，2008年6月，完成了包含38章内容、58.5万字的《开滦集团公司会计准则实施细则》制定工作，并从2009年1月1日起在全集团统一实施，为规范会计核算、提高会计基础工作规范化水平提供了制度保证。三是制定《财会岗位作业手册》，2008年6月，组织制定了以财会科为单位、覆盖全集团所有财会人员的《财会岗位作业手册》：明确了各岗位的任职条件、工作职责、工作标准、作业流程、操作规范并装订成册，作为财会人员上岗培训、工作考核验收的标准，实现了所有财会岗位工作由经验型向制度规范型的转变。四是制定《防范会计信息失真管理办法》。2010年9月，制定下发了《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》，明确了指导思想、列示了失真情形、提出了防范要求、规定了监督检查、制定了处罚办法。

（二）组织专项检查并整改存在问题

在制定规范化标准、开展全员化培训、推进普遍性实施的基础上，通过组织专项检查并整改存在问题，促进了集团公司会计基础工作的规范化。一是开展年度会计基础工作规范化检查。集团公司每年都组织开展不同形式的会计基础工作规范化检查，不断强化会计基础工作及会计人员的责任意识。如2005年9月下发《关于开展财务工作大检查的通知》，将独立稽核、执行《会计制度实施细则》、会计基础工作规范化、信息披露、岗位轮换、内控制度落实等11项列为检查内容；2005年12月下发《开滦集团公司财务工作大检查情况的通报》：肯定了5方面经验、指出了6方面问题、制定了6方面整改意见、下达了针对每个被检查单位的“整改意见书”；2011年7月制定下发《关于开展2011年会计基础工作规范化检查的通知》，撰写专项检查报告，强化会计基础工作。二是组织审计整改月活动。2009年7月，针对2008年度的集团公司内部审计、监事会专项检查、会计师事务所年报审计提交的“管理建议书”等所发现的会计基础工作规范化方面的问题进行集中整改。三是开展会计信息真实性检查整顿。2010年10月，为推动《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》的贯彻实施，集团财务部组织开展了财务状况和经营成果真实性检查工作。

（三）加强薄弱环节的会计基础工作

开滦集团为适应跨越式发展的新要求，面对外埠单位日益增多、新兴产业陆续进入等新形势，切实加强了薄弱环节的会计基础工作。一是切实加强外埠公司的会计工作。截至2010年4月，开滦集团总部区域外的所属外埠公司达到40个。为切实强化会计基础工作、防范财务风险，2010年5月制定了《关于加强外埠公司财务管理工作的指导意见》，召开了“开滦集团加强外埠公司财务会计工作会议”，印发了《关于开展外埠公司财务大检查工作的通知》，下发了《开滦集团外埠公司财务大检查情况通报》。二是开展新建单位、小单位、各级公司本部的会计基础工作的检查。从2011年4月开始，针对新建单位有可能会计基础工作薄弱、小单位有可能会计基础工作被忽视、各级公司本部有可能会计基础工作“灯下黑”的问题，组织开展新建单位、小单位、各级公司本部会计基础工作的检查，使加强会计基础工作的触角延伸到集团所属的各个角落。三是2011年在多种经营系统组织开展了“会计基础工作规范提高年活动”，专项部署、开展培训、建立模板、自查联查、整改提高、逐户验收、健全制度、强化执行，提升了会计基础工作规范化水平。

三、构建内控制度，保障集团又好又快发展

立足于促进集团跨越式发展、适应多元化经营需要、应对激烈的市场竞争、提升内部会计控制效果，开滦集团从2008年3月至2011年12月开展了内部控制体制建设的实践。

（一）搭建内控体制基本框架

开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。一是建立内控体制的组织体系。在董事会下设立审计监督委员会，具体负责内部控制的建立健全和有效实施；在审计监督委员会下设内控管理办公室和内控审计监督办公室负责内控制度的执行及监督。二是建立内控体制的制度体系。坚持遵循法规、融入流程、突出重点、全面覆盖的原则，制定完成了包括《开滦集团公司内部控制管理体制》、《开滦集团公司内部控制基本规范》、《开滦集团公司内部控制具体规范》、《开滦集团公司内部控制手册》四部分内容，共计37.5万字的《开滦集团公司内部控制制度》。三是建立内控体制的责任体系。包括董事会的主导责任、经理层的实施责任、内控管理办公室和内控审计监督办公室的执行与监督检查责任、审计监督委员会的执行评价责任。

（二）确保内控体制实施到位

《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等作出了规划安排。二是开展宣传培训。编发“内控制度学习辅导”、举办“集团高管内控制度讲座”；组织全体财会人员及集团总部相关部门人员参加“内部控制制度培训班”；进行了全体在岗财会人员参加内控制度全员考试并在此基础上举办了知识大赛。三是落实实施分工。制定印发了《关于〈内部控制具体规范〉及〈内部控制手册〉实施责任分工的通知》，将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位。四是按月调度督导。针对内控制度实施情况，总结经验、解决问题、推动工作，并及时印发会议纪要，推动所属二三级单位的内控实施工作。五是组织专项检查。集团组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在的问题专门组织整改工作。六是开展实施评价。制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》，94个会计单位开展自我评价并提交自评报告、北京利安达会计师事务所提交了《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，认为：“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要”。七是进行问题整改。2011年7月，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”；集团内控管理办公室组织开展了内控评价报告揭示问题的整改，并于8月底向审计监督办公室提交了整改报告。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查，认为：“内控管理办公室及各单位对审计意见及建议比较重视，整改工作及时，整改效果较好”，并向集团公司董事会提交了《关于对开滦集团公司2010年度内控评价揭示问题整改落实情况的核查报告》。

开滦集团内部控制体制建设收到了预期效果：一是领导安心。通过内部控制制度的制定实施，内部控制重要性和必要性的认识空前提高，全集团内控环境进一步优化；针对外埠公司大量增加并远离集团总部的情况，召开“加强外埠公司财务会计工作会议”，防范财务风险。二是企业安定。内部控制制度的实施，进一步提高了全集团科学管理、规范运营水平；针对《开滦集团公司2010年四季度财务风险评估报告》，集团公司审计部组织开展了防范化解情况的审计调查并出具了专题报告。三是资产安全。如随着《对外投资》具体规范的实施，集团成立了技术论证组、经济论证组和法律论证组，对新上投资项目进行可行性分析论证并出具报告，作为董事会决策的必要依据。

开滦集团内部控制体制建设，荣获“2011年度集团公司管理创新一等奖”；荣获财政部“2011年中国企业内部控制建设有奖征文三等奖”。

四、降本增效，发挥会计人员的积极作用

百年开采导致开滦矿区井深巷远，社会责任致使开滦集团负担沉重，转变经济发展方式、提高经济运行质量、促进又好又快发展，必须做好降本增效工作。

（一）构建全面成本管理模式

2008年四季度以来，深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。组织开展了两次“全面成本管理宣传月”活动、《开滦日报》开辟全面成本管理专栏、集团局域网突出成本管理报道、召开“开滦集团全面成本管理工作会议”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集团公司围绕开展全面成本管理工作先后制定下发了5个制度性文件、集团总部有关部门制定下发了10个本系统的落实方案，各二级公司及三级单位制定了实施办法，形成了相对完善、纵横交错的成本管理制度体系。三是条块合力推动。建立了集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”与集团公司总部各部门本系统的“条条齐抓”相结合的全面成本管理工作机制，一级抓一级、层层抓落实。四是对标整改差距。建立“全面成本管理对标指标体系”，通过对标找差距，分析原因谋改进，借鉴“标杆”好经验，提高成本管理水平。五是联责考核计酬。制定实施《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，建立全面成本管理考核体系，加大成本指标的绩效考核权重，直接挂钩员工收入。六是总结推广经验。层层选树典型，逐级表彰推广，集团每年评比，通过典型引路来推进全面成本管理工作深入开展。

得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本同比降低11.16元/吨，节支35 913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨。

开滦集团全面成本管理模式的构建，荣获“开滦2010年度十大管理创新奖”、“河北省煤炭行业企业管理现代化创新应用成果一等奖”、2011年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

（二）深入开展扭亏增盈工作

为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下发《关于开展扭亏增盈活动的意见》，决定“在2010―2011年利用两年时间，在全集团公司范围内，深入开展扭亏增盈活动”；组织各二级公司和三级单位全部制定了“扭亏增盈工作方案”：明确了奋斗目标、建立了工作体系、细化了工作措施、落实了工作责任、规定了工作考核；2012年4月，又制定了《关于下发2012年至2015年扭亏增盈工作的指导意见》，召开“开滦集团扭亏增盈工作会议”。二是开展调度督导。集团公司董事长亲自带队，深入基层先后召开九场重点扭亏增盈单位现场办公会；集团主管领导带领工作组对重点亏损单位逐个进行调度督导；集团公司按季度调度扭亏增盈任务完成情况，督导二级公司对下属亏损单位扭亏工作的调度督导。三是推广工作经验。集团公司和各二级公司及部分三级单位先后召开了扭亏增盈工作经验交流会，进一步营造扭亏增盈工作的良好氛围。四是编辑推广《降本增效金点子》。截止到2012年8月底，全集团《降本增效金点子》推广实施已累计创效益1.74亿元。五是开展成本对标。按季通报原煤制造成本完成情况，提交“季度成本专项分析报告”，积极开展内外部对标。六是严格考核奖惩。制定《关于下发开滦集团公司扭亏增盈工作专项考核办法的通知》并进行扭亏增盈工作专项考核、下发《关于2011年扭亏增盈工作考核结果的通报》；2012年5月，制定《关于下发开滦集团公司2012年扭亏增盈工作专项考核办法的通知》，明确了考核范围、确定了考核目标、规定了奖罚标准、细化了考核程序，为扭亏增盈工作考核奠定了基础。七是工作效果显著。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈任务，全集团减亏增盈额实际完成59 402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38 946万元。八是盘活闲置资产。作为应对煤炭价格持续下降的措施之一，开滦集团从2012年4月开始组织开展了闲置资产盘活利用工作。通过下发工作通知、专题会议部署、举办征文比赛、全面清查上报、制定利用方案五个阶段性工作，现已对总额29 743万元的闲置设备、土地房屋、材料物资、矿井水的4个“闲置资产盘活利用方案”，以集团公司正式文件批复下达到各二级公司及集团总部相关部门，预期年底前的全面实施将会取得应有的经济效益。

五、实行财务战略管理，提升财务工作水平

为贯彻落实国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑和保障《开滦（集团）有限责任公司发展战略》的实施，从战略角度审视和谋划财务管理活动，提升财务管理工作水平，2006年11月，开滦集团启动了财务战略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并经董事会审核批准缉印成书。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略、税收筹划战略、财务治理战略、预算管理战略、成本管理战略、财务风险管理战略、会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略”。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。二是开展宣传培训。集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训；全体财会人员集中培训、全员考试并举办电视大赛；充分利用报刊、电视、简报、会议、网络等多种形式广泛宣传财务战略知识。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报。

财务战略的实施取得了显著效果：一是财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强；二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化；三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著，政策性破产坏账获批税前抵扣，利用技术改造项目国产设备投资抵免所得税获得批准；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》的制定实施，荣获“开滦2008年十大创新奖”、中国国际财务战略管理研究会颁发的“2007年度财务战略管理成果”、“省级一等企业管理现代化创新成果”、2009年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

六、积极进行总会计师队伍建设，落实财务集中管控

为满足集团规模不断扩大的需要，应对日益激烈的市场竞争，构筑防范财务风险的体制基础，汲取因财务管控失败而毁于一旦的反面典型的教训，推动开滦集团财务管理创新，2005年3月28日，集团公司党政会议决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。到2007年底，包括八个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成：资金集中是核心、人员统管是手段、全面预算是平台、防范风险是关键、政策统一是根本、财务监督是保障、会计信息是基础、考核评价是支撑。

开滦集团财务集中管控得以成功实施，关键是把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手，只有有效行使对总会计师队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专业性，进而将财务集中管控落实到位。

（一）人员集中统管

2005年5月制定下发了《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》，2005年7月制定下发了《开滦（集团）有限责任公司财务负责人管理暂行办法》，2008年1月制定下发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，确立了总会计师及财务机构负责人的集中统一管理体制；规定了集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师；完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二三级单位财务机构的完整体系；对财务机构负责人实行下管一级办法。

2011年5月，制定下发的《关于进一步加强总会计师工作的决定》，要求“集团公司投资的第二大股东企业，一般应由集团公司推荐并配备总会计师”。截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总会计师。

（二）确保权责到位

总会计师发挥职能作用的前提和基础是明确职责、落实权力。一是《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，明确了集团公司及各二三级单位总会计师的工作职责、工作权限；规定了集团公司财务部负责人以及各二三级单位财务机构负责人的职责权限。二是2007年6月制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》：规定了总会计师是重大财务事项报告的责任人，明确了10项事前报告（审批）的重大财务事项、5项事后报告的重大财务事项、5项事后备案的重大财务事项，并提出了报告要求。三是开展总会计师权责落实情况专项检查：宣传集团规定、促进权责落实、解决存在问题、支持总会工作。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》明确了总会计师的七项履职重点：确保全面预算实施、确保资金链安全、强化财务风险防范、抓好全面成本管理、确保内控科学有效、为领导决策提供支撑、切实抓好队伍建设。五是进行年度总会计师履职评估。下发《开滦集团总会计师履职评估暂行办法》、制定履职评估方案、组建集团评估小组、定性与定量相结合、确定履职评估结果、组织评估问题整改。

（三）实行考核评价

对总会计师工作进行考核评价，有利于促进其职能作用的充分发挥。一是2005年8月制定下发的《开滦集团公司财务负责人考核办法（试行）》，初步建立了业绩考核评价制度。二是2007年4月制定下发了《关于开展二级子分公司总会计师述职工作的通知》，开始实施半年一次的二级子分公司总会计师述职工作。三是2008年1月制定下发的《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，细化了总会计师工作的考核评价制度：确定了总会计师年度业绩考核办法及百分制分值，明确了五项“一票否决”事项，规定了各级财务机构负责人的业绩考核评价办法。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》进一步完善了总会计师工作的考核评价制度：实行定期述职制度、实施年度考核机制、开展创先争优活动、规定一票否决事项、考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。

第7篇：集团人事管理办法范文

[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。

[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

第8篇：集团人事管理办法范文

[关键词]职教集团 协调机制 监控机制 组建模式 沟通机制

[作者简介]杨敏（1973- ），女，内蒙古包头人，无锡城市职业技术学院，副教授，研究方向为建筑学、高职教育管理。（江苏 无锡 214153）

[课题项目]本文系2013年度江苏省教育科学“十二五”规划课题“校企合作集团化办学探析及策略研究”的阶段性成果。（项目编号：B-b/2013/03/068）

[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）36-0036-03

2010年7月中共中央、国务院颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》指出，“支持一批示范性职业教育集团学校建设，促进优质资源开放共享”“以推进政府统筹、校企合作、集团化办学为重点，探索部门、行业、企业参与办学的机制”。在这些政策的支持下，我国职业教育集团化办学得到了极大发展。据不完全统计，截至2011年底，全国各类职业教育集团已突破600个，但职教集团化办学还存在一些问题，制约了职教集团化办学的持续高效发展。

一、明确集团指导思想和目标任务

1.指导思想。职教集团要坚持以服务为宗旨、以需求为导向，以建设现代职业教育体系为引领，以提高人才培养质量为核心，以深化产教结合、校企合作为主线，整合政府、行业、企业、科研院所、院校各方面力量，创新集团治理结构和运行机制，推动健全政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，实现职业教育资源共建共享、优势互补、合作发展，全面增强办学活力和服务能力。

2.目标任务。根据国家加强职业教育集团化办学的精神和要求，统一思想，深化认识，优化职教集团发展环境，完善职教集团政策支持体系，形成多元参与、合作办学、共同育人的良好氛围。制定职教集团发展规划，厘清发展方向，加强组织建设，明确目标职责，完善运行管理，推进重点项目，提升全面服务能力，更好地发挥职教集团在改革创新、提高质量和办出特色中的作用，使职教集团更好地服务于经济发展方式转变、产业结构调整和技能型人才持续成长需求。

二、建立集团内在动力机制

集团成员合作的基础是“技术、人才、设施”，目的是实现“共建、共享、共赢”。集团化办学中，企业对学校的需求是：输送合格的技能型人才（零培训上岗），提供人才支撑；帮助或参与企业的技术开发、培训、咨询、指导；宣传企业的品牌价值、企业文化。学校对企业的需求是：接收毕业生就业；提供实训师资和设施、设备；为专业改革和课程建设提供咨询、指导。要进一步发挥集团理事会的主导作用，明确集团成员间合作的基础、目的、原则，以及双方的责任与义务。

三、吸引多方参加集团

要强化产教结合，加强政府主导、行业指导，促进教育和产业的良性互动发展，吸纳政府、行业、企业、学校、科研机构和其他社会组织等各类主体积极参与教育教学过程。

1.加强校政合作。充分利用好政府的统筹规划、综合协调、政策保障和管理监督作用，联系政府部门，为职教集团办学营造良好的政策环境。

2.促进校行合作。加强与行业主管部门和行业组织的沟通协调，发挥好行业在预测人才需求、指导专业建设、促进校企合作等方面的指导作用。

3.强化校企合作。充分调动企业尤其是大型龙头骨干企业参与职教集团办学的积极性。引导企业为职教集团办学提供决策咨询，如参与人才需求预测、专业建设与调整、教学计划制订、课程开发等；为职教集团办学提供实践服务，如提供师资、实训基地、安置毕业生等；为职教集团办学提供监督评价，参与教学过程和人才培养质量评价等。

4.密切院校合作。积极吸纳中职学校参于职教集团办学，在集团范围内推动中高等职业教育的贯通发展。与中西部同类高职院校加强联系，深化建设“东中西部商贸类高职院校联盟”，加快优质教育资源的跨地区共享。联合省内本科院校开展合作办学，统筹专业设置，统一人才培养标准，共建共享教育资源，以职教集团优势服务于产业、行业、企业需求。

5.重视校科合作。充分发挥科研院所在科技研发和技术服务方面的优势，引导科研院所参与教育教学改革工作，指导职教集团建立研发中心，开展科学研究与应用推广，为集团成员单位提供咨询、技术服务和转让科研成果等。

四、提升集团整体水平

1.深化校企合作。努力与大型骨干龙头企业构建全方位、多领域、可持续的深度合作模式，对内形成合作组织广泛化、合作专业多元化、合作资源共享化、合作成效最大化；对外形成合作对象上档次、合作内容多领域、合作时间可持续、合作质量可竞争的新景象。按照专业对企业的原则，以专业为纽带，与周边地区的大企业或知名企业进行全方位深度合作，形成最佳合作伙伴群，提高合作能力。重点要加强订单培养，与企业共建专业和校内外实训基地，共同开发课程和教材，共享场地、设备，合作开发培训项目，共建校企冠名学院、研究所、校内生产性企业、门店，共同攻克技术难题，共同促进管理水平的提高。

2.构建现代职教体系。（1）扩大中高职衔接的自主招生规模。在现有基础上，选择重点建设专业开展与省内其他中职学校的衔接分段培养，探索中高职的衔接协调发展。（2）加强同类院校间的合作与交流。进一步加强“东中西部商贸类职业院校联盟”的内涵建设，发挥“联盟”的合作优势，推进教育资源与社会资源共享机制，打造“联盟”品牌，充分发挥“联盟”作用。一是继续开展师生交流项目。继续组织联盟成员院校选派行政管理和教师骨干相互挂职锻炼，组织学生进行为期半年的跨校学习交流。二是积极开展专业共建。根据“联盟”成员院校的地域和办学特点，组织相应院校充分利用各自办学优势联合推进联盟专业联合体建设，共建优势专业。共同设立人才培养标准，制订人才培养方案，建立课程体系，开发核心课程，编写教材，建立教学资源库。通过合作共建专业课程标准，并在“联盟”内院校使用的基础上逐步扩展到其他商科类院校，努力提升“联盟”在商科职业教育体系中的话语权。三是推进科技与社会服务合作。密切联系与“联盟”院校相关的行业协会，主办或承办相关的主题论坛或学术研讨会议，充分发挥行业协会在相关领域的号召力与影响力。“联盟”合作院校充分利用优势科技与研发力量，联合申报重大研究课题，合作发表高水平的科研论文，联手引进和承接社会服务项目，全面提升科技与研发实力以及服务社会的影响力。四是积极推进就业合作与职业技能大赛。东部院校充分利用地域优势，联合中西部联盟成员学校召开人才供需洽谈会，积极推介优秀毕业生，推进合作院校的实习实训基地建设，扩宽学生的就业渠道。联盟每年举办一届职业技能大赛。五是继续推进联合办学。东部院校利用地域及经济优势，中西部院校利用生源优势，开展多层次、多形式的合作办学。六是深化校企合作。联盟成员院校根据兄弟院校需求，结合各院校所在地区的产业特点，互荐一批具有产业特色及影响力的大型企业成为重点校企合作基地，开展与大型龙头企业的合作及服务工作，不断增加大型龙头企业签约单位数量，力求2～3年内建成“东中西部联盟重要合作伙伴集群”，成立专门秘书机构，开展全方位、高水准的校企合作工作。（3）探索实践与本科院校联办本科专业。充分利用国家高等教育综合改革实验区和“地方政府促进高等职业教育发展综合改革试点”项目试点城市的优势和平台，积极主动联系省内商科类本科院校，选择优势专业与本科院校开展分段或联合培养本科专业人才。

五、优化集团组织结构

1.优化成员结构。成员规模应以有效运作为原则，进一步优化成员结构，控制成员规模。要提高进入门槛，以长期紧密合作为准，选择优质合作对象。企业成员应是大型骨干龙头企业并具有先进的科学技术和一流的管理水平。院校成员要选择办学质量高、发展潜力大的中高等职业学校及普通院校；政府成员要以区（市）级政府为主，并考虑合作程度及时间；行业组织成员的选择要着重考虑建立时间较长、运作相对成熟的行业组织；国际成员主要选择长期开展合作的国际职教机构或跨国公司，形成成员规模合理、结构优化的职教集团。

2.调整组织架构。集团内设立专业建设委员会、职业培训委员会、技术服务委员会、实习基地建设委员会和招生就业工作委员会等。专业建设委员会根据行业需要推进专业建设，评估教学质量，开展教学研究和师资培训，提高教育教学和人才培养质量。职业培训委员会负责培训市场的开拓和组织实施，协调培训资源，组织技能大赛，做好职业技能鉴定，提高学生与企业职工素质。技术服务委员会负责技术服务市场开拓，互派技术人员，协调技术服务资源，开展技术服务与推广，组织鉴定技术成果，为企业排忧解难。实习基地建设委员会负责高质量实习基地的开拓和建设，共享实习资源，提供实习岗位，评价实习质量，实现生产育人。招生就业工作委员会负责招生与就业市场调查，调研和预测人才需求，举办人才双选会，向集团提出招生和培训建议，开展就业工作人员培训，实现学生的充分就业。

3.完善治理结构。积极探索集团内部产权制度改革和利益共享机制建设，使集团由现在的松散型组织逐步向紧密与松散相结合类型发展，最终注册为社团法人型职教集团，成为紧密型职教集团。

六、完善集团运行机制

完善集团的决策、执行、协商、监督等常规工作机制，强化集团成员的协同合作，创建集教育教学、生产服务、技术研发、职业鉴定和技能竞赛等功能于一体的育人环境。在总结职教集团理事会运作的成功经验基础上，以专业群为单元，完善二级理事会，健全社会支持和监督学校发展的长效机制。在集团发展的后续阶段，要考虑进一步建立以学校、行业、企业及其他成员共同主导的集团化组织形式，根据战略目标对集团组织加以分散化、扁平化，以项目小组为集团基本组织单元，使之向网络化灵活型组织迈进。

七、创新集团人才培养机制

以职教集团为平台，开展产业对接职业院校专业（群）、行业企业岗位对接人才培养分析，重点是建立和完善以行业、企业为主体，院校为基础的中职、高职、应用型本科衔接贯通的学历教育与非学历培训紧密结合的多元化、多层次、立体式现代职业教育体系，通过集团内学校与企业共同制定专业标准，紧跟产业、行业发展和职业岗位需求，推动技能型人才培养的标准化和规范化。校企共同进行专业评估，探索专业人才培养模式改革。校企共同制定课程标准，共同开发融“教、学、做”为一体的工学结合课程、开发教材、实训平台等。按照专业建设与企业发展同步、培养目标与企业需求同步、技能训练与岗位要求同步、职业素养与企业文化相适应的“三同步一适应”的专业建设思路，构建校企双方共同设计人才培养方案、共同开发基于工作过程的专业群课程体系、共同建设生产性实训基地、专任教师与企业技术人员有机融合的“三共同一融合”的专业建设机制，建立人才交流聘用制度，重点为教师到企业参加工程实践、技术创新、经营管理和企业经理、技术专家到学院担任客座教授与兼职教师提供制度环境，逐步形成集团专家人才库，完善“依托行业、校企合作、资源共享、互惠共赢”的专业建设路径，创新校企共育人才的培养机制。

八、健全集团管理制度

修订集团工作章程，健全管理制度、工作程序。（1）职教集团管理制度。以集团章程为基础，根据管理的层次、幅度和授权决策次序，制定和完善职教集团的根本制度、基本制度、业务流程、操作规范，建立由职教集团组织、行政、质量管理、绩效考核等体系组成的职教集团制度体系，确立职教集团化办学的合法性和规范性，完善职教集团化办学的宏观管理体制，规范职教集团的内部管理体制，建设职教集团化办学的保障体制。主要包括《职教集团章程》《理事会议事规则》《理事会监督制度》《理事长工作条例》《专业建设指导委员会章程》等基本制度以及各部门岗位职责、项目管理制度、校企合作办学质量考核办法等业务流程，以及管理手册、程序文件、工作手册、管理记录等操作规范。（2）校企合作管理制度。根据校企合作的运行要求，建立校企合作制度体系。落实合作各方责任，规范操作流程，监督合作办学实施过程，评价合作办学质量，保证校企合作的深度融合和可持续发展。一是完善人才“共育”的专业建设制度，包括《校企合作工作运行管理制度》《院长与企业厂长（经理）联席会议制度》等；二是建立校企“共享”的师资培育管理制度，包括《校企共享人才管理办法》《关于鼓励教师参加企业锻炼的有关规定》《企业职工培训管理办法》等；三是健全校企“共管”的实训基地建设管理制度，包括《校外实习基地管理办法》《顶岗实习管理办法》《生产性实训章程》《实训基地社会服务章程》等；四是建立校企“共赢”的激励制度，包括《校企合作专项人员奖励办法》《校企合作奖助学金管理办法》等。

九、建立集团考核激励机制

建立职教集团合作办学的激励机制，保障合作办学目标的顺利实现。重点从集团组织建设、管理运行制度、服务能力与成效、保障措施等方面进行考核。

十、健全集团监控体系

要从集团整体利益出发，建立多元主体办学质量监控体系，全局考虑各办学主体之间的关系，依据集团办学目标，对合作各方的教学质量、科研服务水平进行评价、测量、调整或修正，保证集团化办学目标的顺利实现。一是职教集团在资源整合、系统服务和质量监控等方面进行全面设计，建立职教集团共同遵守的质量体系。二是职教集团坚持社会公益性的价值导向，建立定期、不定期接受社会、家长评价的应对机制。三是行业通过制定明确的职业准入制度和职业资格制度，构筑具有行业特色的职教集团办学的质量保证体系。四是企业作为合作办学的人力、物力、财力投入的主体之一，参与制定合作办学、培训、科研及社会服务保障制度，形成合作办学全程监控机制，通过实施全面质量管理，提升集团的整体品质和社会竞争力。

[参考文献]

[1]胡颖蔓.当前职业教育集团发展“瓶颈”的分析与对策[J].当代教育论坛，2009（8）.

[2]纪炳南.浅谈职业教育集团化办学的发展策略[J].中国集体经济，2012（6）.

[3]梁颖，谭红翔，徐捷，等.试论高职教育产学合作的多层次保障机制[J].昆明冶金高等专科学校学报，2010（6）.

第9篇：集团人事管理办法范文

2002年，国家颁布《中华人民共和国民办教育促进法》。在这一年底，民办四川现代科技职业学校与办学所在地四川省德阳市教育局签订协议，合作举办德阳外国语学校。新建学校涵盖幼儿园到高中，迅速获得社会认可，成为德阳市基础教育中的领先学校之一。德阳市委、市政府对四川现代科技职业学校以及其投资者开始刮目相看。2004年，德阳市出台《关于建设中国西部职业教育基地的决定》。其后，德阳市确立建设发展国家重大装备制造基地的发展目标，并力求在职业教育方面有突破，为城市发展培养优秀技能人才。2006年，四川现代科技职业学校与德阳市教育局以及隶属德阳的中江县教育局签订协议，在当地合作举办新体制职业学校。2007年，德阳市出台《关于进一步加快中国西部职业教育基地建设的意见》。同年，以四川现代科技职业学校为主体，德阳现代教育集团成立。2008年，德阳提出建设中国西部职业教育高地的目标，并推出一系列发展职业教育的扶持政策。两年后，集团更名为“四川现代教育集团”。

构成主体

四川现代教育集团拥有四川省中江职业中专学校、四川省德阳黄许职业中专学校、德阳市职业技术学校（四川省孝泉师范学校）、四川现代科技职业学校、四川省会理现代职业技术学校、四川省西昌现代职业技术学校、贵州省黔西县职业技术学校及成都市创业人力资源交流服务中心、成都市创新就业培训中心等多个教育机构和四川华德投资股份有限公司、成都华杰劳务派遣有限公司等多家公司。在校学生6万余人，教职工3000多人。

牵头机构

四川现代科技职业学校1995年成立，以集中发展现代服务类专业为办学方向。学校坚持做强专业、做大市场、强化能力、育人成才的办学理念，其烹饪实操、美容基地教学、计算机专业实践等三大专业特色受到社会好评，是四川省德阳市最先实施实习、实训深化校企合作的中职学校。

治理结构

四川现代教育集团是经四川省教育厅批准成立的以职业教育为主体，涵盖学前教育、基础教育、高等教育、成人教育的、具有独立法人资质的实体性教育集团。集团实行“董事会领导下的校长负责制”和“董事长领导下的董事负责制”。集团董事会主要履行 “决策、督导、服务”职能，主要负责涉及集团全局的战略性决策制定、推动重点项目的实施，对各个学校各项重要工作进行监督、管理、指导、服务，检查集团计划、集团决策、战略的制定执行情况，对各学校校级班子的业绩进行评价。各学校校长在董事会的领导下开展工作，专注于提高学校教育教学质量，贯彻执行董事会制定的量化管理目标。集团聘请社会各界对教育事业充满热情、对教育工作熟悉且具备丰富管理经验的人士担任集团董事。按照业务类别不同，集团董事分管人事、财务、后勤等工作。集团机关内设办公室、人力资源部、财务部、后勤部、教科所、招生就业办六个职能部门，由董事直接领导，全面落实集团董事会的各项决策，服务、监督各学校做好人事、财务、后勤、教育教学等各项工作，全方位为集团成员学校服务。

运行机制

集团奉行“对社会负责，对政府负责，对投资者负责，对教职工负责”的宗旨。《四川现代教育集团章程》是集团运行的根本依据，《四川现代教育集团第五个五年发展规划纲要》是集团目前发展的纲领性文件。集团推行职业教育连锁化办学，主要形式是以集团为主导，以资产为纽带，在一定区域内开设或管理多家职业教育机构（学校）。运行机制的核心是“混合体制、超市服务、市场经营、连锁扩张、标准管理”。

混合体制：集团中公办、民办两类学校效应互补，以民办公助为主要办学形式，充分发挥民办学校在人事、财务、资源配置及市场开拓、专业设置、教育服务产品开发等方面优势，同时积极争取地方政府依法从优惠土地、减免税费、增加编制、划拨专项经费等方面的支持，降低集团办学风险，增强办学公信力。

超市服务：拓宽服务领域，集团以资产为纽带，构建中等职业教育、特色中小学教育、学前教育、职业技术培训等纵向沟通、横向联合的新型教育体系，使教育产品服务项目涉及多种类型、多个层次，满足不同教育消费者的需求，面向社会提供个性化教育服务。

市场经营：集团注重运用市场经济规律，优化集团内教育资源配置，引入教育成本、效益概念，实现教育规模、结构、质量的最优化和办学效益的最大化。

连锁扩张：实施品牌扩张战略，推行分校连锁、托管连锁等多种连锁化办学方式。集团或主导学校与目标学校签订办学协议，依法明确双方的责权利。

标准管理：集团对连锁学校在发展规划、队伍建设、专业建设、招生工作、财务核算等方面实行统一决策，各连锁学校按集团决策要求办学。集团构建起学校管理标准化体系，形成制度化管理机制，无论是新建学校，还是托管、重组学校，在硬件和软件建设上，集团都实行统一标准，确保集团所属各地学校具有统一的办学思想、办学标准和办学风格。

做法与成效

一是形成民办公助的办学体制。这种体制办学克服了政府办学投资渠道单一，开源乏力，经费不足的弊端，同时在学校机构设置、干部任免、师资聘任、教育教学、办学经费筹措等方面都有相当大的自主性。通过新体制办学，集团各学校的办学规模迅速扩大，盘活了一大批“散、旧、差”的教育资源。同时，由于产权制度清晰，既避免了国家教育资源的流失，又促进了国家教育资产的保值增值。

二是统筹区域职业教育市场。集团发展职业教育以服务地方经济社会发展为目标。集团所在地德阳市建筑行业、烹饪行业、机加工行业、宾馆旅游行业、中小学幼儿园的许多管理者和技术骨干都毕业于集团所属学校。集团中中江职中打造电子电控、机械数控两大核心专业群；黄许职中打造宾旅、汽修、精密机加三大专业群；德阳职校（原孝泉师范）以学前教育专业为核心打造师范类专业群，以机电实训中心为依托建设大专层次的机械加工类专业群；会理职校、西昌职校开展现代农艺、矿业加工、现代旅游等专业；黔西职校打造现代服务业、资源开发、现代农业三大类专业。

三是探索职普融通的人才培养模式。在集团内部，抓好幼儿职业启蒙教育，以“体验教育”为核心，让幼儿在人生的起步阶段，就对劳动、对职业形成良好的认知；抓好中小学生劳动教育，以职业教育、终身教育的理念来理解和升华中小学劳动教育。

四是构建畅通的信息、资源和人才流通渠道。建立集团财务管理信息平台、资产管理信息平台和人力资源管理信息通报和统计制度。对各学校的管理、教学等资源的集团投入部分实现全面统筹管理，使成员单位之间能够互通有无，相互支援。集团已建成共享性实训基地6个，实现可共享实习实训设备资产总值达2.1亿多元。集团成员单位之间经常开展人才交流。

五是形成深度校企合作机制。集团以“行业主导定方向，企业平台定内容，学校主体定教学”三元联动模式为抓手，所属职业学校与东方汽轮机厂、中国二重集团等92家企业建立校企合作关系，成立“美的电子班”等361个订单式培养班，建成专业实习实训教室396间。

六是助推民族教育发展。集团累计投资6亿多元，先后在民族地区四川省凉山州会理县、西昌市和贵州省毕节市举办会理现代职业技术学校、西昌现代职业技术学校、黔西职业技术学校。办学以来，三校教育教学质量和毕业生就业安置水平得到很大提升。

发展愿景

集团发展的总体目标是， 2015年前集团所有中职学校均成为省级重点（示范）中职以上学校，其中建成4所部级重点中职校、2所全国示范性中职校、1所全国优质特色中职校、1所国际知名中职学校，力争1所学校进入全国50个具有行业代表性试点学校行列；建成1所应用型本科大学、2所优质高职学院，把集团建设成为全国著名教育品牌和全国示范性教育集团。

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