集团合同管理精选(九篇)
第1篇：集团合同管理范文
关键词：ERP 企业集团 资金集中管理
一、ERP环境下资金集中管理理论基础及技术手段
（一）基于ERP的资金集中管理理论基础
资金集中管理理论的核心在于对资金进行集中的管控与分配，是企业对传统资金管理模式的发展与创新，相较于分布式管理，集中式管理更加强调企业自身的权利及其对下属子公司的控制，企业的管理部门掌握了企业内部所有重大适宜的决策权，并对企业内部分散的资源进行统一整合，并采用科学、合理的手段对其进行统一的管理与集中化的监控。使用这种管理方式可以充分的凝结企业内部所有的可用资源，充分发挥出企业的资源优势。
（二）基于ERP构建信息化管控平台
信息技术的不断发展，使网络化逐渐成为了时展的主流，基于ERP的环境下，构建信息化的管控平台，是我国实现企业集团资金集中管理的重要技术手段。首先，信息化管控平台可以有效的利用信息技术在通讯方面的优势，实现信息检的快速传递与资源共享，使企业集团收集到的信息更加具有实效性。其次，信息化管控平台以网络技术为依托，因此，企业集团资金集中管控平台可以充分利用网络强大的存储功能，建立信息数据资源库，实现企业内部资金信息批量处理，使企业集团的资金管理工作更加准确，提高了资金管理的质量与效率。最后，以信息环境为构架技术，建立满足管理需求的应用体系结构，减少了企业集团施行资金集中管理的工作量，有力的支持了事中实时控制对数据共享的需要。
二、ERP环境下集团资金集中管理的解决方案
（一）建立REP系统的基本框架
基于ERP的存在，实现了企业集团资金的集中化管理。从ERP在企业中的使用情况来看，在ERP系统中进行资金集中管理，实现企业的信息化、自动化管理。有效的将企业集团内部的各项资源进行有效的整合与协调，实现了企业的分层化管理。在实际的使用中，ERP系统中的企业集团资金集中管理可分为三个层次：
1、监控层
企业在生产和交易的过程中，发生的业务，都会涉及到资金，引起企业内部的资金流动。而资金集中监控层的作用，就在于对企业集团的资金流动情况进行实时监控，对企业的经营与管理做出了重要贡献。在企业集团资金集中结算方面，资金集中监控的结果可以在结算初期为其积累足够的数据资源，为后期实现资金集中结算奠定了良好的基础。在企业集团的决策方面，资金集中监控的结果可以为企业集团的决策者提供决策时所需的参考依据，有利于决策者做出及时、正确的判断。在绩效考核方面，资金集中监控的结果，为考核标准的制定及资金的分析提供了相应的参考。
2、管理层
在企业集团资金集中管理的要求中，企业集团要对资金的日结算进行统一的管理，而资金结算管理层就是为了实现这个目的而建立的。统一式的资金管理方式，可以有效的减少资金流动的频率，降低财务风险的可能性。为了方便信息数据的集中收取，可以将ERP系统与网络相连，并与银行之间相互建立链接，使企业和银行可以实现数据间的共享与互换。使集团企业可以对下属企业的资金进行集中上收 ，实现集团企业对下属公司企业资金运行情况的监督、管理与控制。
（二）在ERP系统下增设基本功能模块，辅助企业集团资金集中管理
1、资金预算管理模块
企业的资金预算是对企业的资产、负债以及所有者权益进行的预算，资金预算的作用在于，对现金预算的全过程及执行情况进行综合分析，并提供相应的现金预测，自动生成现金流量表；通过交易产生前的预测，交易过程中的监督与管理，交易结束后的分析与靠近，逐步提高整个企业集团的资金管理水平。为了满足企业经营管理的需要，可以将企业的资金预算管理分为刚性预算与柔性预算两个部分，因此，在建立资金预算模块时必须同时满足这两部分的需要，使企业集团的生产经营活动可以正常有序的进行。
2、资金结算管理模块
资金结算在企业集团资金集中管理中，占有十分重要的地位。因此，在ERP系统中，建立资金结算管理模块是十分必要的。在ERP系统中，资金结算管理模块的主要任务就是对企业集团每日发生的资金业务进行汇总、结算，这些资金业务包括：企业的日常资金业务、特殊资金业务以及重大筹资、投资业务等方面。企业的资金流动业务主要分为流入业务与流出业务两方面，因此资金结算管理模块中，要分设资金流入业务与资金流出业务的链接，便于在使用的过程中进行查找。
三、结束语
基于ERP的企业集团资金集中管理，为企业的风险、资金管理决策提供了一个良好的平台，有效的提高了企业风险监控的力度，降低了企业遭受财务风险的可能性。基于ERP系统构建企业资金集中管控信息化平台，不仅实现了企业集团资金的信息化管理，提高了资金管理的效率和质量，还可以为决策者提供可靠的参考依据，提高最终决策的可行性。
参考文献：
第2篇：集团合同管理范文
建协﹝2016﹞270号
第一章 总则
第一条为落实集团协同发展、合作共赢、提质增效的管理要求，突出产业链协同发展、增强集团产业链“一体化”核心竞争力，更好地发挥集团协同效应，进一步提升集团整体经济发展质量和运行效率，特制定本指导意见。
第二条集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的原则：
（一）坚持市场化比选，内部优先原则；
（二）秉持诚实守信、契约精神原则；
（三）分类指导和管理的原则。
第三条集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的基本范围：
（一）集团公司及授权的所属企业开发、投资的项目（简称集团投资项目）。
（二）集团公司承揽的重点、标志性工程，包括但不限于土护降施工、商砼、专业构件、通用设备机电安装、高层建筑的特殊设备、装饰、钢结构安装。
第四条本指导意见的实施负面清单管理是指集团公司以负面清单的形式明确禁止对外采购或专业分包的范围并统筹协调。
第五条对于集团其他工程，鼓励二级单位之间实施内部产业协同。
第六条本指导意见适用于集团公司所属事业部及全资、控股、参股子企业（以下简称二级单位）。
第二章 职责划分
第七条集团公司协同发展部是集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的主责部门，集团公司施工管理部、项目经济管理中心、财务部是主要配合部门，其他部门视情况参与相关工作。主要职责包括：
（一）集团公司协同发展部负责制定集团协同发展负面清单；组织相关部门审批和备案《集团产业协同发展、实施负面清单管理审批表》；定期组织检查和督导二级单位执行本指导意见及配套制度的情况。
（二）集团公司施工管理部负责建立集团内部合格供方名录，并每年组织评审、实施动态管理；每季度集团重点、标志性工程名录；参与审批《集团产业协同发展、实施负面清单管理审批表》。
（三）集团公司项目经济管理中心牵头负责相关经济纠纷处理。
（四）集团公司财务部牵头负责内部清欠的处理。
第八条 二级单位是实施主体责任单位，主要职责包括：
（一）执行集团推动产业协同发展、实施负面清单管理的有关制度；
（二）按照集团要求上报集团内部协同发展信息。
第三章 管理重点
第九条在遵循市场交易规则的前提下，通过内部比选或者公开招投标确定内部供方。
第十条选定内部供方、确定交易关系后，交易双方必须签订合同，合同原则上应使用集团范本合同。参与交易的双方均应秉持契约精神，遵循诚实守信的原则，保证合同的正常履行，并按约定及时结算、支付。
第十一条集团内部企业参与交易的双方发生纠纷时，不经集团公司统一协调的，不得擅自进行诉讼或仲裁。
第十二条应执行而未执行负面清单管理的，二级单位应填写《集团推动产业协同发展、实施负面清单审批表》，报集团公司施工管理部、协同发展部及主管领导审批。审批未通过的不应开展对外采购或专业分包。
第十三条集团公司协同发展部应会同集团公司相关部门对二级单位执行本指导意见及配套制度的情况进行检查和督导。
第十四条二级单位执行内部产业协同及负面清单管理的情况纳入绩效考核。
第四章 附则
第十五条本指导意见由集团公司协同发展部负责解释。二级单位在执行过程中应及时向协同发展部反馈意见或建议，以完善本指导意见。
第十六条本指导意见自之日起执行。
附件1：集团推动产业协同发展、实施负面清单管理审批表
附件1：
集团推动产业协同发展、实施负面清单管理审批表
项目名称
填报日期
项目概况
参与集团比选的内部合格供方
未选择集团内部合格供方的原因
（可多选）
集团内部合格供方主动放弃；
项目供方由业主单位指定（应有依据）；
集团内部合格供方报价过高；
集团内部合格供方能力未达到相关要求；
其他原因：
填报单位
签字（企业负责人签字）：盖章：
集团内部
合格供方
（本栏可多家单位盖章，参加内部比选的集团内部合格供方均应盖章）
施工管理部
（审批意见）
签字：
日期：
协同发展部
（审批意见）
签字：
日期：
主管
领导
（审批意见）
签字：
日期：
主管
领导
（审批意见）
签字：
日期：
备注：
第3篇：集团合同管理范文
一、集团公司的定义
集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。
二、集团公司财物管理的特点
显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：
（一）财务管理目标的双重性
集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要发表和监督子公司实现“利润最大化”。
（二）关系复杂化
企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
（三）职能两分化
在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
（四）财务管理内容决策化
从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
（五）管理活动层次化、体系化
集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。
（六）领域多元化
企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。
三、我国集团公司管理的现状
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
（一）我国目前集团公司的管理缺陷
1.我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
2.财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。
3.经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。
（二）造成目前这些状况的原因
1.观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后，集团公司面临着一个全新（下转第7页）（上接第17页）的财务管理环境。目前，我国还有很多集团公司的财务管理，局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。
2.各自为政，资金管理松散，缺乏一体性。在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。
3.不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4.内容不足，预算管理困难，缺乏动态性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为发表性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。
5.监管不利，缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。
6.集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，经营风险难以有效控制。
第4篇：集团合同管理范文
一、医疗集团的概念
在我国，医疗集团又被称为医院集团或医疗联合体等，最早出现于20世纪80年代，并在新医改前得以迅速的发展。目前，在学术界对医疗集团没有做出权威性的定义，不同的专家有不同的观点。在我国现行的医疗体制下仍以公立的医疗机构为主体，以提供医疗卫生服务，不以盈利为目的。笔者认为，我国的公立医疗集团是以一个或多个实力雄厚的医院为主体，以技术、管理、资产为纽带，通过各种形式如合并、投资、合作等，以扩大医疗规模效应，整合医疗资源，提供医疗服务集团。医疗集团的概念源自于企业集团，公立医疗集团有着企业集团的特征，但又不同于企业集团，因此，公立医疗集团的财务管理模式可以借鉴于企业集团，但又不能完全参照，需要结合其自身的发展特点以及发展现状，制定出科学合理的财务管理模式。
二、公立医疗集团财务管理模式类型与选择
(一)公立医疗集团财务管理模式类型
目前，公立医疗集团财务管理的模式大致分为集权式、分权式、混合管理模式(集权与分权相结合)三大类。如下为三大管理模式的特点及优缺点。
1．“集权式”财务管理模式及其优缺点。该模式的主要特点是总部总揽集团的财务决策权，总部对分部实行高度集权的统一规划和管理，分部没有财务决策权力和制订财务规章制度权限，只负责执行总部的决策内容和总部制订的规章制度。总部控制集团的人财物，通常分部的财务负责人由总部直接任命或委派。“集权式”财务管理模式的优点:对公司资源进行优化整合，有助于提高集团资源的利用率;集中统一的决策和管理，有利于降低管理成本;有利于集团管理决策的贯彻实施，提高管理效率;有利于公司实现总体目标;有利于统一管理分配集团资金，有效降低相关成本。“集权式”财务管理模式的不足之处在于，高度集中的财务管理模式可能造成总部掌握信息不完全，容易造成决策低效率甚至失误;由于高度集权，不利于激发分部管理者的积极性，且制约分部财务的灵活性和创造性;由于高度集权，对于市场环境的变化及风险的应对能力相对较弱。
2．“分权式”财务管理模式及其优缺点。该模式的主要特点是总部不过多地干扰其他分部的经管管理和财务决策，对分部实行间接管理的方式。分部有充分的财务决策、人事任命权、资产调配权。“分权式”财务管理模式的主要优势在于能够明显提高分部管理人员的工作热情和积极性，发挥分部财务的灵活性和创造性;有利于提高分部的市场变化及风险的应对能力;有利于缩短财务决策周期，提高决策效率，降低决策失误率。“分权式”财务管理模式的缺点:不利于医疗集团总体目标的实现;不利于集团资源的统筹，容易造成资源重复浪费，降低资产的使用效率;不利于总部的总体调控，增加了一定的管理成本。
3．“集权与分权相结合”财务管理模式及其优缺点。该模式的主要特点是整个集团以公司的总体目标为核心，分部拥有一定的自主财务决策权，但必须接受总部的指导和监督;其中总部拥有对重大财务问题的决策权力。“集权与分权相结合”财务管理模式的主要优点:既保证医疗集团目标实现，又充分调动分部管理者的积极性，发挥分部的灵活性和创造性;既发挥了集权式和分权式的优点，又克服两者的缺点;分部可以结合自身的经营活动特点，在总部制订的制度内进行合理补充;有利于规避财务风险，提高风险应对能力。“集权与分权相结合”财务管理模式的缺点:在集权式与分权式的尺度把握上有一定难度。
(二)公立医疗集团财务管理模式的选择
集团的财务管理是集团管理的重要组成部分，它贯穿集团管理的每一个方面，在进行集团财务模式选择的过程中，要从集团的总体目标出发，结合公司的实际运行状况和发展现状，以确保集团各项业务稳定运行为基础，选择和设计出科学合理的财务管理模式。在选择集团财务管理模式时，存在下列影响因素:
1．公立医疗集团组织架构决定着财务管理模式。根据集团内部形成的组织架构，总部与分部之间的医疗等级及各部内部的组织架构，医疗集团一般分为横向医疗集团和纵向医疗集团，横向医疗集团是指实力相当、功能相似的各医院或医疗机构之间进行联合，整合资源，拓展市场，提高资产使用效率，形成规范经济。纵向医疗集团是指实力有差距，功能不同的医院或医疗机构之间进行合作，从而资源共享、功能互补，做到医疗服务下沉，提升基层医疗服务水平。不同的组织架构就意味着要选择不同的财务管理模式。通常，集权式的财务管理模式比较适合横向的医疗集团;分权式的财务管理模式则更适合于纵向的医疗集团。最佳的财务管理模式应明确各层级的权责利，同时赋予相应的管理权限，把握好集权与分权关系。这样才能发挥财务管理模式的最佳功用。
2．公立医疗集团的发展规划领导着财务管理模式。公立医疗集团发展规划，是一个医疗集团的定位，是医疗集团可持续发展的关键，决定着医疗集团兴衰和成败，主要体现为集团的总体目标和发展方向。集团财务管理模式，必须围绕着医疗集团的发展规划，以实现医疗集团的总体目标为方向。医疗集团的决策变化，目标变动都将在一定程度上给集团财务管理模式的选择带来影响。因此，医疗集团在进行财务管理模式选择时，要根据集团内部发展计划的调整而变动，使之切实符合集团发展规划的需求。
3．公立医疗集团的不同发展阶段制约着财务管理模式。在不同的发展阶段，有不同的状况，需应对不同的风险，财务管理模式应时制宜，调整到当前本集团发展最需求和最吻合的财务管理模式。通常，公立医疗集团成立的初期，会选用集权式的管理，直接对分部进行控制，但随着业务的拓展，规模的扩大，慢慢向“集权式和分权式相结合”的财务管理模式过渡。
三、有助于集团财务管理模式实施的条件
(一)加强财务信息共享管理
原有的单一的、传统的财务信息流程已经不能满足日益壮大的集团财务信息管理需求。集团财务数据庞大，各领导及各部门对财务数据都有不同的需求，对财务信息的及时性，准确性要求不断提高，因此集团财务信息网络化发展势在必行。加强财务信息网络化管理，通过各种系统管理软件，建立集团财务信息管理平台，实现集团数据网络化，能及时获取集团财务信息，总部与分部之间及时沟通，保证集团财务信息的准确性和可靠，以满足各方面对财务数据的需求，为集团决策提供重要的财务依据。
(二)建立集团全面预算管理信息化平台
由于集团的组织结构复杂，管理层级和预算单元较多，全面预算管理所需和生成的数据量、信息量庞大，单靠财务人员手工汇总已然不可行，需要信息化的预算软件的支持。建立网络信息化预算系统，对各管理层级和预算单元进行分工，设置权责，有效的分解预算目标，将各主体预算上报、审批、下达、调整、预算报表合并抵销都在系统中完成，并且时时能对预算执行情况进行分析，以便查找问题。实现全面预算的事前、事中、事后全过程的监控。提高预算管理工作效率。医疗集团财务模式还是一个需要不断探索、发现的过程，根据集团自身的需要，摸索出最适合集团发展的财务模式。在上文中，笔者对集团化财务模式的类型、选择的要素及支持财务模式运行的信息化条件进行探讨，希望能对医疗集团制订财务模式有所帮助。
作者:陆一秀 单位:温州医科大学附属眼视光医院
参考文献:
［1］余平．操礼庆．汪洁．浅议医疗集团财务集中管理［J］卫生经济研究。2011．5．54－55
［2］莫兰．企业集团财务管理模式优化研究［D］．湖南．湘谭大学．2010
第5篇：集团合同管理范文
一、集团财务管理的一般模式
企业集团组织形式的建立改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更突出。企业单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能必将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
（一）集权型财务管理模式
集权型财务管理模式是将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
（二）分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均享有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司的财务调控功能以及时发现子公司的风险和重大问题。
（三）集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
（一）发展战略
为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般，甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。凡是与企业主营业务具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
（二）股权结构
一般情况下，控股公司财务决策权的集中程度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
（三）企业文化
控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。比如有的企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，实践中还积累了“统收统支、收支两条线”等富于特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
（四）竞争环境
由于市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显，因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态的集权、分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
（一）财务管理权限在集团内部不同成员企业间的动态配置
企业集团的构成包括核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密程度关系的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
（二）财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂，这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。
第6篇：集团合同管理范文
近年来，随着国有企业改革日趋深入，各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，涌现出一批国有大型企业集团，集团化运营理念也随之逐渐深入，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。但是，由于对集团化运营理念理解得不够透彻，往往使集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩，有的是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象；有的是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象；有些企业集团管理失控，不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。当一个企业发展到一定程度，进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段，就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题，集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍，使其令不到位、禁不能行，出现“集而不团”，甚至是“诸侯经济”现象。因此，如何加强集团管控，切实发挥企业集团的规模效应、资源整合效应，是学术界和实业界日趋关注的话题。
构建集团三大专业化平台
随着国有企业集团规模的扩大，管理业务范围、地域范围的延伸，集团管理层级逐渐增多，极易出现集团管控不到位，整体规模效应、协同效应发挥不够，内部控制缺失等诸多问题。“三统一”的扁平化管理模式的提出，即针对以上问题，以加强集团化管控为目标，以建设“资金归集平台”、“生产运营平台”、“投融资平台”三大集团专业化管控平台为手段，以加强集团综合管控能力，提高集团管控效果。
对于平台化的解释，目前在理论上尚没有特别明确的界定，本文认为：集团公司以实现集团整体价值最大化为核心，通过资产整合、业务重组，搭建管理平台公司，并授予一定的管理权限，明确平台及平台组成部分的定位，明确相互之间的关系作用，科学规范各个主体之间的责、权、利，对企业集团下属企业进行专业化、集约化管控的一种集团化管控模式。
可见平台化并不能单独地归并于集团化管控模式某一类，而是属于一种特定情况下的复合型的集团化管控模式，更具有战略管理模式的内容，但同时也包含有操作管理、财务管理模式的特点，兼而有业务管理、内控管理及资产整合的多重功能。
1、构建集团资金集中管理平台
大型企业集团资金流量较大，一般规模都是几十亿、上百亿，通过财务公司等手段，将全集团的资金进行有效归集，集约使用与调度，使资金使用效率最大化，在成员企业活力与资金效率之间建立科学的结合点，充分释放内部资金的运转能量。同时财务公司作为企业集团实施资金集中管理的载体，不仅能够从经济利益上有效地满足单一企业及集团整体利益需求，而且能够从管理上加强和提升集团管控能力。
2、构建集团生产运营管理平台
除加强子公司与集团公司两级之间投资和行政关系外，加大常态业务化的商品、资金和人员要素流动。通过全面推进对标管理、精细化管理，加强绩效考核引导，提高集团控股企业专业化管理水平。对于多板块相关、多元化业务的集团公司，二级子公司之间，形成信息汇总，形成集团一体化优势。通过构建集团生产运营管理平台，实现各个环节的高级供应链优化，提升集团整体效率，同时在更大范围内实现资源共享。
3、构建集团投融资平台
剥离与主业关联性弱的辅业资产，整合集团优质资产，打造为集团投融资平台。重组后平台公司业务定位和概念更为清晰，财务指标更为科学。资产剥离完成后，为进一步引入战略投资者增资扩股，改制为股份有限公司，在规范企业管理的同时，为海外上市融资打下基础。
平台化建设实施的关注点
不论是打造新的，还是做强已有的集团化管控平台，都将不可避免地改变现有模式下的权责利格局，推行过程中难免会有阻力与曲折，因此平台化建设必须在集团化管理框架下推进，要把平台建设作为集团化管理的重要内容和抓手，审慎而又不失坚决地推进，才能开创多赢局面。因此平台化建设的根本原则是坚持集团化运作，也就是集团公司在全集团范围内通过调整资本存量结构，优化资源配置，实现生产要素互补，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果，实现集团整体效益最大化。
平台化建设实施需要注意：
1、理清集团化架构下的平台管控关系
一是与集团公司的关系。集团公司是平台公司的出资人和实际控制人，依法行使出资人权利。平台公司根据《公司章程》及集团公司的授权开展相关经营管理活动，并对投资企业进行产权管理。但是，战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行集中统一管理。
二是与项目公司的关系。要从集团的角度来明确各级责任主体的责权利关系，项目公司是责任单位，平台公司按照产权关系及集团授权担负有关产权管理职责。实践中一方面要注意强化平台公司的管理组织协调功能，又要注意激发各项目公司的活力，在保证各级责任主体各履其职、各尽其能、责任共担、利益共享的基础上实现集团整体价值最大化。
三是与集团职能部门及专业化平台之间的关系。例如在资金归集专业化平台运作上，集团通过出台《资金管理暂行办法》，明确集团财务管理部门负责资金管理的组织、调控、检察、监督和测评，财务公司负责资金的归集和运用，通过双方的通力合作来实现资金的集中管理。
2、以配套制度建设为推行基础
在集团化管理框架下，平台化建设必须要有可操作性的制度跟进，在制度中明确细化平台的运作模式，借制度来流程化规范化平台建设过程中所需要妥善处理的多方关系。
3、以信息化建设为保障
专业化管控平台的有效运转需要集团统一的信息数据为支撑。加强集团统一信息化建设，即在实现数据适时共享的同时，固化制度、流程。集团现行的统一信息系统有OA协同办公系统、财务管理系统、原材料管理系统、资金管理系统、综合统计报表平台、视频及应急指挥系统，推行ERP系统建设。
4、加强专业化人才队伍建设
各平台公司大部分是在原有基础上打造，被集团授予更多的专业管理职能，其现有人力资源与专业平台的要求往往存在较大差距，必须统筹谋划安排，统一从集团范围加强人才队伍建设。
5、打造平台公司的核心竞争力
平台公司担负集团专业化管控职能，各平台公司必须努力克服新业务、新队伍、新模式等困难，寓管理于服务，在与各项目公司原有管理模式比较中体现出优势，逐步建立自己的核心竞争力，才能长久立足。
实现国有企业集团化有效管控的关键
1、明确集团总部的功能定位
集团化管控模式的确定关键在于总部的功能定位。通常集团总部的职能主要集中于战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决集团的健康可持续性发展问题，运营协调主要解决各业务的协同性问题，职能支持则主要是通过集团的资源共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统等诸多方面。在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是实现集团整体价值最大化。集团明确了集团总部“五统一”的功能定位，也就是战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行“五统一”管理。
明确了总部的功能定位之后，总部与平台公司、下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了，与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章。因此，总部的功能定位实际上是确定集团化管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。当然，总部功能定位并非一成不变，它必须与公司所处的行业环境、发展阶段密切吻合。
2、条块结合，高效运行
集团公司的各个职能部门，分别行使各自的“纵向”管理职能，可以形象地称其为“条”；下属企业也分别进行独立的管理，可以称为“块”。集团化管理要防止“两个极端”：一是防止过分强化管控而忽视协调与服务，形成部门自重的“条条”；二是防止过于强调下属企业的活力而无视集团公司的战略任务和经营目标，形成各自为政的“诸侯经济”。两个积极性都要在集团利益最优化上找到结合点，使“条条”管理有序有效，“块块”运营有章有法、有执行效率。
3、系统设计，配套建设
第一，管控体系的建立是以实现集团整体利益最大化为目的，是为集团的整体战略目标服务的。所以，集团管控体系建立的基准是集团的发展战略。
第二，管控模式建立本身并不能保证管控模式的行之有效，而是需要有具体的实现途径，比如人力资源管理体系、财务管理体系、集团化信息体系等诸多系统的完善和配合。优化的工作流程更是集团化管控体系有效运作的一个重要支持体系。
第三，加强标准化体系建设。从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，固化集团管控优势，避免在实际操作过程中的混乱，达到高效管理的目的。
第四，明确集权、分权的界限，规范、优化控制。集团化管控作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，使各项工作“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
第7篇：集团合同管理范文
关键词：集团企业资金管理意义问题措施
1加强集团企业资金管理的重要意义
1.1为集团企业的发展提供可靠的保障
集团企业通过资金管理，能够间接反映出企业各个环节管理中存在的缺陷，并积极采取有效的措施加以应对，进一步降低集团企业经营风险和财务风险，全面提升集团企业的核心竞争力。同时集团企业通过强化资金管理工作，还可以有效地促进效益管理目标的落实，进一步制约财务管理人员的行为，更好地突出资金管理制度的实际效用，实现对风险隐患的有效防控，为集团企业各项经济活动的有效开展打下坚实的基础，促进集团企业整体利益最大化目标的实现。
1.2降低集团企业的经营风险
企业集团的发展离不开资金的支持，为了保证集团企业内部经营和资金支付，需要加强对集团企业资金的管理，针对集团企业整个资金流向状况进行综合控制，及时发现资金使用过程中不合理的行为，保证资金的安全性和可靠性，提高资金的有效利用，实现对企业经营风险隐患的有效控制，为集团企业健康、稳定的运营奠定良好的基础。
1.3提高集团企业的资金使用效益
市场经济的快速发展为集团企业带来了良好的发展机遇，但也增加了集团企业市场运营风险。在当前集团企业资金管理工作中，需要重视资金管理的可控性，尽可能地减少集团企业资金存量，实现财务成本的节约，通过对集团企业资资金的科学调度和合理使用，进一步提高集团企业资金使用效益，增强集团企业偿倒债能力，从而促进集团企业的良性发展。
1.4缩短集团企业资金周转时间，合理分配集团企业资源
集团企业通过做好资金管理工作，在保证资金存量和现金流合理的情况下，可以有效地保证生产经营活动的顺利实施。而且通过做好集团企业资金管理工作，还能够实现集团企业周转资金的合理调度，保证资金流动的均衡性。通过对资金的优化分配，稳步提高企业资金利用率，确保集团企业预期经济效益的实现。
2集团企业资金管理中存在的问题
2.1集团企业资金预算缺乏实用性
通过运用合理的手段来对集团企业未来的资金收支状况进行预测，以资金预算为基础来实现对集团企业资金的有效控制，可以进一步提高集团企业资金管理水平。但在当前大部分集团企业发展过程中，其在资金预算编制后，在具体执行过程中存在执行不到位的问题，这就对资金预算制度作用的发挥带来了较大的阻碍，不利于企业预算管理效率和水平的提升，导致集团企业资金预算实用性欠缺。
2.2集团企业的资金利用效率偏低
对于集团企业而言，采取财务集中管理时，存在集团资金过于集中问题或是集团多级法人。成员企业各自为政，资金过于分散，这对于资金的合理利用带来了影响，无法有效地发挥出资金的经济效益。资金过于集中情况下会导致成员企业资金紧缺问题、过于分散情况下成员企业投资决策会存在较强的随意性，盲目投资必然会对集团的整体利益带来较大的损害，影响资金的利用率。另外，部分集团企业在实际经营过程中，对于资金使用规划缺乏重视，这就导致资金使用过程中缺乏针对性和浪费问题。还在部分集团企业资金使用过程中监督不到位，从而导致资金使用效率不高。
2.3资金管理制度落实不到位
集团企业在实际运营过程中，通常都会建立完善的资金管理制度，为集团企业资金的稳定和安全运营提供制度保障。但由于集团企业存在较多的下属子公司，这也增强了资金管理制度落实的难度。特别是在实际发展过程中，各子公司之间存在资金相互拆借问题，由此而产生税务成本问题，这对于集团企业资金管理过程中资金协调时间节点的把握带来了较大的影响。另外，集团企业发展过程中，当其选择对外直接融资时，还会导致集团企业整体财务费用增加。
2.4缺乏有效的监管机制
在当前集团企业资金管理工作中，普遍存在资金监管制度不完善的问题，针对于集团下属成品企业的资金监管不到位，由于没有完善的审批流程，成员企业在资金使用上存在较强的随意性。同时成员企业对于集团企业制定的监管机制缺乏足够的重视，监管形同虚设，缺乏执行力。而且集团企业规模较大，成员企业数量较多，在企业信息化管理相对滞后的情况下，导致集团企业无法准确的把控各成员的财务信息和资金状况。另外，集团企业各成员企业在资金管理方面安全意识缺乏，经营者及财务人员对资金使用存在较强的随意性，投资过于盲目，这就导致企业财务风险增加，极易给集团企业带来造成严重的损失。
3加强集团企业资金管理的策略
3.1完善资金管理体制
首先，加强集团企业资金管理制度建设。集团企业通过强化资金管理制度建设，可以有效地规范成员企业的经济行为，提高集团企业资金综合管理能力，实现对资金的统筹管理。而且通过完善集团企业资金管理制度，还可以在各项经济活动开展时做到事前防范，保证资金的合理和安全使用。其次，选择适合企业发展的资金管理模式。在当前市场竞争越发激烈的新形势下，集团企业在发展过程中，需要与自身的实际情况相结合，基于各成员企业的实际情况来选择适宜的业务类型和资金管理模式，而且要根据各成员企业发展不同阶段的需求来及时调整资金管理模式，这样有利于提高企业的盈利能力和抗风险能力，全面提高成员企业的资金管理水平，同时集团企业融资能力也会有所增强，有利于实现融资成本的降低。另外，集团企业通过实施财务资源的一体化管理，可以有效地增强集团企业财务功能，同时成员企业也不会出现相互拆借资金和向金融机构贷款产生无序担保等问题，有利于集团企业整体信用度的增强。目前集团企业财务管理模式主要以统收统支、资金划拨、结算中心、财务公司等五种模式为主，每一种管理模式都具有其特点，因此集团企业需要基于自身的发展规模及不同发展阶段来选择适宜的资金管理模式，以此来促进集团企业资金管理水平的提升，为集团企业的健康发展打下坚实的基础。
3.2加强资金的高效运作，提高资金运作效率
首先，加强资金的全面预算管理。集团企业需要制定资金全面预算管理制度，明确资金预算管理的基本方针，这样具体编制预算时才能做到有重点有目标，事先通过对资金的预算来对资金收支流量情况进行掌控。在具体预算执行过程中，要求集团成员要严格按照预算来做好资金使用工作，并与成员企业经营业务及结构变化相结合，及时对资金使用进行调整，针对于预算执行要进行严格的申报审批。在资金全面预算管理工作中，资金预算的执行跟踪管理和考核监督管理是较为关键的环节，具体要做好资金预算的持续跟踪管理工作，并及时获取集团及成员企业的最新资金状况，提升对资金盈余和空缺的预见性，尽量减少盲目性。通过全面提高资金全面预算管理水平，可以实现集团企业资金的合理安排和规划，确保企业整体经济效益目标的实现。其次，结合集团发展方向和战略，提高资金运作效率。集团企业需要针对成员企业经营状况及发展方向进行掌握，并结合每个成员企业的实际发展情况来合理分配资金，对于急需资金周转的企业，需要保证资金的及时到位，这样成员企业才能抓住经营发展的机遇，并与集团企业的市场变化和战略发展方向保持一致。最后，加强集团企业的信息化管理。集团企业为了能够及时掌握成员企业的经营状况及资金使用情况，与成员企业之间及时进行信息沟通和整合，需要强化信息化建设，提高集团企业的信息化管理水平。这就需要成员企业所提供的信息要保证真实性和完整性，这样集团企业根据成员企业提供的信息才能作出正确的发展决策，降低决策风险。同时，集团企业还要构建统一的资金信息网络平台，并建立信息反馈系统，充分地利用网络平台来实现资金的科学化管理，对资金进行实时监控，保证资金使用的安全性和合理性，并进一步为资金管理工作提供重要的数据支持，保证企业发展决策的科学性和正确性。
3.3健全集团企业的资金监管机制
首先，提高风险意识，强化资金的全面风险管理。在集团企业内部，需要从上到下树立正确的资金管理理论，在重视资金管理为企业带来收益的同时还要关注风险，针对于集团企业现有风险及潜在风险所带来的影响进行深入分析，时刻关注每个环节的风险，做好防范工作，全面提高集团企业全面风险管理水平。其次，完善资金监管机制。作为集团企业的管理层，需要进一步提升自身的资金管理意识，对集团企业内部资金管理和控制给予充分的关注，并明确资金管理的方向，避免在投资方面出现重大差错。针对资金管理工作，需要通过事前计划、事中控制和事后评估整个过程进行监督，集团企业要针对资金管理工作成立具体的监管部门，并建立健全资金监管机制，实现对集团及成员企业各项经济业务的全面监督，进一步提高资金的有效利用。
4结语
在当前社会经济快速发展的新形势下，企业面临着越来越激烈的市场竞争，在这种情况下，集团企业在实际资金管理过程中也产生了一些新的问题，这对于集团企业的发展带来了较大的影响。因此要求集团企业要不断完善企业资金管理制度，规范具体的资金管理流程，运用高效的资金管理方式，进一步增强集团企业的整体竞争力，为集团企业的健康、持续发展奠定良好的基础。
参考文献
[1]王文慧.我国企业集团资金管理现状及改进探讨[J].财经界,2016(5).
第8篇：集团合同管理范文
集团公司的管控是一个复杂的体系，需要根据外部环境和自身发展阶段，针对不同的战略业务单元①，选择合适模式，以实现多项业务的协同。人力资源管控作为集团管控的重要组成部分，将发挥集团在人力资源管理方面的整体优势，以达到组织、人才的合理配置，促进集团战略目标的实现。
一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同，集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式，适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分（子）公司。在这种管控模式下，总部对分（子）公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式，是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下，总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等，对分（子）公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控；分（子）公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案，并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式，多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下，总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报，不干涉其具体业务经营活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础，综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素，作出适当选择。与集团管控模式相对应，人力资源管控按照集、分权程度不同，通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部作为人力资源管理的核心，将制定集团及分（子）公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施，与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控，集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心，将对分（子）公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控，下属企业可自行开展人力资源业务，但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行，与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，充当为分（子）公司业务咨询服务的职能，下属企业可以自行开展人力资源业务，无需集团授权同意，与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团，目前4条线在建，预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式，A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略，针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务，是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务，而是直接由集团公司操作实施。下一步，集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时，积极开辟投资领域，探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司，将采取财务管控模式，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略，根据控股情况，做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础，未来五年，建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位，是上级单位对集团考核指标的主要承担者，因此，建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式，待其制度体系及风险防控体系趋于完善，并建立有效的绩效考核后，逐步转向战略管控模式。一段时间内，集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控，待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前，建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订，建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司，是战略管控型公司，人力资源管控宜采用监控型策略，加强战略指导、制度建设和流程规范，保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心，线路正式运营后，运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组建以来，内部管理体系日益完善，是目前集团制度体系最健全的分公司，因此，对运营分公司采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略，以集团战略、集团制度为管控框架，界定对重要资源（人、财、物）的授权边界，建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系，完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备，未来几年，集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本，因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源，更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。
资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高，宜采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型管控策略，以制度输出和政策指导为主，对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司，刚刚重组完毕，重要经营业务主要依托集团开展，对集团总部及各分（子）公司的依存度较高，人力资源管控方面短期内宜采取集权的直管型策略，待其组织调整、薪酬方案及业务发展规划落实后，转为监控型管控。
文化传媒公司（筹）将是集团与其他大型传媒集团合资成立的子公司，业务模式具有科技含量高、利润率高、技术更新快的特点，将采取财务管控模式，人力资源管控宜采取松散的顾问型管控策略，根据控股情况，做好董事长、总经理和财务负责人在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控，其他人力资源业务不再管控。
通过对A集团人力资源管控策略的分析，可见，集团的人力资源管控是一个动态过程，同一业务板块由于企业的管理水平、领导风格、人员素质等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企业在不同的发展阶段管控模式也是不断变化的。因此，各集团公司应从自身实际出发，综合考虑集团的管控模式、业务板块内外部环境、企业人力资源管理成熟度、领导风格等因素，合理制定人力资源管控的策略，以提高集团整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团战略目标的实现。
注释：
第9篇：集团合同管理范文
关键词：企业集团 财务集中管理 管理模式
欧美国家最早出现了企业集团的形式，但是并没有对其以明确的界定，直到二十世纪中叶，日本有关研究人员提出了企业集团即为“企业群体”，其中的企业在相互协调的同时，又各自保持了相应的独立性，与此同时在财务、人员以及销售、技术等等方面密切联系。随之，一些管理学家对于“企业集团”的概念又进一步明确，企业集团主要是为了实现提高企业经济效率为共同目的，而在依赖于共享资本的条件下，同时又保持各自在法律上的独立性。企业集团所采用的主要是股份制，以实现在金融上、营业上所带来的利益。
一、企业集团财务集中管理内涵
进入到二十世纪80年代，中国的改革开放促使一些经济学家针对企业集团从不同的角度进行探索。著名的经济学家厉以宁认为，企业集团的主要目的是实现经济上的联合，将处于不同地区，甚至于跨部门的企业联合起来，实现企业的整合，以扩大经济实力，求同存异，共同发展。1988年，我国的工商行政管理局出台了具有法律效力的“企业集团”定义，其基本涵义为，企业集团即为企业法人联合体，其由两个以上的企业联和组成，具有一定的规模，联结的主要方式为资金和资本，集团中的各个企业要共同遵守企业集团章程。
在企业集团的各项管理中，财务管理是以动态的形式呈现出来的，并且在企业内部占有重要的位置。对于一个集团化的企业来讲，如果要使企业运营顺利并实现可持续性，就需要建立一套适合于企业自身发展的科学化财务管理模式。
建立财务管理模式的最终意义不是要将企业集团内部的各个企业的资金进行集中管理，而是一种财务管理权限的再分配，其中除了涉及到财务流程之外，还要准确地反映企业经营成果，并提供各方面的真实信息。对于一个企业来讲，其经营状况如何都要通过财务活动来体现，所以企业财务是一个企业的核心。制定企业集团的财务集中管理模式，不但可以将集团内部企业之间的各种利益关系反映出来，而且还综合反映出企业的分配方式。从财务管理的角度来分析，企业管理要规模化，有条不紊地运营，就要将财务管理辐射到集团总部旗下的各个成员单位，只有实现财务集中管理，才能够从企业集团的整体利益出发，以权威化的财务决策，使企业资源有效配置。
二、企业集团财务集中管理模式
企业集团财务集中管理模式的选择，要根据企业的不同需要，并充分考虑到总部下各个企业之间所建立的关系以及所处条件。不同的财务集中管理模式都存在着各自的优点和缺点，只有选择合适的财务管理模式，才能够为企业集团带来可观的经济效益，有效地促进企业顺利发展。
（一）集团型财务管理模式
在企业集团中，采用财务集中管理模式，主要是将财务的决策权集中在集团总部，其对于下属的子公司具有财务决策权，并且对于所有子公司在运作的过程中的资金分配使用方面，都要集中管理并按照统一的规定来执行。财务集中管理模式的优点在于，其可以优化企业集团中的资源配置，使各种资源都得到有效利用，提高了财务管理的效率。另外，财务管理作为整个企业集团管理的中心环节，其可以使管理的成本降低，以获得企业的规模效益。但是在实际操作用，如果财务管理过于集中化，就很容易影响子公司工作人员的积极性，特别是子公司的管理层，由于过多地受到总部的约束而降低了工作灵活性。对于一个企业来讲，如果缺少了活力，当然也就会在一定程度上抑制企业的创造性，使一些创新机制难以发挥作用。
（二）分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是总部对于企业的资本采取控股的方式，而将决策权分散给各个子公司。这种管理方式可以避免权力过分集中，采用财务管理模式，可以使各个子公司都可以进行各自的财务管理，但是总部也设置了财务管理权限。采用分权型财务管理模式的优点在于其具有灵活性，对于市场的变化更为敏感并立即做出反应，以做出相应地调整。所以，分权型财务管理模式能够调动子公司的工作积极性，并激发起创造潜能。鉴于财务管理较为分散，也决定了集团内部各个企业之间由于相对独立性较强，难以形成统一的财务目标。在集团利益和自身利益进行选择，对于企业来讲总是要优先选择后者，所以，一旦出现财务困难，总部要对子公司进行统一指挥是很难实现的。
（三）混合型财务管理模式
从目前的市场经济多元化发展形式来看，无论是集权型还是分权型的财务管理模式都较为极端，于是一些企业集团将两者融合，以优势互补的方式选择适合于本企业集团发展的混合型财务管理模式。总部可以充分地发挥对子公司财务的宏观调控职能，而同时采取一些激励机制，调动子公司的工作积极性。与此同时，还能够规避各种经营风险。目前来看，混合型的财务管理模式成为了企业集团所追求的理想的财务管理模式。
三、结束语
综上所述，企业集团采用集中管理模式，其主要的目标就是要创造更高的企业价值。中国进入市场经济阶段，瞬息万变的市场态势，促使企业集团通过加强财务管理来降低企业成本，并有效地提供管理控制风险，以为用户提供高质量的服务。鉴于不同的财务集中管理模式都具有各自的优点和不足，企业集团在进行选择时候，就需要多方面考虑，以使财务管理更为完善。
参考文献：
[1]付新宇.企业集团财务集中管理模式研究[D].天津大学，2011
