集团合同管理办法精选(九篇)
第1篇：集团合同管理办法范文
企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体，其基本特征为：
(一)组织形式为多法人联合体。企业集团内部各成员单位都是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，它们在产权关系、契约等力量的作用下联结成为一个企业集团。
(二)组织结构具有多层次、立体型的特点。企业集团多是通过兼并、控股、参股、联营等方式形成的。企业集团是以母子公司为主体的，从这个角度上说，企业集团的多层次结构表现为母公司、子公司、孙公司等一系列的多层次结构，企业集团少的有二、三层，多的则达六、七层，从而形成立体型的企业网络。
(三)以资本联结纽带为主，多种联结纽带并存。资本纽带使各成员单位间建立起最为持久稳固的关系，同时也是其它联结关系的基础。在资本纽带的基础上，相互建立起人事纽带、技术纽带、信息纽带以及文化纽带等多种联结纽带，使各企业融为一个有机的整体。
(四)采取多元化经营。企业集团形成的动因之一就是为了抵御日益增加的市场风险监管当局，提高竞争能力，获得更多的市场营销机会。因此，企业集团在其形成过程中成为了具有生产、流通、科研开发、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体，目前世界各国企业集团大多采用相关多元化经营。
(五)产业与金融相结合。企业集团的发展离不开金融支持。许多企业集团以银行或其他金融机构为核心，还有许多企业集团资金融通的需要，经批准在企业集团内部建立的非银行金融机构—财务公司，就是产业与金融相结合的一种形式，产业与金融相结合是今后企业集团发展过程中的一种趋势。
二、“两法一指引”的推出和实施
(一)“两法一指引”的和实施
中国银监会分别于2009年7月18日和7月23日下发了《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》两个文件，随后又于7月30日了《流动资金贷款管理暂行办法》(征求意见稿)(以下简称“两法一指引”)。2010年2月20日，中国银监会宣布，《流动资金贷款管理暂行办法》正式实施。至此，包括此前已经的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》在内，这标志着统称为贷款新规的“两法一指引”开始进入全权实施阶段。
(二)与原有制度的对比
“两法一指引”前正式实施的贷款类管理制度主要有三个，其中最主要的是人民银行1996年的《贷款通则》[2]，以及银监会2008年的《商业银行并购贷款风险管理指引》和2007年的《银团贷款业务指引》。
《贷款通则》出台后，各行都根据其规定，制订了相应的贷款管理办法，我们比较研读了中国建设银行《固定资产管理办法》、中国工商银行《固定资产管理办法》，并对两家银行的规定与本次的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》进行了对比，主要的不同点有：
1、账户管理
“两法一指引”的《固定资产贷款管理暂行办法》第十八条规定“贷款人应在合同中与借款人约定对借款人相关账户实施监控，必要时可约定专门的贷款发放账户和还款准备金账户”;第二十三条规定“合同约定专门贷款发放账户的，贷款发放和支付应通过该账户办理”。建行《固定资产管理办法》中规定“借款合同生效后，借款人即可办理贷款开户手续，并按借款合同约定的用款计划，一次或分次将贷款转入在建设银行开立的专用存款账户，在此账户中支用贷款。”工行《固定资产管理办法》中对开立专用存款账户没有特别要求，且从实际情况来看，建行各分支机构在操作中也未非常严格执行专用存款账户的管理规定。
2、受托支付管理
“两法一指引”的重点内容之一是“受托支付管理”监管当局，《固定资产贷款管理暂行办法》中规定“单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，应采用贷款人受托支付方式”;《项目融资业务指引》中规定“贷款人应当按照《固定资产贷款管理暂行办法》关于贷款发放与支付的有关规定，对贷款资金的支付实施管理和控制，必要时可以与借款人在借款合同中约定专门的贷款发放账户”，其实质就是单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，也要求采用贷款人受托支付方式。《流动资金贷款管理暂行办法》(征求意见稿)中规定具备所列条件之一[3]的贷款资金必须采取贷款人受托支付。而类似规定在工行和建行的办法中未作具体要求，两家银行的办法中对贷款用途也仅规定了一些原则性的条款，如建设银行规定“不得将建设银行固定资产贷款作为资本金、股本金和自筹资金使用”，工行规定“借款人应按项目工程进度和借款合同约定用途使用借款。”
三、“两法一指引”对企业集团的影响
企业集团具有与单个企业显著不同的特点，“两法一指引”的和实施将对其带来不同于一般单个企业的影响：
(一)放慢企业集团扩张速度
企业集团新建、扩建项目贷款大部分符合《项目融资业务指引》中规定的项目融资，即企业集团大部分新建、改扩建项目贷款需要遵循《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》的规定。而这与大部分企业集团近年来以较少资本金撬动大量银行贷款进行新建、改扩建、企业集团成员单位资产负债率较高的现状不符，如严格执行新规定，就需要项目资本金按时到位，相应的可能放缓集团公司的扩张速度。
(二)增加企业集团整体财务费用
“两法一指引”正式实施后，从短期和单笔贷款来看，因按需提取，可能会部分起到节约财务费用的作用，但其严格的“打酱油的钱不能买醋”的专款专用要求，将迫使各单位申请更多的贷款资金，降低资金流转效率，从长期来看，会增加各家单位的财务费用。
(三)造成一定的融资困难
“两法一指引”中要求贷款人必须有充足的资金来源才能取得贷款，因此，各家单位“借新还旧”类的流动资金贷款今后将更加困难，对于一些未核准项目来说，取得项目搭桥贷款也将变得比较困难。特别是在融资环境恶化的情况下，企业集团取得贷款将更加困难。
(四)流动性风险进一步加大
“两法一指引”实施后，对于缺乏流动资金的企业集团来说监管当局，如各家单位不能及时将款项支付到收款方，可能造成资金链条的断裂，直接影响生产经营活动。
(五)削弱企业集团资金集中管理力度
国资委和银监会近年来要求中央企业强化资金集中管理的精神相违背。国资委要求强化中央企业资金集中管理，鼓励成立财务公司。企业集团财务公司承担着“归集内部资金、服务集团发展”的功能定位，其运营资金均来自集团内成员单位。“两法一指引”实施后，一旦贷款人受托支付方式广泛应用，企业包括融资资金在内的所有资金就将分散在各银行回笼、周转，大大削弱企业集团资金集中管理的力度。
(六)预算管理需更精准
“两法一指引”中提出的按需提取的原则，以及必须向贷款行提供相应单据才能支付的要求，与原有的贷款资金一次性提取相比，对各单位的预算管理提出了更高的要求，相应的也要求企业集团的预算管理要更上一个台阶。
四、企业集团可采取的应对措施
(一)整合企业集团现有的内部资源
企业集团应对企业集团内部的单位、账户、资金进行彻底稽查，整理现存的网络外账户和资金，将原有的分散的账户和资金尽可能的进行整合。此外应建立账户管理和资金集中的长效机制，对新账户的开立、贷款资金的发放建立严格的报告制度，遇有新的贷款账户开立，优先考虑由企业集团所属财务公司提供资金支持或者组织银团贷款。
(二)统一企业集团融资管理
《项目融资业务指引》第十九条规定“多家银行业金融机构参与同一项目融资的，原则上应当采用银团贷款方式。”企业集团应统一整个集团一定量贷款额以上的融资安排，在增加与银行谈判筹码的基础上，争取成为银团贷款的牵头行[4]和行，即将集团公司融资管理权统一上收，成员单位所有的融资需求由特定的融资管理部门统一调配，每一份贷款合同的签订均需经过审批，在合同条款里争取对成员单位和集团公司整体有利的条件。
(三)加快企业集团信息化建设
企业集团应积极探讨通过内部财务公司作为银团贷款行的可行性，并加强信息化建设，实现财务公司作为第一行，自主选择商业银行作为辅助行，共同完成贷款支付、监管。通过信息化建设监管当局，财务公司实现部分承担银行原有的贷款贷后管理职能的目标，也减少监管当局对贷款资金由财务公司上收后可能流向不明的担忧。
(四)拓展多种融资渠道
企业集团一方面应从融资来源上下功夫，考虑除银行借款外的其他融资，如公司上市、发行信托计划等;另一方面深挖负债融资潜力，争取长期、稳定的融资来源。
(五)做好筹融资预算
企业集团应着手进行筹融资规划，尤其是新建项目，必须提前做好与项目进度相应的筹融资计划，安排好提款进度，保证项目不因贷款资金未及时到位而影响进度。
(六)与各家银行总行沟通协调
《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》均规定“贷款人应依照本办法制定固定资产贷款管理细则及操作规程”，“贷款人应依据本办法《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》定流动资金贷款管理实施细则及操作规程。”因此大型企业集团应积极与工、农、中、建、交等商业银行总行就其制定具体实施细则和操作规程事宜进行沟通，及早获得银行方面的信息，以便对症下药的找出应对措施。
(七)争取监管当局的理解
企业集团应积极向监管当局和国资委呼吁考虑企业集团整体的生存发展，正确理解企业集团资金集中管理的作用和意义，不要将企业集团的资金集中管理简单等同于贷款资金挪用，积极争取监管当局同意由企业集团下属财务公司协助贷款行进行贷款资金的监控，财务公司在其中担任“监控”的作用。
参考文献：
1.中国银行业监督管理委员会.项目融资业务指引固定资产贷款管理暂行办法、流动资金贷款管理暂行办法(征求意见稿),2009
2、龚庆.根据三办法一指引完善贷款管理,经营管理,2009
3、中国银行业监督管理委员会.商业银行并购贷款风险管理指引,2008
4、中国银行业监督管理委员会.银团贷款业务指引,2007
5、中国人民银行.贷款通则,1996
第2篇：集团合同管理办法范文
R集团公司是一个拥有多家子公司、分公司、控股公司及直属单位，多年来，在探索、加强合同管理的实践方面形成一套符合自己实际、行之有效的管理方式、方法。现做汇报，以期抛砖引玉之效。
一、确立合同管理模式
R集团公司明确：集团公司范围内（包括各级单位）的合同由集团公司管理，集团公司采取统一与授权相结合、综合与专业相结合的管理模式对合同进行管理。具体：在集团公司与各单位合同管理分工上，集团公司总部合同、各单位重要合同由集团公司统一管理，各单位非重要合同由集团公司授权各单位管理（重要合同与非重要合同的划分标准由集团公司确定，集团公司参照合同标的额、履行周期等进行确定。如对于工程类合同，R集团公司在划分重要合同与非重要合同时，标的额超过一亿元或履行期限超两年的合同定义为各单位重要合同，此类合同由R集团公司统一管理）；在职能部门合同管理分工上，各专业合同由职能部门归口管理（如R集团公司范围内工程类合同、设备类合同分别由工程部、设备部管理），合同综合管理部门对合同涉及风险最后审查把关。
二、加强合同环节管理
对合同过程各环节进行分解分析，加强合同各环节管理、管控，实现合同风险管控。R集团公司的具体做法：
（一）对合同当事人审查
（1）审查内容。1）合同当事人的基本情况。合同当事人是否适格，《企业法人营业执照》或《营业执照》及其年检是否在有效期限之内；2）合同当事人的履约能力。审查当事人的注册资本、净资产是否与合同履行相适应，有无不良信誉记录等；3）合同当事人的签约资格。当事人是否具有签约授权，授权是否合法，有无越权等。
（2）审查程序。集团公司统一管理的合同，由集团公司合同专业管理部门负责对当事人审查；授权单位管理的合同，由各单位合同管理部门对当事人审查。
通过对当事人审查，将无签约资格，或有签约资格而无履约能力的当事人排除在外。
（二）合同起草管理
R集团公司规定集团公司及各单位设置专职或兼职合同管理员，合同管理人员负责合同起草。合同起草参照以下要求：（1）内容符合法律法规；（2）编号统一一致；（3）合同名称与合同内容一致；（4）主、从合同相应内容一致，合同附件齐备；（5）明确合同履行方式；（6）明确违约责任及承担方式；（7）合同设立担保的，明确担保的方式和范围；（8）明确管辖法院或仲裁机构等。
（三）合同会签管理
（1）合同会签。合同会签，是R集团公司职能部门按职责分工分别对合同进行审查，会签是R集团公司合同管理的重要特点。R集团公司总部合同、各单位重要合同经R集团公司合同管理部门按一定顺序会签。下面举例R集团公司合同会签及顺序（见下表）：
（2）会签操作。职能部门在对合同进行审查时，审查意见可在合同会签稿上修订或批注，并及时反馈给合同承办单位或部门，由承办单位或部门采纳，或说明后不予采纳。
最后，R集团合同综合管理部门对合同合法性、有效性进行审查把关。
（四）合同签订管理
合同经会签审查后，送R集团公司分管领导审查，报主要负责人审批（或主要负责人授权他人审批），最后，由合同管理员根据审批后的合同会签稿制作合同正式文本。合同正式文本由法定代表人或授权人签署。合同正式文本加盖合同专用章，并加盖骑缝章。
（五）合同履行管理
（1）合同履性计划。R集团公司总部合同、各单位重要合同经各方当事人签署后，承办单位或部门按照合同特点，对合同履行做总体规划，确定合同履行阶段或履行节点，制定履行计划，并明确履行阶段或节点目标。合同履行按计划、分阶段全面履行。
（2）合同备案。R集团公司总部合同、各单位合同签署后，副本由承办单位或部门报合同综合管理部门备案，总部合同和各单位重要合同备案时附合同履行计划。R集团公司合同综合管理对备案合同登记、建账、备查，加强合同履行监管。
（3）合同履行跟踪。R集团公司总部合同、各单位重要合同履行情况由承办单位或部门定期报合同综合管理部门和合同专业管理部门。合同综合部门对报送的合同信息及通过其他途径掌握的信息进行汇总、整理、分析，协调解决合同管理存在问题，进一步规范合同管理，促进合同管理改进。
（六）合同验收、归档管理
合同验收由承办单位或部门组织，在验收中发现不符合要求的事项，在规定时间内向对方当事人提出书面异议及整改意见，并督促及时整改；验收合格的，由验收人员签署书面验收报告。
合同管理员对在签订、履行合同过程中的信件、电报、电传、传真、电子数据交换、电子邮件和合同文本等凭证妥善保管，并按R集团公司档案管理要求办理归档。
三、合同管理体系的构建
为实现合同管理，为保证合同及合同管理规范、有效运行，R集团公司建立起与合同管理相适应的、其行之有效的管理体系。
（一）组织体系
R集团公司建立起由董事长总经理合同综合管理部门分管领导和合同专业管理部门分管领导集团公司合同管理部门集团公司各单位各单位分管领导合同管理员的组织保障体系。组织体系的建立健全，明确了各合同管理职能部门职责，进一步落实合同管理责任。
（二）制度体系
为适应合同管理，R集团公司进一步完善、明确了由合同法及相关法律法规R集团公司合同管理制度及相关规定R集团公司各专业合同管理制度各单位合同管理规定的多层级的合同管理制度，保障了合同管理有章可循、有据可依。
（三）合同及合同管理动态运行机制
第3篇：集团合同管理办法范文
【关键词】行业型 职教集团 体育行业
【中图分类号】G719.21 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）22-0006-03
作为中国职业教育协同创新的重要平台和载体，职教集团在国家政策推动、职业院校主动探索和行业企业参与支持等合力作用下，不仅数量和规模得到长足的发展，且呈现出多类型、多模式的发展格局。从办学主体构成和运行特征来看，中国职教集团大部分属于行业型，这类职教集团在资源整合、校企合作等方面具有天然优势和较强的发展潜力。目前，广东省正酝酿组建广东体育职教集团，在此形势下探讨和把握行业型职教集团的特征，探究其发展过程中出现的深层问题，明晰并发挥职教集团多元主体的地位和作用，对广东体育职教集团组建乃至整个行业型职教集团的深入、持续发展都具有重要意义。
一 行业型职教集团特征
行业型职教集团是以促进行业发展为目的、由同一行业内的职业院校、企业、行业协会及科研单位等在协议基础上自愿组成的共同举办职业教育的联合组织。行业型职教集团除具有组织性、非营利性、自愿性和自治性等职教集团的一般特征外，还具有自身的特点和优势。首先，行业型职教集团最突出特点是由行业主管部门主导，可充分利用其行政职能和权威实现行业内部资源的有效整合；其次，行业型职教集团一般以行业职业院校为龙头，行业人才培养在行业型职教集团中居于核心地位；再次，行业型职教集团内部成员的生存和发展均依托于同一行业，成员之间利益结合紧密，集团向心力和凝聚力较强；最后，行业型职教集团内部成员业务关联性强，易于开展成员间的全面合作，建立“政行校企”联动的体制机制。
二 行业型职教集团主体定位存在的主要问题
行业型职教集团是多元主体自愿组成的联合组织，其功能和效益的发挥有赖于成员之间的密切合作。从理论上，行业职教集团具有其他类型职教集团难以比拟的优势，但因多元主体定位存在一些问题，行业型职教集团在实践过程中依然面临很多困难。
1.职教集团法人身份未确定，影响了职教集团业务的整体运行
虽然行业型职教集团具有一些天然优势，但在运行过程中也同其他类型的职教集团一样，很多仅是形式上的联合，难以开展实质性业务活动，陷入停滞不前状态，也有一部分在经过短暂的兴盛后出现运行困难和发展后劲严重不足的状况。究其原委，主要是目前中国职教集团的法律身份非常模糊，没有独立的法人地位。大多数行业型职教集团在组建和成立时被归到非营利性社会组织一类。作为社会组织要取得法律资格，必须依照《社会团体登记管理条例》在民政部门办理登记手续。而中国所成立的行业型职教集团一般是在行业主管部门推动下，通过召开成立大会的形式成立的，教育行政部门一般实行备案管理制度，大多数职教集团都未办理登记手续，导致集团的组织章程缺乏法律效力，对成员不能形成实质性约束，内部治理涣散。同时，职教集团不能作为独立实体进行交流和合作，也影响了职教集团的长远发展。
2.行业主管部门的主导作用未明确，影响了举办方履行职业教育职能的发挥
行业是连接教育与产业的纽带和桥梁，是发展职业教育不可替代的力量。行业特别是行业主管部门在行业型职教集团的组建和发展过程中具有举足轻重的地位和作用。目前，中国从政策上肯定了行业在举办职业教育的地位和作用，但对行业主管部门在举办职教集团中的主导地位和作用尚未论及。如2011年教育部颁布的《关于充分发挥行业指导作用推进职业教育改革发展的意见》中提出，行业对职业教育具有指导作用，要大力支持行业主管部门和行业组织履行实施职业教育的职责，鼓励行业企业全面参与教育教学的各个环节。该文件主要是从教育行政部门的角度出发，对如何引导和鼓励行业举办职业教育进行规定，而从行业及行业主管部门角度出发，针对如何举办职业教育方面的操作性规程缺少，导致行业举办职业教育，特别是组建和发展行业型职教集团的实践操作难度加大，部分行业的行业主管部门不愿举办职教集团并在其中发挥主导作用。如广东体育职教体育的组建虽然经过了多方论证，但体育主管部门一些领导和人员仍存在不少疑虑。
3.牵头职业院校的龙头地位未认可，影响了集团的凝聚力
行业型职教集团一般是由行业性职业院校牵头组建和运行的，牵头职业院校是集团的中枢，其行业感召力对于行业型职教集团的组建及其发展起关键作用。而行业感召力是通过学校自身的办学水平和对行业服务能力的不断提升来获取的。目前，部分牵头职业院校受办学水平和办学实力的限制，在行业人才培养中缺乏感召力和话语权，影响了其在职教集团枢纽作用的发挥，从而使整个集团缺乏凝聚力和向心力，集团发展缺乏后劲，处于“集而不团”的状态。
4.行业企业的主体参与度低，影响职教集团长效机制的建立
行业企业参与度是衡量职教集团建设水平和影响集团可持续发展的重要因素。由于行业型职教集团是以契约为纽带组建的，章程、协议、合同是集团成员开展各项业务活动的基本依据。由于职教集团没有独立的法律身份和地位，国家也没有相关的法规与政策明确职教集团各主体的责权利。在职教集团运作过程中，很多企业只是名义上的参与，并未实质性的投身职教集团运作当中，行业企业在职教集团中处于从属地位，其作用受到严重弱化，参与集团化办学的积极性未被充分调动，职教集团难以形成多元主体联动的长效机制。
三 行业型职教集团不同主体定位及作用
不同主体的定位影响了它们在行业型职教集团作用的有效发挥，从而从整体上影响了行业型职教集团的深入发展。因此，对行业型职教集团的多元主体进行合理定位是行业型职教集团顺利运行的关键问题。
1.确立教育行政部门领导地位，发挥其对职教集团发展的宏观指导作用
作为政府对教育事业进行组织领导和管理的机构，教育行政部门在职教集团发展过程中居于领导地位，应发挥统筹规划、指导和管理作用，为职教集团的发展提供制度保障和政策支撑。为促进行业型职教集团的发展，当前教育行政部门亟须解决两个层面的问题：一是确立行业举办职业教育的重要地位和作用，建立完善的行业举办职业教育的工作机制。教育行政部门应积极引导和充分保障行业举办职业教育、全面参与教育教学各个环节。目前《教育部关于充分发挥行业指导作用推进职业教育改革发展的意见》已经颁布实施，从政策层面对行业企业参与职业教育进行了规范和引导，但在实践中行业举办职业教育的工作机制还尚未成熟，需在实践探索基础上出台实施细则。二是明确职教集团的法律资格和法律地位。法律身份和法律地位的缺失是制约中国职教集团进一步发展的关键问题，也是教育行政部门亟须处理和解决的关键问题。虽然目前理论界提出的松散型职教集团可暂时以《社会团体登记管理条例》进行管理，紧密型职教集团可暂时依《合作企业法》进行管理的观点，对规范职教集团的管理具有一定作用，但要保证职教集团的长远发展，亟须改变当前立法层面空白的局面，根据中国职业教育改革发展和职教集团发展实践进行单独立法，赋予职教集团法律身份和地位。
2.确立行业主管部门的主导地位，发挥其在职教集团发展中的主导作用
行业主管部门要推动所管行业整体发展，需发挥其在行业中的主导地位和作用，将行业型职教集团作为行业管理的重要平台，通过行业型职教集团建立起行业内部各企业、院校、科研院所、协会等进行协作的机制，促进行业内信息交流、多方合作，促进行业人才培养与行业企业人才需求紧密结合，提高行业企业自主创新能力和竞争力。行业主管部门掌握本行业内大量资源，在行业型职教集团成立和发展的过程中，可充分利用其行政权威在短时间内集聚行业内不同单位的力量，吸引企业、院校等成员积极加入职教集团，主导行业职教集团的组建和发展。以广东省体育行业为例，广东省体育局对广东体育职业教育发展和体育职教集团的组建在政策、资金和资源配置等方面给予了大力支持，同意由广东体育职业技术学院牵头筹建体育职业教育集团并鼓励省体育局直属的23家省级体育行业协会、30多家省单项体育协会、各地市级体育局、体育运动学校以及奥林匹克体育中心等企业积极加入，在体育职业教育集团的组建和发展中起了主导作用。
3.确立牵头职业院校的核心地位，发挥其在职教集团中的感召作用
以广东体育职教集团为例，广东体育职业技术学院是该集团的牵头学校，学院充分意识到提升自身办学水平和实力、增强行业感召力的重要性，通过不断探索和实践，确立了“搭平台、供服务、建机制、组集团、创效益”的发展思路（详见下图）。通过搭建广东省体育高技能人才终身教育平台、广东省体育场所从业人员服务平台、广东省青少年训练服务平台等校内外资源整合平台，将学院的优质服务提供给行业内相关单位或个人，激发行业多元主体参与职业教育的兴趣和动力，不断增强学院的行业感召力和吸引力。
4.确定行业企业的关键地位，发挥其在职教集团中的引领作用
针对部分职教集团行业企业参与度低的问题，目前政府和职业院校等各层面正积极采取措施来增强企业参与的积极性，作为职教集团关键成员的企业也应当从自身需求和长远利益出发，实质性地参与到职教集团建设与发展中来，在职教集团建设和发展中发挥引领作用。首先，由于企业（特别是行业内的龙头企业）的技术应用能力和管理能力代表了行业的最高水平，为使高职教育能够培养出企业发展所需人力资源，企业需主动引导职业院校人才培养目标和教学内容的不断调整和优化，使人才培养的规格和要求与企业岗位需求相适应。其次，企业要参与和指导职业院校的教学工作，并在资金、人力、设备、场地等方面加强对职业人才培养的实质性投入，协助院校在真实的岗位环境中培养学生的职业素养，练就扎实的职业技能，为企业储备优秀的职业人才。再次，企业要协同和引导职业院校和科研院所积极进行新产品、新技术、新工艺的研发，并优先取得成果转化权，最终为企业的发展注入新的活力，保证企业的可持续发展。
参考文献
[1]刘瑞芹、张晓琴.我国松散型职教集团的组织特征、存在问题及发展对策[J].广州城市职业学院学报，2013（2）
第4篇：集团合同管理办法范文
以科学发展观为指导，以全面提升办园品位为核心，以整合教育资源为原则，强化师资队伍建设，推进素质教育，进一步深化学前教育的改革与发展。大力实施集团化管理的战略，促进全区学前教育质量整体提高，不断满足人民群众对优质教育资源的需求，办人民满意的学前教育。
二、总体目标
通过组建教育集团，实现集团内教育资源同享受，规章制度同完善，园务管理同规范，教师专业同成长，保教质量同提升，形成城乡学前教育一体化发展机制，让全区适龄儿童在不同地区、不同幼儿园，享受基本同等的学前三年优质教育。
三、基本原则
1．优质资源全覆盖的原则。以城区优质幼儿园为龙头，组建教育集团。通过帮、扶、带，让城区一些幼儿园成功的办园经验直接运用到集团内其他园，缩小园际之间保教保育质量上的差距，初步形成城乡间、园际间优质均衡发展的格局。
2．城乡管理一体化的原则。充分利用农村和城区地域的校本资源，开展形式多样的活动，实现城乡资源互补；实行统一的教育教学管理制度和奖惩考核标淮，规范办园行为和教学行为，提升保教保育质量。
3．办园模式多样化的原则。遵循学前教育规律，根据各幼儿园实际，鼓励创新思路，探索多种形式，科学有效地推进各成员园均衡、优质、特色发展。
四、组建模式
我区集团化办园采用“城区园加农村园”的模式，实行“多法人联动型”管理。根据幼儿园分布、办园条件、师资力量等情况，将全区41所幼儿园组成六个集团，以区实验幼儿园、区第二实验幼儿园、区实验小学幼儿园、区三水幼儿园、区东桥幼儿园、区罗塘幼儿园为牵头园，分别组成区学前教育集团。牵头园园长为集团总园长，各成员幼儿园的法人、园名和行政隶属关系不变，保持人、财、物独立。
五、组建方案
全区共组建六个学前教育集团。
实验幼儿园教育集团：
六、工作要求
1.建章立制，规范管理。集团采用“多法人联动型”管理、“捆绑”考核的模式，各集团要制定适合本集团的《章程》，明确集团的宗旨、组织机构、管理办法及权利和义务。制定集团的三年发展规划、目标达成要求及常规管理和考核方案。总园长要经常深入各所属幼儿园了解园务管理情况，每月召开一次集团工作例会，指导和通报近期的园务工作，使管理者对园内的各项工作更为全面的了解，对管理中发现的问题及时进行综合研究，提出解决办法，并跟踪督查落实，引导管理者多角度综合化思考问题，努力提高园长的管理水平。
2.园本研修，促进成长。集团努力实施科研兴园的战略。一是发挥名师效应。让优秀的教师变“单位人”为“集团人”。积极推行优秀教师“带教制”，集团骨干教师实行走动式教学，除完成自己的工作任务外，安排一定的时间到集团内其他园开展“区域带教”，实现优质师资共享。二是强化教育教学管理。集团每月至少召开一次园务管理及保教保育工作研讨会，指导所属园做好一周一次的集体备课，一月一次的“同课异构”，一学期一次的教学评优，一年一次的综合考核工作，从而不断提升各园教育教学管理水平。三是抓实园本培训。以集团为单位设立教研中心，有计划地对保教保育人员、园长进行园本培训，共同解决《3一6周岁儿童学习与发展指南》实施过程中疑难问题。通过教师座谈、专业阅读、经验交流、案例分析、课堂研讨等园本研修活动，推动教师间教学互动，提升教师的业务水平；通过组织教师提升学历、外出学习，更新教师的教育理念；通过师徒结对、班班结对、园园结对，充分利用园园通、QQ群等平台加强教师之间的沟通联系，指导教师的教学实践。三是开展课题研究。集团要指导各幼儿园申报符合本园实际的课题，引领教师靠实研究。做到园园有立项课题，人人参与研究。在有条件的情况下，创办集团刊物或网站，为教师提供展示教科研成果的平台。
3.因园制宜，打造特色。集团要把推动集团发展与努力办好每一所幼儿园结合起来，注重优质园文化的培植和发展，大力塑造集团的文化品牌。要通过各种途径帮助本集团内幼儿园改善环境，并从办园理念、办园文化、园本教材的开发等方面加强业务指导，力争实现“一园一品牌，一团多特色”。
七、保障措施
1.加强组织领导。区教育局成立以局长为组长，分管局长为副组长，相关科室负责人为成员的领导小组，具体负责规划协调、组织实施集团化办园的工作。总园要加强配合，协同做好相关工作，确保集团化办园工作有序推进，迅速到位。
2.健全考核机制。建立学前教育集团督导评估制度。制定集团化办园督导评估标准和实施方案，从幼儿园发展、教师专业发展、教育科研、保教保育质量、社会评价等方面进行综合考垓。考核结果既作为对集团总园长奖励的依据，又与中心小学、幼儿园教育工作年终考核和校长、园长年终绩效考核挂钩。
第5篇：集团合同管理办法范文
从最初的办公自动化到协同办公，到现在集办公、流程整合、文化宣传、知识管理、企业门户为一体的综合管理平台，这个项目早已远远超越办公本身。中国化工集团借助协同管理系统，不仅提高了工作效率、流程透明度，也推进了公司组织的重构以及管理的提升，并将各项规章制度固化在信息系统当中，使企业管理由人为管理变为制度管理，进而上升至流程管理。
全面提升集团管控能力
中国化工集团公司是经国务院批准，于2004年5月组建的国有大型企业，隶属国务院国资委管理。作为世界500强，中国最大的基础化学制造企业，中国化工集团自2004年成立以来，秉承“老化工，新材料”的发展理念，实现了超常规跨越式发展。2011年资产总额和销售收入双双超过2000亿元。
中国化工集团在全球140个国家和地区拥有生产、研发基地，并有完善的营销网络体系，控股9家A股上市公司，有106家生产经营企业，3家直管单位，6家海外企业，以及24个科研、设计院所。
随着集团不断通过并购迅速扩大业务范围和经营规模，管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现了很多无法避免的问题，给集团的集中管控带来了巨大的挑战。
原来下属企业都是独立法人，有些企业甚至是小型集团公司，虽然都属于中国化工集团，但是这些企业互相没有往来，没有产权联系。之前中国化工集团采用了法人集中制，将业务相同的企业聚集在一起，但这些企业在地域上很分散，没办法实现统一管理，有时还需要在当地委派管理人员，无法实现真正的集中管控。
通过部署IBM websphere portal6.1和IBM lotus domino 8.5.1，中国化工结合自身信息化建设现状与信息化战略规划，构建了“门户导向、流程驱动”的系统架构，实现了提升集团管控能力、加强投资管理控制投资风险、提高集团信息化管理水平、形成高效透明的企业文化、促进集团持续快速发展等目标。
据中国化工集团公司办公室主任周方介绍，通过2年的实施和强势宣贯、推广，现在中国化工集团所属的118家企业，近4万名员工都在利用该办公协同平台。目前，中国化工集团已经使用综合管理平成了行政办公、生产经营、人事管理、财务管理、监事工作、邮件收发、信息、知识管理等26大类业务，建立了一个集团化的跨地域、高度集成的综合信息化平台。借助综合管理平台作为支撑，各项工作可以不受地域影响，进行实时审批和处理。同时改变了原来流程不顺、信息不通畅、文化不同的问题。
借力信息系统优化结构调整
中国化工集团综合管理平台的建设思路是以集中管控为导向，“变革、流程”为两翼，综合管理平台为支撑。以流程为纽带、门户为依托，纵向贯通组织、横向连接业务，建立网状的信息网络平台。并通过集中部署，将综合管理平台作为所有信息系统的综合集成入口，现在无论要上马任何新系统，都要在综合管理平台上进行集成和流程整合。
中国化工集团是三级树状的组织架构，拥有6家二级公司和3家直管单位，100多家三级企业。综合管理平台建设采取的是先试点后推广模式。中国化工集团公司办公室信息处处长郭琼表示，综合管理平台的一期项目包括集团总部和9家二级单位及1家三级企业，二期项目扩展到三级架构，针对二级单位及其下属单位，在一年多的时间内将综合管理平台扩展到100多家企业。在三年的时间内完成了28个省，118家单位，26大类，1万3千多个流程的实施，高峰期并发数达到四千多人。
项目建成后，综合管理平台提升了集团管控能力，有效地支持了业务集中管理对多家企业日常生产经营管理的需求，进一步促进了各企业之间的协同效应；提高了集团信息化管理水平，建立了统一的流程标准体系，并实现了对各级企业和各业务、岗位、流程的全面覆盖，充分发挥了流程标准化在企业管理中的基础性作用；形成了高效透明的企业文化，其中进一步促进了企业文化融合，通过统一平台，向所有员工有效传递了中国化工的企业价值观、目标、制度和道德等精神要素，所属企业及全体中国化工员工已逐渐融合到一起，形成了一个强大的团队和发展平台；促进了集团持续快速发展，中国化工将该项目的建设与企业的管理专项有效结合，充分利用信息技术，固化变革成果，压缩组织机构，优化业务流程，加快信息传递，为企业强化集中管控，提升管理水平，提供了重要支撑，促进了集团持续快速发展。
第6篇：集团合同管理办法范文
职业教育集团之所以会失灵，有其深层次原因，既有内部原因，也有外部影响。
1、名不正则言不顺———合法性困境影响职业教育集团的生存和发展孔子曾说“，名不正则言不顺，言不顺则事不成”。名正言顺其实是一个合法性问题。合法性（Legitimacy，林毓生建议译为正当性，1999）是社会科学领域内的一个跨学科术语，表明某一事物具有被承认、被认可、被接受的基础。而在我国，社会团体的合法性可分为社会合法性、行政合法性、政治合法性和法律合法性四种。后三者都是由国家认定，可统称为国家合法性。在我国“强国家—弱社会”格局的影响下，社会合法性往往也“以政府为基础”，具有局限性和依附性。因此，当前我国的合法性，实际上是“合法律性”。职业教育集团面临的首要问题就是合法性问题。职业教育集团存在了20多年，各级政策法规都沿用此名称，说明已经得到政府认可。在三大组织中，职教集团不是政府，也不是企业，只能是社会组织。但按照我国对于社会组织的相关法规，必须依法登记的才是合法的社会组织，具有法人资格（如社团法人、民办非企业法人等）；没有登记的便是非法组织，将会被取缔。但是，在教育部和相关地方政府文件中，却明确规定职业教育集团是由职业学校和相关企事业单位自愿组成的非法人产教联合体，不具有独立的法人资格，因此也就不具备民事权利和民事行为能力，没有责任能力，不存在共同债务，不会成为诉讼主体。这种法律身份的缺失和行政法规的自相矛盾，让职业教育集团陷于非常尴尬的境地，或者名存实亡，或者无法发展。由于缺乏明确而合法的身份界定，职业教育集团在架构上缺乏清晰的框架，在运作上也缺乏明确的运行机制。这个既“合法”又“非法”的“非法人组织”，在面临理论考察和实践推广时，存在着很多未知的风险和问题。
2、有其名而无其实———空壳化现状影响职业教育集团的运作和组织校企合作是成立职业教育集团最初的动因。校企合作主要是职业院校为了培养应用型人才的需要。企业常常是被动的、消极的。由于双方目的不同，很多校企合作存在法规缺失、政策失效、学校追求短期利益、企业消极应对、行业组织乏力等问题。常常是校方热情高涨，而企业却反应平平，即出现“一头冷，一头热”的现象。校企合作如此，在此基础上的职业教育集团自然也不例外。职业教育集团在名义上有利于资源共享和优势互补，实际上很多成员只是挂名，无实际工作内容。这一点在区域性职业教育集团中表现得更为明显。由于很多“南郭先生”式成员存在，职教集团成了空壳组织。没有号召力，更不能对成员进行约束与管理，因此在职业教育集团带来的短期利益耗尽之后，成员之间联系的纽带即断裂，组织的功能无法得以发挥，职业教育集团也就名存实亡了。
3、缺资金缺人手———枯竭化趋势影响职业教育集团的发展由于职业教育集团基本上是一个虚拟的机构，既没有独立的法律身份（少数事业单位性质的职业教育集团是例外），也没有专门的资产和资金，甚至通常没有专职人员进行日常管理，工作人员常常由牵头单位兼任，因此基本上处于瘫痪状态。资金是组织运转的血液，而缺少资金的组织迟早会枯竭。事实上，很多职业教育集团的资金来源只是牵头单位的项目经费，等结项以后，没有资金支持的职业教育集团自然什么工作都开展不了，更谈不上发展前景了。
二、职业教育集团失灵的解决对策
1、为职业教育集团正名，明确其法律身份职教集团如此尴尬，根本原因是没有明确的法律身份。尽管企业集团也非独立法人组织，但它以产权关系为纽带，带有多重契约关系，因而组织相对紧密。相比之下，职教集团缺少产权关系纽带和稳定的契约关系，对成员约束力有限。在这种情况下，通过立法赋予职业教育集团一个明确的法律身份是最为有效的办法。立法层次应该是国务院办公厅以上层级，联合教育部、财政部、人力资源和社会保障部以及民政部共同商讨制定，而不是教育部一家。通过立法，将职业教育集团界定为社会组织，具有法人资格，采取与其他社会组织一样的登记和管理方法，有规范的名称（最好将名称更改为“职教联盟”或“联合会”、“促进会”等社会组织通用名称）和相应的组织机构，有固定的住所，有与其业务活动相适应的专职工作人员，有合法的资产和经费来源和独立承担民事责任的能力。当职业教育集团有合法身份后，会有以下好处。（1）可以真正发挥职教集团的社会中介作用。集团化办学将不再是一纸空言，政府也可以授予相关权力，比如将职业教育校企合作方面的管理职能部分让渡给职业教育集团，并要求其承担相应责任。当前国家对职业教育的管理是国家统一领导下的教育部门、劳动部门、经济（业务）部门，分别对职业院校的开办、投入、招生、毕业安置等承担直接责任，建议职业教育集团在业务管理上归口各级教育行政部门，行政上应由国家授权某个部门实行统一管理，而不是多个部门管理。（2）可以对会员进行相对严格的管理。由于有固定的工作人员，会有更多的精力和时间来开展工作，不会出现名存实亡的局面。对于挂名会员以及长期不参与集团业务的成员，可以及时发现整改。（3）有稳定合法的资金来源，保证集团可持续发展。由于是合法社会组织，有合法资产和经费来源，还可以合法募捐，因此可以正常运转。可以实行严格透明的财务管理和审计制度，以取得集团成员信任，有利于开展工作。
2、鼓励职业教育集团的创办主体多元化的同时，完善配套政策当前组建职业教育集团的主体主要是两类组织，即政府和职业院校。国务院文件“鼓励多元主体组建职业教育集团”，特别是“鼓励中央企业和行业龙头牵头组建”。鼓励固然很好，但如果没有配套政策和制度，将会成为一纸空言。具体而言，应从以下方面完善配套政策。（1）明确规定职业教育集团的职能。比如明确以下方面的职能：参与制订职业教育发展规划；参与制订跟行业产业相适应的课程标准、实训标准、质量标准；开展质检、质评工作；推荐行业和企业的高新技术产品、名牌产品；组织进行职业院校技术成果的鉴定和推广；进行集团成员统计、调查、收集、行业信息；组织集团成员的展销会、展览会、报告会和招商会等等活动。这些权力原本是政府的，因此需要政府职能进一步转变。政府职能转变是一个艰巨的工作，即使有了相关法律法规出台，把条文规定的职能真正转移给职业教育集团，仍然需要一定的法律约束和行政推动。（2）制定扶持和推动政策。比如可以制定如下政策：对符合条件新成立的职业教育集团给予一次性开办费补助；划拨限定资产解决职业教育集团最初的办公场所和基本办公条件；制定会费标准，目前很多职业教育集团对其成员是不收会费的，这导致集团缺少资金，工作难以开展，可以参照行业协会对会员收取会费的标准，对职业教育集团成员收取会费，标准由政府制定指导性标准，允许有一定的浮动；参加校企合作的企业，将享受一定的税收减免，退税资金按比例留职业教育集团使用；鼓励职业教育集团开展有偿服务；按照政府“授权”的工作量及相关成本，提出政府“购买”服务项目（资金补偿）的原则；制订鼓励企业加入职业教育集团的政策等等。（3）职业教育集团的进入退出机制。完善职业教育集团的进入和退出机制，可以使其保持新鲜血液。进入机制不能只考虑单位或个人会员的绝对数值，而应对其在同行业中所有组织中的成员比例或销售额比例做出下限规定，以提高职业教育集团在行业企业中的代表性。对在不同单位“挂靠”的相同相近的职业教育集团，提出整合基本方案，同时对职业教育集团每年的活动经费、开展活动的次数、会员单位满意度的下限做出规定，以增强职业教育集团自立自养、做大做强、服务成员单位的压力和动力。
第7篇：集团合同管理办法范文
一、A企业集团财务管控的现状
(一)院长领导下的总会计师负责制
在财务领导体制上,院长作为财务工作的第一责任人,对整个企业集团的财务管理工作负总责。企业集团管理层设总会计师(主管财务副院长),对集团的财务管理和会计工作负责,并直接对院长负责。集团公司本部设财务部,财务部主任具体负责组织、实施集团的财务管理和会计核算工作。各子公司、分公司设财务负责人,对本单位的财务管理和会计工作负责。
(二)财务人员现状
A企业集团共有财务人员44名,其中:高级会计师6名,占13%;会计师11名,占24%;其他的基本上是初级职称人员。整个集团高级会计师比例较小,财务人员业务能力参差不齐,一部分年龄较大的财务人员没有经过专业学习,一部分近年参加工作的大学生,由于工作时间短,经验不足,还不能独挡一面,财务人员整体素质还有待进一步提高。
(三)制度建设
集团多年来出台了大量的制度,如《货币资金管理办法》、《预算管理办法》、《投资管理办法》、《会计核算办法》、《财务管理办法》、《保险柜管理办法》、《财务资产管理部审批办法》、《工地周转金管理办法》、《昆明院财务管理办法》、《集团投资审批管理办法》、《银行账户管理办法》、《因公出差差旅费管理办法》等。
但不少办法是三年前出台,集团近三年来业务发生较大变化,公司规模和数量有较大发展,原有不少制度已明显不适应新形势的发展,最欠缺的制度是资金管理制度,资金集中管理制度,投资管理制度,境外投融资管理制度、税收管理制度等。
(四)分权式管理模式
由于历史原因,A企业的下属企业均设有相应的财务部门,财务人员归各企业自己管理,集团公司的财务部仅在会计业务方面进行指导,对财务人员的管理比较粗放。集团公司制定的财务制度、管理办法主要针对集团公司本部,虽然要求下属企业也遵照执行,但下属企业是否执行却没有任何监督,有些子公司自己还制定相应的财务管理办法,在一些报销的标准上和集团公司本部也不一致。每年集团公司给下属企业下达一个收入利润指标,只要下属企业能完成指标任务,对其他方面的管理就比较宽松。各企业的财务人员按规定上报财务报表,由集团财务进行合并,集团财务部对下属企业的财务管理仅限于几张报表。这种管理模式,在企业规模较小的情况下发挥了很好的作用,因下属企业的有较大的经营自和财务支配权,管理比较灵活,极大地促进了下属企业的发展。
二、A企业集团财务管控方面存在的问题
近年,随着集团公司规模的迅速扩张,分权式管理的弊端逐渐凸显,分权式的管理越来越不适应企业集团的发展,主要的问题如下:
(一)投资管控风险
从表1可见集团2006-2008三年投资了9亿多,所以资产规模三年翻了一番,下属企业和管理的项目逐年增多。但下属企业各自为政,只考虑局部利益,有时不惜损害集团的整体利益,甚至造成了极其恶劣的影响。
集团制定的制度不能得到很好地贯彻实施,各企业按自己的需要制定制度,导致企业集团内部有些经济事项处理的标准不一致,有的下属企业在职工福利方面不按集团统一规定办理,造成职工之间相互攀比,各企业之间不平衡。
集团内部财务信息化系统独立构建,由于接口不同,财务数据无法共享,总部无法及时获取下属企业的财务信息。投资管控中主要问题:一是收益管理比较薄弱,没有较好的收益管理办法;第二是对被投资单位缺乏经营状况和财务状况的跟踪、分析;三是没有考虑股权的退出管理机制。
(二)资金管控风险
从表1、表2可见集团现金流较好,除2008年受金融危机影响,经营现金流大幅降低,其他年度经营现金流较好,由于前三年集团持续投资,投资现金流为负,2009年投资降低后,投资现金流转小,筹资现金流由入转出,整体看集团现金及现金等价物状况逐年转好。
由于分权管理,对资金的管理过于粗放,整个集团存在“存贷双高”的现象,企业集团一方面有大量银行存款,另一方面又向银行借了大量长期借款资金,每年的财务费用数额不小,没有统筹运用整个企业集团的资源,资金的使用效率低下。
(三)债务管控风险
从表3、表4、表5中可以看出,A集团近四年来,随着负债的增加,财务费用增长较快,由2006年的-440万元增长至2009年的2950万元,占比增长至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990万元,较之2006年增加幅度非常大。这从资产负债率也可看出,集团负债率一直处于较高水平,2006年至2008年都超过了80%,资产负债比严重失调,形成了沉重的债务负担,对集团运营造成了较大的危胁。经营性净现金流/总负债的比例波动较大,2007年降到了1.50%,其余各年也仅为10%左右,表明经营现金流也远不足以支付集团巨额的债务,但考虑到债务主要是由预收账款构成后,集团债务结构仍较为合理。
从债务结构来看,绝大多数为预收款项,该部分主要为向关联方企业预收的账款。另一主要部分为长期借款,占总负债的比重从2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度达382%。可见集团债务管控风险大幅度提高,资本结构虽然
得到了改善,但仍存在一定的风险,利息支出增大,预收账款降低的潜在风险,使得财务风险较大。 (四)费用支出管控风险
虽然集团公司具有严格的费用支出管理制度,但集团下属内部各单位间财务制度并没有完全统一,费用支出存在一定差异;预算制度刚刚建立,运行还不完善,对成本费用支出的控制作用还不明显。
(五)财务人员管控风险
由于集团对各分、子公司财务人员未统一管理考核,导致财务人员更容易倾向所在公司领导的意见,不能很好地坚持原则,甚至有的财务人员参与弄虚作假,导致财务规章制度形同虚设。
由于财务人员业务素质参差不齐,对同一经济业务的处理也不一致,导致企业集团的财务信息不规范、不统一,缺乏可比性。
(六)内部审计风险
内部监督滞后,内部审计力量薄弱,整个企业集团的分、子公司和独立核算项目部总共有三十多家,内部专职审计人员仅有三名,每年的审计任务较重,不能保证审计工作的质量。
(七)对外担保风险
集团每年对外提供较大数额的担保,从表6所示近三年对外担保情况来看,每年担保总额占主营业务收入的比重都超过了70%。其中,绝大多数为对集团内的担保,而且其担保方式大多为连带责任担保。随着对外投资的增加,对子公司的担保量较大,或有负债的增加影响了企业资信水平。
三、A企业集团财务管控体系的改进建议
前文通过对A集团财务管控现状和问题的详细分析,指出了集团在财务管控中存在的突出问题和原因,下面将就如何改进这些问题作一些探讨。
(一)建立健全集团财务管控制度
财务管控制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。企业制定一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管控制度,有利于规范集团内各子公司的财务管控工作,提高各子公司和集团整体的运行效率。
1.建立统一会计核算制度。统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础,有利于其他管理制度的建立和实施,能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致的目的,提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息;为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据;为上级考核提供了方便。
2.建立统一财务管控制度。不断完善各项财务制度,以适应企业发展的需要,通过加强制度建设,规范财务行为,按程序办事,保证国有资产的安全完整。
(二)完善集团财务权限设计
1.资金集中管理。设立资金管理中心作为集团财务部的下设机构,使之不属于任何一家分、子公司,具有较强的独立性,可以对分、子公司的资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核,对其实施必要的监控和管理,有效防止分、子公司利用自主经营权挪用集团内部资金,防止集团内部资金管理失控。
2.全面预算管理。A集团制定了一整套全面预算管理制度,从预算的组织、编制、审核、调整、控制、考核、奖惩等方面均作了详细的规定。目前A企业的预算管理取得了一定的成效,特别是在成本费用的控制和固定资产的购置方面,下一步还需不断完善全面预算管理工作,定期对全年预算的控制情况进行分析,根据实际情况及时调整,保证预算的可操作性;年终,分析完成情况,对各分、子公司执行预算情况进行业绩考核,真正做到组织完善、编制科学、调整及时、考核规范、奖惩到位。
3.融资管理。一是明确集团资产财务部职责;二是建立公司债务筹资分级审批制度;三是公司筹资风险管理;四是明确短期筹资程序;五是明确长期借款筹资管理制度。
4.对外投资管理。根据A集团对外投资情况,规定集团公司累计对外投资不得超过公司净资产的百分之五十。集团公司对外投资由院长联席会议审批,其审批权限不应超出公司章程的有关规定。
(三，！)加强集团内部审计监督
A企业集团目前的专职内部审计人员只有三名,在今后的工作中可考虑适当依靠会计师事务所来完成部分任务,把一些内部的审计工作委托给专业人士,一方面可解决内部审计人手不够的问题,另一方面有利于审计的客观、独立。
(四)加快集团财务信息一体化建设
构建一体化的信息系统,集团总部可以实时看到子公司所有的财务信息,能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力。
(五)狠抓集团财务人员管理
通过有计划的培训学习等多种形式,不断提高财务人员的专业知识和业务水平,不断提高财务人员分析问题、解决问题的能力。同时要加强财务人员职业道德建设,大力宣传秉公办事、坚持原则的工作作风,在培养干部时注重德才兼备。
第8篇：集团合同管理办法范文
国有企业某干部工作实绩
XX同志X年X月加入集团以来，先后负责了集团综合行政管理、纪检监察、内部审计、合规管理及依法治企、机关党建等工作。
推动加强内控管理及建章立制。牵头负责集团从筹备到组建各项工作，建立健全内部制度X项，提出合理化建议，推动集团科学决策、规范管理；开展安全生产和应急管理工作扎实有效，受到市政府表扬，切实保障集团营收、利润、融资、投资等经营指标保持较高增速；积极协调联系集团下属XX司、xx公司稳定问题X起，助力集团系统平稳运行；拟订《文化建设规划》并制作手册，加强宣贯；设计集团LOGO，建立集团官网、官微；组织制作了《大道之行》企业宣传片和内部刊物，提升文化影响的软实力；加强检查指导，规范集团下属子公司办公室系统办文、办会、办事流程，提高能力水平。
助力集团党建工作取得较好成绩。牵头负责筹备召开集团第一次党员代表大会，选举产生第一届党委、纪委领导班子；牵头负责集团党的群众路线教育活动，工作成效受到市国资委党委通报表扬；助推集团党建工作从国资系统第十七名提升至全市第三；配合做好集团第二次党员代表大会筹备工作，大会取得圆满成功；以高度政治自觉配合做好七届市委第六轮巡察和省委第七巡视组反馈问题整改共X个，正在推进X项；履行机关党建“第一责任人”职责，扎实组织开展机关“不忘初心、牢记使命”主题教育，配合开展“旗引交发、大道致远”党建品牌创建工作，助推集团发展转型升级。
落实廉政建设及合规管理工作要求。结合集团实际，牵头开展纪检监察与审计监督改革试点工作，构建集团大监督格局，定期筹备召开纪委书记例会和监督工作联席会议，工作受到了市国资委党委充分肯定；坚持每年两次以上的普法教育，制定年度法治工作要点，用好法律顾问，任内完成合同审核X份，涉及合同金额约X亿元，出具法律意见书X余份。X年，集团获得全省第二批国有企业“诚信守法示范企业”和“全市法制宣传教育先进集体”；落实党管审计要求，组织完成集团及子公司财务收支“全覆盖”内审工作，清理收回了应收款项X万元；狠抓工程结算审计降本增效，共计审减X万元；协调配合完成经济责任审计及整改工作；组织制作了集团“大道之行行大道”廉洁宣传片。铁面执纪，参与或牵头办理问题线索X件，发挥案件查办的强大震慑作用。
第9篇：集团合同管理办法范文
第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。
第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。
第三种租赁经营模式。
第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。
在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以资产-利益作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能。以资产-利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，应以积极态度创造条件，使以资产-利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。
凤凰医院集团的联结方式是以资产为纽带，五家直营医院和两家子公司组成紧密层，由集团控股直接经营，采用统一的凤凰医院集团管理模式（包括品牌），实行异地连锁经营管理。
它的特点一是产权清晰，采用现代企业制度和法人治理结构，在集团中已有明确规定。二是在资产纽带的基础上，实行统一管理，使之形成一个统一的医院产业集团实体。三是用长期经营实践形成的凤凰医院集团管理模式，对医院集团医院实行规范化、模式化管理。
凤凰医院集团管理模式是以凤凰医院集团（附职业伦理指南）、职业院长手册、医院员工手册、医院形象识别手册、医院管理规章制度、医院工作流程和工作程序、作业程序与标准表格和依据文件汇编等文件化的方式把凤凰医院集团经营管理模式化、文本化，再通过对职业院长的管理模式培训，使他们从理念到操作上充分理解和掌握，成为凤凰医院集团管理模式的载体，运用在直营医院的经营管理上，我们把这种管理模式+职业院长称谓模式化管理，充分发挥模式化管理在统一管理上的作用。
凤凰医院集团投资的六种方式
凤凰医院集团由五所直营医院和两家管理公司组成，是中国最大的民营医院产业集团之一。连锁直营的北京健宫医院、大连新世纪医院、吉林创作医院、无锡新区医院和深圳凤凰医院，现拥有建筑面积8万平方米，1350张病床，1600多名员工。在海外注册加拿大凤凰医院管理公司，在国内注册北京菲尼克斯医院管理公司。凤凰医院集团总部设在北京，在加拿大温哥华、中国深圳、大连设有办事和培训机构。
凤凰医院集团创业于1988年，经过十几年的发展，已积累有形资产3.2亿元人民币，无形资产评估1.5亿人民币，创立了一整套适应市场经济环境的独具特色的凤凰医院集团管理模式，编写了15本医院经营管理培训教材，培养了一批中国医院职业院长（职业经理人），并参与了中国国家软科学项目《中国医院产权制度改革的研究》，提供医院产权制度改革的典型案例，为国家制定相关政策提供了实践依据。凤凰医院集团投资医疗产业的做法如下：
第一种投资方式是向政府主管部门申请创办独资医院。吉林创伤医院就是在改革开放初期，允许科技人员创办企、事业的政策出台不久，为解决当时百姓看病难、住院难的问题，由个人投资，招聘由公立医院退休下来的医学专家组成技术队伍，由政府正式批准设立民营医院，以创伤外科为主，经过十几年发展，现在是一家拥有建筑面积16000平方米、300多张病床、固定资产6000多万元的二级甲等综合性医院，被卫生部评为全国百佳医院。
它的特点是产权清晰、自主经营，靠自我积累，滚动发展。这种方式目前受政府医疗市场准入制和中外合资医院外方最高可占70%股份的相关规定的限制，外方独资申办医院是不可能的，合资申办手续也较复杂。
第二种投资方式是申办中外（港）合资股份制性质的营利性医院，由中方控股经营。深圳凤凰医院就是由香港投资人投资30%，凤凰医院集团投资70%，由凤凰医院集团负责经营管理。它是目前凤凰医院集团中经营收益最好的医院。三年多就收回投资，进入良性运营，2004年经双方协议追加投资5000万元人民币扩建医院新址。香港投资人以战略投资人的身份入股，不参与医院的经营，由凤凰医院集团完成经营目标，保证与投资人约定的投资回报。好处是中方自主经营，充分发挥凤凰医院集团连锁经营的优势，实现经营目标，外方投资人可以得到期望的投资回报。
第三种投资方式是独资买断国有企业停办的企业医院，借壳进入医疗市场。大连新世纪医院原是大连钢铁集团公司的职工医院，随着国有企业改革的深化，企业要把非经营性资产转卖补充经营性资产。1998年8月1日由凤凰医院集团投入100万元人民币按合法程序独资买断，兼并大连钢铁集团公司职工医院，接收200名医院医护人员，又投资4000万元人民币重新改建装修添置医疗设备，于1999年3月1日经大连市卫生局批准，以大连新世纪医院的名字正式对社会开诊。医院建筑面积1.6万平方米，开放床位260张，320名员工。2001年通过德国TUV公司ISO9001:2000国际质量管理体系认证，医院病床已满足不了日益增多的病人就医需求，今年开始扩建1.6万平方米新楼，达到500张病床；逐步成为大连市民心目中的第三品牌医院。这种独资买断的方式，一次投资数额较大，投资回报期较长，但产权清晰，有利长远发展。
第四种投资方式是采用资产重组改制的方式，进入国有企业医院成为股东，控股经营医院，逐步优化股权，按公司法采用现代企业制度的法人治理结构，成立董事会、监事会。由凤凰医院集团采用《凤凰医院集团管理模式》经营管理，成为凤凰医院集团连锁经营的成员医院。
北京市健宫医院是北京建工集团所属医院，也是原国家建设部总医院，2000年企业向社会招标参股，将医院改为股份制性质的医院。凤凰医院集团通过招投标，参与医院股份制改造，投资6000万元占66%股份，控股经营了这所有3.2万平方米、457张床、资产1亿元以上的二级甲等医院。这所医院引入《凤凰医院集团管理模式》，进行医院改制，院舍改建，人员改组，技术改造，重新申报为营利性医院，成为北京最大的一家营利性医院。同时被北京医保中心指定为医保定点医院。医院开始进入正常经营。最近将通过股权转让，进一步优化股权结构，医院由北京建筑工人医院原名（简称建工医院）正式更名为北京市健宫医院，医院的服务宗旨为建造健康宫殿，关爱上帝健康，让北京人感受到中国入世后医院的新变化。
这种投资方式是采用建立现代企业制度和法人治理结构，按股份制公司组建董事会、监事会，所有权和经营权分离，符合现代产业制度的发展方向。
第五种投资方式是采用委托经营的方式，接受国有医院产权人的委托，托管经营国有医院，待国有医院改革政策进一步明确后，最终以国有资产退出，医院由委托经营方收购，完成医院的投资改制。无锡新区医院是这种投资方式的典型案例。无锡新区医院是无锡市政府按无锡新区建设规划，由政府投资兴办一所二级甲等综合医院。政府完成了土地征用和新区医院门诊楼一期工程后，借鉴外国政府不办社会的做法，提出;社会事业社会办，机制创新办实事的思路，向社会招募投资经营者，完成医院的建设和实行国有民营的委托管理。无锡市政府在本地、上海、南京的投资合作者中，选中凤凰医院集团，2001年1月签订了全权委托经营管理的协议，无锡新区医院成为凤凰医院集团连锁经营的第五家医院，走出一条国有民营的改革路子。协议规定，无锡新区医院一期基本建设的产权归无锡新区经济发展集团公司。医院的内部医疗设备及二期1.2万平方米的住院大楼等建设由凤凰医院集团负责完成，医院的经营收益归凤凰医院集团，负责对新区医院一期投入的国有资产的保值和增值。
凤凰医院集团2001年2月中旬正式接管医院以后，又投入资金购置医疗设备，进行院舍装修，组织医疗技术队伍，采用凤凰医院集团全新的经营理念和管理模式，于2001年6月正式开诊营业，7月份纳入医保定点医院，受到新区各界的欢迎，被新区外商投资企业指定为医疗服务单位。经过一年的经营，已开始着手第二期工程建设，成为无锡市政府推进卫生改革的一个典型案例。
这种投资方式，是在不触动医院产权关系，这个中国大陆最敏感又最现实的问题，绕过产权问题进行并逐步推进的卫生体制改革，先投资办医院，等待政策环境成熟后，最终解决政府资产退出，完成医院投资和产权改造，使医院按市场化、产业化经营。
