科研预算管理全文(5篇)
第1篇：科研预算管理范文
关键词：财政科研经费；预算管理；科研院所
近年来国家科研投入不断加大，自主研发能力不断增强，也相应出现了经费预算靠“编故事”，科研经费投入产出比不高，项目拖期超垫支，科研人员积极性较弱等问题，其背后深层次的原因是科研经费管理水平不能满足建设创新型国家的要求。当前各科研院所正积极探索科研经费管理“放管服”改革有效路径，也形成了一些宝贵经验，鉴于此，本文从经费管理和服务的角度，从预算编制，执行控制，绩效管理三方面进行探讨，提出科研预算管理的优化建议。
一、财政科研经费预算管理现状及成因
(一)项目申报中预算编制与实际情况脱钩财政科研项目的特点是批复后各预算科目的金额即被框定，回旋余地很小，所以预算管理中遇到的的困难大多起于经费申报过程。在管理层面，科研院所经费来源渠道众多，很多项目体量小，研制周期短，项目负责人分散，对经费的管理要求存在差异，组织申报中容易出现漏洞。在实施层面，预算申报的主体一般是科研人员，对间接费用很不敏感，申报时容易忽略工资费管理费等科目，造成直接费间接费比例失调，不利于院所经营管理日常运转。在经费测算时，大部分科研单位缺乏标准化的数据支撑，只能借鉴前人经验，对往年经费加加减减，申报费时费力，还可能与项目实际需求相差甚远。
(二)预算执行管控手段单一且效率较低在科研实践中，科研院所多是“任务导向型”，重视任务进度管控，忽视经费管理，仅通过对项目经费支出总额设限，超预算项目停止报销的手段进行控制。再加上财务部门和业务部门分割严重，信息不对称，经费执行管控存在滞后性，容易面临期末超垫支或执行率不达标的风险。
(三)科研经费预算缺乏绩效考核机制当前的科研项目财务验收，仅重视预算执行率和财务经费是否合规，几乎没有绩效评估动作，预算绩效缺少硬约束。在缺乏绩效导向的情况下，各科研院所自身经费绩效内控体系也不健全，只要流程正规手续齐全，科研经费支出不问效果。即使审计中真的出现问题，也缺少问责机制，责任不能落实到人，很难引起业务人员和管理人员对预算绩效的重视。
二、科研经费预算管理优化建议
(一)全面加强预算管理的基础设施建设优化预算管理模式，先要优化科研院所的管理基础，建立一套明晰的管理体系和信息化管理系统。管理体系层面，院所应当成立经费归口管理部门，协同项目和技术管理部门，共同实施项目立项、研制、验收等各环节的经费管理。以业务和财务相融合为重点，解决信息不对称的问题。避免陷入科研立项和执行过程中花钱的不知道可以花多少，花了多少，都花在哪里，管钱的又不知哪里该花的窘境。建立起技术、进度和经费相匹配的“三维”经费管理模式。信息化管理层面，应构建涵盖“业务流”“资金流”“信息流”的预算管理系统。该系统在科研项目管理模块至少集成预算管理，计划管理，财务管理，合同管理，质量管理，归档查询等功能，以信息化手段保证财务和业务的联动，提高预算编制、执行、管控、调整、考核的效率。院所还应打造与该信息化系统关联的财务知识库，其中收录各渠道经费管理规定，常用表单，各类项目成本历史价格，人员工时定额标准等数据。通过动态更新知识库来积累经验教训，降低管理成本，并对项目支出横向比较，为支出绩效评定提供依据。
(二)项目立项管理的优化所有项目必须开展内部立项工作，严格执行单位立项申请程序，将经费风险控制节点前移。由需求单位通过预算管理系统，向科研经费管理部门提出内部立项申请，立项申请报告中必须明确任务来源、经费来源、技术目标、研制内容、立项周期、价值实现及经费规模等内容。通过流程审批手段，整合信息资源，只有通过立项批复后，方能开展相关申报工作。申报过程中，经费管理部门与业务部门共同参与经济可行性论证、项目经费概算与报价。编制过程中以实际成本支出为预算起点，以WBS为基础确定干多少事，花多少钱。其中的难点在于每项基础工作包对应的费用很难计算，此时就要依赖院所的财务知识库，比照以往项目类似工作单元的料、工、费，得出相对合理的预算金额。
(三)预算执行管控的优化当前的预算控制大多是财务控制，属于末端控制，指标偏差发生后才能反映出来，而此时的业务事项及成本费用已经发生，调整空间很小，难以实现预算执行的实时监控和事前事中控制。院所中应当建立经费管理-业务-财务部门的定期沟通机制，对于投入规模大，执行周期长的项目，还需要任命“财务助理”，专门负责经费事宜的组织协调。“财务助理”要运用挣值管理(EVM)理念和方法，结合周期内每年度的科研任务进行分解细化，对接科研项目年度预算，并逐年滚动调整，让“经费管控网”覆盖项目的整个研制周期，确保项目经费收支始终与任务、进度相匹配，将项目经费控制在年度预算及全周期预算之内，并及时预警执行风险，避免项目完工时超支或结余过大。同时，在厘清在研项目累计经费收支现状的基础上，匹配研制合同后期任务节点、经费额度，滚动调整项目后续成本承担能力，针对科研主业做到未雨绸缪，为后续年度预算可持续编制及未来科研立项规划提供有力支撑。
(四)预算考核机制的优化预算考核机制是预算管理的指挥棒，需要体现兼顾任务质量和经费执行质量的导向。科研项目在重要里程碑节点，应当由经费管理部门组织业务部门和财务部门一同对的经费使用情况进行复盘。结合研究内容和技术指标的完成情况，从必要性、时效性和产出效益三个层面分析各科目的支出，找出成本中的关键项进行评价。评价中，结题前突击花钱的项目要减分，形成的成果有利于院所持续运营的要加分。提高科研经费使用效率的关键，是一次科研投入能够多次产出，利用一个科研项目提升了院所的各项能力，项目才算是成功。若是项目通过了验收，但归档后再无人问津，这个项目只能算勉强及格。预算绩效评价应纳入项目团队绩效评价中，在个人奖惩上有所体现，激励员工认真对待科研预算，重视预算执行效果，让科研经费花在刀刃上。
三、结束语
科研经费预算管理优化的难点是建立项目周期内预算执行状况和科研成果的对应关系，原来模糊的管理需要精确的量化表达，似是而非的东西要给出明确的状态，这对科研管理是很高的要求。科研院所必须找到自身特点，与有效结合，才能全面提高科研经费管理效率，推动我国科技事业发展。
参考文献
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第2篇：科研预算管理范文
关键词：科研事业单位；预算编制；预算管理；绩效评价
引言
进一步健全财政体制和预算制度，建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理，从而提升公共服务质量和水平，提高人民满意度。科研事业单位的预算资金来绝大部分来源于财政资金，因此做好预算管理尤为重要。为了进一步提升预算资金的使用效率，单位要重视预算管理环节的工作，提升工作质量与力度，在根源上杜绝资金浪费的不良现象，促进事业单位健康持续发展。
一、认识预算管理
科研事业单位资金的预算管理包括制定一定时期的财务收支计划、资金来源、收支结构和战略方针，制定相应的绩效目标，保证预算资金能够被合理、高效地使用，同时也能在资金上支持单位可以正常有序地开展科研任务以及科研工作。预算管理是单位新一年开展工作的第一步，也是贯穿全年的经营管理工作，具体表现为预算编制、预算执行、预算调整、绩效考评与应用，因此预算管理工作是事业单位日常工作的重中之重。我国当前致力于推进创新型的发展战略，把重点放在科研创新上，加大了财政上的支持，希望能够以科技改革创新的方式来带领经济的发展。科研机构要秉持一种控制成本、严格节约以及使效益得到提高的原则。当前我国科研政策不断完善、审计监督不断深入，科研经费若想合理有效的使用，就必须要进行预算管理。建设高质量、全过程的预算管理的综合体系，在单位的各部门之间，完成协调配合机制的建立，协调好单位总的战略目标和各下属部门目标之间的关系，促进资源配置更加优化，对资金进行规范的管理，使资金的使用率得到提高，以此使科研的成本得到降低，它还能够提供给科研发展方向以及资金合理分配一个理论上的依据。在确保投资安全合规之后，不断对资产结构进行优化，形成一个良性的循环，促进科研院所健康可持续的发展[1]。
二、科研事业单位预算管理环节中的不足
（一）认识不足，水平不高
近年来，我国不断加强监督管理预算资金的力度，科研机构预算管理虽逐步完善，但相对来说还是比较薄弱。因为是财政拨付预算资金，所以预算资金规模变动频率较小，有些事业单位领导不够重视预算管理工作，导致预算管理体制整体非常落后，部分高层管理人员简单地认为预算管理工作在性质上等同于财务，并不认为预算管理能够有效地帮助科学研究，所以他们并没有积极的参与到其中；而大部分的财务工作者因为工作任务较为繁重，缺少同单位其他部门的互通，并且缺乏有关预算管理的培训，财务人员缺乏系统的学习机会，所以知识面以及业务能力得不到改进，即便编制完年初预算，在年中预算执行时也未按照初始预算执行，存在预算执行的随意性。以上可以看出，在科研事业单位中存在仅仅是表面上开展了预算管理工作的现象，这反而使预算管理质量提高的过程受阻[2]。
（二）预算编制流程不科学，预算编制存在随意性
预算管理工作能够顺利地开展落实最重要的环节就是编制年初预算，它能够在数量上体现出单位的整体规划和战略的方向。这是一项复杂与全面的工作，在实际开展过程中要保持严谨科学的态度。在实践过程中，部分单位没有根据制度的预算编制流程开展工作，仅仅是财务部门在编报部门预算，没有设立专门的预算编制委员会，没有召开单位的集体决策会议，这就造成在收到预算控制数后，只是财务部门与相关项目负责人在非常有限的时间内提交预算，并没有经过单位的集体决策。在编制“一上”项目的预算时，相关工作计划尚未敲定，编制的预算是按照较大规模的资金金额撰写的项目申报书，目的是项目入库。年底编制“二上”预算时按照批复的预算控制数编制预算，项目的预算规模一般会核减，因此项目申报书应当及时修改，尤其是对项目绩效目标进行修改，但是由于编制预算的时间紧迫，事业单位编制预算时存在人员经费和公用经费按照经验填报、项目预算仅仅是修改“一上”项目支出计划填报，并没有经过预算管理委员会的集体决策认证，不是依托于系统的研究和科学的计算得到的结果，预算编制的质量难以得到保证，这就导致编制的过程较为随意，预算不具备足够的科学性，在后续执行中，存在一定的隐患[3]。
（三）预算执行过程缺乏监控，没有及时进行预算调整
预算执行是当预算申请被批复之后，严格的根据规则、程序以及预算上的计划内容使用资金。在实际工作中，科研人员往往并不熟悉有关规定，不了解每个项目的工作进度，这就导致在科研工作中管理上较为松散、整体的规划不够充分；也使得一些项目进度一直跟不上、一些项目花费超支、一些项目没有按照原定计划支出、一些项目收到的资金因为没有在单位科研管理处立项而没有得到充分利用，还有的科研单位人员片面的追求预算有一个较高的执行率，浪费科研经费。以上说明科研事业单位在预算执行过程中存在随意性，在年终决算或者课题结题时只能调整预算，缺乏严肃性以及统一性。出现以上问题的原因是在预算编制时存在随意性，在预算执行中缺乏监管控制，不能根据科研事业发展需要做到在预算执行中调整。
（四）绩效指标针对性较差，考核过程形式化
科技创新是当今世界的核心竞争力。国家为了加快自主创新的步伐，近年来科研经费投入呈现金字塔式增长，为了最大程度激发科研人员的工作积极性和内在潜力，解决科研技术难题尤其是卡脖子问题提供动力，中央科研经费管理政策逐步简化预算编制方式、取消劳务费、专家咨询费的比例限制、扩大间接经费比率等。在简化预算编报的同时越来越关注绩效管理，虽然有的单位在实际工作中制定了不少指标，但没有突出重点，他们经常使用相对容易量化或者目标模糊的指标，例如项目预算执行符合率、保障基本运行和积极开展人才引进、知识产权、成果转化、国际合作等工作。绩效指标中数量指标较多，且较为容易实现；经济效益、社会效益、成本指标等指标较少，缺乏针对性较强、能够适用于科学研究成效的指标，目标模糊的指标缺少佐证材料或者佐证材料形式化。绩效考核的结果没有建立健全奖惩的机制，这不利于有效推进预算管理工作。
三、提升科研事业单位预算管理成效的措施
（一）动员全员参与，加强内部控制
随着财政体系的深入改革，新修订的预算法对事业单位预算管理提出了新的标准要求。良好的预算管理体系离不开单位人员自上而下对预算的重视及良好的内部控制建设。因此加强对单位内部的培训，树立全员对预算管理工作的重视理念，将预算的编制、执行、决算及绩效自评融入内部控制制度的相关业务流程，从而提高预算编制的质量和预算执行的效益水平。单位的财务人员作为部门预算编报的主要联络人应努力提高执业水平，更新知识储备，实时关注最新的要求政策，使科研单位的预算管理整体质量得到提高[4]。做好预算管理各个环节的工作离不开领导的支持，通过建立信息化管理平台，给管理层传递最新的准确信息，能够有效地帮助管理层做好当前的决策以及制定未来的规划，通过预决算公开，强化各个科研部门的职责意识，使全体人员能够真正地认识到在科学研究中预算管理的重要作用，从而主动地去参与预算以及后续的监督工作。除此之外，科研单位应当切实遵守相关法律政策，根据自身的情况建立健全管理制度，实时关注有关政策法规的变化，以便及时做出改变，在建立的管理体系中，明确每个部门的职责，用制度对其行为加以约束，强化科研人员的管理理念。
（二）利用信息化建设，开展精细化的科学预算编制
确立预算编制的主导地位，在进行预算编制时严格按照相关原则，做到满足报告要求，结合科研项目所带来的效益，按照单位的战略目标制定工作计划。根据预算批复的收支规模，采取自上而下和自下而上相结合的方式进行预算编制。编制期间成立以单位负责人为首的预算管理小组，小组成员选择单位骨干和精英人才，建立管理小组之后，利用已有的数据，分析研究上一年度预算评估情况，为本次编制做好充分的准备。预算开始进行专项会议，分配各部门的具体任务，职责明确之后避免出现因时间限制带来的质量问题。预算管理小组在进行编制时，要对年度整体目标进行细化，确保预算的可行性和科学性，各部门需要定期进行交流，根据编制的需要组织各部门协同开展工作。科研单位要不断提高信息化管理水平，利用信息管理系统为预算管理提供技术保障，通过设置不同业务系统的权限共享，消除单位内部信息孤岛，各个部门及时进行有效的沟通，确保能够有效地实施重点项目，对预算进行细化，使成本得到降低，确保预算编制的严谨性以及科学性。
（三）严格监管，提高预算执行水平
科研院所要成立专门的预算监督机构，明确各部门在预算执行中的主要职责，通过加强信息化建设，使资金使用的审批流程更加规范。资本性支出应当严格按照主管部门的规定，通过信息系统进行审批，确保支出符合资金使用范围和规则的要求。在此期间，通过预算公开及决算公开采取外部媒体的手段来监督预算的执行。单位层面基于信息数据，建立一个实时共享和有效沟通的平台，对机构的预算执行情况进行全面的监控，实时地对重点项目进行密切监控，实时跟进实施的进度以及当前完成的情况，减少潜在的风险，并对其进行评估分析。在支出出现偏差时，必须利用快速预警机制来做出反馈，及时找出原因并进行处理，确保资金安全以及准确的使用，避免超出预算。在实际工作中，科研资金一到位就通知项目负责人立项使用。使用过程中如果确实有必要调整预算，必须提交书面申请，详细说明调整原因并报上级部门批准，同时也要及时调整流程，待相关审批手续完成后再继续执行，避免因匆忙进入下一阶段而产生不合理费用，避免预算执行与初始预算大相径庭，保证预算具有足够的约束力。在对内部实施监督时，可以将预算执行的实际数据与预算计划数据对比分析，通过信息系统进行实时监控，实现预算动态管理。另外，还可以聘请有经验的外部会计师事务所定期对项目资金和本单位内部控制进行专业审计，严格监控，规避潜在的风险[5]。
（四）建立分析体系，完善绩效考评
单位参考上级部门的预算指标体系，结合本机构制定长期战略内容，明确战略目标，将主要指标提取出来，为目标值确定一个真实有效的范围。在实际工作中，编制预算不仅要按照实际需要，还需要确定出不良绩效目标以及总体绩效目标，从源头出发，使编制的预算更加科学、更加合理、真实可操作。对于不符合实际目标的项目，及时根据建议指导进行整改；把重点放在绩效高的项目上。在平均预算执行期间，还需要确定是否严格根据计划来执行项目、是否已经实现了中期目标。最后，综合评价预算编制在实际使用中的效果以及给社会带来的经济效益，结合互联网技术来建立一个管理预算绩效的数据库，通过对绩效目标和实际执行时存在的差异进行数据分析，对目标的完成度以及指标的科学合理性进行验证，不断修改预算管理中的不足之处，使管理流程不断的优化，确定具体责任人，提高对绩效考核的意识，提高整体的积极性，确保顺利完成科研目标[6]。
四、结语
在科研单位中，建立健全的预算管理机构，明确各个部门的工作职责，整合单一资源，对预算的编制、执行以及最终的评估工作进行统筹规划；从决策组织、执行组织以及工作组织三方面出发，构建一个完善的预算管理组织体系，科学合理的使用预算资金，使单位的资产配置更加优化，单位管理财务的能力得到提高，从而使单位可以更好地开展科研工作。
参考文献
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[3]张瑞平.关于事业单位全面预算绩效管理面临的挑战及思考[J].中国产经，2020（11）：157–158.
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[5]张述霞.浅谈预算绩效管理在行政事业单位的应用[J].财经界，2018（27）：46.
第3篇：科研预算管理范文
关键词：科研央企；后勤费用；预算管理
引言
俗话说，兵马未动，粮草先行。后勤部门作为集团型公司的不可缺少的重要组成部分，设置物业部、保卫部、食堂等部门，为公司的正常经营运转提供物业管理、绿植摆放、安全保卫、宿舍管理、食堂就餐、停车收费等服务支持。随着央企公司化改革的推进，后勤部门更要做好后勤费用预算目标的管控，提高资金使用效率，更好地发挥后勤保障作用。
一、科研央企后勤费用预算管理存在的问题及原因
（一）预算管理模式不够合理后勤保障涉及维修、食堂、保卫、停车、绿化等各方面，管理面广，管理重点各有不同，预算的编制应当反映其各自的成本控制要点。但实际工作中，后勤部门预算大多采用“自下而上”的管理模式，即根据预算中心统一表式和目标管控原则，各下属部门仅仅简单编制财务预算表格，后勤部门穿透式汇总后，上交预算中心，预算中心审核上交数据会计科目内在勾稽关系，进行比较分析，层层汇总后上报集团预算决策机构进行审批。这种预算管理模式造成了后勤部门在预算编制及执行过程中，局限于形式上完成任务，业务管理并没有下沉到基层业务部门，不清楚业务部门的具体业务特点和资金需求，每一项业务的管理更没有标准化、制度化，预算管理基础不够精细化，预算自由度较大，预算执行偏差很大。
（二）缺乏有效的沟通机制后勤部门的预算管理实际上是一场成本控制的博弈，稍不注意就会发生资源浪费的问题。在这场博弈中，谁能获得更多有价值的信息，谁就能有更多的话语权。在后勤预算管理中，由于预算中心与后勤部门、后勤部门与后勤业务部门缺乏有效的沟通机制，使得管理层在这场博弈中无法获得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必将处于被动的局面。目前，后勤的预算管理缺乏行之有效的沟通机制，主要体现以下两个方面。1.编制过程中缺乏有效的沟通机制首先，由于缺乏有效的沟通机制，在预算编制过程中，通常由后勤部门按历史数据代报，各基层业务部门的参与度较低，严重影响了后勤各基层业务部门的主动性。其次，预算汇总过程较短，预算中心与后勤部门无法进行充分沟通，业务监管力度不够，成本控制点无法落到实处。第三，预算决策机构在审批后勤部门费用预算时，重点关注的是费用总额和重点科目的增减变动情况，由于没有很好的沟通机制，无法对所有事项作出科学的判断。这样，后勤费用预算的准确性受到影响，增加预算管控力下降的风险。2.执行过程中缺乏有效的沟通机制后勤管理部门是预算编制的主体部门，但是往往疲于应付财务报表要求，对预算执行过程中出现的成本控制是否薄弱、资金效率是否低下等问题也很少顾及，没有提升成本管控的概念和积极性。预算中心主要负责数据的合理性审核，较少参与后勤预算的执行。定期的预算执行分析往往只是对预算执行进度进行财务指标分析，重点管控无预算或超预算科目，无法做到与后勤各部门进行及时有效的沟通。因此，过程分析作用仅仅是评价，很少参与事中控制，也就无法真正起到提升预算执行的控制作用。
（三）预算编制不够科学合理1.预算编制方法过于单一后勤部门编制预算时，往往是以历史数据资料为参照依据编制，可分为增量预算法和零基预算法。目前，大多数科研央企采用增量预算法，即以上一预算期间的预算和实际费用为依据进行新一期的预算编制，工作量较小、编制手段单一。缺点也是显而易见的，由于增量预算法针对性不强，没有以业务部门的实际需求为出发点，造成高估预算。而为了完成预算进度，超出实际需要部分预算必将挪为他用。2.预算编制不够精确（见表1）根据国资委预算编制“二上二下”的要求，科研企业预算编制时间十分紧张，同时，后勤各部门日常管理较为粗糙，很难有足够时间获得有效的基础数据。加上决算和预算在汇报时间上有交叉，无形中缩短了预算的编制时间，这也是造成后勤费用预算不准确的另一个原因，不利于后勤费用预算管理水平的提升。
（四）预算的执行力较差1.后勤部员工预算管理知识欠缺在建立健全现代企业管理过程中，集团相关的培训主要针对后勤各部门经理层，后勤部门对自身及基层业务部门的预算管理要求不高，培训投入不足。后勤部们各基层业务部门员工对预算知识的了解主要通过一些零碎的宣传资料，缺少预算方面的系统培训和指导。后勤员工对预算编制欠缺系统的管理知识，对后勤费用预算的执行产生不利影响。2.后勤职工的参与度不高由于对预算管理的认识欠缺，后勤各业务部门员工在预算执行过程中，认为自己只是一个普通职工，预算中心或后勤部门领导主管预算，与本人并无关系，长期以来，形成思想觉悟低、沟通不到位的局面，造成后勤成本控制无法达到预期效果。另外，在后勤费用预算的调整和下达过程中，预算中心与后勤部门也无法达成有效沟通，使得后勤职工主动参与预算刚性管理受到打击，甚至产生抵触情绪，不利预算的编制和执行。
（五）预算的考核指标较为单一由于关注点不同，预算中心侧重对后勤部门费用总额和科目的控制，而后勤部门对内部费用单元的预算考核也是简单采用财务指标或没有考核，并没有针对基层费用单元制定有业务特色的考核指标。长此以往，后勤费用预算管理的考核指标仅关注后勤整体费用预算目标是否完成，不太关注具体事项的费用预算目标完成情况，后勤部门不会更多地考虑集团编制预算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同时也使得后勤费用预算的考核十分粗略。
二、科研央企后勤费用预算管理的改进建议
（一）优化预算管理模式由于“自下而上”的管理模式，以及后勤部门、预算中心管理点缺位，很容易造成在编制及执行过程中的自由度过大，成本控制具有很大的不确定性，故本文提出科研央企采用“自上而下”与“自下而上”相结合的管理模式。在“自上而下”阶段，主要是下达后勤部费用总体目标。决策机构根据集团战略目标总体要求，向预算中心下达后勤部费用预算目标，预算中心根据往年实际执行情况进行分析预测，将最终的费用预算控制目标下达到后勤部。在“自下而上”阶段，后勤部根据预算中心下达的控制目标，要求各基层业务部门结合本部门实际情况开展费用预算申报，后勤部汇总各业务部门费用编制《后勤部门费用预算及说明》上报预算中心，预算中心根据后勤部以往年份实际费用支出数据对当年预算进行相关数据分析判断，并给出审核建议后形成《后勤部门费用预算及说明》汇总，上报决策机构审批，审批完成后成为正式的后勤部门费用预算（见图1）。
（二）增加月度《后勤部门资金需求计划》管理为加强对后勤部费用的管控，及时掌握后勤部预算执行情况，现增加月度《后勤部门资金需求计划》管理办法。每月月底，后勤部各基层业务部门对下月即将发生的费用事项进行预测并汇总，填制《后勤部门资金需求计划》，后勤部管理会计对《后勤部资金需求计划》进行审核，经后勤部门主任审核签字后，上报预算中心，预算中心根据后勤费用年度预算给出相应的建议。最后报财务部经理审批后，成为后勤部下个月预算执行的依据。
（三）增加预算编制过程的沟通环节后勤部门汇总、审核各基层业务部门《后勤部资金需求计划》后，预算中心如提出预算调整修改建议，应与后勤部门领导及后勤部各业务部门经理及时沟通，后勤部对不合理的调整建议可进行申诉；预算中心将调整修改后的《后勤部门费用预算及说明》及后勤部在调整上存在异议的部分同时上报决策机构，最终由决策机构进行审批。决策机构审批《后勤部资金需求计划》后，后勤部领导应及时召集各业务部门经理及后勤部主管会计，明确后勤部费用总体预算目标，并分配到各业务部门，避免各业务部门和相关个人对预算目标认识含糊不清。
（四）定期召开后勤部费用分析会议对后勤部门费用预算管理实行月度资金需求计划制度后，每月底预算中心及后勤部门对当月预算执行情况进行分析，找出执行过程中的问题，及时完善规章制度，落实节约降耗措施。通过定期召开后勤费用分析会议，后勤部门预算管控部门可以及时了解各业务部门费用预算执行过程中出现的偏差和预算中不合理的部分，并就相关问题与预算中心进行讨论，共同找出切实可行的解决措施。由于预算中心与后勤部门共同参与，相关决议可以得到更好地贯彻执行。
（五）提高报销流程信息化管理水平传统的后勤费用报销是经办人提供经审批的纸质版的原始凭证（发票、合同等）来财务部门报销，主管会计根据本部门的具体事项预算合计及执行情况进行审核，同时对相关票据进行查验，经以上确认无误后，主管会计在财务软件进行记账，并经主管领导审核后，确认报销完成。从以上流程，我们不能看出，该报销流程虽比手工记账提高不少效率，但仍存在效率低下、工作重复进行的问题，而且不利于预算的执行和考核。建立全面预算系统体系，构建后勤费用信息共享平台。
（六）增量预算与零基预算相结合大多数科研央企后勤费用的预算编制采用增量预算法，由于预算中心与后勤各业务部门缺乏行之有效的沟通，造成决策机构审批后勤部预算时缺乏依据，也就形成不少后勤预算费用不尽合理，但却长期存在；同时，后勤专项费用每年的实际费用支出不高，但预算却远远超过实际支出，导致后勤费用管控过于粗糙；后勤专项费用预算不精确，为预算执行过程中“拆东墙补西墙”的行为创造了可能性。因此，改变后勤费用预算单一的现状是解决后勤费用预算编制不合理问题的有效路径。为实现国资委预算“二上二下”总体要求，后勤部门根据集团公司整体战略部署，前移预算编制基础准备工作，加强预算中心与后勤部门沟通协调，统一目标，优化流程，共同协商。
（七）增强后勤部全体人员预算管理意识一方面，作为后勤部门管理层应该明白，后勤部作为集团不可缺少的一部分，为集团的正常运转提供了有力的后勤保障；从集团的整体发展战略出发，及时加强费用预算管理，深化后勤部门费用预算管理可以提高后勤资金利用效率，促进成本费用控制，杜绝浪费，是集团“节流”的重要部分。另一方面，加大对后勤职工进行预算管理相关知识培训，业务部门预算的编制、执行、考核与每个人高度相关；此外，还应鼓励预算中心和后勤部门对后勤费用预算管理的改进提出有价值的建议。
（八）完善相关的考核和激励制度首先，建立财务指标与非财务指标相结合考核制度。财务指标主要考虑预算的完成情况及费用的控制情况。非财务指标主要考虑后勤部日常服务质量及与其他部门的配合情况。其次，建立奖励制度。对完成预算目标的部门及个人进行物质及精神奖励，双管齐下，同时，还可以将相关人员在后勤费用预算管理中的表现作为晋升的考核指标。最后，建立问责制度。对于不按规定时间提交预算数据的后勤相关人员进行警告批评。对于后勤费用未经批准另作他用，后勤部领导及部门管理人员进行罚款。对于后勤相关部门领导在相关费用超出预算或者未申报年度预算，在未报决策机构批准情况下依然审核签字，给公司造成经济损失的，除给予罚款外，年终考核实行一票否决，情节严重的，直接给予免职。
结语
在公司化改革背景下，科研央企后勤部门在提供后勤保障的同时，加大费用预算管控，降低成本，助力公司高质量发展显得尤为重要。由于本人知识水平有限，对后勤费用预算管理的分析不尽透彻深入，缺少对相关公司对标比较，仍然存在着一些不足之处，相关的后勤费用预算管理改进的建议可能不是最优，有个别在实际工作中可能不适合科研央企；另外，各种建议之间的协调性也需加强，相关的改进建议有待付诸实施验证。
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[6]白夏平，李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济，2011（9）：4–47.
第4篇：科研预算管理范文
［关键词］预算管理;经费预算;专项经费
随着《国务院办公厅关于抓好赋予科研机构和人员更大自主权有关文件贯彻落实工作的通知》(国办发〔2018〕127号)、《科技部财政部关于进一步优化国家重点研发计划项目和资金管理的通知》(国科发资〔2019〕45号)等文件的，国家各职能部门不断探索各种减轻科研人员负担的行之有效的手段和政策，希望通过简化项目管理的手段，激发科研人员的创新活力。但简化不等于放任，项目经费的管理及使用如何能够删繁就简，科学、精准的覆盖科研项目立项、实施、绩效评价、验收全过程的预算管理就成了助力科研项目顺利开展的有效手段。
1现状与存在的问题
近年来，党中央、国务院聚焦完善科研管理、提升科研绩效等方面，先后制定出台了一系列政策文件，国家各部委、地方科技、财政部门也在纷纷探索更科学有效的方法，从主管单位监管、引导的角度以促使项目预算合理，有效服务、激发科研人员创新的积极性，但由于科研人员、财务人员、项目承担单位对政策理解不到位，专业知识存在较大的偏差，使得具体实施时项目经费使用及管理方面不但得不到松绑，还增加了许多手续和要求，实施效果差强人意。在这样的背景下，前两年开始，科技部在批复重点研发计划项目经费时，采用了由承担单位提出预算———专家审核经费提出核减意见———预算单位对专家拟核减部分经费提出必要性、相关性说明———专家再次确认，确定最终的经费核减金额。这是科研项目预算的一大进步，使得预算编制更具合理性，经费确定更加科学性，让预算编制者和评审者之间有了交流的纽带，编制者可以有机会阐述之前没有说清楚的预算编制理由。但这一方面需要预算编制者对所承担的科研项目研究内容和财务预算专业知识充分了解，另一方面也对评审专家的专业水平有了更大的挑战，实施难度较大，目前还没能在其他类型的科研项目，特别是地方的科研项目中得到推广。为了使科研项目更顺利开展，早在2011年9月，财政部和科技部就联合了《财政部科技部关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》(财教〔2011〕434号)，里面就明确提出了简化专项经费的预算调整程序，随后，各级科技管理部门也纷纷出台了关于科研专项经费预算调整的规定。但大多数科研项目承担单位尤其是企业，没有通过信息化手段设立专账及时跟进、反馈经费的使用情况，在科研项目实施过程中没有或难以做到及时调整经费预算，在项目临结束前或结束后再按实际支出补充办理预算调整的手续而使预算管理流于形式。综上所述，由于科研人员对经费预算编制和执行理解不到位，现有的预算管理模式不能与项目实施有效结合，流于形式，不能及时提示和规避风险，违背了项目预算的初衷。总结下来，目前关于科研项目预算管理仍普遍存在以下五点问题。
(1)科研项目在立项前期，预算由缺乏财务知识的科研人员编制，或是由不了解项目的财务人员脱离项目研究内容单方面编制，造成项目预算与研究任务无相关性、预算不合理等结果，使得项目立项评审时因财务预算方面的得分过低而丢失获得立项的机会;即使获得立项，也会被核减项目的立项金额，同时在后期执行过程中预算与实际相差甚远，甚至无法获得课题验收或者导致结余经费被收回。
(2)预算编制人员不了解项目承担单位的资金管理制度，编制出来的预算虽经科技主管部门确认并签订了任务书，但与项目承担单位的相关财务管理制度不符，造成预算无法开支。比如项目承担单位对固定资产、材料费入账金额规定与预算的不同，在材料费预算中本应是实验耗损的材料却因金额过大需列入固定资产，要按固定资产的流程进行采购及日常管理，使得材料不能如期购买而耽误科研工作的进展。
(3)在项目实施过程中，如果前期项目立项时的预算金额与实际需求有太大偏差则会引发很多问题。尤其是科研院所在项目立项时大多是没有自筹资金的，当经费开支由于预算限制不够支撑任务开展时，科研人员开展项目实施的经费捉襟见肘，不但影响项目的实施，还会引发其他资金挪用的问题。
(4)项目承担单位尤其是较少承担科研项目的企业，在科研项目下达后，不重视项目的独立核算，没有把专款专用落到实处。把当时申报项目时的预算束之高阁，结果科研任务是完成了，但因经费没有按预算执行、独立核算而没有顺利通过项目验收。
(5)科研项目的经费使用没有完全纳入绩效评估体系，使得科研人员不重视项目经费的过程管理和控制。目前，虽然在科研项目的中期检查时，要求列出项目的预算和实际开支金额的对比，但如果不涉及下一笔项目资金的下达，大部分项目组都不重视经费的使用与研究内容的进度匹配性。
2对策建议
科研项目管理政策有了很明确的指引，但现阶段，很多科研人员仍然认为项目预算是一种束缚，没有充分理解和体会项目预算对科研工作带来的促进作用。其实，科学的项目预算，不但可以使经费有效使用在科研上，还可以提示和规避风险，是科研项目有序开展的“助推器”。如何使预算管理能在科研项目立项、实施、评价、验收全过程中有效运行，要求从以下四方面进行构建。第一，要以项目实际研发需求为基础，结合项目拨款部门对经费的管理要求和承担单位的具体财务管理规章，合理编制科研项目预算。经常遇到在编制项目预算时，预算编制人员被某个科目预算的百分比困扰，拿着预算表格单方面思考各个科目的占比问题，没有从项目的实际研究需求去考虑经费所需使用的科目。实际上，国务院于2014年已经了《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》(国发〔2014〕11号)，明确提出了“评估评审工作的重点是项目预算的目标相关性、政策相符性、经济合理性，在评估评审中不得简单按比例核减预算”。因此，科研项目的预算编制者要非常了解项目的研究内容，结合所申报项目的指南和经费管理要求，在了解项目经费需求的同时充分了解哪些支出是可以在专项经费列支的，哪些科目的支出在不同的比例范围内会有不同的预算要求。比如，设备购置费中不能用来购买电脑等日常办公设备;差旅会议费的支出在直接经费的10%以内，不需要具体的测算;不同类型的项目间接经费的比例有不同的要求等。另外，预算编制者要考虑到单位的具体财务管理规章，由于项目承担单位具有多样性，执行的会计核算有不同的准则和制度，不同的单位对固定资产、材料费、间接费用等的确认标准不同。如果不了解项目承担单位具体的管理细则，很可能造成即使有预算金额，经费的使用也不能顺利开展。所以，要充分了解项目的实际研发需求，熟悉拨款单位对经费的管理要求和承担单位的财务管理规章，有效结合，才能编制出符合项目实际需求、主管部门许可，在项目承担单位能有效开支的项目预算。第二，使用信息化手段管理项目经费，对项目经费的使用设定具体的预警指标，为科研项目的实施提示和规避风险。一直以来，财政部、科技局一再强调科研项目经费必须遵循“专账核算，专款专用”的管理要求，但迄今为止，科研项目经费管理中这8个字仍然没有完全落到实处。在使用传统手段管理中，科研项目经费的使用普遍与预算脱节，许多项目承担单位在项目完成时才匆忙调账或从单位的大账中按预算挑选出相应科目的经费开支汇总整理以应付验收，这就背离了项目预算的初衷从而引发经费挪用等问题。2011年，在《财政部科技部关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》(财教〔2011〕434号)中，专门提出了“简化预算调整程序”，明确了科研经费可以调整的科目、金额和程序，希望通过简化行政管理手段，促进科研工作的顺利开展。但如何避免项目经费预算流于形式，如何将预算调整落到实处，助力科研工作有序开展呢?笔者建议采用信息化手段对经费的使用进行全过程的精准化管理。在信息化系统中设立每个科研项目的子账，设置好每个科目的初始预算金额以及每个研究阶段的计划金额，并按实际开支金额占每个阶段预算金额的百分比设置好预警指标，将预算金额与执行金额设置实时的对比跟踪。当经费使用在信息系统中出现预警情况时，项目组就得结合项目的实际进展在现阶段对后面的经费使用计划作出合理的预测判断，根据项目进度和研究内容的实际需求，在不超出总经费预算的前提下，按规定和程序及时提出合理的预算调整方案和新的经费使用计划。这样科研项目的预算才有了真正的意义和实效，才能避免预算与实施的脱节。第三，完善内部控制体系，设置科研助理岗位，全程跟进和分析科研经费的使用，及时与各业务主管部门沟通协调，为科研项目的实施保驾护航。科研工作具有较强的专业性和不可预知性，这就使得财务部门、科研主管部门难以对科研项目经费的预算执行实施全过程跟踪管理。目前，科技部、教育部、人社部、财政部、中科院、自然科学基金委六部门联合印发《关于鼓励科研项目开发科研助理岗位吸纳高校毕业生就业的通知》(国科发资〔2020〕132号)，“通过鼓励项目承担单位开发科研助理岗位吸纳高校毕业生，有效促进就业稳定，深化科技管理体制改革，构建与国家科技计划实施相匹配的专业科技支撑队伍，推动科技创新支撑复工复产和经济平稳运行。”科研助理岗位正好可以补位解决科研项目经费管理存在的跨专业、跨部门的痛点。设置项目科研助理岗位，此岗位人员需兼具项目的专业知识和财务知识为佳，充分了解项目的研究内容和研究计划，实时跟进项目技术开展的过程和经费管理的进度。
(1)许多项目组同时承担在多个科研项目，科研助理在预算执行过程中，能够归集与该科研项目相关的费用进行报销，让经费的使用真正体现项目相关性;同时科研助理因为全程跟进项目，在项目实施过程中，实际支付与预算有偏差时，可以促进项目组按相关规定办理预算的变更手续。
(2)在项目实施过程中进行采购设备、研发材料等事项时，科研助理基于对项目的充分了解，可以对比采购的性价比，实现科研经费开支的合理性和节约性。
(3)科研项目在实施过程中，由于不可预见性，经常会遇到需协调财务部门、科研主管部门的事项，具有专业知识的科研助理清楚阐述项目的需求，以促进相关部门对项目的了解作出正确的判断和处理。同时，还需要建立和完善项目承担单位关于内部控制的相关规章制度，使得项目承担单位的各业务主管部门有效联动，为科研项目的经费管理提供有效的路径，项目组在经费使用过程中有章可循、有矩可依。第四，完善经费使用的绩效评估体系，从项目经费与任务的相关性、经济合理性等方面真实反映项目的开支，正确评估科研项目的投入和产出的关系。2018年12月14日，科技部办公厅印发了《国家重点研发计划项目综合绩效评价工作规范(试行)》(以下简称《绩效评价规范》)，明确了“国家重点研发计划项目实施期满后，项目管理专业机构(以下简称专业机构)应立即启动综合绩效评价工作。”“综合绩效评价重点包括项目任务完成情况和经费管理使用情况等方面。”“经费管理使用方面主要考核承担单位项目资金拨付及到位、预算执行、科研经费管理制度执行情况和经费开支合规性等。”《绩效评价规范》中明确课题资金评议得分为80分及以下的，应由专业机构将结余资金收回。而预算执行与调整情况却在课题资金评议打分表中占了30分，具体要求:①专项经费预算调整是否履行规定的程序(如出现重大调整事项未报批的，该指标0分);②专项经费预算执行是否明显过低(课题专项经费预算执行率每低于95%一个百分点，减少1分)。承担单位项目资金拨付及到位、科研经费管理制度执行情况和经费开支合规性都是项目预算执行的范畴。因此，如果项目组只重视项目指标的完成，不重视经费预算的执行管理，不但面临结余资金被收回，还有可能因为不能通过绩效评价而造成项目无法顺利验收。基于以上要求及科研项目的管理需求，科研项目承担单位应建立经费使用绩效评估体系，在项目中期等关键节点阶段性地对经费使用情况进行评估，帮助科研人员正解理解和合理有效地使用项目经费。项目承担单位经费使用绩效评估体系应包括以下三方面:①经费使用与任务完成进度的匹配性;②抽检经费支出的凭证，检查项目开支与项目任务的相关性和经济合理性;③项目经费使用是否按预算执行，是否符合相应科研管理制度。通过绩效评估体系的有效运行，就能相对精准地把科研经费投入引领到科技研究和创新中。
3结论
随着国家对科研的高度重视，各类科研项目在各级政府的资助下如火如荼地进行着，预算管理是科研项目顺利开展的助推器。从项目组编制经费预算开始，采用信息化的辅助手段，设置全过程跟进的科研助理岗位，项目承担单位建全内控制度，科技主管部门完善与经费使用有关的绩效评估制度，就能促进科研项目健康、有序地开展。
参考文献:
［1］畅功民，秦国杰.加强科研项目预算管理的意义及模式探析［J］．山西农经，2019(9):151－152.
［2］张帅，唐卓，唐志远.从科研项目审计到科研项目管理［J］．会计师，2018(9)．
第5篇：科研预算管理范文
关键词：科研事业单位;财务预算;优化建议
1引言
财务预算就是针对固定时间内的经营活动、财务状况以及货币资金指标等进行预估，是企事业单位开展一切财务活动的重要参考凭证。科研事业单位的财务管理工作主要包括预算编制、内控管理、考评绩效等方面的内容，与财务预算全过程具有十分紧密的联系。可以这样说，科研事业单位的预算管理质量对其发展政策的贯彻落实起着决定性作用。预算管理过程中，应遵循以下五项原则，分别为:完善性原则、可操作原则、专款专用原则、收支平衡原则、最优化选择原则。近些年，我国科研事业单位发展迅猛，随之而来的问题也越来越多。如何提高单位内部财务预算管理水平显得尤为重要。就目前而言，我国科研事业单位财务预算管理制度仍不完善，还不可以全面体现特定时间段内的财务水平。因此，相关管理人员应树立正确的财务预算意识，明确预算管理中的不足之处，及时采取合理措施，不断提高财务管理效果，进而促进科研事业单位可持续发展，这样才能实现良性循环。
2存在问题
(1)预算管理机制不健全。
由于科研事业单位的特殊性，其内部财务管理意识比较薄弱，资金内控制度存在缺陷，以致资金赤字的现象屡见不鲜。究其原因，还是由于科研单位管理层对资金控制不够重视导致的。同时，科研事业单位的预算管理机制滞后，大多数人员仍存在莫名的优越感，缺乏竞争意识，无法适应当代经济市场环境的实际需求。另外，科研事业单位在进行资金预算的过程中，严重缺失明确的权责制度，没有将责任落实到个人头上，导致财务管理工作不精细，一旦出现纠纷，大家互相推诿，找不到具体责任人，使问题无法及时得到有效处理。
(2)预算编制单一化。
预算管理与其他财务工作并无太大的本质区别，相关人员在财务管理过程中均应保持公正、客观、端正的态度，不断提高自身的职业素养。然而，实际情况并不乐观。很多科研事业单位在预算管理过程中，对探究、调查以及评价等节点不够重视，研究分析力度明显不足，对财务预算管理的效果造成极为严重的负面影响。就目前而言，我国科研事业单位一般会将支出预估为零，基于此，在预定时间段对可能开展的经济活动进行预算编制。正常情况下，这种预估方式不会给现有的预算效果带来什么重大影响，具有一定可行性。但是，在财务预算的实际开展过程中，有些科研事业单位并没有采用上述预算方法，而是利用增量预算方法，导致实际效果与预期存在很大差距，无法满足单位发展的实际需求。
(3)预算执行力欠缺。
原则上来讲，科研事业单位的预算经费需要得到国家相关机构的审批之后方可贯彻落实，而且审批过后，绝不能轻易更改。但是，在实践工作当中，部分科研事业单位的预算执行意识薄弱，对费用超标现象见怪不怪，加之，科研事业单位的财务管理机制不健全，缺乏合理的绩效激励标准，导致财务指标不全面，绩效考核不及时，进而影响预算管理工作的实效性，无法充分激发工作人员的积极性，对财务管理策略的落地实施造成不良影响。
3优化措施
(1)完善督管机制。
任何工作的开展，都离不开政策制度的支持，科研事业单位的财务预算管理工作也不例外。相关管理人员应与时俱进，通过先进的信息网络技术，对预算工作进行动态管理。还可以设置专职机构对政策的落地情况进行实时跟踪，并加大监管力度，以便及时发现问题及时处理。同时要记录相关信息，做好归类，为日后的预算管理工作提供参考借鉴，以备不时之需。同时，还应健全招聘制度，从单位外部引入专业审核人员，提高预算管理质量。此外，应保持内部财务管理工作的透明化，将预算编制以及执行效果公示，接受大众的监督与审查。
(2)提高预算编制水平。
科研事业单位财务预算管理工作想要获得良好的效果，还需不断提高预算编制水平。财务预算编制工作比较复杂、且烦琐，涉及覆盖面广泛，假如预算编制时间不充足，那么数据的准确性以及科学性根本无法得到保障。因此，科研事业单位在进行财务预算管理过程中，应注重理论与实践的有机结合，从而有效提高预算编制的精准性。同时，科研事业单位应根据自身实际情况，并基于单位财务管理制度的基础，适当延长用以预算编制工作的时间，确保预算管理向规范化发展。另外，科研事业单位应跟紧时展脚步，利用先进的技术方法，通过零基预算模式，进一步提高预算效果的合理性与可行性，从而减少不必要的花销，避免出现资金浪费的现象。
(3)强化执行力度。
预算考核是预算管理的重要组成部分，是促进科研事业单位财务管理水平的有效措施。从预算统筹规划方面入手，科研事业单位应秉持逐层分析的原则，将预算标准规范与预算管理工作有机结合在一起，并将相关政策融入内部管理的各个环节，充分激发员工的工作热情，从而促进工作效率以及管理能力的同步提升。与此同时，还应对内部经费开支予以高度重视，加大预算管理执行力度，做好资金管理工作，坚决杜绝超支的情况，从而推动科研事业单位的资金建设合规范化。除此之外，管理人员要注重提高自身职业素养，全面掌握现代化先进技术，比如说计算机网络信息技术、电算化技术等，从而加强预算管理工作的自动化水平，提高科研事业单位财务管理工作的整体效率。
(4)加强基础性工作。
科研事业单位加强财务预算管理的基础性工作建设。比如说，要设置专门人员负责记录财务预算管理的具体信息，并强化日常资金核算工作，对资金收支走向进行严格监督，要做到专款专用，任何人员均不可随意篡改资金用途，以保障财务数据信息真实有效，为预算编制工作奠定良好基础。同时，每一位预算核算人员都应该有具体的责任，要将预算管理工作足够细化，从而降低某一环节失误所带来的影响，将财务风险降至最低。
(5)完善奖惩机制。
科研事业单位应注重激励机制建设，使内部财务管理全过程有章可循，有法可依，从而将财务预算工作与相关管理人员的绩效考核有机结合起来，对业绩突出的人员予以适当奖励，对落后分子也要给予惩治，以便充分调动预算管理人员的工作积极性，为科研事业单位财务预算管理工作的顺利开展奠定坚实基础，以期达到更好的预算效果。
4结论
综上所述，随着科研事业的不断发展，其内部财务管理矛盾越发突出，尤其是预算管理过程存在管理机制不健全、编制方式单一、执行力度不足等问题，对财务管理效果造成了极为不利的负面影响。因此，科研事业单位管理人员应该树立预算意识，提高预算管理工作的规范性与合理性，强化预算基础工作，完善奖惩机制，加强预算管理，构建完善的财务预算管理系统，以便及时发现科研事业单位内部管理问题，并及时采取有效措施，促进科研事业单位健康、稳定、可持续发展。
参考文献:
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