绩效考核与绩效管理精选(九篇)

第1篇：绩效考核与绩效管理范文

【摘要】

绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。

【关键词】

企事业组织；绩效考核；绩效管理

一、引言

政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。

本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。

二、绩效考核与绩效管理概述

（一）绩效考核的概念

绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等

1、绩效考核的目的

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：

（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。

（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。

（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。

（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述

（5）为领导和有关部门提供决策参考。

2、绩效考核的意义

绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。

（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。

3、绩效考核的原则

一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。

4、绩效考核的方法

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。

所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。

可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。

（四）提升绩效管理水平方案

绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。

（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题

应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。

（六）结论与展望

绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。

参考文献：

［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001

［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995

［3］武欣.绩效管理实务手册［M］.北京，机械工业出版社，2005

第2篇：绩效考核与绩效管理范文

个案介绍：

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

· 简单的任务管理；

· 评价表；

· 寻找员工的错处，记员工的黑帐；

· 人力资源部的工作；

· 经理对员工做某事；

· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

· 只在绩效低下时使用；

· 一年一次的填表工作；

· 绩效考核；

· 对事不对人；

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

· 期望员工完成的工作目标。

· 员工的工作对公司实现目标的影响。

· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

· 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

第3篇：绩效考核与绩效管理范文

关键词：领导干部 绩效考核 团队绩效 个人目标管理

目前，我国对领导干部的业绩考核侧重于领导干部个人，而忽略了个人依赖于领导班子存在的作用。领导干部是组织制度创新和管理创新的中坚力量，对组织工作起着重要作用。如何从全局的视角和战略的高度，对领导干部实行绩效考核，如何在新形势下建设一支高素质的领导干部队伍是实现组织发展目标和提高组织管理水平的重要保障。笔者从团队角色与个人角色角度来探讨研究领导干部绩效考核机制，以期推动领导干部绩效考评工作的优化，加速领导干部队伍建设，推进干部管理现代化进程。

1.团队绩效考核与个人目标管理的特点与优势

本文所指的团队是指领导班子。团队绩效是指领导班子成员共同努力所取得的业绩和贡献。衡量业绩贡献的主要指标包括：团队目标的时效性、达成率、难易程度质量以及对组织的影响力。一般情况下可以将团队目标分解成子任务，再根据任务的重要性，给予相对应的权重，然后可以对指标进行考核，最终评估出团队绩效的结果。对领导干部实施团队绩效考核是进行团队管理和维护团队有效发展的中心环节。有利于加强并改进干部队伍建设，建立适应新形势发展的领导干部团队，激发领导干部的工作热情和积极性，追求团队的共同发展和共同目标，能有效地促进组织的科学发展、和谐发展、跨越发展。

个人目标管理是指在对个体进行管理时，结合团队的总体目标，根据每个人不同的分工提出不同的个体目标。在对领导干部的考核中合理运用个人目标管理，有利于更好地提高领导干部的个人综合素质，实现人尽其才，物尽其用的良好状态。

2.团队绩效考核与个人目标管理的结合点

团队绩效考核与个人目标管理相结合，是指在对领导干部的考核中既要结合干部在团队中的表现，衡量他作为团队成员与别的成员共同努力所取得的业绩与贡献，又要根据每个部门的实际情况，结合每个干部的个体特点，在充分吸取广大管理者和群众意见的基础上，制定出总的目标和一系列具体的时间目标、成果目标来对领导干部进行考核。

2.1团队的发展离不开个人的努力，个人的工作也离不开团队的支持。领导班子是由具有不同知识背景、工作经历和阅历的领导干部组成，每位领导干部作为班子的一员，依赖于领导班子而存在，团队与个人密不可分。

2.2团队目标和个人目标是密不可分，互相促进的。领导班子的目标达成，需要凭借每个成员的经验、技能和知识分工协作，共同解决问题，才能实现班子共同的目标。每位领导干部需要完成自己的个人工作目标，才能共同实现班子的总目标，达到团队的功效。

2.3团队绩效考核与个人目标考核结合能达到“1+1”大于“2”的功效。领导干部绩效考核中，既要注重领导干部个人的目标达成度，又要看到领导干部个人对领导班子团队的贡献度，更要考虑班子总目标的实现度。只有团队绩效与个人绩效均衡考虑，才能体现出绩效考核的科学性。

3.团队绩效考核与个人目标管理有机结合的注意点

要做到团队绩效考核与个人目标管理有机结合，就需要从以下几个方面对领导干部绩效考核进行改革和尝试。

3.1制定清晰有效的团队目标和个人目标。一个高效的领导班子团队目标应该是明确的，以现实为基础的，得到团队成员共同认可的，并愿意为之不懈努力去实现的目标。当共同的目标转变为可衡量、可操作的绩效目标的时候，领导干部成员都应该参与决策讨论，并充分地进行沟通理解，明确这个目标为团队最终所要达成的结果。在制定团队目标的同时，也要根据领导干部分工的不同差异制定相应岗位工作目标。个人目标既要符合团队发展的需要，也要符合岗位职责的要求。

3.2建立完善的考评实绩档案。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。领导干部绩效考核要根据制定的团队目标结合个人目标进行充分的评估。结合干部所在的领导班子团队对他的考核结果和其个人考核评价结果，将他的实绩档案存放在《工作实绩考核年终考评归档表》里，为正确地考评领导干部提供客观公正的现实依据。

第4篇：绩效考核与绩效管理范文

【关键词】人力资源部；绩效管理；人力资源管理的重要性

引言

人力资源是企业的第一资源，人力资源管理是企业管理的重要职能之一。如何有效地进行企业人力资源开发与管理，关系到企业生存与可持续发展。近年来，随着世界经济全球化、全球市场化的进程不断加快，人类正在迈向知识经济时代。除了管理的重心逐步从价格、质量等转向创新、反映速度、信誉等外，经济社会发展所依赖的关键资源，也由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等方面上来，也就是说，知识、人才等智力资本正在成为经济增长和发展的基础性、关键性、战略性资源。

1.绩效管理与绩效考核的关联与区别

1.1绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核是企业人力资源管理的核心工作，人才的引进、培养的关键在于使用、在于业绩的提升、在于推动企业发展、壮大。所以，绩效考核与激励机制就成为了人力资源转化成为人力资本的推动剂。绩效管理从整体制度的建设，到具体指标的设定，再到各分支机构、职能部门考核结果的审核，人力资源绝对不是人力资源部一个部门或几个人的“闭门造车”，是企业各个部门、自上而下的一个统一思想、行动一致的行为。绩效考核与机制激励，应结合各种理论知识，先从沟通做起，再到与各部门、各分支机构的有效交流，统一思路、确定方向，从企业目标的角度，结合人力资源各项指标修订，企业各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做调整，加强考核的有效沟通，解决出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作状况，奖优罚劣，起到激励的效果，同时也使有效的考核数据为培训、人员任免、使用提供有效的依据。

1.2绩效管理与绩效考核的联系

在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工工作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖金分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集，只是考核过程中的一个步骤，关键在于信息如何以组织需求为衡量标准，并及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。因此，现代人力资源管理理论将绩效考核的过程上升为一种重要的管理方法，即：提出绩效管理的概念。

1.3绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理是管理组织绩效的系统。主要通过绩效计划、绩效考核、绩效改进等过程对组织绩效进行管理，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理主要体现在绩效管理循环系统中，绩效管理由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段，而绩效考核只是其中的环节之一。绩效管理是一个这样的过程：管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。

2.人力资源部绩效管理现状及存在问题

现阶段人力资源部绩效管理在建立与运作中，普遍存在下列问题：

2.l绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前企业绩效管理的一个显著问题。企业绩效管理目标主要根据每年人力资源部应完成业绩目标制定，人力资源部再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人工作绩效目标，目标设立未能与企业发展战略挂钩，易导致人力资源部目标短期化倾向，难以为企业整体战略管理提供有效协同与配合，达不到绩效管理的预期效果，容易导致战略稀释的结果。

2.2绩效指标设置单一。目前企业对人力资源部通用的考核办法，是将企业经营者个人目标与人力资源部的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。

2.3绩效考核而非“绩效管理”。由于人力资源部是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的，绩效考核从上到下离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故考核就是做了绩效管理。

2.4考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩。

2.5忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

2.6缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由人力资源部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。

3.改善人力资源部绩效管理的对策

3.1建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。

战略性绩效管理不仅关注企业的长远发展，并且结合人力资源部目前的管理绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。因此，人力资源部建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

3.2建立以流程优化为基础的绩效管理。

以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时，帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推诿、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。

第5篇：绩效考核与绩效管理范文

关键词：员工考核 绩效管理 企业发展

一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国论文联盟

企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。

二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导

企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：

1、员工考核应完成的工作；

2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；

3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；

4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；

5、如何衡量员工的绩效；

6、确定影响员工考核的因素并予以克服；

三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体

企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。

1、制定绩效改进计划

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。

2、组织培训

组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。

3、薪酬奖金的分配

企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。

4、绩效管理规划

员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。

5、正确处理绩效考核工作以及员工关系

企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6、 员工的绩效开发与提升

根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。

员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。

总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。

参考文献：

[1]陈芳，绩效管理[m]，天津人民出版社，2002

[2]顾英伟，绩效考评[m]，电子工业出版社，2006

[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）

[4]杨东龙主编，如何评估和考核员工绩效[m]，中国经济出版社，2001

第6篇：绩效考核与绩效管理范文

（中国航空规划建设发展有限公司，北京100120）

摘　要：本文分析了传统绩效考核存在的问题，介绍了某单位在绩效管理考核过程中的一些实践与探索。

关键词 ：绩效管理考核；绩效计划；绩效评标体系；考核评价流程；

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0180-01

收稿日期：2015-06-12

作者简介：杨红丽（1983-），女，大学本科，中国航空规划建设发展有限公司，人力专员，助理工程师。研究方向：人力资源管理。

一、传统的绩效管理考核分析

1、绩效考核的方式比较单一。主要是述职报告、工作总结、民主测评、个别面谈等方式，考核内同比较的笼统，没有统一的评价体系，对员工的考核多停留在工作业绩方面，考核不够深入，不能全面的反应员工的综合素质和能力。

2、员工参与度比较被动。传统的绩效考核通常由人力资源部门负责制定考核办法，从考核计划到考核结果的过程，员工的参与度、认可度不高，缺乏员工信息反馈与沟通机制。

3、考核结果不能起到激励员工发展和成长的作用。没有真正利用考核过程中的控制以及考核结果来帮助员工在提高绩效、行为、能力方面给予帮助。

二、绩效管理考核的探索与实践

如何通过科学的绩效管理实现人才的发展与成长呢，克服传统绩效考核的弊端，某单位在实际工作中结合自身的情况，进行探索与实践，制定出了一套自己的考核管理体系，这套体系也在不断地改进和完善中。

1、绩效计划清楚、可行

绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能[1]。绩效计划在制定时重要考虑以下几点：1、单位年度经营计划；2、部门的工作任务；3、员工的职位说明书；4、员工以前的绩效评估；5、员工未来的职业发展规划；

在计划制定阶段，结合单位自身情况，制定年度工作计划通用要求，要求中明确了制定各部门工作计划、签订目标责任书、建立专项制度等基本的要求，结合通用要求，分解出各部门的考核细项。考核细项细化到时间节点以及完成的要求。各部门负责人开展和员工面对面的沟通，结合员工上一年度的绩效考核结果，以及员工未来职业发展规划，制定明确个人职责描述的员工计划，使得绩效计划更加真实、接近实际、可执行。

2、绩效评价指标体系完善、合理

2.1绩效考核内容包括：素质项目、能力项目和工作业绩。绩效考核的分值计算方式：绩效考核得分=素质项目*15%+能力项目*15%+工作业绩*70%

2.2素质、能力指标考核内容的确定原则

素质项目和能力项目主要考核员工的是否具备专业的基本素质和职业能力。单位人事部门结合单位的特性以及业务的需求，汇总出十项素质项目和十项能力项目。针对每项素质、能力考核细项，给出详细的说明，列出具备此能力所表现的行为和不充分具备此能力所表现的行为，方便考核者对此项考核要求有清晰的认识。

由单位不同岗位的员工以投票的方式对十项素质项目、十项能力项目的重要性进行排序，最终确定出一个符合单位实际考核情况的素质、能力排名。

2.3考核过程中纠偏的原则

在绩效计划的实际执行过程中，绩效考核目标与实际出现偏差时，确定无法完成工作任务时，被考核者要及时主动同领导沟通过，在与其沟通一致的基础上，经综合管理部门审核后可将绩效考核目标进行修正，重新确定相关考核指标。

2.4建立绩效管理人员培训制度。对各级人员进行绩效管理培训，确保绩效管理的效落实。培训的内容包括：绩效管理的理念和技能；如何制定绩效计划；如何给予下属反馈；如何辅导下属等。

3、科学的考核评价体系

3.1考核评价流程科学、人性

考核业绩评价阶段应当是：1、给员工正式的、定期的、记录下来的反馈信息；2、是研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；3、是认可优秀和成功的场所；4、是下一年绩效目标的基点；5.是提供员工如何持续发展的信息。[3]

本着这样的指导思想，绩效管理的考核评价过程分为四大部分：个人职业规划及提升规划纲要、员工自我评价阶段、部门初步评价阶段、反馈阶段。

3.2个人职业规划及提升规划纲要部分，主要是了解员工对自己是否有一个清晰的认识。这部分员工填写自己的个人职业发展规划，以及影响个人职业发展规划的制约因素分析，并提出个人能力和素质实施计划。

3.3员工对自己的职业发展有很深刻的认识后，员工对照素质项目、能力项目各十项的考核细项，对自己进行一个自我的分析评价。更加细化的让员工认识到自己的不足，以及努力方向。

这部分内容的设置在后来的几次实践中，发现员工对于自己的认识在不断地深入，改进和学习的方面也在不断地细化。员工有了认识，才有动力，才会在工作中有意识的不断去提高。

3.4部门评价阶段：由各部门负责人对员工进行评价，根据素质项目、能力项目进行打分，最后给出一个综合的初步评价和分数。评价阶段如有具体的事件，也可以列举出来。

此部分在实施的过程中，该单位要求各部门负责人，建立健全员工业绩档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人感情因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通和反馈无事实依据，造成员工的不服。

绩效管理的过程本身就是一个企业各项管理制度不断完善的过程，不断深化对绩效考核管理的学习实践，探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍建设、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[J].

[2]杨毅宏.世界500强面试实录[M].

第7篇：绩效考核与绩效管理范文

论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制

o引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：

1．1设置机构。定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1．2以级定酬，确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1．3薪酬调整，动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2．1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。

2．2以绩夺薪。薪点递进是核心

运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。

2．3收入明示，竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。

3．1留住学科精英，确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3．2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3．3激活人力资源

成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

4．1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

4．2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

4。3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

第8篇：绩效考核与绩效管理范文

关键词：国有企业；预算管理；绩效考核

预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。

一、国有企业预算管理与绩效考核的关系

市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。

二、国有企业预算管理与绩效考核问题概述

国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：

(一)预算管理观念落后，预算编制方法不合理

不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。

(二)预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍

国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。

三、改善国有企业预算管理与绩效考核问题的对策

(一)提高管理人员的预算意识和技能

提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。

(二)制定科学的预算管理方案

科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。

(三)提高考核指标体系的合理性

要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。

(四)预算管理与绩效考核的协同运行

预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。四、总结国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。

作者:刘佳 单位:国网辽宁省电力有限公司管理培训中心

参考文献：

[1]高姗姗.国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[D].上海外国语大学，2012.

[2]张钊晖.国有企业中层管理人员绩效考核中存在问题及对策研究[D].东北师范大学，2013.

第9篇：绩效考核与绩效管理范文

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在事业单位中的作用越来越重要，大量研究表明，事业单位若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。事业单位必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察事业单位干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就事业单位人力资源管理与绩效考核进行探讨。

一、事业单位绩效考核的改革思路

绩效考核是事业单位人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的事业单位绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对事业单位绩效考核进行改革就显得尤为重要。

1.建立具体化的考核指标体系

现行的事业单位绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑事业单位的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.加强交流与沟通，健全评估反馈体系

我国事业单位人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。事业单位人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

3.实行分类评估

我国事业单位有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级事业单位干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

4.运用评估结果

绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

二、事业单位人力资源管理与绩效考核措施

1.注重事业单位员工的业务素质培训

随着社会的不断发展，对于事业单位员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让事业单位员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。事业单位应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高事业单位员工的综合素质。

2.加强制度建设规范人力资源管理机制

事业单位应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了事业单位人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某事业单位人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》《员工医疗费用管理办法》《电话费用报销规定》《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》《劳保费发放规定》《机关交通补贴暂行规定》《员工试用期考核办法》《薪酬管理办法》《管理人员考核办法》《操作人员考核办法》《员工考勤请销假制度》《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.建立科学的员工激励和评价考核机制。

从目前来看，绝大多数的事业单位现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效考核奖金。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

4.树立为员工服务的工作理念