企业老板工作总结精选(九篇)

第1篇：企业老板工作总结范文

职场中有一句名言“七年之痒，十年之痛”，我也没有摆脱这个宿命。两个月前，我离开工作八年的公司，曾经以为公司就是我的家，打算在这里度过毕生的职业生涯，八年的追求和奋斗，八年的欢乐与痛苦一言难尽。

作为营销总监，在市场竞争中我们从来不缺好点子，至今仍保持着多个行业第一：第一个终端加售后服务实践者；第一个“上山下乡”者(开发四五级市场)；第一款液体香皂生产者……在局部市场，我们甚至可以与国际知名品牌一比高下，我们的儿童护理品牌在好几个省的市场占有率名列第一。

但近几年有一件事让我受尽折磨――无论如何也突破不了“一个亿”这道坎。八年经历，机会很多，抓住其中任何一个，我们就可以成为本土品牌的标杆，但我们就是没能做大做强。更糟糕的是，近两年市场出现下滑的势头，士气低落，人心焕散。我自己则有一种强烈的“有力无处使也使不上”的感受。我知道公司需要补充新鲜血液，自己需要休息和反省，带着“为什么长不大”的疑问，我选择了离开。

我开始对自己八年的经历进行梳理，由于合作客户基本上是中小企业，我从中发现了答案：一个长不大的企业，首先有一个长不大的老板!尽管我对多数小老板的印象是：有其过人之处，聪明过人，精力充沛，目标远大，有干大事的冲动和梦想。

但他们为什么无法摆脱小老板的命运?是什么妨碍他们成为伟大的商业领袖?我认为，一些坏习惯是罪魁祸首。

争强好胜

市场竞争是一场对抗游戏，要获胜就必须要把对手赶出消费者的头脑，因而企业家都热爱竞争，都希望在竞争中胜出，不争强好胜成就不了企业。但现实是，中国的市场不太规则，缺乏对普遍商业原则的尊重，社会信用体系尚未健全，更缺乏商业道德自律。所以做企业太善良注定要灭亡，必须狡猾如狐狸，凶猛像狮子。

中国的小老板多数热情而富有梦想，做事偏执，不顾一切把事情向前推。问题是小老板太喜欢赢了，要求四面出击，全面胜出，不仅要在市场中打败所有的对手，更要命的是在企业内部也要做到“老子天下第一”，甚至与员工也要比个输赢：

不在乎员工的建议，认为员工总是错的，自己总是对的；

自己的权力最重要，不愿授权，事必躬亲；

喜欢否定别人，不认可别人的价值观；

轻易作判断，有时主观臆断……

员工总是需要老板带动、鼓舞和发掘，才能保持持久的热情与活力。强势老板由于过分自我，搞不清真正重要的工作是激励众人行，逐渐失去与员工共事的能力。员工的关注点通常先是领导，他们会满足老板的喜好，对老板退避三舍。

强势老板无法激发公司的活力，于是陷入困境：老板一言九鼎，员工小心谨慎，事事唯老板马首是瞻，被动执行而从不主动解决问题；员工事事需要请示汇报，老板被琐碎小事包围，结果该做的事没做；员工没有独立自主机会，工作没有挑战，失去活力、动力和激情……

争强好胜其实是一场危险游戏，人的精力和能力都是有限的，不可能把所有事情做好，但如果自己做不好也不给别人机会，其实就是丧失机会，企业也就越做越小。做企业要讲一个锐度，锐度太高树“敌”太多，锐度太低又会显得平庸，老板不能无锐度，但也一定要适度。这是一门高深的学问，无论对于做人还是做企业都是一种境界。

控制信息

管理是什么?这是一个见仁见智的问题。但小老板则有一个标准答案――管理是一场控制游戏。很多人有仇富情结，做企业的人特别没有安全感，一切必须尽在掌握。加上中国历史太长，权谋太深，做企业特别强调权谋论和控制论。信息是基础，管理者不怕坏信息而怕没有信息。

信息不对称是中国企业特别是小企业的一大特色。一般而言，信息与职位相关，职位越高，拥有信息量多，获得信息的渠道和方式也就越多。为什么小老板乐于控制信息?原因大抵有三：第一，能显示老板的权威；第二，让下属不明白事实的真相，更好进行控制与领导；其三，不言明，以便给自己找借口与理由。

控制信息，小老板有高招：信息是单向流动的，只流入不输出；向上级流得多，向下级输出得少；老板独占有价值的信息，不回复别人信息；只讲任务不讲完成条件，以不找任何借口来要求你完成任务；不言明，真实想法让别人去猜；有意无意不通知相关人参与决策或会议……

老板可谓用心良苦，但结果往往事与愿违。信息不透明，决策建立在秘闻基础上，无法让团队认可，没有凝聚力和号召力；小道消息盛产，产生很多敏感地带，形成办公室政治；没有信息就无法有效沟通，人与人相互猜疑，不信任文化流行。控制信息催生了神秘感，有神秘感就特别没有安全感，在一个没有安全感的企业工作对任何人都是一种折磨。

有一个很不错的小公司，强调沟通与交流，并将“有事敞开谈”作为企业文化，刚开始很多人被表面现象所迷惑，大家都认为老板很民主，很有气度，容得下事也容得下人，于是敢于提出不同见解和主张。但员工发现，老板只要求员工敞开心扉，而自己时时处处进行信息封锁，甚至连公司文件也只口头通知，后来大家发现这只不过是一个管理花招，其目的不过是老板想知道员工的真实想法从而加以控制。员工从此不再信任公司，普通员工保持沉默，优秀员工另觅高就。

不认可他人

表扬与批评是管理过程中最重要的工具。批评是通过纠错纠差，使员工按照正确的方法做事，表扬则是认可他人，激励他们做出更大的业绩。两个工具相辅相成，威力无穷。根据笔者对多名小老板长时间的观察发现――小老板喜欢批评，尽管也知道激励的重要性，但在表扬员工方面相当吝啬。

知其可为而不为，为什么?老板的算盘是这样打的：第一，表扬多了，担心员工功高盖主，不好管理；第二，一些小老板内心敏感而脆弱，不希望别人比自己更聪明，所以不认可他人；第三，不自信，怕没有足够的魅力和实力留住优秀员工，对员工的优点和业绩视而不见。

许多小老板会这样对待他的员工：听不进他人意见，自己通常是对的，员工通常是错的；不对他人表示感谢，认为员工对公司的奉献是天经地义的；只批评不激励，员工做出业绩无论从精神上还是物质上都不给予激励；总是想修改下属很成熟的想法或点子……但是，现在是知识经济时代，知识型员工居多，除了有吸引力的薪水，员工更需要激励和认可，需要让人愉快的工作环境。如果得不到尊重和认同，他就会毫不犹豫地选择离开。

这方面笔者有切身的体会，2004年我进行“上山下乡”的尝试，千辛

万苦组建了一支乡镇市场特工队，这是一支能征善战，又吃苦耐劳的队伍，销售业绩也非常好，在某县商场促销更创造了1万元1天的销售记录。但在月度工作总结会上，老板却给大家泼了一盆冷水，说“特工队有销量没利润，这样的生意谁都会做”。这番话让团队成员伤透了心，几个骨干相继辞职。由于乡镇工作太辛苦，从此再也无法组建一支完整的销售队伍，一场本可能创造奇迹的“上山下乡”运动就这样被一盆冷水给浇灭了。

容易愤怒

做企业难，做小企业更是难上加难。一方面，小企业在贫瘠的技术与资本中扎根，在不利的政策中破土，在合资外资品牌丛林中生长，市场竞争压力非常大；另一方面，老板又不得不面对员工的薪水职位要求，不断摩擦碰撞，很容易产生负面情绪。

小老板似乎总有太多的愤怒：一个重要客户因服务不力而丢了，好的方法得不到执行或者执行不到位，下属总是说一套做一套，员工对工作与薪水总是不满……其实每个人都是自己脾气的主人，小老板之所以容易愤怒其实另有原因：其一，面临巨大压力需要发泄；其二，引起别人重视，希望下次注意，不犯同样的错误。

人的情绪有一种神奇的力量，它可以激发无穷动力，也可以将人推向深渊，因而老板的愤怒危害很大。情绪失控就意味着行为失控，容易做出冲动的决定；愤怒时往往会做有害的评论，伤害和谐的人际关系；愤怒还会影响领导形象，显得没有涵养。

从心理学讲，人生气时之所以大声讲话，是因为此时感到心与心的距离较远，大声讲话是怕别人听不到。生气越多，老板与员工的心灵距离就越远，团队也就越离心离德。所以作为一个老板，必须善于控制脾气，如果做不到这一点，你就与财富无缘。

为自己找借口

做企业就是一门完成任务的学问。前两年《执行》、《没有任何借口》风行全国，最推崇这些书的是小老板，他们将之作为员工的行动纲领，要求他们完成任务没有任何借口，有条件要上，无条件创造条件也要上。

但有些小老板对别人高标准严要求，严以待人却宽以律己。比如产品开发失败，他会告诉你这是二八法则；动不动就大发雷霆，他会说压力太大；朝令夕改，他会说这是为了适应市场变化……总之要为任何合理不合理的做法找到一个冠冕堂皇的理由。

小老板喜欢找借口，其实是有苦衷的。第一，怕有损自己的光辉形象，怕被员工轻视；第二，不严格要求自己，是为了让自己轻松一些；第三，自我安慰，以减轻失败和损失造成的痛苦与伤害。

员工看事物的方法与老板是不同的，有的时候甚至是对立的。员工怎样看待老板找借口?为失败找理由，员工认为老板没有气度；为朝令夕改找借口，在员工眼中就是不诚信；为愤怒找借口，就是心理承受能力差……总之老板找借口，就是在做减法，不断降低他在员工心中的影响力与形象。

员工是老板的影子，老板喜欢找借口，员工更会找理由，执行力就成为老大难，永远没有竞争力。所以记住，成功者找方法，失败者找理由，作为老板，你没有权力找借口。真诚面对你的员工，失败了，就真诚地检讨，不仅不会有损你的形象，还可能多一个终生的合作伙伴。

言行不一

“生机勃勃，管理混乱”是多数小企业最真实的写照。混乱的根源是老板言行不一，朝令夕改。小老板的善变大家都知道，但在老板自己看来这是被市场逼的――中国市场太大，发展太快，要适应快速变化的市场不变行吗?一个好点子，从产生到完善到成熟，是一个漫长的过程，不修改行吗?小企业特点就是灵活多变，不变还叫小企业吗?在这一点上，小老板们似乎是冤比窦娥。

由于基础管理体系缺失，几乎每个中小企业都有一个一元化的领导，特别是民营企业老板，高度集权，整个企业全装在老板脑子里，做事全凭老板的爱好与兴趣。人的思想多是天马行空的，上午指示你向东前进，下午又会叫你攻打西方；早上制定一个方案，下午突然又冒出一个新想法，这样的事就屡见不鲜。

第2篇：企业老板工作总结范文

定位

“凡用兵之法，将受命于君，合军聚众。军有所不击，城有所不攻，地有所不争。君命有所不受。”这是《孙子兵法》里的《九变》中的一句话。说的意思是，将领统兵作战时，有当机立断处置的权力，不能什么都来请示一国之主。同样作为老板要明白自己的位置，给自己一个明确的定位，哪些是我该做的。哪些是下属该做的，要划分清楚，也就是我们通常说的职责要明晰，岗位要清楚。在其位谋其政，如果在其位不能谋其政的话，就会出现越位、缺位和错位管理。

对于老板来说就做三件事即可。一是定战略。给企业订立一个清晰的可以达到的战略目标，并保持战略的稳步推进和修正；二是用好人。围绕这个战略目标在合适的阶段请合适的人来帮助达成这个目标。并给予完成任务的人以重奖；三是理好财。老板不但要成为行业的行家里手和企业的管理高手，还有是一位能够让企业资产不断增值的理财高手。具有这样老板的企业才能享受到事业不断发展的快乐。

换位

孔子曰“己所不欲，勿施于人”。说的是自己不想要的东西，切勿强加给别人。然而企业管理中我们常常能够看到这样的情况：一切以个人为中心，只顾及自身的感受，而忽略了他人的感受。这就要求我们的老板要进行“换位思考”。就像我写的本书一样，耗费了很多时间和精力来创作她，想给众多的企业老板提供点精神食量。能够更加轻松地驾驭自己的企业。这里需要您做的是尊重、肯定和理解。换位思考也就是将心比心的写照，只有换位思考才能真正地达到双赢，这时极其简单而有非常深刻的道理。明白了不行，一定还要做到。能够做到这点就是不简单，就是伟大。

老板经常换位是非常有好处的，我们从换位中获得更多我们想得到东西，如我们把自己看做是自己的产品的消费者，能使我们对产品的定价更加合理：如对自己企业的服务方式、方法的改进，态度等；如在企业里把自己当下属来考虑员工的感受，我们在企业的管理人性化方面也就能改善不少。再如老板销售本企业的产品时的优势是显而易见，如果换成是销售人员可能差的不是一个级别，不能以自己的标准要求每个人都与自己一样，否则企业里的每个人都是老板了，干吗还要给你打工呢。如果老板经常性的换位思考，至少可以获得三个方面的好处：

好处一：视野开阔。换个角度看问题，就不会陷入片面的主观判断当中。如我们站在山脚下看山顶，看不清楚上山的路，到了山顶看山下，你会看到上山的路其实有很多。这就取决于我们在同角度看待同样问题会有不同结果。

好处二：理解到位。由于在企业里位置的不同，能够调用的企业资源也不同，老板不能用自己的位置来衡量下属的能力。老板只要一个命令就可以解决问题，如果是部门经理则没有这么幸运，他需要去协调。要是嘴巴再不会怎么说，甚至会得罪人，工作难以开展。

好处三：判断准确。就像我们站在山顶的人能够清晰地看清每一条上山的路一样，判断正确的概率比站在山下的人要容易得多。因为在山下是很难看清上山的路，那条好走。那条难走，那条路上山最节省时间。换位思考对看待问题多了一条判断的依据。

越位

越位，在企业的管理中我们通常称之为越权。就是越过中间人直接管理人或管事的行为。做了本不是自己的该做的事，有点狗拿耗子多管闲事的味道。管理的太多说明三个问题：一是老板怀疑员工确实没有能力完成工作；二是个性刚强，自以为是，什么都能干。三是的行为。导致下属没有机会展示自己，并提升自己的能力，最终的结果就是离职或忍气吞声的碌碌无为。

老板经常容易出现的两种越位现象：一是决策越位。本来是有副总经理决定的事，老板说了算，副总经理的威信没了。或者本来是部门经理就可以决定的事。老板也管。二是工作越位。副总经理做的事老板做了，经理部门做的事老板做了。成都有家医药企业的老板就是这样。产品经理做的事，他也要做，广告经理的事他也做。

如果老板不能停止这种越位现象，将会导致企业的职责不清晰，推诿现象产生，不负责任的现象产生，对企业来说只有弊没有利。轻者影响情绪，重者影响上下级的领导关系。甚至影响企业的正常健康发展。

错位

什么叫错位?一句话就是“种错庄稼耕错田。荒了自己的菜园”。在管理就是不干自己的本职工作，干了自己不擅长的工作。在企业里我们经常看到这样的怪现象“老板们干着经理们的活，经理们干着员工的活，员工干着老板的活”。这绝非少数企业的现象，很多企业都是如此。这样的企业什么声音最大?抱怨的声音最大了，为什么?老板抱怨经理人没能力。经理人抱怨员工不干活，员工抱怨老板不给涨工资。企业里的人际关系氛围紧张，你想经理都把员工的活给干了，员工干什么去，那不是只有闲谈和聊天，当然是张家长李家短，最后聊到工作的企业，自己的老板。他们反过来给企业来制定战略和福利待遇了。

对位

在我一次讲执行力课程的时候，一位A企业的老板找到我，与我讲述企业怎样才能够具有执行力，并且能做大它。A企业自成立到今天已经有近15年的历史了，目前企业已经有了三百多人的规模。但是老板由于一直是从事销售工作。忽略了企业的管理，虽然每年都有不错的销售额，可就是大不起来，于是就从社会上高薪聘任总经理来帮助自己打理企业。可是就在近两年内换了三任总经理也没有将企业的管理和销售提上去，而且这些人都是在其他同行里的企业高层领导，为什么呢?后来这个老板与这三个职业经理人进行沟通时发现一个问题――抱怨。老板给的权力小，并且处处提防着，也没有给足够的时间来进行调整。这在某种程度上都是由于老板的本位主义造成的。不是吗?只是考虑自己的感受，不能考虑职业经理人的感受，凡事以自我为中心，对经理人不信任，经理人在自己的位置上不能很好地发挥自己的才能，在这样的氛围中，经理人的离去是正常的。即使你给予高薪也留不住经理人的心，迟早也会离开你的企业。

企业留住人才的基础是信任和能力，企业信任我。我有能力做，所以走到了一起。在这里要处理两个问题，一是文化观念的对接。二是道德价值观的对接。三是事业价值观的对接。老板要与职业经理人阐述自己的价值观，双方彼此相互认同了才可以一起共事。

缺位

第3篇：企业老板工作总结范文

中小企业发展之路有很多选择，当然不同的选择必然有不同的结果。阳光总在风雨后。我很高兴看到，每一个成功的企业背后都有一个非常感人的酸甜苦辣的故事，他们都经历了非常坎坷的崎岖不平的道路。尤其是2008年以来，广大的中小企业面临严峻的考验，经历了百年不遇的金融危机以及现在的欧债危机的洗礼，在这个洗礼中确实有一部分企业倒下去了，有一部分企业成长起来了。

我很高兴看到中小企业的生命力非常顽强，就像小草一样野火烧不尽，春风吹又生。而且有很多企业逆势而上，不但没有垮下去，而且发展非常快。他们的成功经验可以总结出千条万条，但是我想归根结底为一条：创新之路。中小企业成功的路很多，但最根本的是创新之路，这就是我要讲的主题。

什么叫创新？很多经济学家，很多管理学家都对创新有过很多定义，也做了很详细的讲解，这里我就不在概念上展开。我想讲几个案例，来说明创新是企业发展的成功之路。

讲两个国外企业的案例，再讲讲我们国内自己企业的案例。

发生在一百多年前经济危机的两个经典案例。很多老板听过以后都跟我讲，“你讲这两个案例对我很有启发，我回去原原本本跟员工讲了之后，确实收效很大。”这两个案例，一个是管理大师一句话拯救一个企业，一个是一个年轻人改变了董事会的决策。

换个思维拯救一个企业

刚才讲到2008年金融危机是百年不遇，之所以说是百年一遇，也就是说在一百年前世界同样发生了经济危机，尤其在美国也是以房地产的危机引爆了经济危机，房地产相关行业的企业遭受了严重的冲击，其中一个生产窗帘的企业面临破产，老板正准备清算的时候，有个人提出建议：听说有个管理大师一句话可以让企业起死回生，出场费用只需要2万美元，我们在清算之前是否可以请这个管理大师帮我们出谋划策一下？

老板听了以后，抱着最后的一线希望，2万美元还是能拿得出来，于是就把管理大师请来了。一见面管理大师问这个老板，你这个企业是干什么的？老板告诉他：是生产窗帘的。于是老板带管理大师参观他们企业的生产流水线，走了几个车间，管理大师问老板，这个企业到底是干什么的？老板说：是生产窗帘的。走完生产线以后回到会议室交换意见，管理大师还是问：你的企业到底是干什么的？老板有点不高兴了，已经跟你讲了两次了，你还没听明白吗？还是管理大师？心里面很愤恨，但是又不敢说，只是语气重重地说了一句：是生产窗帘的！

管理大师并没有因为他这句话，不礼貌的语气而生气，相反的笑了一下说：在这个问题上，我们可能有不同的看法。我觉得你这个企业是在生产一种调节人和动物眼睛光线的产品，这种产品不应该仅仅只是布窗帘。讲完这句话之后，管理大师再也不说话了，老板也陷入沉思当中。

我们不要用现代的眼光来看待琳琅满目的窗帘，在100年前的窗帘是非常简单，简陋的，只是用一块布就做出窗帘，不像现在有很多种类的窗帘。这个老板只是用布来生产窗帘的，窗帘是什么？就是管理大师所说的调节人和动物眼睛光线的产品，这种产品不仅仅只是布产品。老板悟出了道理，沉思以后说明白了，谢谢管理大师的提醒。管理大师知道他明白自己的意思了，拿了2万美元走了。

会后老板马上组织有关技术人员和有关管理干部研究怎么样开发新的产品，除了生产布窗帘以外，还有什么可以调节人和动物光线的产品。于是很多新的产品出来了，第二年这个企业起死回生，不但没有破产，还赚了大钱，老板又亲自送了5万美元来感谢这位管理大师。

一句话改变董事会决策

第二个案例，同样是发生在一百年前美国的西部。当时在一座城市的对岸发现了一个金矿，很多投资者们纷纷去开发金矿，在热火朝天的时候有一些做制造业的老板也坐不住了，其中有一个制造业的老板研究怎么样开发金矿，组织管理人员和技术人员开了三天会议，第三天的下午基本上大家达成一致意见。

这个时候人有三急，老板去了一下洗手间，看到一个新来的年轻人，非常亲切地拍拍小伙子的肩膀：年轻人，好好干，以后你会大有作为。年轻人听了老板这么亲切的话，非常兴奋，问了一句：“老板那么高兴，到底有什么好事，或者有什么大有作为的事？”老板说：“我们已经决定去开发金矿了。”年轻人一听，不以为然，摇了摇头说：“老板，你现在去开发金矿，这可不是大有作为的事，只是会蒙受重大亏损的事，千万不要去啊！”

老板觉得这个年轻人很傲气，我们研究了三天，你一句话就认为不行，怎么回事？年轻人说：“你想想，现在金矿已经被挖得差不多了，金矿价格顶峰已经到了，我们现在再进去，挖出来金矿的价格就会大幅度下滑，那我们的投入怎么能收回来呢？所以这个时候进去是不合适的。”老板一听觉得有道理，便问怎么办？年轻人说：“这好办，现在他们挖金矿的人运输遇到困难，河上面没有桥，他们用船运金矿，运输成本很高、很慢，既然对岸要运金矿，我们为什么不修一座桥方便他们运金矿呢？他们赚金矿的钱，我们赚挖金矿人的钱。”

老板一听觉得有道理，马上回去会议室宣布之前的方案作废，让大家研究修桥的事，要绝对保密，否则风声一泄露出去，人家去做了我们就前功尽弃了。就是因为年轻人的话，改变了董事会的决策，结果这个企业马上修了一座桥，赚了不少钱，金矿挖完了，对面成了新兴的城市，车水马龙，他们就收过桥费，比挖金矿赚的钱还要多。

“和谐”让员工把企业当自己的事业

再讲一个我们自己的案例。任何一个单位都很重视自己的企业文化，什么是企业文化？企业文化有什么功能？看看东莞一家企业是怎么做企业文化的就知道了。东莞有一家企业是由转业军人创办的，他提出的企业文化八个字：“开拓创新，诚信和谐”。我最欣赏的是他讲的“和谐”。我去过这家企业很多次，跟老板也交流过很多次，不是像记者采访那样的一问一答，我是从零零星星的交流来让老板讲出一些真话，跟他几次交流之后，我进行了归纳。

老板给我讲到，企业要留得住员工，首先老板要会做人。这是他的一句名言。他说一个企业没有规章制度不行，没有规矩不成方圆，但是光靠制度管人也不行，要靠创造一个和谐的氛围。所以他的企业文化最后两个字是“和谐”，通过创造和谐的氛围让全体员工把企业当作自己的家，当作自己的公司，当作自己的事，调动各方面的积极性为企业出谋献策。光靠制度管人，只有老板想到的，员工按照你想到的去做就完了，老板没想到的他就不会主动去做，更不用说主动出主意想办法把企业的事当成自己的事来做。

怎么创造和谐的氛围呢？首先解决员工的“三座大山”：看病难，住房难，外来工子女上学难。解决了这三座大山，员工才可以安心工作。解决住房问题，对一般的员工有集体宿舍，如果是两口子有小套间，要购买房子，研究生以上的员工公司垫付90%的购房资金，对一些高端的科研人员他花钱在东莞买了很漂亮的别墅，这些高端技术人员说：老板，非常感谢您给我们买了这么好的房子，但是为了公司的发展，我希望老板不要把我的家安在东莞，应该安在跟世界各国接轨比较容易的，技术交流比较方便的大城市。老板问他有什么想法？

他说：“你可不可以在上海搞研发，把我的家安在上海，上海的房子绝对比东莞贵得多，但是我们不想增加老板的成本，你只是把在东莞购买别墅的房子在上海能买到多大面积的房子就买到多大面积的房子，在上海和国际交流技术非常方便。”老板答应了他的要求，把研发机构放在上海，把高级技术人员的房子也定在上海。通过这个方式他调动了技术人员的积极性，每年都有十几个专利技术的新产品研发出来。尽管前几年受金融危机的冲击和欧债危机的冲击，但是他们逆势而上，业绩不断攀升。这是通过房子解决员工的问题。

为了解决“看病难”，凡是员工住院老板都给他们交押金，还定了一个制度，每年让员工体检一次。其中有一个员工得了癌症，治疗花了不少钱，这位员工的父母都认为没有必要再花钱治疗。老板说有一份希望我们都要付出百分之百的努力，想办法延长他的生命。结果花了80多万元，虽然没有抢救过来，但是他的举措感动了全体的员工，员工父母做不到的，老板做到了。所以员工把老板当做自己的父母来为他工作对他负责。

而为了解决孩子上学难的问题，老板和相关的管理人员亲自把有小孩需要上学的员工的名单列出来，跟当地的教育部门一起衔接，从而让所有员工的每个孩子都可以上到学。

这位老板非常注重企业创造和谐氛围，除了解决这“三座大山”以外，平时他们的企业文化也搞得相当好。首先企业文化生活相当丰富多彩，党政工团组织开展活动非常活跃，员工下班以后都非常轻松愉快地能够找到适合自己的文体活动，所以在这里不存在“富士康跳楼”事件问题。

此外，每年春节外来打工者都会回家过年，买火车票挤火车非常困难。老板把要回乡的员工名单提前登记，公司亲自为他们买票，亲自派车并有管理人员护送他们去坐火车，使企业员工感觉到非常自豪：我们不用去挤火车，有老板送我们上车。

这个企业每年年底都召开总结大会，总结一年来企业发展的情况，表彰一批优秀员工，第一个议程先由员工民主投票选出10大优秀员工。而且平时宣传工作也做得非常好，所以投票也很容易选出优秀员工，选出来之后马上颁奖，老板再作总结，总结完之后又是丰盛的晚宴和丰富多彩的文娱节目。

而且，员工不管办喜事还是白事公司都会关心到。其中有一个中层管理干部有一年回到武汉举行婚礼，老板从其他员工口中知道这个消息，推掉其他的应酬，亲自坐飞机到武汉参加婚宴，亲自为员工的婚宴买单。老板的这个做法感动了全体员工。

唯有创新，企业才能发展

大家从刚才的例子应该明白什么叫企业文化，企业文化如何落地。从这三个案例我们有什么启示呢？主要有四个方面：

首先，要有创新的思维。打破惯性思维才能有创新思维，才能够实现前面讲的这几个案例所做到的事情。假如这个生产窗帘的企业总是想着我生产布窗帘，按照传统的思维思考，就不可能跳出生产布窗帘的圈子，所以必须要有创新性的思维。

第二，要发现社会的需求。发现社会的需求比满足社会的需求更难，这点大家应该深有体会的。现在我们国家很多产能过剩，已经远远超出了社会需求，但是还有哪些没有能够满足社会需求呢？社会还需要什么？这个很多人没有发现。谁发现了社会需求，谁就创造了先机，就象花城学院一样，发现很多求知欲望很强的一些人，他们很想学有所成，再深造，但是又苦于现在没有很多时间学习等等原因，所以花城学院和很多高校合作办学，效果非常好。

第三，要赢得市场先机。企业要创新首先要有前瞻性，要看得远，要抢占市场先机，谁赢得先机谁就能够占领市场，这个道理很简单。

第4篇：企业老板工作总结范文

企业发展速度与信任程度成正比

作为职业经理人，阿诗丹顿营销总监罗兵认为在负责国内市场拓展过程中，企业的发展速度与老板的信任程度往往呈正比，老板对职业经理人的信任和授权除了双方达成一致之外，很大程度上取决于老板自身的气度，正所谓“心有多大舞台就有多大”，其实对职业经理人同样适用，是对老板和职业经理人双方的一个印证。

从老板与职业经理人融合的角度出发，罗兵认为，老板与职业经理人之间是否在用心经营、用心合作。具体表现在合作过程中彼此信任的广度和深度，在老板层面来讲，关键在于对职业经理人是否能够完全将权力下放。

阿诗丹顿作为年销售额十几亿元的厨卫企业来讲，规模并不算大，但是增长速度是显而易见的。在工厂内部下设几个事业部门分开独立运作，除公司投资大方向的把握，基本上，身在国外的老板很少涉足企业管理，这就保证了职业经理人在大原则的范围内能够充分释放自己的想法，团队在操作层面放开手脚去拼搏。而对于职业经理人来讲，回馈老板信任最好的表达方式就是用业绩说话，通过业绩证明自身能力，证明老板在人才选拔上的眼光。

老板与职业经理人之间如何惺惺相惜，是建立在精神层面的共鸣。而如何稳定这种合作关系，则还需要建立在物质基础上。老板对待员工、对待职业经理人是否用心也体现在细节上。

企业重视人才不应该成为口号

广东有家企业，老板酷爱跑车，家中的名车聚集，可以开一场小规模的车展，但是其公司总经理每天开着长城微面上下班，成为行业笑谈。大家笑的不是总经理如何为公司着想和付出，而是老板的这种回馈是否建立在互惠互利和尊重的层面，当然，开着微面的总经理流动性也是非常频繁的。

重视人才，不仅仅是老板个人或者公司的一个口号，落到实处是真正的为员工谋福利，让员工过上有尊严、有品质的生活。网上流行的一个段子，说人不应该因为一辆车子，一栋房子而受困于一家公司，意思是职业经理人应该有更高的追求，不断的朝向更高的阶梯迈进，甚至自己创业完成自己的梦想。但是也有人反问，当今社会，生活成本居高不下，能够给员工配高级车、配高级公寓的老板难道不值得为之付出和奋斗吗？

两种观点反映了职业经理人对老板、对工作的态度，同时也是老板与经理人之间关系、观念的真实写照。

职业经理人“我拿什么爱你？”

那么，经理人每天高喊“我爱公司、我爱企业！”，经理人爱企业爱到何种程度，则取决于为企业创造多大的价值。很多职业经理人会产生付出与回报不成比例的失衡心理，认为与老板所得相比起来，自己得到的实在太有限，这是一种没有正确认识到自己长远价值的错误判断，也是导致老板和职业经理人之间合作期限“短命”的症结所在。

与老板相比起来，职业经理人为企业付出的爱与汗水，勤奋和努力，哪个更多些？哪个少些？当职业经理人为企业的付出超过老板时，通过时间的验证和实践的检验之后，有眼光、有长远打算的老板会毫不吝啬的提高对方的待遇。只有当职业经理人发挥出自己的最大能力为企业创造最大价值，通过自己主观努力和客观业绩，才能够打动老板，得到对方的认同和信任，从而满足职业经理人在物质方面的需求和回报。

阿诗丹顿在做OEM过程中，承接了很多国内企业的相关业务，其中不乏一些知名品牌。在通过自身品牌拓展国内厨卫市场过程中也遇到一些困难，沿袭家族企业的管理制度，职业经理人要想在这种管理模式下赢得老板的认可，唯一能够做的就是通过业绩说话。

拓展国内市场第一年，阿诗丹顿销售业绩翻了两倍，当然这与国内市场基数小不无关系，但是第二年依然保持了持续性的增长。罗兵和他带领的团队逐渐得到了老板的认可，但给老板印象最深的是，今年的经销商大会之后，一名经理人请假回家，理由是开会期间其亲人去世，由于会议紧凑没有提出请假要求。当老板得知这一消息之后，意识到经理人对企业的付出甚至超过了自己，这份热爱让彼此间的信任油然而生，这种情感上的信任和认可虽然无形，但无疑是强大的。

老板与职业经理人的信任是个相互磨合的过程，有的企业长些，有的企业短些。以阿诗丹顿为例，职业经理人得到老板的授权也是经历了一个由少到多的过程。例如资金授权范围，最初老板授权罗总可调动资金范围为十几万元，逐渐发展到几百万元、几千万元。

五年期间，经理人和老板之间建立起的这种默契和信任最直接的反映就是市场销售的表现上。而且随着规模的扩大，老板授权的范围也越来越大，因为职业经理人让老板看到对方没有辜负这种信任，无论从情感上还是从业绩上，只要职业经理人赢得了老板的认可，就意味着良好而稳定合作的开始。现在，无论是生产上的技术改造、还是引进新项目、包括重金聘用新人才、包括单体投入上千万元的广告投入，等等，只需要与老板进行简单沟通即可，这种合作关系无论对于老板还是职业经理人来讲，不仅是共赢的，同时也是幸福的。

编后：信任比业绩更重要

作为职业经理人，罗总本身的职业经历和工作环境具有特殊性，即老板常年不在国内，所以相对来讲，信任和授权的程度要更大，所以罗总的成功与此有一定的关系。但是本质上依然是职业经理人自身的努力起了决定性作用，包括经理人自己的心态调整和行动上的进取。概括起来可以总结为，第一，作为职业经理人来讲，要对企业、对老板“尽心”，情绪化的工作心态和态度不可取。中国传统文化有很多值得现代管理借鉴的精华，“受人之托忠人之事”，作为受托方，当遵守自己的承诺或者称之为契约精神，做到“尽心”，也就是“重信守诺”。

第二，信任的建立并不是必然的，它具有时间性和实践性。有些职业经理人初上岗位，过于急于求成和证明自己，急于通过业绩来展现自己。但是要客观的认识到，缺乏信任的业绩如同缺少地基的房屋，楼房建的再高，没有基础，必然不会持久。同理，建立在缺乏信任基础上的老板与职业经理人的合作，也会出现危机。

第5篇：企业老板工作总结范文

中国的企业问题，主要是在老板身上，在创业期这个“围城”中，出不来的企业老板都有五个相同的地方，这五块经营短板成功“狙击”了很多企业长期在这一阶段俳徊不前。

迷信于成功者的神话

因为小才崇拜，因为太想成功，所以才注目成功者，学习和模仿是需要底气和方法。对于创业期老板来说，自我激励的榜样中有两个人是绕不过去的，一个是史玉柱，在中国史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，全球第七IT富豪曾欠债2亿元，这就是史玉柱！从IT业到保健品再到网游，三次创业跌宕起伏精彩纷呈。此外，作为中国商界非常成功的人物代表，马云拥有着传奇般的人生。从坎坷的高考之路到艰辛的创业之路，被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。他们的经历与创业期老板是如此的相似，都是从艰辛和困境中打拼出一片天地，这样的成功者不学，怎么行？

学，是要有方法的，不能学形则神散。很多创业期老板不但沉迷，更是迷信。我遇到一家老板，在其办公室时贴满了史玉柱的画像，在办公区到处都有史玉柱的成功语录，每天例会上都要把史玉柱的传记读一章。这也无可厚非，该老板还喜欢穿红色T恤，整天烟不离手。我问他，关于对公司的三年后的发展，是否有一个规划？他说，三年以后我要成立集团，还要准备上市。我又问，那么，明年的战略规划做出来了吗？还没有。

另一个老板也有意思，他把他的团队（包括基层员工）称为“八大罗汉”，公司的业绩不好，他就反复给员工说马云的成功团队，总是说马云的团队不仅跟着马云三年都没有拿到一分钱工资，还拿出钱线公司创业，大家要学习这种精神，以后企业作大了大家都会有股份。结果很不幸，他总是这样激励大家，甚至还要求员工能出钱进行入股，大家一起做股东，员工们却不认同，离职的比入职的还要多。

别人仰视才是成功，跪拜才作为偶像，创业期的企业老板都有梦想和激情，这是值得肯定的，但是对于成功者，我们要处于一种怎么样的态度去学习？中国只有一个海尔，全国企业学海尔，但是海尔依然是一个海尔，我想，海尔对每个企业都有启示，成功的学习应当是学习到了海尔的精神和内涵，立足本位，综合吸收，走自己的路。

没有营销计划

因为创业，所以允许不规范，因为创业，更要学会适应和迎合市场。这一观点本没有错，但是，这不是错口，在生存和发展中是要有一个基准线，确定企业的承受力和痛阚值。因工作关系，我调研了很多企业，大多数企业在策略上还是很清楚，但是在现实中不能得到执行，从计划上随意性很大，总是在变动，这就造成了生产时不敢压货，购买原料时不敢多进原料，营销时不敢确定市场目标，而一旦好转或是市场不行，马上调整。

这就是处于创业期企业的痛苦，做大了 怕亏，做小了没利润。生存与发展总是不能平衡协调，市场打一个喷嚏，企业马上感冒，因此总是不能形成一份有效的营销计划。有一家加工型企业，销售好时，不断的招工，销售不好时马上减人，有段时间，刚有人员培训熟练，马上又要裁人，结果总处于人是不少，但工作效度提不上去的现象。在很多企业的都看到，打印出来的或是挂起来的营销计划图表与手边正在执行的计划都有很大的出处。

“计划不如变化”，是创业期老板们常常挂在口边的一句话，但不能因此又不制定计划，其实一个合理地续执行的计划才能保证企业生存。没有营销计划，更谈不上企业战略了。制定合理的企业规划，是决定企业能走多远的前提。创业期的老板都有一种投机心理，好的话，多做一点，不好的话，马上转向，营销计划能保证一年不做大的调整就不错了。

没有忠诚（中层）

如果你不是马云，就不要指望你的员工中有“八大罗汉”，因为你的能力达不到驾驭和指导他们的境界。这是很简单的一个道理，但是创业期老板往往认识不到这一点，自己做不到，团队自然是达不到，这个根子其实是在自己身上。没有中层（忠诚），企业怎么能稳定？

中间员工和忠诚员工都是必要的，一个企业中，如果没有中间员工，员工忠诚度就要值得怀疑，架构都不健全，员工的归属感和忠诚度从何而来？创业期的老板爱犯这样一个错误，一是否定：认为公司员工都不行，对内部员工不信任，把希望寄托在“空降兵”上，外部管理层一入职，马上就是“外来”领导“本土”。结果是越搞越差，到后来，外来者留不住，老员工都要走。另一是肯定，过分的相信老员工（有的也是有裙带关系或是亲信关系在里面），任何人的建议都不听，下面的员工虽然换血。上面的依然不动，形成头小身子大，这种恐龙式的现象，公司搞得是一团糟，最后老板才明白“竖子误国”啊，元气大伤。

有的则是老板太自信，在大会小会上表示，民主和合作，但是在实际面前，全不是这回事。例如有一家服装商贸公司，有一员工向老总提出个很好的建议，员工们也认同，但是老总却觉得自己下不了台，出于一些原因，不予采纳。员工再提，也不接受，表示不予更改，甚至直接置问“是听你的还是听我的”？

急功近利

这和说男人“好色”一样，都是老板的通病，只不过是成功的老板能克制，失败的老板不能控制。在湖北有句俗语说：黄陂到孝感，县（现）归县（现），在行政上，过去黄陂县与孝感都是县级，顾有此说法。就是说老板都顾及到眼前的利益。钱包里鼓鼓的比什么都强。

这其实是一个做事方法的心态问题，不打基础，抢作市场。分析主要有几点，创业期的企业，很多企业老板的小算盘意愿是，希望以战养战，即在市场上找钱，如回款了以后再加人，加量，加广告，“不见免子不扯鹰，不见鬼子不挂弦”，这是一个普遍的做法。例如，在药品企业里有一种现象，向终端供货，我只管我的底价不变，至于你在市场上卖多少，我是睁一只眼闭一只眼。在快消领域，为了完成当月的销售目标，压迫终端出货，给终端大量的配上促销品，一下子把量冲上来。还有的，在市场量大的情况下，偶尔把某一批货的原料调整一下，反正市场也看不出来，影响不大。结果都是一样，当月是回款额上来了，以后的事情再慢慢调整。

在创业会上有一个老板向我诉苦，以前他的企业做得也还好，有一次他为了赚一笔加工费，不惜把自己的生产量降低，给别人代工，结果，自己的市场受到影响，让竞品钻了一个空子，造成当地的大经销商“反水”，得不偿失，偏偏代加工的那批产品质量不过关，被工商部门查处后，连带了自己企业，公司为此一下子元气大伤，至今还不能翻身。

不善于整合资源

这是最令人头痛的一点，这也可能是创业期企业不能迈过这一门槛儿的主要原因。做不大，有时候并不是因为自己的实力不够，还有一个原因是不能借势，不善于借势。选择从商，就是一个高姿态，不能脱离离市场和不能不关注市场动态。

第6篇：企业老板工作总结范文

企业的老板应认清自己在企业人力资源管理中的角色。最近一年多以来，笔者遇到不少民营企业老板，他们普遍遇到两个问题：一是，现在的员工不好管，工作热情提不上来；二是，高管综合能力不够，特别是很难具备哲学层面的方法论思维能力，处理问题的管理水平很难提升。那么出现这种问题的关键是什么呢？企业老板通常的回答是：“我没有一个好的HR！”其实不然，老板认识问题的角度其实是最大的问题。

第一，老板在企业人力资源管理中的角色。

其实，做老板只有三项任务，找项目、找资金、找人。如果老板认为管理员工是HR的问题，恰恰忘记了其本人才是公司人力资源管理的第一责任人。HR是人力资源管理技术专家，能从专业角度辅助老板系统化、规范化地抓好人力资源管理，但把握公司人力资源管理的原则和方向则是老板的任务，因为只有老板才是公司文化的最终决定者。如果企业的老板们认识不到这一点，再好的HR恐怕也难当重任。

第二，老板在选择用人上不拘一格。

老板选人用人要不拘一格，要超越专业。古往今来，真正懂用人的领导者，选人用人都是不拘一格的。

不少企业老板困惑的一个问题是，在甄选高管的时候，即使开出了高薪酬，却也找不到合适的人才。笔者认为，往往是因为企业的HR卡人过于严格。HR选送到老板眼前的简历都是对于HR自身来说“很安全的简历”――第一，候选人的工作很稳定；第二，候选人一条专业线上来，从员工到主管到经理到总监到副总。这些简历都很“安全”，老板不会指责HR。但是从高管领导力的角度来看，如果没有跨部门、甚至跨行业的转变，就能真正上升到方法论层面，抓好更高层次的管理是很有挑战的。所以，老板要考察好你的HR是怎样帮你选人的，要沟通好。

第三，企业老板的用人攻略。

现今企业老板使用经理人的心态和做法可以概括为两种。

第一种，老板给出高工资，具体要看经理人的本事，老板并不说什么，在一定时间内观察他与团队融合的情况，如果结果不理想，就说明他并不是要找的经理人，只能让其走人。这种情况对于老板们来说损失点猎头费、工资不算什么，但却给自己企业的战略实施和时间机会成本造成很大损失。

第二种，老板对新的经理人很清楚地讲明企业的优点及不足，希望其在一定时间内达到某些目标，并且告知老板可以给予他哪些帮助。如果这个过程中这个经理人真的融入不了，未能达到理想结果，那么这个经理人就真的没有本事。

现在很多房地产企业老板以第一种形式居多。笔者认为，在问及“当前行业转型的背景下，老板对经理人的要求是什么”这个问题之前，应该首先问“当前行业转型的背景下，对老板的要求是什么？”。房地产行业的管理很粗放，拿个项目就赚钱，对人的价值判断、培养很弱。房地产行业项目型的，开发完一个项目没有下一个项目，人就不用了，不像其他制造型的企业，懂得系统持续地培养和发展员工。像万达、万科、龙湖这样能够持续系统培养人的公司，在整个地产行业仍然很少见。其实，整个房地产行业很浮躁，在浮躁的基础上，老板对人才的要求很高，但重视性不够，也就造成了职业经理人生存环境非常恶劣的情况。这也是为什么职业经理人的流动性很大的原因之一，老板们首先要从自身进行反思。

职业经理人的定位

一是职业经理人要尽到自己的本分。站在职业经理人的角度看，无论老板怎样，既然选择来到这个企业，就要做好经理人的本职工作，但是很多职业经理人却没有做到，特别是那些一步一步爬上去的高管，甚至是做到了总监级以上，自己做事的能力却已经没了，只会向别人提要求、要结果，但当结果不理想的时候，自己也交待不了。这是经理人的第一本分，也就是始终能够守住“自己能做成事”这个底线。

二是职业经理人的良心。当经理人往上走，进到核心管理层的时候，老板不会再用干事、干成事来衡量一个高管，而是会看这个人有没有良心。但这个良心怎样评判呢？只要是老板，一般都会站在高处审视经理人日常工作的言行举止、态度和结果，都能明白经理人是什么样的人。所以很多人做到一定程度就做不上去了也不足为奇。

三是职业经理人的情商。情商与情绪、脾气的关系还是第二位的，笔者认为，职业经理人的第一情商是有没有大局观，能不能站在企业全局的角度上处理任何矛盾。经理人之间，甚至是经理人和老板之间，可以吵、可以争，但根本目的是怎样把公司做得更好，把公司的目标更好实现，帮助公司创造更多的价值，这才是根本情商。

HR的定位

HR要在精通人力资源管理技术和工具的基础上拓宽工作思路。在专业方面，HR选人要学会站在公司大局和老板的角度上选人、判断人。这样一来，企业用人就活了，可供选择的人就多了。

第7篇：企业老板工作总结范文

曾经在一个房地产企业总裁们的研讨班上，我主持讨论关于总裁的角色问题。

有人说联想集团总裁柳传志有这么一句话：“定战略、建班子、带队伍”。大家说柳传志说得很好，企业老总应该是干这些事，我说我不同意。

接着我问他们，大家都是房地产的老板，那么问一下，拿地皮是谁去拿？没有地，一切都无从谈起，老板说是我们自己；谁去跑银行？这钱拿不到，房子还是没法盖，老板说是我们自己;谁去跑规划局？是老板；最后谁去和建筑公司谈判？建筑工程承包这一块水分很大，如果经手人从中弄点猫腻，企业肯定是赚不到钱的，结果呢，还是老板去跑。

那么，这些工作是定战略、建班子还是带队伍呢？都不是。

显然，中国企业里有很多高层的角色是错位的，老板们并不能正确认知自己的角色。

同样，老板们也常常不能正确认知中层的角色，就象房地产的老板就认为拿地是自己的事情，跑银行是自己的事情。那中层经理干嘛呢，许多老板就认为中层就是得跑业务，你不跑业务谁跑，你不带头谁带头，这就逼得企业的中层不得不去做很多角色错位的事情。

如果老板对中层的角色没有转变过来的话，可能出现的情况就是，即使中层处在正确的位置上的时候，老板反而认为中层在一个不正确的位置上，或者是错位的位置上。

结果企业的中层总是找不到合适的岗位，无法真正帮助老板去管理员工、带领队伍。 问题:从老板的角度看，中层的角色认知有哪些问题。

答:从老板的角度，第一个问题就是中层不替我着想（当然这里面有老板的原因）。我花了那么多钱请了中层，他反而不替我着想。实际上，大多数的老板对中层是不太满意的，有些调查的分析结果是30％的满意，70％的不满意。老板觉得，我请你来了，花了那么多的钱，你就应该给我干活。可中层有他自己的想法，我来你这儿是工作，又不是把人卖给你了，这么点工资，能现在这样干已经不错了。

第二个问题，就是部门和部门之间为什么不好好配合，为什么将一些小事情整天扯来扯去、推来推去的。

第三个问题，中层经理带不好队伍。比如，老板聘请了一个销售部经理，他整天在那儿自己忙，把一屋子的人扔在那儿，于是经常有一些下属来找老板，反映这个问题、那个问题，老板又不完全了解情况，不表态不行，表态更不行，弄得老板很烦。 中层经理角色认知的四种误区

问:在很多企业里，中层经理忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，是高级销售员、是技术能手、还是管理者，对老板、对企业，自己究竟应该承担什么角色，中层也有很多错误的认识。

答:这种情况在中国很普遍，有多种表现形式。

第一，民意代表。

一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表。即反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老板说，董事会确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候。很多中层，尤其是有些资深的中层经理，会发表一些意见：“我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了等等。”

实际上这是不对的，为什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。

中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。我们常说内部人控制，有了委托代表关系就有可能出现内部人控制，这个内部人控制不光表现在董事长对投资人的控制，总经理对董事会的内部控制，还表现在中层对高层的内部控制。

第二，同情者。

有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说:“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”

在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层的典型表现之一就是跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。

第三，只代表个人意见。

在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说:“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。

对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。

但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。

对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”

第四，领主意识。

还有一种情况就是，我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊，特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托关系给扭曲了。

企业从上到下是一个委托关系，很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。 部门之间关系的三个阶段

问:部门之间关系处理不好，应当说，一方面是企业的部门权责划分不清晰，但另一方面，中层经理怎样认识自己与同事的关系，也有很多的问题。

答：应当说中国企业，特别是民营企业在从无到有、从小到大的发展过程中实际上有三个阶段。

第一个阶段，企业内部的部门与部门之间，中层经理与中层经理之间，相应职能的分工不明确，边界实际上是紊乱的。比如说，行政经理要干很多别的事情，财务经理也要干许多是销售部门的事情，销售经理也要做许多品牌推广等方面的事情，他们之间的边界、职责、权限是很混乱的，在这个阶段，企业只要接到业务就能发展。

第二个阶段就是发展到企业有一个明确的组织架构。明确的职责，各部门有明确的职能，或者说有明确的权限。

第8篇：企业老板工作总结范文

关键词：民营中小企业；“老板文化”；管理；创新人才

中图分类号：F121.23 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）04-0211-03

企业文化的构建对于一个企业来说至关重要，因为它决定了企业的经营管理目标和未来的发展方向。企业文化的内容涵盖得十分广泛，它包括经营哲学、价值观念、企业精神、团体意识、企业形象、企业制度等，在企业文化的这些内容当中，有一项内容最容易被人们忽略，而这却是企业文化中最重要的组成部分——企业的老板们自身的文化。

放眼望去，中国许多成功的优秀企业或者正在驶向成功的企业，它们的内部不但都建立起了具有其特色的企业文化价值体系，最关键的是这些企业的老板们自身就兼具了独特的文化魅力，他们秉着一种先进的企业价值观，运用科学的经营管理方式，带领着自己的企业乘风破浪，一步步发展壮大，走向世界，走向未来。然而，仔细研究发现，许多民营中小企业，尤其是那些经营状况较差的企业，它们不但没有属于自己企业的核心文化，更为主要的是他们的老板们完全没有一种自我塑造和完善提升自己的意识，全凭企业老板的主观臆测进行运营。要知道，在市场经济越演越烈，在宏观经济变幻莫测，在竞争越发激烈的这样一个社会环境中，这必将导致民营中小企业的发展遭受严重阻碍。据调查发现，近些年以来，随着市场经济体制的不断完善，中国每一年都有上百家中小企业设立，与此同时，也有上百家中小企业退出市场经济竞争的舞台，其中，民营中小企业的平均寿命均不到两年。中小企业的生生死死，只在很有限的范围内引起人们的关注，从进入到退出，根本没有能够引起多大的震动。基于目前中国中小企业的发展状态，抛开中小企业中普遍存在的筹资融资难以及过重的财税负担等客观的外在因素，就从企业自身的主观方面来看，笔者认为，民营中小企业要想求得生存的一席之地，突破现有的困难局面，必须先从企业老板自身入手，求得老板们自身内在的进步和突破。

企业的老板们是隐藏在企业的内力和功能，它用一种无形的力量对企业的生存与发展产生凝聚、激励、推动、约束等作用。理论上说，企业文化的核心应该是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为习惯，但不可否认的是，在中国这个经济条件下，企业成员的思想观念是以老板“唯命是从”的，所以，我们得出这样一个结论：什么样的老板就会有什么样的企业文化。因此，探讨民营中小企业在发展上的问题，这些所有的问题都有一个共同的根源，这根源就在老板身上。所以，企业要想进步，首先必须突破老板的思想观念即老板们应该拥有的企业价值观。

对于民营中小企业来说，任何一个老板都应该根据其企业的规模大小和经营特点构建符合自身实际情况的企业文化思想。民营中小企业的老板们应从以下几个最基本的方面来提高丰富自己：

一、企业的成败关键在于第一把手（即民营中小企业中所说的“老板”）

这是一种先进的管理思想，如果民营中小企业的老板们没有能正确地看待这样一个问题，对于企业的一些事情总是责怪下属无能，办事不力，总之，习惯于把责任归咎于另一方，那么在企业的发展中已经蕴藏了严重的危机。老板是企业的“领头羊”，是最高管理者和最终决策者，企业的其他高层管理人员也将受到老板的影响。只有老板拥有先进的文化思想，才能正确带领其他高管人员一起成为企业文化中的楷模。因为老板的思想影响了他的管理方式，从而决定了企业的管理基础，这个基础将会导致企业往好的或者坏的方面发展，这是由于老板的行为趋向会影响整个企业全体成员的行为方式，这种影响不是简单地倍数增长，而是起乘数效应。因此，老板科学先进的管理思想，是民营中小企业生存和发展的基础。

二、老板首先要学会管理自己

作为一个企业的老板必须明白，管理的第一任务是进行自我管理，其次才是帮助他人实现自我管理（即管理他人）。因此，在老板的潜意识中，必须保持这样一种观念：管理自己是管理别人的前提。这就需要民营中小企业的老板们注意以下几点：

1.民营中小企业的老板管理自己的关键是管理时间，而不是盲目的管理工作。在高速发展的经济社会中，对于处在不利地位的中小企业来说，企业中最有限最缺乏的资源就是管理者的时间，绝大多数的资源都可以通过进行生产而获得，唯独时间是不可再生的。正如俗话说得好，“光阴好比河中水，只能流去不流回”。其中，管理时间和管理工作这二者之间有一个最大的区别就是，工作是无限的，而时间却是有限的。因此。作为一个老板，一个最为重要的管理者，要想提高效率，第一步必须管理好自己的时间。作为中小企业的老板，应该常常问自己这样的问题：我的时间应该怎么样支配。

2.民营中小企业的老板管理自己的另一个重要事项是要管理心态。针对目前存在的一个普遍现象，中小企业的老板们受教育程度大多不高，由于缺乏知识理论作为支撑，其一受到冲击，心态就会发生偏差。因此，老板们更应该稳定自己的心态，坚定自己的经营信念，不要因为外界一些偶然的因素，产生过度的增长欲。这要求老板们务必请控制好自己，防止在企业还很小很弱、抵御风险能力较差的时候，过度追求利润最大化，从而使企业陷入一种不可取的短期行为，常因失手而最终导致满盘皆输。其次，老板应该明确企业的经营目标，充分挖掘和利用企业自身的发展空间，不要一看到某个行业有利可图，不加分析地就盲目的多元化。结合中小企业自身的特点看，如果有必要发展多元化，多元化的方向最好是产品多元化，尽可能不要向部门多元化和地域多元化方向发展。所以，中小企业的老板应多加强自身心态的管理，坚定目标，不要让心态左右的企业的命运。

3.民营中小企业的老板要学会管理自己的权力。目前，在中国的中小企业中存在一个普遍的管理观念：认为管理就是集权。笔者想告诉这些老板的是，这是一种过时的落后的思想，如果不及时从这种错误的思想束缚中摆脱出来，那么，它最终将会导致管理失败，从而给企业带来生存的危机。因此，老板们有必要迅速地重新树立一种“管理并非集权”现代管理观念。说到底，管理就是一门艺术，它是分权与集权完美的结合，如果不会分享，就会导致“有事没人干，有人没事干”的状况。同时，还应该注意管理不是随心所欲的进行，它需要有公平的标准，需要有恰当的程序，要按逐级管理的原则进行。这里必须提醒中小企业的各位老板，请你们记住：下属的下属不是你的下属。

三、老板要学会管理他人（即企业员工）

作为一个老板，必须明确一个观点，即“管理不是驯服，管理是让员工认同”。企业的所制定的一切规章制度都不是目的，只是一种作为管理载体的手段，规章制度如果没有一种“人性化”的管理思想注入，它就只是一堆废纸。老板是人，员工也是人，人具有最强的主观能动性。在影响企业竞争力的诸多因素中，人的因素是最活跃的因素，这对于民营中小企业作用更为明显。就员工个体来说，其效能会随着精神情绪的变化而升降，由此直接影响中小企业在整个市场竞争中的收益。因此，员工直接和最终决定了资本的价值。所以，中小企业的老板更应该学会管理员工，寻求更有效的管理员工方法，最大限度地调动企业员工的积极性，力求使员工这个不定值增值。对于一个企业老板来说，他们都非常讲究天时地利人和，但天时地利是属于客观的因素，它不会随着人的主观意志而改变，我们唯一能够做的就是审时度势把握机遇，然而我们却无法改变其发展规律。而人和，这是一种弹性最大的资源，它是完全可以通过我们的努力而达到的。对于一个企业而言，人和是首要的，员工第一，我们应该通过具体的行为去践行它，千万不能让其成为一句高而空的口号。纵观市场中，一个个成功的企业，不是靠空空的口号喊出来的，而是靠老板以科学的管理方式实现的。

管理大师彼得杜拉克说过：“企业只有一项真正的资源——那就是人”。的确，员工是每一个企业最重要的资产，即使企业所有的资产都被毁于一旦，但是只要我们员工尚在，我们就有东山再起的机会。因此，从中小企业老板的角度出发来看，他们更应从监督、向员工发号施令这种传统的不利于企业发展的管理方式转变为向员工提供服务、沟通交流、合作指导等先进的促进企业建设的现代管理模式。并且值得注意的一点，管理好员工最重要的事情就是与员工建立一种良好和谐的工作关系，尊重员工，不要让员工感觉在企业里工作有一种被奴隶了的感觉，因为在任何一个企业里，几乎所有的工作都是员工完成的，虽然你在接受服务的同时也支付了相应的报酬，但是请你静静的想想，如果把所有的报酬合计起来全部留给你自己，你能完成这所有的工作吗？答案是否定的。所以，企业的价值财富是员工为你创造的，你在收获利益的同时，也请更多的关注一下你的员工，没有任何一个人喜欢自己的努力和成就被认为理所当然的这种感觉，这是人心理的一个共性。如果条件允许话，你也可以根据每个员工各自的特点，多多问候一下他们，偶尔送给他们一个小礼物作为对他们工作的感谢。尽管这些小事并不能完全替代工资，但老板们如果能做到，就会获得意料之外的收获，因为在他们看来不值一提的小小举动其实对于员工来说却是一个大大的激励，不仅能提高员工的工作效率，而且他们会更加忠诚地服务于企业，把自己融入企业，成为企业的一份子。这些都是管理员工的有效方法。因此，管理就是一门艺术，它不是一成不变的，它会随着社会经济的不断变迁而更新和进步，这就要求老板们在具体的环境中去实践。作为处在竞争劣势的中小企业来说，老板更应该合理利用好这些内在的资源，使其发挥出最大的价值。

四、老板必须具有强烈的创新经营意识

因为老板是带领企业的先驱者，只有老板具备强烈的创新经营意识，才能碰撞出创新经营的思想火花，才会指引企业在发展中去实践创新经营的行动。重庆企业家尹明善的一句经营理念被前任总理朱镕基公开引用，这句话是：“垄断我没权，投机我不敢，生存靠什么？只有靠创新！”此语可谓是道出了现代企业成功的精髓，回望企业兴衰的轨迹，实践证明，企业生命的源泉在于创新。知识经济的时代正向我们扑面而来，不进行创新，那么等待企业的就是死亡。

针对中国目前中小企业的发展现状，绝大多数企业都还处在半机械化为主的劳动密集型生产阶段，高新技术企业数量极其微少，不足10%，中小企业投入技术开发的经费约仅占全国研究经费的40%，大大低于发达国家70%的水平，面对激烈的竞争市场，如果中小企业的各位老板们还没有强烈的创新经营的意识，及时带领自己的企业进行创新，就很难求得一席生存之地。在21世纪的今天，这种创新经营的理念推动着企业的创造实践，进而造就了“全员创造”的新的现代企业模式。民营中小企业经营的进程中时时都在竞争拼搏，随处充满着挑战和阻碍，失败的可能性总比成功的可能性要大得多，而伴随着那少数成功者的则只有强烈的创新精神。因此，中小企业老板具有创新经营的意识是中小企业成败的关键。这就要求各老板应从自己的实际情况与经营竞争的需求出发，明确方向和目标，有选择地进行学习，掌握相关的原理和规律使其不断拓宽和丰富自己的知识层面，以夯实的理论来指导企业创新实践。老板应举稳方向的大旗，带领企业走向创新发展之路。

五、老板应力使自己成为伯乐

“千里马常有，而伯乐不常有。”辽阔大地，众马奔腾，千里马尚有待于伯乐去发现，中小企业的建设亟待更多的人才去推动，这就要求老板们更要能够慧眼识英才，招贤纳能，帮助自己成就大业。人才是企业的第一资本，在资本的转换与增值过程中，人才所发挥的作用始终是最重要的。作为民营中小企业的老板，必须转变观念，及时把人才列入企业的项目投资计划，组建出富有战斗力的人才强队，只有这样，才有可能带领企业走向成功。同时，请注意，这里所说的伯乐包括了三个条件：一是要能够“发现”人才，这就要求中小企业的老板更有必要像西游记中的孙悟空一样，炼就一双“火眼金睛”；二是要能够“利用”人才，企业需要的人才是方方面面的，没有一个固定的模式，这就需要老板能够把不同的人才放置于不同且恰当的工作岗位，因为人非圣人，人才也不可能面面俱到，只有合理的分工，才可能让人才资源的优势得以最大的发挥，为企业创造出更多的价值；三是要能够“留住”人才，这是保证企业不断创新、进步、能够立于不败之地的根本。这三个条件缺一不可，相互促进。能够发现人才是前提，能够留住人才是关键，善于利用人才是纽带。一般情况下，对于一个企业来说，资本范畴等外在的客观因素，通常不是企业最主要的矛盾，因为即使一切准备就绪，如果没有人才，所谓的资本也不会增值，甚至还会“缩水”。相反，企业如果拥有较强的人才队伍，即使其他方面暂时欠缺，也终究会找到应对和解决问题的方法，用较少的“资本”赢得较高的收益，从而实现资金利润率最大化。因此，人才就是企业的命脉。民营中小企业的老板们，只有让自己成为能够招揽四方千里马的伯乐，才能为自己的企业不断注入新鲜的血液，才能保证企业在发展的道路上长盛不衰。

六、结束语

在目前的社会经济条件下，大家随处都可听见民营中小企业关于生存或发展难、难、难的高声呐喊，据此，问一问各位民营中小老板们，你们有多少人思考过自己作为企业的领导者，你们具备了一个领导者的应有的思想文化和带领能力了吗？也或者，你们究竟真正为企业创造过什么？因此，笔者建议，作为民企的中小老板们，你们应该重新认识自己，塑造自己，进而有必要清晰地知道：企业能否从目前民营中小企业的束缚中破茧而出，打破中小企业不容乐观的僵局，带领企业创造出一片属于自己的天空，迈向大企业发展的轨道，最主要的不是因为企业外界的影响与制约，根本的问题还是在于该企业拥有一个怎样的老板，只有老板在本质上得以突破，才能带领企业在市场经济的竞争浪潮中凸现出来。

参考文献：

[1] 徐井岗.民企老板管理突围[M].上海：上海三联书店，2004：12.

[2] 黄志平.怎样经营好小企业[M].北京：金盾出版社，2004：3.

第9篇：企业老板工作总结范文

诚然，每位老板都希望请到最优秀的职业经理人，但是，经理人越优秀，一般来说也越有个性，越清楚自己的价值，越能吸引员工的认同、追随乃至拥戴，从而也越具有与老板讨价还价的资本。

在目前中国的职业经理人阶层还未真正职业化的情况下，有些职业经理人在企业工作一段时间，掌握企业的核心资源后，一旦离职，甚至会对企业造成灭顶之灾——不但能带走大批的追随者，还能带走企业的其他资源，有些甚至自立门户，成为企业最强劲的竞争对手。

因此，从老板的角度来讲，用个人魅力很强的职业经理人，有种种担忧也不足为奇。不少老板的确有这样的感觉：职业经理人个人魅力越强，越难驾驭。

权力与价值的博奕

商场中人际交往的本质就是一种博奕。企业的董事长或者老板，跟总经理及其他职业经理人之间也是在寻求一种博奕的平衡。每个人扮演的角色不同，其所拥有的权力及体现的价值也有所不同。职业经理人个人魅力强，到底是好是坏？答案自然是肯定的。但在有些时候，对老板来说，反倒会成为一种威胁。譬如说，有些总经理没有很明晰地认清自己的角色，因为在企业做出了一定的业绩，便开始跟老板抢风头，时时处处体现出自己不凡的野心；有些职业经理人垄断了企业的资源，因个人魅力强，在自己离职时竟导致整个团队叛离。其中很重要的一个原因是，目前中国的职业经理人阶层还缺乏真正的职业精神；老板与职业经理人的自身定位不清。因此，导致了种种矛盾的产生。

另外，老板们也没有对自己有很好的定位。要知道，老板所发挥的魅力和职业经理人是不一样的，老板扮演的角色是如何用好人，而经理人的职责则是如何将好的战略有效地贯彻执行。

功高盖主的恐慌

当今的经理人，与老板的关系早已不同于当年“君叫臣死，臣不敢不死”的企业“君臣关系”；当今的企业，也不同于一言定生死的朝廷。但古往今来，只要自己不是一把手，就会永远面临“功高盖主”的问题。越是富有个人魅力，越是能力强的经理人，越可能做出非凡的业绩，功高盖主的结果是，其在企业的影响力甚至会影响到老板的威信。

但是，每一个老板都不希望自己比下属差，这种感觉很重要——老板的自信心是维系企业发展的重要动能。假如说在处理一件事情上，经理人的意见与老板相悖，而且经理人还有不少的支持者，那老板该如何做？对每位老板来说，这无异都是道难题。长期以往，也会使老板的自信心产生影响，使老板感觉自己反而受到“冷落”，产生功高盖主的恐慌——尽管每位老板都希望请到的经理人能为企业真正地带来业绩，但每一个老板也都不希望人才功高盖主。譬如说，即便是经理人每次提出的见解都十分精辟和可行，老板也会巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明，也才能使老板有机会做出总结性、睿智、乾纲独断的判断，也只有这样，才能显示出老板高人一等。我们姑且不去评价老板们的这种心理是否正确，这种现象的确广泛存在。

游戏规则不完善下的产物

说到底，“魅力越强，越难驾驭”这种现象，完全是在游戏规则不完善下的产物。如何减少和消除这种顾虑？最重要的一点，是要制定清晰的游戏规则。从董事长和总经理的职责开始，首先彼此必须对自身岗位职责有个清晰的客观认识，其次必须对自我价值、个性与魅力有个中肯的自信，方能达成和平共处、长治久安的局面。