项目经验总结精选(九篇)

第1篇：项目经验总结范文

 在集团公司的正确领导和各部门的大力支持下，安化项目部全体员工努力拼搏，一期工程如期竣工移交物业，并顺利交付业主。一年多的开发建设有不少的经验，也有许多需要改进的地方值得我们反思。现将这一阶段的工作做一总结，以便不断积累，为今后项目管理工作的不断改进和调整，凝聚有益的财富：

一、   项目基本情况及评估结论

1.项目基本情况：安化项目是我司于2009年6月5日由安化县国土资源局以现状挂牌出让竞价获得东起鑫源小区、北抵S225线、西至东坪休闲广场、南临资江范围内开发占地面积约22749平方米的地块项目，该项目占地面积1.5万平方，总建筑面积15万方，共有7栋房，总投资约为     亿元。分三期开发，一期为3.4栋（26层），5.6栋（17层），二期为2栋（30层）、7栋（15层），三期为1栋（29层在）和4层的商场组成，规划户数为720户。项目地理位置优越，具有相当的发展潜质。

2.评价综述：安化房地产市场一直无高品质楼盘，这就为我们项目的成功开发和销售提供了良好的市场楔机。安化项目是我司第一个通过公开拍卖竞得的地块项目，是一个集高层住宅、商业街为一体的多物业形态复合精品项目，其操作性难度高，具有很大的挑战性。公司通过充分的市场调研和准确的市场定位，比较成功的实现了市场定位和产品策划阶段决定的产品形态，并且在过程中不断调整和持续创新，保证了产品的先进性；同时由于前期策划较为充分和较好的过程控制，成本及治疗都有良好的控制。

一期施工阶段，项目部加强工程进度管理，严格把控工程治疗，真正实现了“过程精品”生产的施工理念。一期销售阶段，项目准确把握了销售时机，克服了国家宏观调控等困难，最终使本项目成为安化标志性楼群，得到了安化人民的普遍认可。

 

 

 

二、 项目经验总结

项目从进驻安化开始截至目前已经顺利完成了一期竣工移物业，交付业主等任务，为二期、三期建设创造有利条件，为项目销售提供可靠的保障，为公司创造可观的经济效益和社会效益，为公司的可持续型发展做好基础工作，在一期的建设过程总，我们积累了不少经验，具体如下：

1.              行政人事方面：加强了各项制度的执行力度，对内务进行了全部的跟进管理，为员工创造了一个较好的工作、学习及生活环境。严格了各项考核制度，考核分部门进行，具体工作指标落实到人。同时加强了企业文化建设，开展了各项文娱活动，有效地增强了员工的企业归属感及团队凝聚力；设立了企业文化墙，将各项制度、政策、通知、员工风采等及时展示，设立了交房倒计时公示牌，使员工工作具有紧迫感；开展了由员工主讲相关主题的培训课题等，使项目部员工的精神面貌与职业化形象有明显的提升。

2.              工程建设方面：

第一、            工程部严格执行早会制度，每天早上8点由工程部经理主持时间为半小时的早会，安排最急需解决的工作；跟踪督促各工程师及时完成工作任务，并指导其解决问题或提供方法；协调成控、采购、综合财务等配合工作。

第二、            严格进行进度控制、质量控制，严格执行安全生产文明施工奖罚制度。

第三、            加强对监理单位的管理，制定了《监理工作管理制度》，严格约促监理人员的行为，杜绝了监理人员徇私舞弊的行为。

3.财务管理方面：严格执行财务管理制度，

 

 

 

 

1.      项目前期：项目的成功与否，项目的前期论证是最重要 的。前期应该做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，对下一个项目我们应该充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美的、可行的销售计划，另外在可行性接待必须把自己的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少现金投入，减少资金成本。

2.      项目设计：安化项目的设计还不够完美，主要体现在

 

 

 

                                                                                                                                                                 等方面。尽管设计费在建设工程全过程中比例不大，但对工程造价的影响可达70%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和工期的长短，直接决定人力、物理和财力投入的多少，合理科学的设计，可降低工程造价。

3.做好项目实施阶段的成本控制：在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

4.与政府各部门关系处理上：房地产开发还有一个块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用可以折减，对于这一块费用用一句话说明就是：了解政策，和各政府部门搞好关系。用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。

5.培养人才：在市场经济的环境下，企业的竞争已经成为人才的竞争，近几年来人才的引进一直是我们集团公司的工作重点，提高青年职工的福利和待遇，从感情上来留住人才，并加强对年青技术骨干的培养力度。

第2篇：项目经验总结范文

Abstract： With the application of flattening management and integrated management in state-owned enterprises， unified construction for information system became a technique method to support its management requirement. The experience on project management of unified construction for information system are summarized by requirement， design， development， test， application， data and HR in this article.

关键词： 信息化系统；项目管理；统一建设

Key words： information system；project management；unified construction

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0159-02

0 引言

“十一五”期间，中央企业认真贯彻落实党中央、国务院关于推进信息化的战略部署，按照《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》的要求，结合企业实际大力实施信息化“登高计划”。为快速实现中央企业信息化的总体目标，各单位信息化项目普遍采用了统一规划、统一设计、统一建设的原则，与单个用户定制化开发信息化系统相比较，统一建设的信息化项目在项目管理上提出了很高的要求，下面本文从需求管控、设计管控、研发管控、测试管控、应用管控、数据管控、人员管控等7个方面分别阐述统建项目的管控经验。

1 需求管控

信息化系统是支撑用户业务开展的工具系统，一般而言单个用户信息化系统其需求是比较明确的，但是多个用户，同样类型的业务其细节之处千差万别，因此需求管控的首要任务是固话业务流程，规范业务标准。

功能设计人员应首先开展业务梳理工作，不仅需要深入用户单位直接面对一线人员开展访谈，收集相关规程、制度、标准，了解自建系统业务实现方式，同时还要开展行业外类似信息化系统的调研工作。在完成业务规范初稿编制后，需召集用户单位业务专家集中开展封闭评审，通过详尽讨论，形成建设单位与用户单位共同遵循的业务规范。

需求管控的另一项重要任务就是做好系统应用反馈的收集、整理工作。信息化系统建设不是一蹴而就的，需要一定的时间去逐步完善直至实用化。建设单位在系统上线后，应立即建立需求反馈平台，并以此为基础收集系统应用反馈信息。

功能设计人员从应用反馈信息中提取出有效的需求，定期组织业务专家开展需求评审，评审通过的需求纳入设计计划。项目管控人员定期统计应用反馈信息的落实情况，并以此作为相关人员绩效考核的内容之一。

2 设计管控

统建项目设计能力是项目成败的关键因素，具备一支实力强大的顶层设计队伍，项目成效就可以做到事半功倍。

从需求、设计、研发、测试、部署到应用反馈，功能设计人员都应全程参与，其中需求、设计、应用反馈本身就是设计人员的主体工作，研发、测试、部署的成果评审，功能设计人员应积极参与，确保输出成果符合设计要求，对不符合设计要求的输出成果，功能设计人员具有否决权。

相对而言，强设计弱研发是统建项目的典型特点。在统建项目建设过程中，如果不能够做到这一点，势必会造成需求反复，项目建设低效的后果。

功能设计人员应保证其输出成果，包括需求分析及设计文档的权威性。定稿前广泛征集评审意见，包括项目组内部评审、用户单位邮件评审以及最终的集中评审。设计终稿签字生效后就成为后续工作开展的主要依据，设计变更需要严格控制。

3 研发管控

研发管控的核心是以版本为周期做好研发过程管控。

结合功能设计的输出成果和上一轮版本的应用反馈，项目组首先需要会商明确下一轮版本的研发功能项，并对其设计做出评审，评审需有用户单位的业务专家参与，保证业务实现的有效性。

代码编写阶段需要加强过程管控，特别是前台的业务展现应及时将输出成果通报用户单位的业务专家，取得其对业务实现的认可。研发组内部应加强代码质量管理，重点模块集中开展代码评审，对代码质量缺陷举一反三，及时梳理其他模块可能存在的代码风险，通过自查和抽查手段，提升代码编写质量。

版本前夕开展功能评审，依照本轮版本的功能项再次确认功能输出是否符合设计要求，禁止不符合功能设计的研发工作项部署现场。

4 测试管控

测试是版本的最后一道关口，测试过程不仅仅是功能的确认，还包括业务的确认、性能的确认和稳定性的确认。

项目组应首先保证测试人员的独立性，测试结果将作为研发人员绩效考核的重要依据，测试人员有权退回不符合测试要求的输出代码。

为保证测试质量，测试人员应首先参加需求评审和设计评审，深刻领会功能点所对应的业务需求，并根据设计文档编制测试用例。测试用例内容应尽可能全面，不仅仅包括功能的测试、性能的测试、大数据量的压力测试、还包括业务符合度的分析。总而言之测试最重要的一件事就是从用户的需求出发，从用户的角度去看产品，用户会怎么去使用这个产品，使用过程中会遇到什么样的问题。只有这些问题都想清楚了，才能够保证软件产品的输出质量。

5 应用管控

自建系统的最大特点是定制化开发，业务流程与本单位实际基本一致，系统应用符合用户的习惯行为，容易被用户认可。统建项目的目标是业务流程同质化，全国采用统一的业务流程和业务规范，任何一个使用单位不可能所有功能模块都符合本单位的使用习惯，这就需要一个较长的适应期。

在央企大力推行集约化、扁平化管理的背景下，信息化项目统一建设减少了建设投资成本，规范了业务处理标准，其优势是不言而喻的。

为推进系统应用，需要做好两个方面的工作：建立应用评价体系；及时响应应用反馈。

一般而言，统建系统应用都需要经历一个较长的过程。为加快应用进程，需建立应用评价体系。首先是明确应用目标，通过编制应用指导书并开展宣贯工作，使得每个用户都能够知晓其应用要求；其次是建立系统应用评价指标并及时通报，对先进单位及时开展经验交流，对落后单位及时开展帮扶指导，评价指标在实际应用过程中也应逐步完善，客观反映系统实际应用水平；最后是定期开展专题应用，集中一段时间去推动用户单位开展重点模块应用。

系统应用与功能完善是密不可分的，对应用过程中出现的问题，项目组应及时组织力量予以解决，并在第一时间内通报用户单位，这样方可形成系统应用与功能完善的良性循环，才能取得用户单位的充分信任，否则长期应用反馈得不到解决，势必挫伤用户单位的应用积极性，从而危害整个系统的建设进程。

6 数据管控

功能完善和数据质量是信息化系统得以良好应用的前提条件，两者缺一不可。数据是信息化系统的血液，只有持续滚动维护方可确保系统功效的正常发挥。

数据质量的好坏主要包括两个方面：数据完整性、数据准确性。

数据完整性需要同时依靠技术手段和行政手段来实现。数据录入的过程，系统应提供数据完整性校验，确保每条数据记录在入库时完整记录，不完整记录应给出明显提示。通过系统集成获取的不完整数据，系统应提供数据核查工具，给出不完整数据的详细清单，并尽可能提供批量修补数据的功能。数据核查采用抽查和普查相结合方式，对数据清查质量给予质量考核，对质量较差的清查单位通报批评并责令整改，整改后的清查资料需经过更加严格的核查方可允许入库。

数据准确性需建立闭环的数据保鲜制度。数据保鲜制度首先要明确数据的范围，其次明确数据维护的责任人，最后明确数据维护的流程。为保证数据准确性长期有效，需要定期开展数据准确性核查，通过核查找出数据保鲜制度执行的有效性和完整性。

7 人员管控

建立了有效的需求、设计、研发、测试、应用、数据管控机制，并不意味着项目管理就可以高枕无忧了。这些管控机制是否能够有效运转，都需要人力保证。

项目组应针对不同的角色梳理岗位职责、建立绩效考核制度，定期开展人力资源考核评价，淘汰不合格低素质人员，引进外部新生力量，方可打造出一支高效的建设团队。

为保证各项工作有序开展，项目组在人员管控方面还需要合理调配人力资源，消除人力资源瓶颈。项目组应根据实际工作内容，理性评估设计、研发、测试、实施、技术支持、项目管理的人力需求，这种需求分析包括数量的需求和质量的需求，从中找出人力资源供给短板。

人员管控的最后一项重要工作就是做好人力资源的培养工作。重要岗位引进一些必要的外部人力资源是人力资源的有益补充，但培养挖掘内部人员的潜力，促使其快速成长，更具有可操作性和时效性。项目建设的目标不仅仅是完成工程项目，同样也包括在项目建设的过程中培养出一批优质人才，这才是企业保持活力的关键所在。

参考文献：

[1]史文婷.关于信息化项目管理系统的几点思考[J].中国化工贸易，2013（07）.

[2]李敏宽.拓宽信息化建设新思路[J].施工企业管理，2012（08）.

第3篇：项目经验总结范文

关键词 水稻；集中育秧技术；示范推广；项目实施经验

中图分类号 S511 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2016）22-0051-02

2015年，研究人员承担并实施了江苏省农业三新工程项目――水稻规模化集中育秧技术示范推广，项目区建立集中育秧基地63 500 m2，超出项目指标20 000 m2，秧苗素质明显好于往年，目前田间水稻长势喜人，丰收在望。同时，笔者就机插水稻规模化集中育秧的播期、播量及秧龄等开展了试验研究。现对项目实施过程中的一些经验进行总结，以供参考。

1 实施集中育秧，有利于秧苗素质的提高

集中育秧是水稻育秧技术和组织管理方式的创新，通过“统一水稻品种、统一育秧方式、统一物资采购、统一机械匀播、统一秧田管理、统一秧苗供应”等措施，有效解决了长期以来“户户要育秧、家家忙管理、技术不到位、秧苗不健壮”的问题。不仅有利于培育水稻壮秧，还可节约育秧成本、提高育秧效率，有利于加快实现水稻生产机械化、规模化的进程。

2 实施集中育秧，组织管理要进一步加强

集中育秧是上级农业部门支持的重点，也是今后水稻生产的发展方向，在实施集中育秧的过程中，一定要根据当地的实际情况，制定切实可行的实施方案，严格把控育秧物资采购的程序和质量，对集中育秧的组织和个人要有切实有效的管控措施，育秧组织和个人也要认真学习领会集中育秧的技术，建立专业的服务队伍，培育出标准化的壮秧，以实现育秧组织持续发展、水稻生产持续增效、农民群众持续增收。

3 实施集中育秧，技术操作要精益求精

机械化插秧是一项省工、省力的轻型简化栽培技术，在水稻生产实践中，得到了农技人员及广大农民群众的普遍认可。但在应用过程中，研究人员也发现机插秧技术，尤其是育秧技术对农事操作要求特别严格，稍有不慎就会出现失误，甚至造成彻底失败，播种密度过大、秧苗素质不高、超龄移栽、挝幻婊栽插的穴数不足、每穴苗数偏多且不够均匀、栽后缓苗期长等是普遍存在的问题，是制约机插水稻产量进一步提高的瓶颈。根据实施江苏省农业三新工程项目“水稻规模化集中育秧技术示范推广”的体会及近几年的实践，研究人员认为在机插水稻集中育秧阶段需把握好以下11个技术环节。

3.1 品种选择

根据前茬作物种类及腾茬时间，选择生育期适中、增产潜力大、抗性好的水稻品种作为主栽品种。目前，本地小麦茬机插水稻仍然应坚持以连粳7号为主。

3.2 秧盘选择

在机插秧试验、示范阶段，本地主要以双膜育秧为主，近年来主要以塑料软盘为主，占80%左右，塑料硬盘育秧占20%左右。就其育秧效果来看，塑料硬盘育秧的秧块整齐、规整，栽插效果好，基本不需要补秧，但一次性投入成本较高，有条件的地方应大力发展[1]。

3.3 营养土配制

目前，本地以水稻田土拌壮秧剂制成营养土育秧的为主，约占70%；以旱田土拌壮秧剂制成营养土育秧的为辅，约占20%；用基质育秧的占10%左右。从育秧的实际效果来看，基质育秧的效果较好，秧苗不容易发生病害，秧苗素质好，还便于运输。但也有其不足之处，主要是基质过于疏松，保水性能差，管理上稍不注意就容易形成青枯死苗。从2016年的实践来看，用基质作为底层土，用旱田细土作为盖土，效果更好，值得推广。

3.4 播期的确定

水稻的播期原则上是根据其品种特性、栽培制度、气候条件等因素进行确定。本地以一年两熟（水稻和小麦）为主，季节紧张。每年稻茬小麦的成熟期一般在6月10―15日，水稻机插时间一般在6月20―25日，有的甚至更迟。机插水稻的播期以5月25―30日较多，按照正常的播量、正常的肥水管理，都有不同程度的超秧龄现象。根据试验，每盘播种量170 g的秧苗在播种后15 d起，基部叶片就开始发黄，出现超龄现象，播后18 d基部叶片严重发黄，黄叶达1.1张[2]；每盘播种量150 g的秧苗在播种后18 d起，基部叶片就开始发黄，播后21 d基部叶片严重发黄，黄叶达1.2张；每盘播种量120 g的秧苗在播种后21 d起，基部叶片就开始发黄，播后25 d基部叶片严重发黄，黄叶达1.2张；每盘播种量100 g的秧苗在播种后25 d起，基部叶片才开始发黄，播后28 d基部叶片严重发黄，黄叶达1.1张。表现出随着播种量的增大，秧龄弹性变小，其播期应相应推迟，综合考虑水稻安全齐穗的问题，应坚持5月底至6月初播种。

3.5 播量的确定

在机插的过程中，往往会发生缺苗断垄现象，从而影响产量和效益，一般机插秧服务组织或个人试图通过增加播种密度来解决这一难题，以至于近几年机插秧的播种量持续偏高，本区近3年机插水稻育秧的播种量平均在160 g/盘左右。但根据2015年的试验，本地小麦茬机插秧的播种量一般应控制在120 g/盘以内，单机栽插面积较大的、在进一步降低播种量的同时，还要实行分期播种。不能因为担心栽插时会造成缺苗断垄而片面地增加播种量[3]。

3.6 播种均匀度

播种不匀势必造成秧盘上的秧苗分布不匀，直接导致栽插不匀，栽插质量不高，本田期管理难度加大，不可能形成高质量的水稻高产群体。因此，均匀播种是机插水稻高产群体形成的第一个重要环节。实践证明，机械播种的均匀度高，秧盘上的秧苗分布均匀，栽插质量也高，不容易出现缺苗断垄，栽后也好管理，同时也节省了大量的劳动力，应大力推广。

3.7 秧龄的确定

近年来，本地机插水稻的播种量偏高，加之有些机插秧服务组织或个人不切实际地盲目早播，致使秧苗超龄现象普遍，严重的出现“轰苗”，导致育秧彻底失败。从试验结果来看，在常年高密度播种的情况下，秧龄只能控制在15 d左右；在高产栽培条件下，应切实减少播种量，控制在120 g/盘以下，秧龄可控制在20 d左右；如果结合肥水控制，秧龄可延长到25 d左右，如结合采取化控措施，秧龄可延长到28 d左右。总体要坚持“宁愿田等秧，不可秧等田”的原则。同时，要严格控制单机栽插的作业量，达到适时移栽、适龄移栽。

3.8 覆盖物的选择

在机插秧示范推广阶段，播种覆土后主要以地膜覆盖为主，具有很好的增温、保温、保湿效果，促进出苗整齐一致。但地膜覆盖也有其缺陷，即容易出现烧苗现象。为了解决这一问题，引进了无纺布用于覆盖，与地膜覆盖的效果相比，虽然没有明显的增温效果，但由于本地机插水稻育秧时的温度已稳定在20 ℃左右，不会因温度低而影响水稻出苗，不会出现高温烧苗问题，其保湿效果也很好，在近几年的生产实践中应用效果良好。缺点是无纺布覆盖的出苗不够整齐，应改进为播种经暗化出苗后，再移盘到秧床，覆盖无纺布，既达到出苗整齐、又能有效防止高温烧苗，应大力推广[4]。

3.9 秧田的管理

本地在机插水稻秧田的管理上，要体现以控水为中心，合理施用肥料，并加强病虫害的防治，确保培育出标准化的壮秧。

3.9.1 水浆管理。在播种至揭膜，保持盘土湿润不发干，一般情况下不需补水；揭膜应坚持“晴天傍晚揭，阴天上午揭，小雨雨前揭，大雨推迟揭”的原则，1叶1心前应保持盘土表层湿润，晴天中午保持秧沟有平沟水，早、晚半沟水或无水，雨后排干水；在秧苗2叶1心至三叶期保持浅水层；三叶期后坚持严格控水，只要叶片不打卷，就坚持不补水，即使补水也不宜大水漫灌，促进秧苗盘根；移栽前1～2 d，结合施用送嫁肥，应适当补水，以利于搬盘起苗、运苗[5]。

3.9.2 肥料运筹。用水稻田土育秧的在揭膜后1 d，应及时施用断奶肥，一般施用尿素45 kg/hm2左右；用旱田土育秧的在一叶一心期施用断奶肥，一般施用尿素37.5 kg/hm2左右；用基质育秧的，可少施或不施断奶肥；在起秧前1～2 d，施用送嫁肥，施用量控制在37.5～52.5 kg/hm2，尽量做到带肥移栽。

3.10 病虫害防治

秧床营养土经过拌和壮秧营养剂、稻种经过药剂处理的，在秧田期一般不会发生严重的病害。但为了预防，在揭膜后应结合防治灰飞虱等喷药1次，达到防病治虫的目的；在麦收前，坚持每2 d用药防治1次灰飞虱；移栽前，应集中喷药1次，做到带药移栽。用水稻田土育秧的如遇秧苗生长不正常、表现出秧苗异常矮化、叶色黄白化、根系发育不正常、白根少、根黄、根短等情况，要立即用腐植酸类的叶面肥兑水进行“上喷下灌”，以改善秧苗根系的生长环境，隔1～2 d再重复1次，促进秧苗平衡生长。

3.11 秧苗的供

秧苗供应是集中育秧的最后一个环节，应制定周密的秧苗供应计划和实施方案，由专人负责，精心安排，确保当天起秧、当天运送到位、当天栽插完毕，确保不因供秧环节的失误而影响栽度和质量。

4 参考文献

[1] 仲伟花.水稻规模化集中育秧机械化试验示范[J].农机科技推广，2016（2）：50-51.

[2] 李杰，邓建平，杨洪建，等.江苏省水稻机插集中育秧技术的发展与应用[J].中国稻米，2016（3）：56-59.

[3] 李燕，徐同珊，李淑芬.水稻规模化集中育秧机械化试验示范[J].农业开发与装备，2016（7）：79-80.

第4篇：项目经验总结范文

关键词：咨询设计企业；项目自我评价；项目建设；项目投资效益；项目咨询设计

中图分类号：F014文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）09-0073-02

项目建设包括项目决策咨询（项目建议书和可行性研究阶段）、项目实施（初步设计、招标、施工图阶段）、项目竣工验收、项目后评价等阶段，项目后评价是建设工程中的重要环节，它是指项目竣工投产并达到设计生产能力后，通过对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价；前期咨询（项目建议书和可行性研究）、设计（初步设计、招标、施工图、竣工图等阶段）作为基本建设的重要组成部分，对咨询设计进行评价亦是项目后评价工作内容之一。咨询设计企业对其承担项目的前期咨询、设计进行自我评价，主要是对其完成的工作的经验教训进行总结，以到达不断提高其咨询设计企业自身水平，它有别于建设项目后评价中所包含的对项目咨询设计的后评价。项目后评价中对前期咨询、设计进行评价，是通过第三方按基本建设程序要求开展，其评价的结果经验教训，虽然对咨询设计企业总结经验教训有较大的帮助，但由于我国建设项目后评价主要针对大型项目开展，咨询设计企业承担的大多数中小项目无法通过建设项目后评价这一途径对承担的项目进行自我评价总结。因此，咨询设计企业对承担项目采用自我评价的手段进行经验的总结，有一定的现实意

义。

一、评价的重要性

由于前期咨询、设计工作质量的好坏对项目投资效益影响重大，甚至于决定项目的成败，加之建设项目具有单件性、复杂性和工期长等特点，给建设项目可行性、效益的分析预测带来较大的不确定因素，在实际工作中，即使最优秀的项目，项目的可行性、实施方案与实际情况均有误差。因此，咨询设计企业做好项目前期咨询、设计的自我评价总结，通过对前期咨询工作中方案的选择、经济性可行性的分析，实施设计方案与原设计方案的优缺点对比总结，以及对项目预测的经济效益、社会效益与实际情况的对比分析，总结经验教训，建立以项目自我评价资料档案库，是提高咨询设计企业咨询、设计技术水平的重要环节。目前咨询设计企业在项目实施后为项目业主所提供的设计总结报告，一般是为满足竣工验收程序的设计文件，大多数情况没有对承担项目的前期咨询、设计成果进行系统性地评价总结，其成功与失败的经验往往只掌握在主要项目负责人的脑中，不为单位所积累，这不利于单位技术进步和竞争力的提高。随着我国加入WTO后面临与国际接轨的挑战，单位拥有技术资源和核心技术，是咨询设计企业提高其竞争力的关键因素。咨询设计企业只有在拥有技术人才的同时，作好项目前期咨询、设计成果自我评价，不断总结其项目经验，积累丰富的技术资源，提高自身管理水平，才可能在激烈的市场竞争中以技术资源优势处于领先地位。

二、评价的时间、方法、内容和方式

由于前期咨询、设计工作的自我评价主要是咨询设计企业对其完成工作实施后的自我总结、评定，因此如何选择其评价的时间、方法、指标及内容是开展此项工作的关键。

（一）评价的时间

项目后评价的时间一般选择在项目达到其生产能力后进行，咨询设计企业对项目的自我后评价可在项目达到生产能力后，结合项目的后评价同步开展工作，亦可待项目后评价完成后，根据项目后评价成果，结合自己单位情况开展。

（二）评价方法

项目前期咨询工作自我评价主要是在项目决策阶段，对咨询设计企业所推荐方案的技术经济所采用指标的可行性进行验证；项目设计的自我评价主要是原设计与实施后技术方案差异对比分析总结。可采用以下评价方法：

1．前后指标对比分析法。根据项目前期咨询、设计主要特征指标与实施后实际运行的技术指标、经济指标进行对比，总结经验、教训。

2．价值工程评价法。通过对项目前期咨询工作、原设计与实施后实际成果之间的价值与功能指标进行评价总结，以功能合理为前提，通过评价项目是否实现了功能最优，从而评价项目前期咨询、设计成果合理性。

（三）评价内容

咨询设计企业对前期咨询、设计工作的自我评价，主要是验证前期咨询工作中各项指标的选择是否符合实际情况；设计成果实施后是否达到技术、安全、经济、环保等要求。因此，应做好以下几方面的评价工作：

1．前期咨询工作成果评价。项目建议书是项目立项的依据，项目可行性研究报告则是项目是否可行性主要技术文件。咨询设计企业在前期咨询工作中，根据国家相关政策、规程规范，以市场需求预测为前提，结合自身的技术水平及经验，提出不同的方案，通过对项目的技术、经济、安全、社会环境等可行性分析，为投资者推荐科学合理的建设实施方案。因此，前期咨询工作成果的边界条件建立在假设和预测基础之上，咨询设计企业在项目实施投产后，应对前期咨询工作中项目市场预测、项目规模、工程及设备方案、投资估算、融资方案、财务评价、国民经济评价、环境及社会评价等指标进行验证，评价建设方案的实际可行性及偏差，才能确定其前期咨询工作成果的是否科学、合理、经济。（1）市场预测指标评价。通过对前期咨询工作中项目市场现状调查、产品与需求预测、产品价格、市场竞争力、市场风险分析等指标验证和再评价，评价前期咨询工作中选择指标及预测方法的科学性；（2）项目规模指标评价。通过项目投产后实际达产情况分析，验证前期咨询工作中对资源条件的论证、建设规模及场址选择的合理性；（3）工程及设备方案指标评价。项目投产后实际运行后，分析技术方案、设备方案、工程方案的选型、工艺是否满足要求，是否实现项目安全、先进、经济、节能、环保等目标；（4）投资估算评价。通过实施后项目总造价对比分析，评价前期咨询工作中项目估算单价、项目内容及工程量、项目其他费用预测是否合理；（5）融资方案评价。通过项目实际资金的组织运作方式，分析前期咨询工作提出的资金来源选择、资金筹措方式、融资方案是否具备可操作性；（6）财务评价。通过项目投产后实际财务的盈利能力、偿债能力等指标分析，验证前期咨询工作中选定的财务评价的基础数据与参数选择、销售收入与成本测算，以及进行评价的财务评价指标的可靠性；（7）国民经济评价。项目实施后，分析前期咨询工作中国民经济评价选择的范围、内容、参数、指标对国民经济的实际影响；（8）环境及社会评价。通过对项目投产后对社会及环境影响的实际情况分析，评价前期咨询工作中选择的评价指标、内容、方法的可实现性。

2．勘察成果评价。在项目整个过程中，勘察、测量成果是保证前期咨询工作及设计科学合理的基础。通过项目实际实施后的情况对比，分析实施后项目水文地质和工程地质与原勘察成果结论的差异，并对其有差异的原因进行分析总结。

3．设计方案评价。（1）技术性评价。通过对实施方案与原设计方案的分析，对比实施方案的工程规模、功能与原设计方案的差异，分析总结实际方案技术创新性、采用专利技术的情况、存在的设计缺陷等；（2）经济性评价。实际实施方案运行后的经济效益是验证一个项目是否最佳的主要标致，通过实施方案的经济效益与原经济效益测算分析对比，总结原经济分析指标的合理性、财务指标的可行性，确定测算指标与实际指标的误差；（3）安全性评价。通过对项目实际投产运行后的安全性能进行分析，总结设计方案本身的安全性及实施过程中安全性能；（4）环境的影响分析。环境是人类赖以生存的必要条件，项目实施后在满足技术、经济可行的的情况下，项目对环境的影响是否在设计方案的控制范围；（5）对社会的影响分析。分析实施方案对社会经济环境的实际影响是否与原设计方案的社会影响存在差异。

4．设计工作质量评价。（1）勘测设计是否符合国家基本建设程序，各阶段的成果是否按国家有关部门批准，设计是否有重大漏项、设计差错，从而影响工期延长或投资被突破原概算等，进行对比分析；（2）设计图纸是否满足合同要求及施工进度；（3）设计是否在严格按国家标准、规程规范、定额的前提下，最大限度地满足业主及施工工艺要求。

5．业主对项目设计的评价意见。设计单位的宗旨是为业主做好服务，工程技术人员在不违反国家相关规程规范的前提下，应充分考虑业主意见或建议，并贯穿于项目之中，才能体现以顾客为中心的服务目标。因此，综合收集业主对项目设计方案、设计服务的反馈意见，并分析整理总结，也是做好项目设计评价的重要工作。

6．勘测设计成本核算评价。统计实际发生的勘察、测量、设计成本，与计划工作量的对比分析。

7．对业主评价。统计业主对合同履约率，评价业主信誉度并建立业主信用卡档案。

（四）评价方式

由于咨询设计企业对项目的前期咨询、设计成果进行自我评价是一项系统工程，因此，咨询设计企业选择合适的工作方式，才能有效的开展此项工作，可采用以下评价方式：

1．独立评价方式。咨询设计企业可以成立独立的评价部门，对其承担的项目进行自我评价总结。

2．相对独立评价方式。咨询设计企业的技术质量部门，在管理项目的质量的同时，结合项目质量考评，对项目进行评价总结。

3．自我评价方式。由承担项目的负责人牵头，结合项目竣工验收或项目后评价，组织项目参与人员对项目进行自我评价。

三、结语

咨询设计企业整体技术水平的提高，需要咨询设计企业不断创新、采用新技术、新工艺，更需要咨询设计企业不断对已完成的项目前期咨询、设计成果进行总结评价，通过总结经验指导新的项目、通过吸取教训防止相同错误发生。因此，咨询设计企业加强对其承担项目的自我后评价总结，是其不断提高自身水平、参与市场竞争能力的重要措施，应积极推广。

参考文献

[1]王广浩，周坚．项目后评价方法探[J]．科技进步与对策，2004，（1）．

[2]金涛．浅议工程项目后评价[J]．重庆建筑，2005，（5）．

第5篇：项目经验总结范文

关键词：施工项目管理投标验收

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。加强施工管理显得十分重要，一定要树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。根据多年工作经验，对如何进行工程施工项目管理发表以下浅谈。施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

一、投标

签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。例如一套投标文件主要包括：①投标函部分：A、法定代表人身份证明书；B、投标文件签署授权委托书；C、投标函；D、投标函附录；E、工程建设投标保证函。②商务标部分：A、投标报价说明；B、投标总价；C、工程项目总价表；D、单项工程费汇总表；E、单位工程费汇总表；F、分部分项工程量清单计价表；G、措施项目清单计价表；H、其他项目清单计价表；I、主要材料价格表.（其中5~9最好包括土建、给排水、采暖、电气、消防）。③技术表部分：A、企业概况；B、施工组织设计：a编制依据；b工程概况；c施工部署；d施工准备；e主要分部分项工程施工方法及技术措施；f质量保证措施；g安全生产及文明施工措施；h环境保护管理措施；i附图、附表。C、项目管理机构配备情况:a项目管理机构配备情况表；b项目管理机构配备情况辅助说明材料。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

二、施工准备

这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。编写开工申请报告，待批开工。

三、施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。

四、验收、交工与结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。

4.1竣工自验（或竣工预验）

4.1.1施工单位自验的标准与正式验收一样，主要是：工程符合国家（或地方政府主管部门）规定的竣工标准和竣工规定；工程完成情况是否符合施工图纸和设计的使用要求；工程质量是否符合国家和地方政府规定的标准和要求；工程是否达到合同规定的要求和标准等。

4.1.2参加自验的人员，应由项目经理组织生产、技术、质量、合同、预算以及有关的作业队长（或施工员、工号负责人）等共同参加。

4.1.3自验的方式，应分层分段、分房间地由上述人员按照自己主管的内容逐一进行检查。在检查中要做好记录。对不符合要求的部位和项目，确定修补措施和标准，并指定专人负责，定期修理完毕。

4.1.4复验。在基层施工单位自我检查的基础上，并查出的问题全部修补完毕后，项目经理应提请上级进行复验（按一般习惯，国家重点工程、省市级重点工程，都应提请总公司级的上级单位复验）。通过复验，要解决全部遗留问题，为正式验收做好充分的准备。

4.2正式验收

在自验的基础上，确认工程全部符合竣工验收的标准，即可由施工单位同建设单位设计单位监理单位共同开始正式验收工作①发出《工程竣工报告》。施工单位应于正式竣工验收之日前10天，向建设单位发送《工程竣工报告》。②组织验收工作。工程竣工验收工作由建设单位邀请设计单位监理单位及有关方面参加，同施工单位一起进行检查验收。列为国家重点工程的大型建设项目，往往由国家有关部委邀请有关方面参加，组成工程验收委员会，进行验收。③签发《工程竣工验收报告》并办理工程移交。在建设单位验收完毕确认工程竣工标准和合同条款规定要求以后，即应向施工单位签发《工程竣工验收报告》。④办理工程档案资料移交。⑤办理工程移交手续。在对工程检查验收完毕后，施工单位要向建设单位逐项办理移交手续和其他固定资产移交手续，并应签认交接验收证书。还要办理工程结算手续。工程结算由施工单位提出，送建设单位审查无误后，由双方共同办理结算签认手续。工程结算手续一旦办理完毕，合同双方除施工单位承担工程保修工作以外，建设单位同施工单位双方的经济关系和法律责任即予解除。

五、用户服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作：为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。

第6篇：项目经验总结范文

二、参加市联审中心环保审批工作。

参加建设项目现场踏勘、检查余次；联审窗口及处内接待咨询工作人次；受理建设项目报件余份。

三、参与审查建设项目环境影响报告书（表）、登记表，起草审批意见。

四、参加建设项目环保验收工作。

五、完成全市建设项目环保十佳工程申报工作。

六、指导七区建设项目管理工作，督促各区环保局按时上报建设项目月报表，对建设项目进行跟踪管理。

七、完成提案答复工作件。

八、负责道里区、动力区建设项目“两项制度”执法检查工作，对违反“两项制度”的单位进行处罚。

九、烟尘污染专项检查工作。对香坊区限期治理单位进行检查、督办。

十、积极宣传环保法律、法规，为企业和环评单位做好服务，发放各种法规、标准、服务指南、办事程序、环评单位名单。

十

一、与民政局协调社区企业环保审批事宜。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目沟通有关系统项目审批工作。

⒋继续对房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

⒌完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍对全市房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

⒎完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋完成提案答复工作。

⒌办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒍完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒎对全市房地产开发单位进行建设项目环保审批现场执法检查。

⒏完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍完成提案答复工作。

⒎对七区环保局建设项目环保管理情况进行检查。

⒏完成领导交办的其它工作。

月工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍完成领导交办的其它工作。

月份工作总结

⒈完成建设项目现场踏察个。

⒉完成建设项目审批工作。

⒊办理建设项目竣工、验收工作。

⒋办理经营单位年检，并对审查中发现问题补办环评审批及“三同时”验收手续。

⒌完成有关单位建设项目环保特事特办事宜。

⒍完成领导交办的其它工作。

一月份工作总结

1、参加机关机构改革

2、完成工作交接

3、参加尹局长组织的办班培训

4、参加环评报告表评审

5、完成踏察2个选址项目

第7篇：项目经验总结范文

【关键词】系统集成；项目管理；问题

（一）问题的出现

在这个项目上当然不是一帆风顺的，我是从项目招投标开始接收组织项目进展的，当时接到项目任务后，随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门，进行了一次项目内部启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。然而，在投标前三天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的，必须更换。我和方案编制人员经过加班加点，终于修改完成。到了正式评标会上，又遇到了一点麻烦，原来授权代表声明和投标方案中写的不一致，影响了评标分数。不过还好，项目最终拿了下来，并和用户确定了合同。根据公司流程，我把项目移交给了售后实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，另外一个工程人员被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入，许多项目前期的事情都不很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时，设计方案时，售前工程师没有很好地了解用户需求，也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后，必须重新开始了解用户需求，编制实施方案，这样无形中增加了实施难度和实施成本。等到这一切理出了头绪，在商务下单订货过程中，又发现由于商务人员的工作失误，导致少采购了几台设备，并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。而在我们公司中，由于售后和售前是两个独立的部门，在项目执行中，特别是项目执行完毕后，没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程，导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误，进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。

（二）项目总结

经过这个项目完整结束后，我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后，我发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员（如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等）等。事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。

（三）项目总结的内容及分析

总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢？以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，而没有其他部门或人员的参加。而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统（PMIS）。同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。

1.项目进度。按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化？对工作量的估计如何？以便为项目经验库提供相应数据，提高下次计划的准确性。

2.项目质量。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手，以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改进建议。

3.项目成本。就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员（项目经理、高级工程师、一般工程师）赋予不同的权重。

4.项目风险。就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5.项目资源。项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6.项目范围。项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7.项目沟通。沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8.项目采购。国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9.项目评价。项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。

10.遗留亟待解决问题。说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有，必须针对这些问题进行深入分析，明确责任，提出解决方案。

11.经验教训及建议。不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来就可以成为公司的财富。

参考文献：

[1]周伦钢，吴建军.IT项目管理探讨[J].郑州大学学报，2003，24，4：102

[2]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004，9

第8篇：项目经验总结范文

计算机理论浅谈计算机系统集成项目的问题总结与分析

现代企业中,计算机系统集成项目管理变得越来越重要,成为企业制度管理的一个非常重要的部分。IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。

一、计算机系统集成项目管理的内容和特点

研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的实施,使各项目要素优化组合、合理配置,保证实施的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。

具体执行要包含以下三要素:首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行,并监督项目进展,根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况,制定计划。

这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素:因为医院早已投入使用,不能随便断电和断网络,故造成机房内部施工实施时间非常有限,只能利用晚上医院下班后的时间进行施工,所以如何在有限的时间内,充分利用有限的资源保证质量完成目标,制定一个周全可行的计划是最关键的环节。当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工,白天A施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置,夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线,避免浪费时间。该项目另外一个重要的环节就是要合理分工,因为在医院是一个非常特殊的环境,施工一是不能破坏现有设施,影响医院的日常运行;二是要求安静,不能影响到病人和医生;三是机房接地和防雷接地要做成综合接地,对地电阻要求很高;四是这个医院的房子是老房子了,和新式建筑有区别,没有现成的钢柱做引下线,要重新做接地井,而且机房地板都是水泥,对铺设机房接地网造成了很大的难度。从这个项目我们就不能看出,计算机系统集成项目管理必须要理论与实际相结合,不能一味的按书本上的理论制定计划,必须结合现场实际情况进行指定计划、合理选用和安排人员施工,才能使项目按时保质的完成。

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计算机理论计算机系统集成的发展趋势探析

随着现代社会的不断发展，各行各业也都是现代化的需要。越来越多的单位迫切需要建立一个先进的计算机信息系统。由于不同的单位有自己独特的行业特性。因此，需要的计算机系统的万千变化。从政府系统的医疗单位的管理系统，从工厂的生产管理系统，证券市场证券管理系统。不同系统之间可以说是千姿百态。系统集成应用功能集成，网络集成，软件界面集成等综合技术手段，是指导信息系统的总体规划，逐步实现的一种方法和策略。系统集成是一种思想，概念，哲学，它不仅包括技术集成，更不能缺少艺术构件集成。

计算机系统集成的分类

依据计算机系统集成项目的相关特点，可以把计算机系统集成分为计算机硬件系统总体设计与工程管理服务、计算机硬件设备集成与安装、计算机硬件设备的技术与服务三大类。以下对这三种项目的管理实施进行简要的定义分类解析。

2.1总体设计与工程管理

计算机硬件系统设计和项目管理服务，也可称为整体设计和项目管理，这主要是买方将正确的计算机硬件系统集成项目。一般情况下，购买者的计算机系统集成项目的结构设计以及性能指标，粒度分布有一定的认识。这类项目的实施要求相关服务提供商设计计算机系统在各种领域，它可以覆盖大部分的电脑系统，同时，相关技术人员专业水平的要求也很高。

2.2设备的集成安装

计算机硬件设备的集成和安装也可以称为一体的设备安装。计算机硬件设备的集成和安装是一种最常见的计算机系统集成项目，但大多数消费者比较常用的计算机硬件系统项目建设模式。在计算机系统集成项目的硬件设备建设，集成和安装要求买方应进行全方位的计算机系统集成框架和设备性能管理等定性选择论点。简单来说，相关设备的供应商，只要依据合同标准实施计算机系统集成项目的设备供应商，采购和安装即可。

2.3技术服务

计算机硬件技术和服务也可以称为工程技术服务。鉴于这种类型的项目，其主要是由它的技术和服务为主要内容的系统集成计算机硬件系统的建设项目。设备技术服务通常是在一个特定的服务指标和技术要求为主要目的的。这使得买方设备问题的技术和硬件的疑虑，提供相应的技术服务培训支持。这类项目的实施需要相关的技术解决方案和技术结合有效的论证。

二、项目管理问题略析

(一)问题的出现

在这个项目上当然不是一帆风顺的,我是从项目招投标开始接收组织项目进展的,当时接到项目任务后,随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门,进行了一次项目内部启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。

然而,在投标前三天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的,必须更换。我和方案编制人员经过加班加点,终于修改完成。到了正式评标会上,又遇到了一点麻烦,原来授权代表声明和投标方案中写的不一致,影响了评标分数。不过还好,项目最终拿了下来,并和用户确定了合同。根据公司流程,我把项目移交给了售后实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。

实施部门接手项目后,另外一个工程人员被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。他由于项目前期自己没有尽早介入,许多项目前期的事情都不很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。同时,设计方案时,售前工程师没有很好地了解用户需求,也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后,必须重新开始了解用户需求,编制实施方案,这样无形中增加了实施难度和实施成本。

等到这一切理出了头绪,在商务下单订货过程中,又发现由于商务人员的工作失误,导致少采购了几台设备,并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。

而在我们公司中,由于售后和售前是两个独立的部门,在项目执行中,特别是项目执行完毕后,没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程,导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误,进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。

(二)项目总结

经过这个项目完整结束后,我认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。与项目成员沟通后,我发现要做好项目总结的工作,首先就应该在项目启动时将其加以明确规定,比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员(如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等)等。

事实上,项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。总结项目经验和教训,也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的,例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结,项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审,其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验,另外还有可能引申出用户新的需求而进一步拓展市场。

(三)项目总结的内容及分析

总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢?以前项目中的总结信息很零散,每个部门只从本部门出发,总结自己的问题,而没有其他部门或人员的参加。而实际上,它应该来自项目的各个方面,其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统(PMIS)。同时,使用这些信息以前,应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行,并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统,确保有效地利用项目中的各种信息资源。

从管理的观点来说,项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑,都应该进行评估总结,以确定是否实现了此阶段的目标,项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之,项目的不同阶段都应该有完善的项目总结,只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。

在编写项目总结报告时,应该首先明确编写的目的,同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目,就有其独有性、时间性。这样,项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。

1.项目进度。

按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。其间有哪些变化?对工作量的估计如何?以便为项目经验库提供相应数据,提高下次计划的准确性。

2.项目质量。

项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”,他可以是一般意义上的外部客户,也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理,也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手,以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO9000质量保证体系,加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析,得出改进建议。

3.项目成本。

就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议,也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费,对于未建立项目级核算的组织,可以用加权人天数表示,对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。

4.项目风险。

就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结,包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5.项目资源。

项目资源不但包括人力资源情况,而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价,以便更加有效地开发和利用人力资源。通常,可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6.项目范围。

项目范围包括产品范围和项目范围。其中,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴,另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7.项目沟通。

沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带,是项目成功所必须的。在国内,不少项目经理对沟通不够重视,或者不知如何做好项目中的沟通工作,这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时,可以就项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分,以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8.项目采购。

国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到,多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算,采购管理是很重要的组成部分,否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9.项目评价。

项目评价是对项目交付物的生产率,产品质量,采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面,也应包括技术层面。同时,有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如:特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等,总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。

10.遗留亟待解决问题。

说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有,必须针对这些问题进行深入分析,明确责任,提出解决方案。

11.经验教训及建议。

不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结,积累起来就可以成为公司的财富。

需要强调的是,项目总结非常重要,不能只报业绩,不报失败,对于失败的项目,总结会不能变为批斗会,要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展,并对今后工作有指导意义。

参考文献:

[2]池仁勇.项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004,9

[3]周小桥.突出重围:项目管理实战[M].北京:清华大学出版社,2003,9

[4]中国(双法)项目管理研究委员会.中国信息产业商会.iPMBOK,2004:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].北京:电子工业出版社,2004,5

[5]白思俊.现代项目管理(上册)[M].北京:机械工业出版社,2002

第9篇：项目经验总结范文

关键词：项目管理、前期管理、建设期管理、竣工期管理

中图分类号： TU71 文献标识码： A

引言：工程项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和竣工阶段等分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及协调各参建单位等7项工作，即三控三管一协调。另外，对项目前期管理（包括立项、规划、施工许可、招投标、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工资料移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。在工程项目管理和控制方面，已经开展了各种研究[1，2]。马瀛[3]在总结巴基斯坦恰希玛核电站二期工程实践经验的基础上，分析费用与进度的关联性，提出一整套合理的实施方法。付孝泉等[4]运用模糊规划理论构建了核电进度计划的模糊目标及模糊约束的模糊集成模型，然后应用遗传算法解决了进度计划动态优化调整问题。

新建深水港工程结构国家重点实验室工程的重要程度与其他项目有着不同，对管理团队的能力与管理思维要求具有先进性、合理性、代表性。本文将对重点实验室工程建设项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容，通过对“重点实验室”工程管理经验的总结，研究和分析工程项目管理的要点及注意事项。

1项目前期管理

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、规划许可、确定各参建单位、报监、施工许可。具体内容包括了以下几方面：

（1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行优化并初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。

（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

（3）前期手续办理：办理工程各手续，包括通过招标确定设计、施工、监理、勘察等单位且签订合同，初步设计批复、施工图审查、供水、电手续、消防手续、规划许可证、报质监手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际方案、计划：编制项目管理大纲、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理方案、材料设备供应方案进行审批及沟通。

（5）外部关系协调：包括与相关职能政府部门以及周边环境等进行关系协调，在开工前办理相关一切的备案手续。

（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。

2项目建设期的管理

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工质量的保证、施工进度的控制、施工安全的保障、资金使用的计划与审核以及竣工验收。“重点实验室”工程建设期间，针对项目特点结合自身管理条件，对项目建设期的管理进行了详细区分，然后定岗定责，做到各项工作都能落实到位。

2.1现场目标控制

（1）质量目标控制

对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对专项工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

（2）进度目标控制

审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，并且每月监督施工单位提交下月工作计划，并对当月形象进度进行评价，如在专项节点上有延期，要求施工单位对影响进度的原因进行分析。

（3）投资目标控制

进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对施工单位提出的工程款支付申请进行审查，需经监理审量、投资监理审单价、最后由建设单位审批、确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。

（4）安全管理

要求各参建单位对工程人员加强安全教育，建立安全组织机构完善规章制度，夯实安全管理基础，加大隐患排查力度和严控重大危险源。在重点实验室工程安全管理上，要求施工单位结合施工现场实际情况，对危险源进行识别，列出重大危险源，制定保证措施，编制专项防护方案，提供专家论证意见并到安全监督部门备案。

2.2承包商的管理

审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。在重点实验室建设中，要求总包单位对重要分包单位进行适当的招标比选，对大型分包项目建设单位有权参与确定供应商队伍，以确保工程质量的可靠。

2.3设备、材料供应商的管理

对于项目管理方，首先编制初步的设备采购进度计划、用款计划确定主要设备的采购周期，安排落实进度表。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。

2.4设计管理

针对“重点实验室”工程的复杂性，要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。

2.5合同管理

加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程付款。预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔，保障建设单位的利益。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。

2.6项目内部及周边关系协调

协调项目内部各参建单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系，每月提交工作完成情况。重要协调事项事先向公司领导报告。

3项目竣工管理

（1）组织各参建单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续；

（2）根据项目管理竣工交接指导书，要求施工单位进行竣工交接，各竣工手续分项验收均要求施工单位全程参与；

（3）参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核；

（4）整理工程档案材料，向档案部门进行移交；

（5）在工程保修期间，组织项目后评估。

4结论

通过对重点实验室工程的管理经验，论述了工程项目管理的工作内容。随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，通过加强项目管理，实现合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。

参考文献

[1] 朱勋杰. 工程建设项目三大目标的辩证关系[J]. 建筑管理现代化， 2002（04）： 65-67.

[2] 刘尔烈， 张艳海. 建筑施工项目进度、成本和质量目标的综合优化[J]. 天津理工学院学报， 2001（02）： 90-93.

[3] 马瀛. 工程项目管理中费用与进度关联性分析方法[J]. 核动力工程， 2008， 29（3）： 124-128.