制度管理工作计划精选(九篇)

第1篇：制度管理工作计划范文

第一条为了实现人口、经济、社会、资源、环境的全面、协调和可持续发展，推行计划生育，维护公民的合法权益，促进家庭幸福、民族繁荣与社会进步，根据《中华人民共和国人口与计划生育法》，结合本市实际情况，制定本条例。

第二条本条例适用于本市行政区域内的人口与计划生育工作。

流动人口的计划生育工作，按照国家和本市的有关规定执行。

第三条各级人民政府应当加强对人口与计划生育工作的领导，采取综合措施，控制人口数量，提高人口素质，改善人口结构，促进人口合理分布。

各级人民政府应当加强宣传教育，依靠科学技术进步，完善综合服务，建立、健全奖励和社会保障制度，做好人口与计划生育工作。

第四条市人口和计划生育行政管理部门依照法定职责负责本市行政区域内的人口与计划生育工作。区、县人口和计划生育行政管理部门依照法定职责负责本辖区内的人口与计划生育管理工作。

发展和改革、公安、劳动和社会保障、卫生、民政、统计、教育等行政管理部门在各自的职责范围内，做好人口与计划生育的相关管理工作。

乡、镇人民政府和街道办事处负责做好本辖区内的人口与计划生育管理工作。

第五条工会、共产主义青年团、妇女联合会，计划生育协会、人口学会等社会团体，企业、事业组织、民办非企业单位和公民都应当协助人民政府开展人口与计划生育工作。

居民委员会、村民委员会协助人民政府开展计划生育工作，并应当配备相应的专职或者兼职人员。

第六条各级人民政府应当把人口与计划生育经费纳入财政预算，保障人口与计划生育工作必要的经费，并根据国民经济和社会发展状况逐步提高人口与计划生育经费投入的总体水平。

第七条人口与计划生育工作应当作为本市社会主义精神文明建设的重要内容。

第八条各级人民政府应当对在人口与计划生育工作中做出显著成绩和贡献的单位和个人给予表彰和奖励。

机关、社会团体、企业、事业组织、民办非企业单位应当对在本单位人口与计划生育工作中做出显著成绩和贡献的人员给予表彰和奖励。

第二章人口综合管理

第九条市和区、县人民政府根据上一级人民政府的人口发展规划，结合本行政区域实际情况，编制人口发展中、长期规划和年度计划，并将其纳入国民经济和社会发展计划。

第十条人口和计划生育、统计以及其他有关行政管理部门负责开展人口总量、人口出生、人口死亡、人口结构、人口迁移等人口发展趋势的中、长期预测，为制定人口发展规划和人口综合调控决策提供依据。

第十一条市和区、县人民政府根据人口发展中、长期规划，制定本行政区域的人口与计划生育实施方案并组织实施。

市和区、县人口和计划生育行政管理部门负责实施人口与计划生育实施方案的日常工作。

乡、镇人民政府和街道办事处负责贯彻落实人口与计划生育实施方案。

第十二条市人民政府对区、县人民政府，区、县人民政府对乡、镇人民政府和街道办事处下达人口与计划生育工作年度目标和责任，并对执行情况进行考评和奖惩。

各级人民政府和街道办事处应当履行相关责任，完成人口与计划生育工作年度目标。

第十三条户籍所在地与现居住地不一致的，计划生育工作由其户籍所在地和现居住地的人民政府共同负责，以现居住地管理为主。

第十四条市人民政府根据经济、社会发展水平和资源、环境的承载能力，确定人口发展规模，调控常住人口总量。

市和区、县人民政府应当完善生育调节政策，稳定低生育水平；建立常住人口流入流出调控机制，合理控制人口机械增长。

第十五条市和区、县人民政府在制定和实施城市规划时，应当控制中心城人口规模，引导城乡人口合理分布。

有关行政管理部门在编制和实施产业、住宅、交通、科学技术、教育、文化、卫生、劳动和社会保障等专业规划时，应当与区域人口发展规划相适应。

第十六条本市制定、实施的生育调节、人口迁移、人口流动等制度和措施，应当有利于优化人口年龄结构，缓解人口老龄化。

第十七条各级卫生行政管理部门应当加强母婴保健工作，降低婴儿死亡率和出生缺陷发生率，提高出生婴儿健康水平。

本市提倡公民进行婚前医学检查和孕产期检查。市人民政府应当制定有利于公民自愿进行婚前医学检查和孕产期检查的措施。

医疗保健机构在为公民进行婚前医学检查和孕产期检查时，应当提供规范、优质的服务，并为当事人保守秘密。医师和助产人员应当严格遵守有关操作规程，预防和减少产伤。

第十八条人口和计划生育、卫生、教育、文化广播影视、新闻出版、民政等相关部门和社会团体应当相互配合，开展生殖健康的宣传、教育，倡导健康的生活方式，增强公民的自我保健意识，做好艾滋病和影响生殖健康的其他疾病的预防和治疗工作。

第十九条禁止任何机构和个人开展非医学需要的胎儿性别鉴定或者选择性别的人工终止妊娠手术。

第二十条统计、人口和计划生育、公安等行政管理部门按照各自职责，对本市户籍人口和在本市居住一定期限的非本市户籍人口开展常规统计、抽样调查、专项调查，并定期向社会公布统计分析数据。

第二十一条人口和计划生育行政管理部门按照国家和本市有关规定，建立和完善人口与计划生育信息系统。人口与计划生育信息系统应当纳入市社会保障和市民服务信息系统。

人口和计划生育、公安、卫生、教育、民政、劳动和社会保障、医疗保险等行政管理部门应当通过本市社会保障和市民服务信息系统相互提供与人口管理相关的数据，实现人口信息共享，促进人口信息资源的综合开发和利用。

第三章生育调节

第二十二条公民有生育的权利，也有依法实行计划生育的义务。

夫妻双方共同负有实行计划生育的责任，在作出生育决定时应当平等协商，相互尊重。

公民实行计划生育的合法权益受法律保护。

第二十三条鼓励公民晚婚、晚育；提倡一对夫妻生育一个子女；符合法律和本条例规定条件的，可以要求安排再生育一个子女。

第二十四条男年满二十五周岁初次结婚为晚婚。

女年满二十三周岁初次结婚为晚婚。

已婚妇女生育第一个子女时，年满二十四周岁的，为晚育。

第二十五条婚前双方均未生育过子女的夫妻，生育第一个子女后符合下列条件之一的，可以要求安排再生育一个子女：（一）双方均为独生子女的；（二）生育的第一个子女经区、县或者市病残儿医学鉴定机构鉴定为非遗传性残疾，不能成长为正常劳动力的；（三）一方经有关部门鉴定为非遗传性残疾，影响劳动，生活不能自理的；（四）一方符合二等乙级以上伤残军人条件的；（五）一方为从事出海捕捞连续五年以上的渔民，现仍从事出海捕捞的；（六）一方为本市农业户口且有一方为独生子女的；（七）女方为本市农业户口，无兄弟，其姐妹均只生育一个子女，男方到女方家庭落户赡养老人的。

婚前一方或者双方生育过子女的夫妻，符合下列条件之一的，可以要求安排再生育一个子女：（一）一方婚前未生育过子女，另一方婚前生育过一个或者两个子女的；

（二）双方婚前各生育过一个子女，且双方均为独生子女的；（三）双方婚前各生育过一个子女，一方为本市农业户口且有一方为独生子女的；

（四）双方婚前各生育过一个子女，其中一方生育的子女经区、县或者市病残儿医学鉴定机构鉴定为非遗传性残疾，不能成长为正常劳动力的。

除本条第一款、第二款规定的条件外，因特殊情况可以再生育的条件，由市人民政府另行规定。

本人的兄弟姐妹均已死亡，或者本人十四周岁前被收养，养父母无其他子女的，可以视为本条所称的独生子女。

第二十六条婚前双方均未生育过子女，婚后经本市二级以上医院诊断，证明患有不孕症的夫妻，合法收养一个子女后怀孕的，可以要求安排生育一个子女。

从外省、自治区、直辖市迁入本市的少数民族公民，迁入前取得原户籍地县级以上计划生育行政管理部门再生育一个子女证明的，可以要求安排生育一个子女。

第二十七条一方为本市户籍，另一方为外省、自治区、直辖市户籍的夫妻，要求安排再生育一个子女的，可以选择适用本条例的规定。

第二十八条本市居民与香港特别行政区居民、澳门特别行政区居民、台湾地区居民、外国人结婚后的生育政策，按照国家有关规定执行。

华侨、归侨、侨眷的生育政策，按照国家有关规定执行。

第二十九条符合本条例第二十五条、第二十六条规定的夫妻，要求安排再生育子女的，应当按照下列程序办理：（一）向女方户籍地的乡、镇人民政府或者街道办事处提交再生育申请表，并提供本条例规定的材料。

（二）乡、镇人民政府或者街道办事处应当自收到再生育申请表及本条例规定的全部材料之日起七个工作日内提出受理意见，并将受理意见及全部申请材料报区、县人口和计划生育行政管理部门。

（三）区、县人口和计划生育行政管理部门应当自收到乡、镇人民政府或者街道办事处报送的受理意见和全部申请材料之日起十个工作日内审查完毕。对符合条件的，发给再生育告知书；对不符合条件的，应当书面通知申请人，并说明理由。

依据本条例第二十七条规定，选择适用本条例规定要求安排再生育一个子女的，向本市一方户籍地的乡、镇人民政府或者街道办事处按照前款规定的程序办理。

第三十条符合本条例规定的条件要求安排再生育一个子女的，应当提供下列基本材料：（一）身份证明；（二）户籍证明；（三）婚姻状况证明；（四）已有子女状况的声明。

属于下列情形的，还需要提供相关证明材料：（一）依据本条例第二十五条第一款第二项、第三项和第二款第四项、第二十六条第一款规定的，应当提供相关部门的鉴定材料或者诊断证明材料。

（二）依据本条例第二十五条第一款第四项规定的，应当提供《革命伤残军人证》。

（三）依据本条例第二十五条第一款第五项规定的，应当提供村（居）民委员会出具的从事出海捕捞有关证明。

（四）依据本条例第二十五条第四款和第二十六条第一款规定的，应当提供收养证明。

（五）依据本条例第二十六条第二款规定的，应当提供县级以上计划生育行政管理部门出具的证明。

第三十一条市人口和计划生育行政管理部门应当根据本市人口出生变动趋势，向社会公布人口出生预报信息。

公民可以根据人口出生预报信息，结合家庭实际，选择生育时间和生育间隔。

第三十二条本市建立新生儿出生、死亡报告制度和终止妊娠统计制度。

医疗保健机构应当定期向所在地的人口和计划生育行政管理部门报告新生儿出生、死亡的个案信息和终止妊娠的统计信息。

医疗保健机构、人口和计划生育行政管理部门应当对上述个案信息予以保密。

第四章奖励与社会保障

第三十三条晚婚的公民，除享受国家规定的婚假外，增加晚婚假七天。符合本条例规定生育的晚育妇女，除享受国家规定的产假外，增加晚育假三十天，其配偶享受晚育护理假三天。晚婚假期间享受婚假同等待遇，晚育假、晚育护理假期间享受产假同等待遇。

第三十四条公民实行计划生育手术，享受国家规定的休假及其待遇。

第三十五条实行计划生育的育龄夫妻免费享受国家规定的基本项目的计划生育技术服务。

第三十六条依法生育一个子女后，自愿不再生育的公民，在子女十六周岁以前，由区、县人口和计划生育行政管理部门按照国家有关规定向其颁发《独生子女父母光荣证》（以下简称《光荣证》）。

第三十七条持有《光荣证》的公民，可以享受以下奖励：（一）在子女年满十六周岁前，领取独生子女父母奖励费；（二）农民在调整自留地和安排宅基地时，其独生子女按两个人计算分配面积；（三）在年老退休时，领取一次性计划生育奖励费。

奖励的具体办法，由市人民政府另行规定。

第三十八条持有《光荣证》的公民，其独生子女在未满十六周岁之前发生意外伤残或者死亡，不愿再生育和收养子女的，由区、县人民政府按照市人民政府的有关规定给予一次性补助。

第三十九条依法生育子女的妇女，按照国家和本市的规定，享受生育保险待遇。

第四十条各级人民政府和各有关部门在制定老年保障制度和措施时，应当体现对独生子女父母的优先照顾。

第四十一条依法生育子女的公民，按照本市有关规定报销子女入托儿所、幼儿园的部分托费和管理费。

第五章法律责任

第四十二条违反本条例规定生育子女的公民，按照国务院《社会抚养费征收管理办法》和市人民政府的有关规定缴纳社会抚养费。

第四十三条对违反本条例规定生育子女的公民，除征收社会抚养费外，给予以下处理：（一）分娩的住院费和医药费自理，不享受生育保险待遇和产假期间的工资待遇；（二）持有《光荣证》的，应退回《光荣证》，终止凭证享受的一切待遇，并退回依据本条例第三十七条规定所享受的奖励；（三）系国家工作人员的，依法给予行政处分；系其他人员的，所在单位可以给予纪律处分；（四）系农民的，调整自留地和安排宅基地时，不增加自留地和宅基地的分配面积。

第四十四条机构和个人开展非医学需要的胎儿性别鉴定或者选择性别的人工终止妊娠手术的，按照国家有关法律、法规处罚。

第2篇：制度管理工作计划范文

[关键词]工期不确定 三个时间估计法 项目进度

现实生活中,项目中往往有很多工作是以前没有尝过的或者无法具体给出确定的工期限制,但是管理者是要知道项目工作时间的才能安排工作进度,这就需要一个合理有效的方法来规划确定新项目或新工序的时间。

1 实例解析

1.1 提出问题

下面我们将引入一个实例来具体说明:

某公司要开发一种新产品,需要研究这个产品的可行性。为了完成这个研究。必须从本公司的发展状况和产品的生产及市场等几方面考虑。这个可行性需要花费多长时间工作进度计划如何确定,接下来我们一起来讨论学习。

某公司要规划和制定下一季度的销售管理培训计划。管理者列出了项目工作信息如表1。

表1

根据上述表格我们可以画出网络图,但是工作进度计划无法制定,因为各工作的工作时间不确定。下面我们就引入解决该问题的方法。

1.2 理论方法

为了把不确定的工作时间合并到网络分析当中,我们需要得到每个工作的三个时间估计。这三个时间估计是

乐观时间a=如果所有的过程都以一个理想的方法执行的时间

最可能时间m=在正常情况下的最可能时间

悲观时间b=如果遇到很大拖延的工作时间

这三个时间估计要求管理者提供最可能时间并且通过提供在乐观时间到悲观时间范围内的时间估计来表达工作时间的不确定性。这就比直接确定工作时间要简单准确。然后我们利用下列公式算出期望时间就是该工作的工期。

这个期望时间可以由下面的公式确定: (1)

并且在工作时间不确定的情况下,我们可以使用常用的统计方法方差来描述工作时间值的方差。工作时间的方差以下列公式给出(方差等式是基于一种概念,也就是标准差是极值之间差额的大约1/6:(b-a)/6。方差是标准差的简单的平方。):(2)

1.3 应用

现假设我们以估计该项目考虑乐观、最可能和悲观时间估计如表2所示。

表2 该项目的乐观、最可能和悲观工作时间估计(以周为单位)

对于工作A我们有一个平均的或者是期望的竣工时间

显然,悲观(b)和乐观(a)时间估计的差值大大的影响了方差的值。这两个值的大的差额反映了工作时间不确定的大的程度。因此,等式(2)给出的方差将会很大。使用等式(2),我们看到工作A的方差σ2A,是对工作A的一种不确定性的一种衡量,即可表示如下:

同样,按照此方法我们可以得扫其他各项工作的期望时间和方差:

表3 该项目工作的期望时间和方差

2 成果

2.1制定项目进度计划

由此根据表1可以制定出项目的网络图,并根据表3所确定的时间确定工作进度计划。首先我们先绘制出项目的网路计划图。

图1 期望时间下的网络计划

接着我们可以绘制出项目工作的进度计划,如下:

图2 期望时间下的工作的进度计划

图2提供了所有活动的详细的进度计划。把这些信息放在表格的形式当中给出的工作进度安排如表4所示。注意到对于每个工作,总时差(最晚开始时间-最早开始时间)也表示出来了。总时差是0的工作(A、B、G、H和IJ)形成了该项目网络的关键路径。

表4 该项目的工作进度计划

2.2项目竣工时间的变化

由上表可知该项目的关键路径A-B-G-H-I,总工期是15周。关键工作的变化可以导致项目竣工时间的变化。这就是我们为什么要找出关键路径和关键路线的原因。下面我们用关键工作的变化来决定项目竣工时间的变化。

令T表示完成项目所需要的总的时间。该问题中的关键工作A-E-H-I-J所决定的T的期望值是

以上σ2的公式基于工作时间是独立的假设。如果两个或多个工作是相互依赖的,公式只是提供了一个项目完成时间方差的估计值。相互独立的工作越近,估计值越好。

由于我们知道标准差是方差的平方根,我们可以计算出该项目的标准差 σ如下:

最后假设项目竣工时间T符合一个正态分布。有了这个分布,我们计算满足一个具体项目竣工日期的概率。例如,假设管理者给该项目分配了17周。我们能够赶在17周的最后期限的概率是多少?根据竣工时间的正态分布,我们要求T≤17的概率。在T=17处的正态分布的z值给定为

使用z=1.95以及查正态分布的表,我们可以看到项目赶在最后期限前完成的概率是0.9744。因此,尽管工作时间变动可能使竣工时间超过15周,在17周之前完成项目是有很大可能的。对于其他的最后期限可选的项目也可以做相似的概率计算。

因此,我们用上述方法和过程来确定工作时间不确定项目的进度计划。先指出每个工作的三个时间估计(乐观时间、最可能时间、悲观时间),接下来计算出每个工作的期望时间和方差。使用期望时间作为固定时间,并基于此来确定关键工作和关键线路。由此得到关键工作总期望时间和项目期望的竣工时间。关键工作总方差即项目竣工时间的方差。通过项目竣工时间正态分布的假设,时间概率被用来计算项目给定具体时间内的竣工的可能性有多大。这样就有利于管理者宏观制定和掌握各工作的进度计划。

参考文献:

[1]白思俊.现代项目管理.机械出版社,2002.

[2](英)罗里•伯克.项目管理――计划与控制技术.经济科学出版社,2005.

第3篇：制度管理工作计划范文

关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3主要流程说明

节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.

第4篇：制度管理工作计划范文

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。

在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。

要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2.《初步设计》及投资概算等资料。

3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4.主要工艺设备、材料计划供货日期。

5.水文、地质及气象因素。

6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。

8.外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。

基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4.取得预定的成本控制目标。

5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：

财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

第5篇：制度管理工作计划范文

关键词:工程总承包进度管理计划

中图分类号： F721 文献标识码： A

Abstract: In the process of project construction, the construction schedule management is an important aspect of construction general contracting，It had a great influence on the construction quality, construction cost.This paper analyses Schedule management of Project general contracting.

Key words: Project general contracting Schedule management Plan

一、前言

任何工程在施工过程中都要对施工进度进行有效的管理，通过对各个阶段的施工进度进行管理，从而控制整个工程施工进度的管理，使工程建设能按照既定的计划开展和进行。

二、总承包项目进度管理主要职责

进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：

1、制定进度计划

在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划。

2、组织进度计划的实施

将编制的进度报业主审批后进行项目内正式，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。

3、对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理

进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。

三、进度计划的基本要求

1、进度计划的全面性

进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含项目实施过程的所有事项,从而为计划的详尽分析与跟踪控制提供条件。计划的全面程度可以用其下级进度进行检验。上级进度计划指导下级进度计划的编制,如果在编制下级进度计划时,得不到指导,则说明上级进度计划的编制是不全面的。这里的级应是基于工作分解结构的工作层次。底层的进度计划反映出全部的作业任务,这样才能达到可控的目的。

2、进度计划的适宜性

从进度计划的可操作性角度,编制项目进度计划是为了对项目的进度进行有效的控制,使之符合总体工期的要求。从理论上进度计划分解的越详细,从总体控制角度来说越容易实现对进度的控制,但同时对资源的要求也就越高。在计划的编制阶段详细的资源加载计划可以充分地发现资源配置方面的冲突以提早进行资源平衡。适宜的进度计划为协调资源冲突提供了有力的证据。

3、进度计划的层次性(功能性)

不同管理层次的机构应编制不同层次的进度计划。通常建设方为策划性进度计划、总承包方指导性进度计划,而分包方则为操作控制性进度计划。

四、总承包进度管理中存在的问题

1、计划执行的严肃性不够

对于项目计划每个人都很重视，项目管理人员也编制出了科学合理的工作计划，但大部分的项目都不能按计划实施，一个关键的因素就是执行过程中的严肃性不够。这就需要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法，并严格执行，而不是靠行政命令去推进。

2、计划与实际工作脱节

这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有一定的差别，在具体的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

3、进度计划过粗或过细

过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求 2 周以内，这样有利于控制各项工作进展；第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。

五、工程总承包进度管理的对策

1、合理制定进度计划

制度的制定不能光凭工程总承包商的经验，承包商要组建进度小组，对工程的具体情况进行具体的分析，进度要对图纸进行分析，对于天气，水电等情况进行综合考虑，从而制定出一个切实可行的进度计划。工程进度的制定不能被投资方方所左右，应该尊重实际的情况，很多投资方并不是建筑方面的专家，他们对于工程建设并不是特别的了解。他们制定的进度计划很多都带有主观的想法，不客观，如果片面的迎合投资方的想法很有可能给施工带来麻烦，从而造成纠纷。进度计划制定的时候，要给理想的进度留一些调整的余地，不能理论上一个月完成的阶段，制定计划就是一个月，应该留一些余地，避免应该一些预想不到的情况，导致进度计划达不成。

2、严格执行进度计划

如果工程承包商进行调研后，制定了合理的进度计划，但在施工的时候却不严格的执行，那计划就是一纸空文。进度计划对工程的建设有着重要的指导的意义，可以对施工行为进行规范。因此，只要制定的进度计划，就要严格执行，即使遇到了一些困难，比如施工现场电力系统出现问题，出现了恶劣的天气也要尽量克服，但是如果有一些威胁施工安全的情况出现，即使会耽误工期也应该停止施工，安全第一。建筑工程在施工的过程中，总承包商应该规律性的对工程进度的情况进行分析，对于出现的问题进行解决。

3、进度管理软件的应用

为了辅助项目管理者对项目的管理,出现了各种项目进度管理软件。目前各建设单位或施工单位使用的最为普遍进度软件就是P3进度管理软件,并有与项目管理信息系统PMIS的管理接口,充分发挥了进度管理软件的作用。然而各种软件的应用在建设单位或施工单位中应用的并不是十分理想,特别是在中小项目上,多数单位在工程的初期比较注重对软件的应用,并主要体现在进度计划的编制上。而对于软件的其它功能则很少应用,虽然在编制过程中可能在潜意识里会加载一定的资源(如人员和主要机械),但不能将其输入到软件中。因此既不能充分反映出进度计划中是否存在资源冲突,也不能充分发挥软件的强大作用。在工程实施当中,软件需要不断将工程数据输入,才能对工程进度进行分析,显示出实际进度与计划进度的偏差。

七、结束语

在铁路工程施工过程中我们按照施工计划对总承包进度进行严格管理，保证在制定的时间节点内完成施工计划，为铁路工程的早日开通运行奠定基础。

参考文献

第6篇：制度管理工作计划范文

关键词:工程项目；进度控制

Abstract: below mainly introduces the engineering project management to work on projects in the decomposition of the method; From the point of view of site construction management, this paper reviews the construction progress management in the role of project management and how well the construction schedule management some specific methods. Realize the progress of the projects of the control method.

Keywords: engineering projects; Schedule control

中图分类号：TV523 文献标识码：A 文章编号：

为了在规定的时间限制内，用良好的质量完成工程建设，以便于获得最大的收益，故一定要具备较好的项目管理水平.工程项目进度控制是项目管理三大控制之一，也是项目管理水平的重要标志.搞好工程项目进度控制是项目管理者的主要职责和主要技能.

1工作分解结构与组织分解结构

WBS指（WorkBreakdownStruc-ture)是指将整个项目由顶向下逐级分解成为一系列可管理的基本单元(图1).组织分解结构OBS是指执行工程建设项目的组织分层机构.WBS中最底层的基本单元一般称之为“工作包’.工作包的大小可依据项目的大小和复杂程度以及管理的需要来确定，但工作包必须具备以下属性:①明确的工作范围及工程量描述;②开始与结束的称志及质量要求;③它所消耗的资源需求，包括人力、设备、材料等.WBS是进度计划编制和预算编制的基础.确定WBS与OBS是对项目进度、费用、质量实施有效控制的一项非常重要的基础工作.

确定WBS和OBS后，即可建立WBS心BS这一个二维矩阵的内部联系，即把WBS中所含的工作任务(工作包)分配给OBS中相应的组织基本单元，从而建立起项目的职责分工矩阵.

2项目进度管理需要做好的工作

2. 1项目进度管理重点解决的问题

①建立项目管理的模式与组织机构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。

③制定一个切实可行的三级工程计划。建立三级进度管理体系。

2. 2三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

2. 3三级计划进度管理体系的贯彻途径

2. 3. 1完善例会制度

①每周至少召开一次有各工区负责人参加的生产调度例会;

②各工区每周至少召开一次本工区的生产调度例会;

③必要时召开有关进度问题的专题会议。

2. 3. 2建立沟通渠道

①各施工工区负责人工作时间必须在岗,如临时外出必须通知其他相关成员,并做出相应安排②各施工工区相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关施工工区之间需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间应及时进行指导、反馈、建议等工作交流。

2. 3. 3三级计划进度管理体系的工作流程

(1)一级计划―――总控制进度计划

①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;

②总控制计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二要符合各已签订合同的工期规定;

(2)二级计划―――阶段性工期计划或分部工程计划

①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效落实。

②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致的情况,需经甲方认可,或修改后再报。

(3)三级计划―――周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以很大弥补。

③周计划的上报时间是本周生产调度例会之前。

3施工项目进度计划的实施

3. 1贯彻施工项目进度计划的准备工作

(1)组成计划实施的保证体系，工程项目的所有施工进度计划,包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划,都是围绕一个总任务而编制的;它们之间的关系是高层次计划为低层次计划的依据,低层次计划是高层次计划的具体化。在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致,计划目标是否层层分解,互相衔接。应组成一个计划实施的保证体系,以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。

(2)层层签订承包合同或下达施工任务书，施工项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。或者下达施工任务书,将作业下达到施工班组,明确具体施工任务,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。

(3)计划全面交底,发动群众实施计划施工进度计划的实施是全体工作人员共同的行动,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成群众的自觉行动,发挥群众的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作,可以根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。

3. 2施工项目进度计划的实施

(1)编制周、月(季度)作业计划，为了实施施工进度计划,将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力、机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本周、月(季度)的作业计划,使施工计划更具体、更切合实际和可行。在周、月(季度)计划中要明确:本周、月(季度)应完成的任务,所需要的各种物资及设备,提高劳动生产率和节约措施。

(2)签发施工任务书，编制好周、月(季度)作业计划以后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式促其进一步落实。施工任务书是向班组下达的责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。

(3)做好施工进度记录,填好施工进度统计表在计划任务完成的过程中,各级执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息,因此要求实事求是记载,并填好有关图表。

(4)做好施工中的调度工作，施工中的调度是施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划顺利实施的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,排出各种矛盾,加强各薄弱环节,实现动态平衡,保证完成作业计划和实现进度目标。

第7篇：制度管理工作计划范文

总纲

公司行政管理制度是公司管理的重要文件，其管理依据是《公司管理制度》和《公司员工守则》。

本制度由总经理、行政部及各部门主管直线执行。司职机构为公司行政部。

本制度的修改须经总经理核准；

第一章行政管理

一、礼仪纪律

1.行政管理部负责对公司全体员工的礼仪、办公纪律、出勤、外出等事项的全面监督；

2.行政部主管发现不当现象，可签发“提示单”以提示警告，并报备有关部门主管；

3.行政部确认奖惩事实，可提请有关主管研究提出奖惩申请；

4.对公司礼仪纪律现象，行政部与各部门主管均可直接向总经理提出提出。

二、工作计划与报告

没有计划的行为是无效率的行为。公司强调对公司的各部门、员工行为的计划性要求，用以明确和把握工作的方向

，同时提高工作效率与工作效益。因此，通过对计划体系的规定，并通过相关计划流程和计划表格的制作，实现工作

计划的确立、执行和评估。

（一）公司、部门年度发展计划

1公司总经理、部门主管于每一会计年度底应该制定下一会计年度的发展计划。

2公司年度发展计划经公司主要高层领导人讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。

3部门年度发展计划经部门主要领导人员讨论制作，公司总经理核准同意后确定执行。

4公司、部门年度发展计划是部门、人员月度工作计划的基础和依据。

5公司、部门年度发展计划是对公司、部门经营发展的评价基础。

年度计划流程

（二）部门、员工月度工作计划

1部门主管、公司员工在每月度底分别进行部门、员工下月度工作计划安排。

2月度工作计划通过对《月度工作计划表》的制作来完成，在该表格中应该相应地填写部门、员工下月工作

内容安排和时间控制。

3员工月度工作计划交部门主管核准同意后确定执行。

4部门月度工作计划交总经理核准同意后确定执行。

5月度工作计划的完成情况将作为部门、员工工作评估的主要依据之一。

年度月度工作计划

（三）员工日工作时间控制计划

1公司员工通过《日工作时间控制表》进行日工作时间计划与安排控制。

2公司员工应该按照“《日工作时间控制表》填写规定”在规定的时间按照规定的项目如实填写并上交公司

行政管理部。

3在《日工作时间控制表》中体现出员工对每日工作安排的合理性与计划性，反映员工每日工作的效益性与

非效益性，因此，该表格将作为对员工考核的主要依据之一，同时也是员工用于控制时间、提高效率、自我评估的依

据。

4《日工作时间控制表》是公司对外服务的重要计费依据。

日工作计划流程

（四）专项市场、业务规划

1.在公司进行新市场的开拓和新业务的推广时，该市场和业务的主要负责人应该进行专项市场、业务规划。

2.专项市场、业务规划建立对该市场、业务的全面了解，公司主要经营人员的深入研究、探讨的基础上，同

时该规划应该结合公司、部门年度发展计划和市场需求与竞争变化的基础上。

3.专项市场、业务规划通过制作《市场规划表》和《业务规划表》来完成，并严格按照规划进行市场拓展与

业务推广。

三会议管理

会议是公司决议产生、工作明确、意见交流的正式方式与场合。公司会议区分为定期例会与非定期会议，规定的人员

必须准时参与，指定人员作好会议记录，与会人员遵守会议秩序安排同时提高会议效率。

(一）定期例会:

会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员

业务诊断会议每工作日上午9:30-10:00各部门人员对外服务中相关问题讨论、日计划各部主管

月度总结、规划会议每月度第一天下午总经理

各部门主管、工作人员上月度工作总结月度工作规划报告各部主管

主管例会每月第一天下午总经理、各部主管月度工作计划协调总经理

员工大会每月中旬一次总经理

全体员工经营总结、工作安排、其他相关内容行政管理部/总经理

（二）非定期会议:

会议名称时间安排参加人员会议内容召集/主持人员

公司发展研讨会不定时总经理、部门主管、主要经营业务人员就市场拓展、业务推广、公司经营等相关事

项的讨论行政管理部主任/总经理

临时会议不定时总经理、部门主管、其他有关人员特殊事宜行政管理部主任/总经理

总经理临时会议不定时总经理临的定公司经营特殊重大事宜行政部通知\总经理

(三)会议安排

1．公司内会议由行政部安排，部门内会议由各部自行安排

2．主会人会前一天需向行政部告知会议安排、会议内容

3．行政部须提前四小时以上书面通知与会人地址、时间、内容

4．行政部负责会场安排与整理

第8篇：制度管理工作计划范文

1.1P6项目管理平台的应用目的

为提高大岗山水电站大坝工程项目管理水平与绩效，搭建了P6项目管理平台，以适应大坝工程的建设目标及各参建单位的管理需求，实现项目的实时、动态管理。P6项目管理平台的主要应用目的、目标为：①对项目的健康状况进行评估，为领导决策提供数据支撑；②建立统一规范的项目编码体系，使各参建单位使用一致的进度计划和管理工具，方便沟通、交流；③实时、动态获取施工现场作业进展与反馈信息，实现进度计划的动态管理，使项目管理人员时刻熟悉工程关键路径，对进度偏差、费用超支及时进行评估并做出决策；④建立资源、费用数据，积极实现赢得值管理目标，有效控制项目投资及资源协调；⑤收集、汇总承包商的施工生产、项目管理绩效水平，为科学、客观评价承包商的工作提供依据。

1.2P6项目管理平台系统构架

根据大岗山水电站大坝工程的管理需求，将承担的大坝工程监理任务纳入P6项目管理平台的应用范围。

2P6多级进度计划管理

2.1P6多级进度计划体系结构

为满足大岗山水电站大坝工程业主单位、监理单位、施工承包商等各管理层对项目进度计划和进展情况的控制和管理需求，适应项目管理渐细程度不同、互相关联、相互制约的多级进度计划管理，采用自上而下分解、自下而上汇总协调、以施工作业计划为主线、其他计划协同配套以及远粗近细的原则编制一级进度计划、工程二、三、四级进度计划。低层进度计划是高层进度计划的分解和细化，高层进度计划是低层进度计划的汇总，各级进度计划间通过EPS、项目、WBS与组织分解结构（OBS）结合的方式建立目标责任体系，从而实现事事有人管、管理无盲区。

2.2P6多级进度计划的编制原则

（1）一级进度计划。

在工程初期阶段确定总的工程进度计划，即里程碑式的控制点。规定工程总的进度目标及关键日期。内容包括土建、安装各个阶段的重大节点及关键活动，是进度控制的目标计划。一级进度计划由业主公司根据水电站总体建设目标和相关要求编制，经业主公司组织审查、批准后实施，是施工承包合同的基准目标，也是编制二级进度计划的主要依据。

（2）二级进度计划。

是施工单位编制的总控制进度计划，在一级进度计划的基础上编制、细化，也称控制与协调进度计划，是整个项目进度控制的主线。二级进度计划在时间上必须满足一级进度计划的要求，且为保持计划具有一定的弹性，相应工作完成时间应较一级进度计划有所提前，以便应对计划执行中不可预见事件及相关工程变更导致的工期变化影响。二级进度计划由施工单位根据一级进度计划进行编制，报监理单位组织审查后，由施工单位总经理或主管生产的副总经理签字实施，是施工单位的合同考核目标，也是编制三级进度计划的主要依据。

（3）三级进度计划。

是施工单位分公司或分包商编制的施工生产或分包合同的进度计划，在二级进度计划的基础上编制、细化。三级进度计划在时间上必须满足二级进度计划的要求，且计划应具有良好的前瞻性和弹性，其工作内容更加详细、具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随工程施工进展主线（关键线路）。三级进度计划由施工单位分公司组织编制，并报施工单位审查后，由施工单位分公司项目部项目经理签字实施，是指导实际生产的工作计划，也是制定四级计划的主要依据。

（4）四级及以下各级进度计划。

是施工单位分公司及分包商编制的年度／季度／月度生产（工作）计划，用于指导实际生产工作。四级及以下各级进度计划由施工单位分公司项目部组织编制，报监理单位组织审查后，由施工单位分公司项目部项目经理或主管生产的副经理签字实施。

2.3进度计划的动态管理

（1）目标计划。

在各级进度计划完成编制（含作业的资源、费用加载），并经过审查、批准后，该进度计划就视为项目进度管理的目标，成为项目目标计划。P6项目管理平台中，每个项目同时能指定三个目标计划与当前计划相比较。通过目标计划可以将工程实施情况与目标计划进行多层次的比较，从而对造成控制点和指标差异的原因进行深入分析。

（2）定期反馈、更新。

项目实施过程中的工程变更、资源投入不足、气候条件恶劣等因素都可能导致工程实际进展情况与进度计划产生偏差。因此，只有对进度计划及时定期反馈、更新实际值，才能真正实现进度计划的动态监控与控制，项目决策层、管理层及执行层人员才能实时了解项目的执行状况，及时发现问题并协调解决存在的问题。按照多级进度计划关联的原理，三级进度计划是多级计划共存的进度计划，通过计划级别可自动汇总更新二级、一级进度计划的执行情况。因此，三级进度计划是定期数据更新的基础，三级进度计划更新后，P6软件会将最新的进展与预测反映和汇总到二级进度计划和一级里程碑节点上。原则上，三级进度计划每月更新一次。

（3）进度计划的对比、分析及调整。

在施工单位每月完成上月三级进度计划执行情况更新后，要对更新后的三级进度计划与原定的三级目标进度计划进行对比分析，从而对各分包商在上月的计划执行情况进行评估。同时，监理单位项目部还需对由三级进度计划自动汇总形成的一级、二级进度计划执行情况与原目标进度计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级、二级进度计划目标。若有，则需及时做出相应的响应和采取必要的方案措施。P6项目管理平台通过分配多个目标计划（二级目标计划作为第一目标，三级目标计划作为第二目标，）的方式显示三级进度计划进展情况、三级进度计划目标日期、二级进度计划目标日期，并可设置多种对比分析的过滤器进行过滤、筛选。

2.4P6多级进度计划的应用效果

（1）通过P6多级进度计划的编制，业主单位、监理单位、施工单位进一步统一了各自的管理重点和职责，形成了多级进度计划之间的联动。避免了使用以前P3软件编制进度计划时由于存在逻辑关系缺失、作业限制条件过多缺陷，从而造成进度计划满足工期目标的假象。

（2）P6进度计划的动态管理遵循了PDCA循环的项目管理思想，为工程进度检查和调整分析提供了及时准确的数据，使参建单位及时掌握进度目标计划、进度完成情况、进度偏差及工期目标等情况，为参建单位有效应对工程变更、确保工期目标等决策提供了科学的管理手段。

3赢得值分析

3.1赢得值法的应用

赢得值法是一种综合了范围、进度和费用的项目绩效度量方法，通过对计划完成的工作、实际收益、实际费用进行比较，以资金转化为实际工程成果的量来衡量工程的实际进展情况，确定费用与进度是否与计划一致。其基本思想为运用统计学原理，通过引入一个中间变量赢得值来帮助项目管理者分析项目费用和进度的动态情况，并预测和判断项目费用发展趋势。赢得值法既能为工程项目管理的标准化、集约化提供科学的理论依据，同时又对项目目标的良好实现和管理绩效的持续提升提供强有力的技术支撑，促成项目利益的最大化。赢得值法在P6项目管理平台中实施的基本步骤如下。步骤1规划并建立企业项目结构（EPS）、组织分解结构（OBS）及项目代码、项目日历等。步骤2规划并建立项目的工作分解结构（WBS），确定项目合同的范围；结合项目WBS，合理规划项目资源库、资源分解结构（RBS）及资源编码。步骤3依据工作分解结构WBS，编制项目工程进度计划，确定责任单位（OBS），理顺工程各级进度计划间的对应关系，并实现多级计划联动。步骤4确定在哪级工程进度计划上加载资源、预算费用，并为所有作业选择适当的赢得值计算方法，形成项目的目标计划。步骤5在项目进展过程中，及时、准确、正确地对项目的数据进行更新、反馈，计算赢得值法的各参数指标并进行分析，预测项目完工时的费用与工期，如出现偏差及时采取措施进行纠正。

3.2赢得值法的应用效果分析

结合大岗山水电站大坝工程的特点、合同管理模式及管理状况，P6项目管理平台对赢得值法进行了试用，通过工程量清单的方式建立资源库，每项工程量均录入两种价格，一种是施工单位与业主单位签订的合同价格，用于计算计划值和赢得值；另一种是施工单位内部或分包的成本价格，用于计算实际值。大坝工程的计划值、实际值、赢得值统计数据。大坝工程自开工至2013年6月30日，实际值为114664万元；赢得值为115584万元；计划值为137022万元；进度差为赢得值减去计划值为－11438万元，表明进度滞后；而费用差为赢得值减去实际值为920万元，表明费用稍有节余。可见该项目成本控制良好，进度滞后，应及时采取措施进行赶工，尽可能缩小进度偏差。

4结论

第9篇：制度管理工作计划范文

Abstract： Progress management is very important for engineering project management， which can fully reflect the implementation condition of the project. Doing a good job in the construction phase of the project progress control management to ensure the performance of the contract， the construction enterprise project completed on schedule plays a decisive role in use. This paper makes a deep analysis on the factors affecting the project schedule management， and specific management measures are put forward according to the related influencing factors. Project schedule control， cost control and quality control are the three core elements of project management， which spread in each other. It is an important measure to ensure the construction projects completed on schedule， scientific arrangement of resources and saving the cost for the project investment.

关键词： 工程项目；进度；管理；控制

Key words： engineering project；schedule；management；control

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0076-02

0 引言

对工程项目管理而言，项目的进度、成本、质量控制是它的三大核心内容，工程进度控制也是其重要的一项工作。在项目管理中工程项目施工阶段的进度管理是必不可少的重要一环，占有重要的作用和地位。工程项目进度受多个因素的影响，比如工期、工作量、资源消耗量等，这几个方面也相互联系，所以要想对项目施工进度和项目实施状况作出正确、科学的评价，必须从多角度、多层次进行综合控制。对于每一个施工企业来说，项目工期如期竣工是很重要的，因此，认真的分析施工阶段进度控制的各种因素，不断地改进项目施工中进度控制的措施和方法是关键。

1 工程项目进度管理系统及特点

1.1 进度管理周期 进度管理周期是指工程建设项目的进度控制的整个过程。一个工程建设项目要经过可行性研究、勘察设计、施工、竣工验收等阶段。每一阶段都与工程进度控制密切相关。

1.2 进度控制的管理系统 进度管理首先是计划进度，各参与单位都要编制与自己任务相适应的计划进度。

①业主（监理）单位的进度计划。业主（监理）单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划是为了满足总工期的要求，但也与国家提供的或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据局部匹配投入或交付使用要求，对年度建设项目合理安排。

②设计单位的设计进度计划。根据设计单位的设计合同和进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度计划作出规划和论证。

③承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。

1.3 工程项目进度管理的特点 项目规模大，一次性建设和技术和结构的复杂性等特点，无论是编制进度，还是进度控制，都有其特殊性，其具有以下五个方面特点：①进度管理是一个动态的过程；②工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程；③进度管理有一个明确的阶段性；对于设计，施工招投标和施工阶段有明确的开始和完成时间和相应的工作内容；④进度计划具有不均衡性；⑤进度管理风险性大。

2 影响施工阶段工程施工进度的因素

因为项目建设的特点是周期长、涉及单位多、受环境影响大，所以影响进度的因素有很多。在施工阶段，影响施工进度的因素有很多，比如人为因素、资源因素、环境因素、材料和设备因素、资金及其他因素等等。主要表现在以下几个方面：

①人为因素。项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现进度、质量、安全控制的全面控制，以获得最大的经济效益的过程。其中人的影响因素是最大的，如果在组织内部出现人为的影响因素，那么很容易让工期超出预期的范围。

②资源因素。一个项目的建设需要大量的资源的协同作用，要想保证对进度的控制，就要对资源进行有效的整合，做到人尽其用、物尽其能。资源因素的影响主要是人力、财务、材料三个方面。项目融资困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，从而导致工期延误。

③技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响主要体现在以下几方面：一是没有做好周全的准备，缺乏应对措施；二是设计图纸不熟悉，施工中设计和建设没有协调统一；对某项工序的施工难度认识不足，没有选用适合的施工方案；三是采用一些新材料、新技术、新工艺，但这些都并不成熟，无法有效控制进度；四是没有做到统筹全局，不熟悉规范、标准、工艺、方法等。

3 施工项目进度控制原理

3.1 动态控制原理 施工建设项目进度控制是一个持续的动态控制，但同时也是一个循环的过程。计划进入执行的动态指从项目建设开始时，就已经有了实际的进展轨迹。实际进度和计划进度一致时，两者相吻合；如果实际进度和计划进度不一致，就会产生超前或落后的偏差。针对偏差的原因，采取有效的方法来调整原来的计划，让两者重合在一个新的起点，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

3.2 系统原理

3.2.1 施工项目计划系统 为了更好的对施工项目进行有效的进度控制，一定要先编制好建设项目的各种进度计划，包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划形成了一个建设项目调度系统。为了让计划控制目标真正的落实，要做好计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解。

3.2.2 施工项目进度实施组织系统 施工项目实施全过程中所涉及的所有相关队伍都要有一种使命感，必须遵守计划目标。各相关的人和部门都要严格按照施工进度的规范要求执行，努力完成自己的任务。施工组织各级负责人和全体的成员组成了一个完整的施工组织进度实施组织系统。

3.2.3 施工项目进度控制组织系统 实施检查控制系统的目的是确保项目的建设进度和项目进度。不管是公司经理、项目经理，还是作业班组都应该有专门的职能部门或者人员进行检查汇报，然后统计整理好施工进度的资料，比较和分析实际情况和计划进度的不同，做出更适合的施工方案。

3.3 信息反馈原理 施工项目进度控制的主要环节是信息反馈，基层施工项目进度控制的工作人员了解施工的实际进度也主要是通过信息反馈，施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程，具体就是在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，最终使其符合预定工期目标。

3.4 弹性原理 因为施工项目进度计划工期持续时间比较长，因此影响进度的原因是多方面的，有些影响因素是常见的、有预见性的，一定要按照统计的经验和发生概率的估计，在确定进度目标的时候，先进行实现目标的风险分析。一旦计划的编制者具备这样的意识，那么他在编制计划的时候，就会留出空间，让施工进度计划具有弹性。

3.5 封闭循环原理 计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划是项目的进度计划控制的全过程。首先要先制定项目施工进度计划，然后在实施的过程中进行检查，比较和分析施工进度和实际进度之间的偏差，并且找到偏差的原因和解决方法，确定调整措施，最后改变原来的进度计划，一个封闭的循环系统就产生了。

3.6 网络计划技术原理 在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据实际进度收集的信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是建设项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。

4 工程施工进度控制的主要措施

4.1 建立项目管理的模式与组织架构 任何一个项目的成功，背后都有一个成功的管理团队，一个高效的团队包括一套规范的操作模式、操作流程、业务系统制度，一流的管理目标和企业文化。要想对工程施工进度进行有效的控制，首先需要建立一个高效的团队，包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对管理上的进度目标合理分解，使责任落实到人。

4.2 编制可行的施工进度计划 进行进度控制的基础依据就是施工总进度计划及各阶段的进度计划。施工过程能否实现进度计划决定了总目标的实现与否，所以一定要建立适宜的、可行的进度计划，要求相关部门依据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。

4.3 施工进度计划的落实 项目建设过程中，施工的进度计划的执行情况应该由项目管理人员进行定期和经常的检查和监督，尤其是更要严格地控制施工进度网络计划关键路径，为了保证总工期的实现，面对了解到的实际工程情况一定要及时调整建设进度计划和施工方案。一旦在检查和分析的过程中，发现实际情况和原有的进度计划不一致，一定要对原有的进度计划做出调整，一般会采用以下两种方法：一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。二是通过压缩关键任务的建设周期缩短工期，按照实际情况，两种措施也可以在同一施工段进行调整。

4.4 注重技术方案 正确使用施工技术方案，是实现工程施工进度控制的重要有效措施之一。为了让施工进度计划更加的具备科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸设计审和设计交底关；然后要让施工组织设计和技术方案更加的优化，为了减少重复和无效建设以及窝工的现象，对施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，一定要认真改进和优化；第三是加大对成熟的、可信的新工艺和新技术的采用，淘汰过时的设备，更新先进的设备。施工技术方案的正确采用是保证进度控制的必不可少的一项重要措施。

5 结语

总之，建设一个工程实体的形成阶段就是施工阶段，而建设工程进度控制的关键就是实施控制其进度控制。因此，一定要加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，并督促各方严格按照要求施工，只有这样才能让工程按时保质交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失。

参考文献：

[1]杨劲.工程建设进度控制[M].中国建筑出版社，2002.