建筑业项目管理精选(九篇)
第1篇：建筑业项目管理范文
关键词：弊端；建筑企业；项目管理
随着经济全球化发展，建筑施工企业的项目管理正面临着巨大的变化。市场竞争日趋激烈，业主需求日益苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，人工、材料等成本水涨船高，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已很难适应市场的变化与需求。由此一些影响建筑施工企业长远发展的问题也不断暴露出来。
1重承揽，轻管理
承揽项目任务后，管理混乱，工程质量下降，成本增加。首先，表现在组织管理不规范，三级管理、二级管理等各种管理体制并存，许多职能管理部门形同虚设，只完成上传下达就认为干好了工作，使监督、检查流于形式，职责不清，权限不明。还有一部认识上的原因，使部分管理者误认为以项目为中心，过分夸大项目的作用，从而使项目经理拥有生产指挥权、劳动人事分配权、资金调度分配权，材料采购权等。结果各种管理上漏洞百出，出现“上放下乱”的现象；与此相反一些企业过度紧缩，加强对项目的管控，结果因缺乏相对应的权利而又担负着企业在项目止对业主的履约责任，项目班子的积极性，得不到充分发挥，感觉责权不均，有吃大锅饭的味道，出现“上收下死”的现象。还有个别项目经理缺乏项目管理的系统知识，把能说会道当成看家功夫；团队意识淡薄，小家长作风任性、个人英雄主义严重，权利欲过剩，搞独立王国，严重挫伤了企业员工的积极性和进取心。
2制度健全，难以落实
项目各项制度比较健全，但仅限于条条框框，不切实际。在过程中落实起来难度很大。首先是从事建筑行业的企业人力资源结构复杂，从业人员数量众多，职业水平参差不齐，整体素质不高。老、中、青三代根据建筑市场的兴衰严重脱档。有一些从事多年建筑行业经验的老工人学历很低，但技术水平和实践能力较强；同时也有不少大中专院校的毕业生，有基本的学历，但实践能力和工作经验不足；还有一部分高学历者眼高手低，动手能力却很差；除此之外，还有一批企业领导干部、职工的子弟、亲属等非专业人员在缺乏实践和理论知识的情况下，以各种理由和姿态参与到企业的成长中。更有甚者一个家庭中的多个成员都在一个企业中，这种恶性操作方式与企业的长远发展背道而驰，俗话说“举贤不避亲”，但这个“亲”真的“贤”吗？其次，企业的人事制度没有完全按市场经济方式运行。因工作的特殊性质，职工常年流动，不能按时休假，有些夫妻经常分居两地、大龄青年难以婚配，人力资源投入严重不足，导致人才队伍素质降低。企业文化建设氛围狭隘，内容陈旧，对员工的凝聚力不够强。多数员工对企业文化的理解很肤浅，也没有明确价值观，仅限于口号形式的宣传而显得僵化、保守，不能吸引外部优秀人才，也留不住内部优秀的潜力人才。
3风险意识
不能正确认识对潜在的市场风险，产业风险、人才流失风险等简单的归咎于市场疲软，竞争激烈，生存环境恶劣等，不做详细分析。对业主恶意压价垫资，超常规模压缩工期等无理要求一应承诺，工程预算滞后，开工无概算，竣工不决算，有些项目甚至竣工二三年后决算未定案是家常便饭，严重影响了成本核算的真实性和完整性。这样盲目的扩张带来的往往是因管理失控而丢利润、丢信誉、丢市场。
4管理培训流于形式
实际培训中延用传统的工作思路和办法，采用单一的“老师讲、学员听、考测试”的培训方式，对所有人员不分层次、重点进行培训。孰不知，下面的学员有些竞是顶替学习的，更不知测试的时候标准答案在整个考场会满天飞？十年树木、百年树人，如不能认真系统分析岗位的真实需求，也不征求一线职工的培训意见，闭门造车，就会给培训工作带来很大的盲目性和随意性，结果仅是完成了一系列的数据收集而忽略了我们培训的真实目的。
5成本管理
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合。施工、质检、安全、材料、财务等任何一个环节出现纰漏都会给项目带来不必要的损失。一般来说，每个项目都配有预、核算员，但实际经常是干了后算或边干边算，工作不到位，责任不落实，有些有预算无核算，有些无经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏的真正原因；还有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，如没有目标责任分解，责权利落实不到人，再加上现场人员流动较频繁，责任心不强，全面全过程控制就差强人意。使成本管理停留在查漏补缺堵洞的阶段。其次，大多数企业对项目采用承包制，造成项目视完成上交管理数为硬性指标，而成本节超为软指标，缺乏影响力，使项目成本管理很难放置在重要位置。出现统计报表与核算严重脱节，许多项目提前报工程量，吃过头粮，使得工程项目在收尾时，有开支而无收入，在一定期限内报量与成本不匹配，严重影响其真实性。
6强调进度，忽视质量
多数企业接到项目后只想着做大、做强，而对工程建设中各个环节的方法，工艺重视度不够。习惯性的沿用传统方法和工艺，最后却是得不偿失，将许多过程隐患遗留到后续装饰，维保阶段，最后导致企业商誉锐减，并有可能造成法律纠纷。其次，在实际施工过程中，缺乏过程控制和监管力度。想着尽可能怎么通过业主、监理等一系列监管单位的验收，而忽视了自身业务水平和能力的提高，就像考试一样，60分及格，多一分浪费，缺乏一种积极向上的心态和动力。而企业的管理部门又报着一种“短、平、快”见效益的侥幸心理，造成管控力度不够，影响了企业的长远发展和稳步增长。再次，通过一些带病的施工经验和存在通病的施工方法来解决过程中遇到的疑难问题，也是影响整体工程质量的重要因素。
综上，仅是建筑施工企业普遍存在的一些问题，由此不难看出，这实际上就是把企业的常远发展规划转换成为一种被动式，临时性或一次性救火式的管理。有些企业还当做是项目的常态化来发展，以致于给企业的长远发展带来的无疑是毁灭性打击。而建筑企业的崛起不仅仅是国家稳定发展的基础，更是方便人民过上安全舒适生活的一项重要工作。作为企业的管理人员，我们不仅是为了眼前的利益，还要具备持续发展的战略眼光，在企业里建立完整的管理体系，组建优秀的管理团队，合理安排人力、物力、财力，使工程项目投资发挥更大的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]程广栩.建筑施工企业工程项目管理现状与对策研究[J].中华民居（下旬刊），2013，06：214~215.
[2]尹长华，雷愿锋，牛得草.加强工程建筑项目管理的探讨[J].建筑设计管理，2013，07：20~21+24.
第2篇：建筑业项目管理范文
Abstract:As the construction industry pays more and more attention to management, some construction enterprise implement the model of emphasizing more construction project than construction enterprise, even has a trend that project management will take place of enterprise management. The issue is complex and involves related theory and also affects the specific works carry out. The project management has its suitable range, only when we have the knowledge of the application filed in construction,we could guarantee project management develop deep healthy.
关键词:项目管理;企业管理;建筑企业
Key words:project management; enterprise management;construction enterprise
中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)03-0244-02
1项目管理与建筑企业基础工作
建筑企业的基础工作包括标准化、定额、计量、信息、责任制度和培训工作六个方面。
它是组织社会化、现代化大生产的依据,是提高建筑企业管理水平,提高建筑企业经济效益的基础。做好建筑企业管理的基础工作是建筑企业发展的一项基本建设,在建筑企业工作中占有十分重要的地位。
有效地实行项目管理,离不开基础工作。没有坚实可靠的荃础工作,项目管理工作就无法制订明确的细分目标,项目决策就缺乏科学的依据。
合同计价就缺乏共同的基础,绩效考核就没有系统的标准。投资效益就难以进行客观的评估。的确,基础工作是搞好项目管理的根本和起点。
近年来各建筑企业在大力推行项目管理的同时,都不同程度地投入了一定的力量加强基础工作。在客观上形成了开展基础工作是推行项目管理工作组成部分的局面,但也在一定范围内产生了基础工作属于项目管理的错觉。
应该指出,基础工作不仅是项目管理的基础,也是企业管理的基础;基础工作的加强不等于项目管理的实行,而只能说为项目管理的实行创造了一定的条件。那些已经做了大量基础工作的建筑企业,应该百尺竿头更进一步。
在不断理顺各种关系的同时,逐步把项目管理的技术和方法系统应用于勘探、开发和建设项目的管理。
2项目管理与建筑企业管理
项目管理和建筑企业管理同属于经济科学中的管理学科。由于大量投资发生于建筑企业,故而两者有着密切的联系,但也存在重要的不同。
从广义而言,建筑企业管理应包括两大部分。
一是对重复性的工作及相应的供、产、销各环节和人、财、物进行管理;
二是对投资即建设项目进行管理,如此,项目管理则属于企业管理的组成部分。
然而,从狭义上理解项目管理却不包括在建筑企业管理之中。这不仅因为两者是各有独立体系的学科,还因为项目管理产生和发展的主要环境并非在建筑企业,而是在20世纪70年代伴随着经济衰退等一系列问题的出现才为建筑企业广泛接受的,它并不是所有企业在运行中必不可少的组成部分。
更具体一点讲,项目管理和建筑企业管理有如下共同之处:
其一,两者都研究生产要素的合理组织问题。都以少投入、多产出、高效益作为最终目的;
其二,两者的理论基础基本相同,诸如系统理论、决策理论、组织理论、行为科学等等都是两者的方法论;
其三,管理职能基本是一致的,都具有计划、组织、指挥、控制、协调和激励职能。
项目管理和建筑企业管理的不同之处包括:
(1)两者研究的具体对象不同。
如前所述,项目管理是研究一次性任务的管理问题,而建筑企业管理则研究重复性工作的管理问题;
(2)两者涉及的运行机制不同。
重复性工作主要靠职能管理,而一次性任务则需要相对独立的机构或独立机构与职能相结合的矩阵管理;
(3)两者的管理重点不同。
项目管理突出组织、计划与控制,并强调快速反应、快速决策和快速处理问题,强调应急管理,而建筑企业管理并未特别突出这些方面;
3项目管理与深化建筑企业改革
项目管理是边缘科学,它没有国界,其技术方法和运行机制既可为发达工业国家创造财富,也可在我国发挥效用。但是,也要看到,项目管理是市场经济下的产物,其有效运行需要相应的外部环境。
这样,在建筑企业实行项目管理,除了对其不适合国情和不合理的部分予以剔除或改造之外,还要进行全面的配套改革,为项目管理的实行创造条件。
从某种意义上讲,要充分发挥项目管理的效用,不进行全面的配套改革是不行的。同时,也应该明确,改革的目的是为了释放建筑企业潜能,提高经济效益。
在发展自身的同时为社会提供更多的物质财富,而不是为实行项目管理而进行改革。
同样,实行项目管理虽是深化建筑企业改革的重要组成部分,是改革的关键,但却不能用项目管理来取代企业改革。深化企业改革涉及的内容很广,它不但涉及完善承包经营责任制,适应社会主义市场经济的需要及由生产型向生产经营型转变的眼前问题。还涉及深层次的建筑企业产权制度和经营机制间题,而这些问题是不能依靠实行项目管理来全面解决的。
项目管理与建筑企业改革存在着密切的关系,而这种关系又是辩证统一的。
在新的形势下,实行项目管理呼唤建筑企业改革的深化,建筑企业改革的深化又为项目管理的有效实行创造了契机。
4项目管理与承包
承包经营是进行城市经济体制改革,发展社会主义市场经济,完善建筑企业经营机制的改革的一种形式,是在所有权和经营权分离理论的指导下搞活国有建筑企业的一种途径。在一定时期内,承包经营对国有建筑企业内在潜力的挖掘和转轨变型起了积极的作用。
适应改革的需要,建筑企业也在内部实行了层层承包,并提出了逐步形成以二级单位为承包主体、经营主体、投资主体、收益主体及责任主体的改革思路。使工业在极其困难的条件下得到了较快的发展。
承包是在我国特定的条件下和特定时期内的改革内容之一它和项目管理原本没有必然的内在联系,但由于承包可为实行项目管理提供内部环境。且大型复杂项目也涉及工程承包问题,从而许多同志把承包看作实行项目管理的基本内容,甚至仅仅搞了承包就名其曰实行了项目管理。
不论将承包等同于项目管理,还是把承包作为项目管理的基本内容,都有一些问题值得讨论。
首先,承包并非项目建设所特有,在经济生活中一切具有确定边界的工作都可采用承包的方式予以管理,各行各业都有其发挥效用的领域。
其次,承包在项目建设中的应用具有一定的局限性。
并非所有的项目都需要承包,适应承包的只是那些规模较大、内容复杂、涉及多种技术和多个专业而投资者又不具备相应作业能力的项目。
最后,承包只是项目建设特定阶段的工作内容,从项目建设的全过程来看,承包只是其中的一个环节。
5项目管理与合同
在现代经济生活中,它是指契约双方为确定各自权利和义务而订立的共同遵守的条文。项目建设涉及到合同问题是与工程承包联系在一起的,凡需要承包的项目同样需要相应的项目合同。一个时期以来,有些建筑企业把纵向承包与横向合同等同于项目管理。项目管理与甲乙方合同制作为相互联系的并列概念也多次见诸于各类文件资料,以致于使有些同志错误地认为项目管理并不是新事物,他们在五十年代就搞过。
孰知,五十年代末期,现代意义上的项目管理作为一新兴的学科在发达国家刚刚得到承认。与承包间题一样,合同只是复杂项目有效管理的若干手段之一。不论从理论来看,还是从实际工作来看,两者既有交叉的一面,又有各自独立的体系。在项目建设领域里,不能将承包与合同等同于项目管理。把合同和项目管理并列而论也是欠妥的。
项目管理有着完整体系的管理科学,从项目酝酿到项目竣工都有相应的理论和技术。在理论研究和实际工作中,既不能以偏盖全以点代面,也不能割裂各部分的内在联系。同时还要将它放在建筑企业系统或更大的社会系统来认识。
经过多年艰苦的探索,各建筑企业已积累了丰富的经验。不能再停留在创造条件、理顺关系的层次上。而应在正确思路的指导下探索,将项目管理的理论与技术系统全面地运用于工业项目建设实践的途径。
参考文献:
[1]陈德展.科技型中小企业嵌入式系统研发项目管理研究[D].济南:山东大学,2006.
[2]张文杰,林知炎,伍戈.对工程项目管理组织模式优化的探讨[J].基建优化,2000(4).
第3篇：建筑业项目管理范文
关键词:建筑企业 建筑项目 工程管理
0前言
工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的,它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程,是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作,这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度,而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大,它涉及土建、金结、机电等数百个子专业,且要求多个专业并行交叉作业,技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大,包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统,进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量,也要求项目管理系统既精干、高效,又灵活、畅达。
1建筑施工管理及项目管理现状分析
1.1 建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题,其一,建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。其三,安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。其四,对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。
1.2 建筑施工项目管理弊端其一,部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。另外,施工人数方面只关注人多,而忽略工人素质,致使常发生安全事故。其二,常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。其三,在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。
2建筑施工及项目管理改革和创新
2.1 管理弊端的解决建议其一,对于建筑市场管理制度不完善问题,施工企业必须严格按规定设置安全保障经费,未建立安全保障经费的施工企业;不予发包工程,做到专款专用,确保安全管理投入;当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理,对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证,直至达到要求后才能进行生产作业。其二,针对工人自身缺乏自我防护意识问题,应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训,经考核合格后方准上岗,一般教育内容包括:劳动保护意识和任务的教育;安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。其三,关于安全生产责任制落实不到位问题,主管部门应该依法加强监督,对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决,并依法进行责任追究。其四,对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理,采取有效措施加强监管,减少事故发生。
2.2 管理新技术创新——4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现,4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上,附加时间因素,将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域,是以建筑物的3D模型为基础,以施工进度计划为时间因素,将工程的进展形象地展现出来,形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介,使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟,而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系,研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响,动态模拟相应的变化过程,最终实现优化控制和相应的资源管理。
3建筑施工及项目管理中的协调管理
无论是
[1] [2]
民用住宅、工业厂房,还是公共建筑,一栋高质量、高标准的建筑工程,从工程技术、施工管理的角度,各专业之间的协调与配合,是至关重要和不容忽视的,即使是一个普通的工程,施工中各专业协调的好坏,也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物,就其各专业本身,如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等,不论在设计,还是在施工方面的质量,都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作,经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期,由于这些问题,往往出现返工,造成工程投资的极大消费,影响工期,有的还会影响到建筑物的使用功能,严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。
结束语
第4篇：建筑业项目管理范文
关键词：建筑企业；项目经理；规范管理
中图分类号：C29 文献标识码：A
随着我国建筑业企业和建设管理体制改革的不断深化,其生产方式和组织机构也发生了深刻的变化。以施工项目管理为核心的经营管理体制已基本形成,普遍实行了项目经理责任制和项目成本核算制,形成了较完善的经营管理体系。施工项目是建筑业企业面向建筑市场的窗口,施工项目管理是企业管理的基础。而实施项目施工的项目经理(建造师)则是整个项目实施管理的全面责任人。项目经理对工程项目进行规划化管理，决定着施工企业经营效果的好坏,影响着企业的效益。
建筑企业效益低下之原因探析
国内建筑企业自上世纪80年开始推行项目法施工,经过20多年的实践,取得了一定的成绩,但也有不少值得改进和提高的地方。纵观建筑企业20多年来项目法施工的发展史,企业与企业、项目与项目以及项目经理与项目经理之间管理的水平差异很大,使得企业/项目利润最大化的目标难以实现。不同的企业对项目管理的力度存在差异,有的单位主要领导成天为施工任务而奔波,施工生产及施工管理没有时间和精力去理会,最后造成项目管理不到位,效益方面该多赚的少赚了,不该亏损的亏损了。不同的项目,其组织机构也不一样,有的项目经理部机构庞大,人浮于事,效率低下。不同的项目经理,对自己责、权、利的理解也不一样,有的只强调自己的权力和利益,对自己应尽的责任知之甚少。
(一)建筑企业领导层认识误区
部分建筑企业的领导片面追求经营额,一味强调企业产值盘子的大小,重经营轻管理,导致了本来投标价格就不高的项目由于管理上的疏忽,项目亏损加大。有的企业领导甚至认为,任务接下来了,干不干得好,那是项目经理的事,项目执行过程中缺乏监督和控制。
(二)建筑企业制度欠缺规范
当前多数建筑企业并未以竞争机制实现项目经理的选派。多数项目经理在承担项目任务前，对项目的情况知之甚少,完全由领导指派,导致项目管理达不到预期的目标。同时，项目经理缺少项目团队的选择权，多数仍由领导在确定项目经理的人选后在选派团队成员，导致项目团队互不熟悉、勉强成型。此外，某些建筑企业领导出于节约设备成本考虑，强制项目按照企业内部的租赁价格租用企业陈旧设备，增加了项目的成本开支。
(三)建筑企业项目经理自身存在不足
当前建筑企业的项目经理主要表现出如下不足：一是项目经理项目管理经验欠缺，往往在项目管理过程中没有全局观念,把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或工序,致使各部门或各工序不能协调发展；二是项目经理过于集权,没有发挥项目团队群策群力，最终造成项目决策失误；三是项目进展到后期,效益情况基本明朗,往往是效益好时,不顾企业的各项规定乱发奖金;效益不好时,不是积极寻找各种降本增效的办法,而是消极对待,听之任之。
要解决上述问题，必须明确项目经理在项目管理中的地位和作用，方能实现规范化的项目管理。
建筑企业项目经理的地位与作用
项目经理是企业法定代表人在项目上的全权委托人,是关乎项目成败的核心人物,同时也是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。成功的项目应该:一是在确保安全和质量的前提下,完成每一个节点目标,实现合同履约率100%,让顾客感到高度满意;二是降本增效,使项目的利润最大,为企业的可持续发展添砖加瓦;三是按照国家的法律和企业章程的要求,使项目的员工个人收益最大化。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,居于核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理,他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表,按合同履约是他一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉;对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
三、建筑企业项目经理的规范化管理方式
（一）项目质量规范化管理。项目经理要按照制定的方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。同时，项目经理必须牵头做好项目管理思路、项目管理纲要、项目资源（人力、机械设备、资金等）计划、项目风险评估和各项应对措施等策划。项目施工技术方案的优劣，将直接影响到项目的成本，关系到项目的效益。应由分管技术的项目副经理负责编制，项目经理应该过问重要施工技术方案，选择经济合理、安全、优质高效的最优方案。《项目管理手册》是企业各项管理规定的细化，编制时既不能与企业的管理规定矛盾，也要密切结合所在项目的实际，使得项目的各项管理工作做到有法可依，实行规范化管理。项目经理应该把自己的项目管理思路告诉项目部的所有人员，让他们根据项目经理的思路结合公司、业主的有关管理规定编制《项目管理手册》。
（二）成本规范化管理。成本按其要素及内容量价分离,分口负责、分级把关、合同控制,对照公司划定的制造成本,收集数据信息,测定项目制造成本实施计划,项目经理总体核算,管理费用一支笔控制。认真研究与业主来往文件及施工承包合同,减少损失,合理索赔,集约争效。《项目成本计划》主要由分管经营的项目副经理负责编制，主要依据是《项目商务投标书》、《项目实施策划书》及了解掌握的工程实际情况，对项目成本进行有效控制，如对设备制定完善的进退场计划、设计精准的设备调配计划等，同时，对资金的使用要满足项目施工的正常进行，也要控制现金流避免现金大量积压。
（三）施工现场标准化管理。对安全生产、料具存效、环境卫生、组织形象等进行综合管理。因此,项目经理要掌握项目合同施工内容及设计要求,组织制定施工技术方案、施工操作人员培训,合理协调物资设备进场及使用,熟悉项目管理各个岗位的工作业务,利用网络流程进行系统管理,对照公司年度及月份计划、项目管理实施办法、项目经济责任承包合同对进度、分部分项质量、劳务费用、材料成本分阶段层层分解目标,落实责任、检查考核。
此外，项目经理还要掌握现场安全用电、设备安全操作、施工安全防护的基本知识,并进行监督,对现场平面规划、临设布置、图牌宣传及警示进行策划与实施,体现文明施工形象。过程管理的目标是责任目标管理,控制的手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工总结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。
小结
一名合格的项目经理应具具备计划、指导、控制和协调项目活动的能力;具有领导和组织项目组的能力;具有对项目中出现的及潜在的问题能准确判断、解决和预测的能力;善于交流和沟通,能处理好各种不同层次的人员关系;善于计划和利用时间;熟悉项目管理业务并对工艺、设计、采购、施工、开工以及项目组中各岗位和分工有一定的了解。同时还应对项目经理的职责、任务及在工程项目中的重要性有较深刻的认识,遵循规范化管理原则作好自己的本职工作，为企业实现利润创收。
参考文献：
[1]丛培经,《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2001)实施耍点[J].建筑技术,2002, 33(9): 695-700
第5篇：建筑业项目管理范文
[关键字]建筑企业 工程项目 财务管理
随着项目工程法在建筑企业中的全面推行，使得建筑企业的管理方式在以往的以行政部门职能划分的管理层次上有所突破，并形成了以项目管理为核心的管理方式，从而使得工程项目财务管理成为建筑企业财务管理的一个重要载体。相对于传统的企业财务管理，工程项目财务管理在内容、方式和要求上都有自己新的内涵。因此，如何有效的发挥建筑企业工程项目财务管理的作用，已经成为搞好工程项目管理，提高工程项目经济效益的重要途径之一，同时也是一个极其重要且富有现实意义的课题。
一 建筑企业工程项目财务管理的意义
随着我国经济的高速发展，我国建筑业取得巨大的发展，同时我国建筑市场竞争也越来越激烈，建筑企业要想在激烈的竞争中取得立足，必须加强企业自身的管理去，其中包括财务管理，因此，建筑企业加强项目财务管理具有十分重要的现实意义。笔者认为，建筑企业工程项目财务管理的意义主要表现以下方面：
(一)有利于动态实时收集反馈项目成本数据
建筑企业传统的财务管理主要依靠各种财务报表、统计报表及核算来收集项目成本数据，而建筑企业通过项目财务管理可以有较大的灵活性，企业可以根据项目自身的需要记录、分析、汇总任何项目决策所需的信息，而且核算方法和分析方法也可以根据项目的需要而调整。根据项目经理的决策需求制定数据收集的形式、范围、方法，有利于动态实时收集反馈项目成本数据，因此在收集过程中需要及时的安排财务数据的收集，认真制订工程项目财务管理的实施计划，并抓好落实。分科目安排好每日各项财务数据的收集、管理工作，使日常数据收集工作在规范化的管理下正常运行，及时为项目管理者或相关部门提供真实可靠的成本数据，高效率地收集所需信息，提高项目决策水平。
(二)有利于改善项目决策
建筑企业工程项目要想实现效益最大化，必须对工程项目的成本进行有效的控制，必须对工程项目的造价做出科学的决策。而决策的科学性主要是建立在获得有关项目工程过程中产生的各种成本和财务的数据为依据。在未工程项目财务管理前，建筑企业工程项目经理在做出一项决策时，并没有可靠的数据做参考，做出决策往往根据经验或个人主观臆断，具有很大的盲目性，而且不能够对决策效果进行预测。通过实施工程项目财务管理，可以运用财务管理方法高效的收集工程项目工程造价的信息，这样就大大的提高建筑企业工程项目经理决策的科学性。
(三)有利于控制成本
建筑企业工程项目在实施工程项目财务管理的过程中，有利于对工程项目成本管理的前移，从而项目成本数据的收集和整理更具有现实性，这是建筑企业加强对工程项目的经营管理，是提高在建筑市场中的竞争力的重要手段。及时地收集工程项目成本数据能使建筑企业找出经营中存在的问题和确定自身成本管理发展方向。这样为下一个工程项目的招标提供合理的建议，也为在建项目掌握经营情况，找出偏差原因，寻找应对措施降低成本提供方向，从而有效的控制工程项目的成本。
二 建筑企业工程项目财务管理中存在的问题
财务管理作为企业重要的管理部门，为提高企业的管理水平，保障企业正常运转及企业核心竞争力方面都有着十分重要的作用，随着我国改革开放的不断深入，我国企业财务管理水平有了大幅度的提高，但由于建筑企业工程项目财务管理的研究和应用滞后于企业财务管理，使得我国建筑企业工程项目财务管理的问题较多，主要表现以下方面：
(一)项目资金管理难度大
由于建筑企业的工程项目分布较广，造成工程项目的资金高度分散，这就对项目资金的管理提出了较高的要求。由于项目所在地区的差异及项目本身的差异，使得项目资金需求存在差异，这就需要建筑企业安排好各工程项目的资金需求，以便提高项目资金使用效益。在目前市场经济还不完善的情况下，特别是我国的信用制度还未建立的情况下，有的工程项目不能按时取得预收备料款、预收工程款，有的工程项目不能按时办理工程价款结算，有的工程项目质保金、尾工款拖欠达几年等，这都将影响建筑企业的资金使用效率。
(二)成本管理责权利失衡
在任何的管理活动中要是没有建立有效责权利相结合的管理体制，这项管理活动注定是不能成功的。在建筑企业工程项目的成本管理活动中，项目经理享有较大的权力，同时具备获得承包兑现的权利，对成本管理及项目效益方面要对工程企业总经理或董事长负责，项目其他部门也应该有相应的责任权力，及利益分配相配套的管理体制。但是在目前的建筑企业工程项目成本管理体制中，并没有很好的将责权利三者结合起来，造成建筑企业工程项目成本管理责、权、利失衡。例如某建筑企业的一个建筑工程项目，在项目的主体工程期间，因工程质量问题而造成返工，造成巨大经济损失，但由于在项目成本管理中没有确定明确的分工，无法找出项目的具体负责人，最后不了了之。因此，在建筑企业工程项目中建立起一套责权利相结合的项目成本管理体制是非常必要的。
(三)财务信息分散
在建筑企业项目财务管理中，由于项目的分散而造成企业对各种财务信息的手机比较困难，不能够及时准确的收集、汇总、整理各工程项目的财务信息，从而不能够为建筑企业领导提供及时有效的财务信息。如果建筑企业领导手上的财务信息已经失去了时效性，那么很有可能造成企业领导做出错误的决策，甚至会影响到企业的生存。比如建筑企业管理部门经常不能掌握单位所有工程项目的开工和组织实施情况，以至于对工程项目的财务安排出现偏差，进而影响工程项目的进度；原本该有业务管理部门下达给工程队的生产任务，由于企业信息的沟通不畅，造成领导决策机构直接下达了，这就造成了工程项目的财务信息来源渠道不畅，信息不灵，无法对工程生产中的问题作出及时反应，导致决策失误浪费资金的情况发生。
(四)会计委派制的制度建设尚不规范
为避免工程项目部内部人控制的发生，建筑企业对工程项目一般都实行项目会计委派制度。但目前工程项目会计委派制的制度建设尚不规范。缺乏与委派会计相关的管理制度。会计实行委派后，对委派会计的后期管理就越发重要，而委派会计的各项基本管理制度(如建档、报告、轮岗、激励约束制度等)的建设和贯彻是后期管理的核心，但在工程项目会计委派中还很不完善。
三 完善建筑企业工程项目财务管理的对策建议
建筑企业的工程项目财务管理就是要识别项目偏差，包括进度偏差和成本偏差，并根据计划对工程项目的进度和成本进行控制，以便合理安排建筑企业的资金，规避财务风险。因此，针对
目前我国建筑企业工程项目财务管理中存在的问题，应从以下方面进行完善。
(一)建立工程项目资金管理运作体系
作为建筑企业赖以生存和发展的血液，资金管理是建筑企业财务管理的中心，是一项必须常抓不懈的工作。建筑企业工程项目由于分散广的特点，如果资金任由工程项目部支配，必然会造成某些工程项目上沉淀大量资金，某些项目则是无法对资金的需求无法满足，造成建筑企业资金使用不当而无法实现资金优化投入、盘活存量、降低使用成本的目标，使企业无财力确保长远战略目标的实施，形成诸侯经济，影响整体经济效益。因此，资金管理的好坏是衡量一个单位的财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个单位的经济效益。
1.完善工程项目资金管理机制
建立由法人代表为首建筑企业资金管理委员会，实现对建筑企业资金的管理，并且实行建筑企业法人代表全权负责，以便能够充分盘活存量资金，发挥资金最佳使用效率。建立建筑企业内部资本市场，各个工程项目的资金调配通过内部资本市场来实现，内部资本市场按集中管理、统筹安排、有偿使用、分级负责、权责结合的原则科学管理。这样就能够避免工程项目上资金的沉淀，也明确了产权关系和经营权责，加强了建筑企业对资金的调控力度，并能够最大限度地盘活存量资金，从而提高建筑企业资金的使用效率。
2.建立健全工程项目资金运作体系
项目财务部门应根据项目进度预测资金流量，编制工程项目资金预算报告，提交建筑企业资金管理委员会，并由建筑企业资金管理委员会批准实施。建筑企业资金管理委员会在综合企业全部项目资金预算并分析预测公司整体资金流量基础上下达各工程项目资金计划。同时要明确资金管理的权限i以建筑企业收、支两条线为原则，各工程项目的工程价款收取应该全部属建筑企业所有，工程项目的资金来源只有建筑企业计划下拨，严禁项目部私自贷款或为他人提供担保，杜绝小金库。对项目资金的使用情况要进行实时控制和监督，及时针对实际工作变更和偏差提出修正方案与纠正措施，做到月有月报，季有季报。并结合资金预算和执行情况对工程项目进行考核评价，以实现资金使用的效率。
(二)建立三级治理的组织结构和二级管理的生产经营管理模式
建立建筑企业董事会、经营管理层和项目经理部三级治理结构，积极推行法人层次直接管项目，取消派出机构的管理层，实行企业和项目部二级生产经营管理，精简机构，减少管理层次，提高效率，降低企业运行成本。根据工程任务组建项目经理部，企业与项目经理部签订项目“两制”责任承包合同，项目经理根据责任承包合同负责组织项目的工程生产和责任成本控制。经营管理层和项目经理部可以采用事业部制或矩阵式组织结构。两者在工程承包中各自承担风险，自我约束，按照市场的供求关系和价值规律谋求经济效益最大化，实现企业的最大发展。
(三)建立健全财务管理信息系统
针对建筑企业工程项目分散的特点，笔者认为应该尽快建立建筑企业财务管理信息系统，运用现代信息技术，针对偏远地区尽可能的采取无线网络来实现工程项目财务管理信息系统与建筑企业的财务管理信息系统的对接，以便建筑企业对工程项目的财务信息进行实时更新。在建立财务管理信息系统的过程中，将先进的财务管理理念和方法引入到财务管理流程中，提高财务管理效率和水平。通过财务管理信息系统的运用，实现多维管控目标：①实现建筑企业与各工程项目会计要素数据信息相互关联、全面共享；②实现建筑企业单一业务模块信息数据自动汇总分析，③实现建筑企业各工程项目中财务数据的比较与分析；④实现建筑企业不同会计期间和业务期间数据可对比分析。通过财务信息管理系统，可以实现对工程项目的财务控制，最终实现全面提高企业的财务管理水平和企业管理水平。
(四)完善项目会计委派制度
第6篇：建筑业项目管理范文
【关键词】建筑企业；民用建筑；项目成本；原则；策略
1.建筑企业建筑项目成本管理原则分析
在现有的企业管理模式下，要保障建筑企业民用建筑成本管理与控制工作有效开展，提高其成本管控的质量与水平，其项目成本管理与控制首先应当遵循以下五点基本原则：
1.1政策性原则
所谓政策性原则，就是建筑企业在对民用建筑成本进行管理与控制的过程中，要处理好质量与成本之间的关系；处理好企业当前利益与长久利益之间的关系；处理好企业利益与国家利益以及消费者利益三者之间的关系，以便于保证民用建筑项目在社会效益、经济效益以及环境效益上的全面统一。
1.2全面性原则
对建筑企业而言，民用建筑项目成本涉及到企业各个方面的工作，所以全面性原则实质上就是要求建筑企业应该对成本进行全员控制、全方位控制和全过程控制。
1.3“权责利”结合原则
要切实保证成本管理和控制工作的有效落实，建筑企业必须采用“权责利”结合的原则，将民用建筑项目的成本管理目标落实到每一个部门和每一个个人，保证部门及个人的成本管控目标与其责任的大小和控制范围保持一致，同时利用奖惩机制将成本管控结果与部门和个人利益集合在一起，调动企业人员的积极性，保证成本控制目标的有效实现。
1.4例外管理原则
例外管理原则从本质上来看就是企业成本效益原则在其成本管控工作中的一种集中体现。项目成本管控所形成的效益必须高于企业进行成本控制所发生的成本消耗，因而，项目成本控制应该集中在项目建设的关键环节。
1.5分级归口管理原则
所谓分级归口管理原则是要求建筑企业将成本目标进行层层的分解、层层的归口和层层的落实，把项目成本管控的目标落实到每一个部门、每一个环节和每一个个人，进而形成企业民用建筑项目成本控制的完整体系，推动成本管控工作的有效落实，实现成本管控效力的切实提高。
2.建筑企业民用建筑项目成本管理与控制途径分析
从民用建筑项目成本管理与控制的具体途径上来看，建筑企业要切实实现项目成本管控目标，应当借鉴以下集中具体的途径与策略：
2.1从施工图设计阶段开始加强预算的编制与审核
施工图纸设计决定了项目成本的投入水平，因而对建筑企业而言，对施工图纸质量的管理与审计、对施工图纸预算的编制与审核以及对施工图纸的会审，不管哪一个环节出现问题，其项目成本管理和控制的效果都将无法得到保障。也正因如此，建筑企业必须从施工图纸设计阶段着手，加强对施工图纸预算编制的管理与审核，保证从施工设计阶段开始推进其项目成本的管理和控制。
2.2采用招标的方式选用性价比更高的施工队
目前多数建筑企业在进行项目建设的过程中都是习惯性地与经常合作的施工队合作，缺少必要的优先选择过程，这并不利于项目成本的管理与控制。要实现对项目成本的有效管理和控制，建筑企业应该针对开发项目的具体要求，邀请至少3个施工队参与项目施工权的竞标，根据市场的价格水平、政策的规定与要求、项目施工的资质要求等多方面因素的要求，严格按照投招标的程序与规范进行施工队伍的选择，以便于选出行业口碑和信誉高、施工水平高、成本投入小的施工合作队伍，实现项目成本的有效控制。
2.3通过施工技术的合理组合与安排控制成本
施工技术的选择与安排也是建筑企业对项目成本进行管理和控制的重要途径。比如说民用建筑的桩基，企业可以根据项目所在地周边的环境特点，在情况允许的情况下尽可能选择施工方便、成本较低的预制桩，如此便可以缩短工期，降低成本，当然，技术的组合与安排并不仅仅体现在这一方面，地下室基坑维护方式、屋面做法选择等都是建筑企业项目成本管理过程中可以考虑的成本控制要素。
2.4加强施工材料的采购与现场管理
施工材料的成本消耗是建筑企业项目成本中所占比重较大的一部分成本，所以要保证项目成本的有效管理和控制，就必须对施工材料成本进行有效管理和控制。具体来看，建筑企业应该对材料的确认及价格的管理问题进行重视，依照工程对材料种类和数量的需求进行市场调查，对建筑材料市场的整体行情进行全面掌握和确认；而对于市场价格波动较大的材料，应该充分考虑材料的时间价值，做好通过对材料采购活动的科学筹划保证材料采购成本的降低。当然，要对材料成本进行有效管理，企业还应该对现场管理工作进行进一步规范，通过有效的施工现场管理实现施工材料利用率的有效提升，进而实现材料成本的降低。
2.5通过对合同管理的完善控制项目成本支出
建筑企业应该按照所编制的项目资金使用计划进行成本管理，严格按照制度规范与合作方签订合同，通过加强合同管理的方式，在遵照合同要求、结合工程进度和完工质量进行工程款项的支付，避免因合同管理不当而造成各种索赔事件的发生，否则不仅会影响工期，还会增加项目的额外成本。
3.结论
在现有的经济形式和市场条件下，建筑施工企业所面临的市场竞争日趋激烈，而整个建筑施工行业的发展项目建设原有的利润水平大幅降低。在这种情况下，哪一个企业的成本管理工作做得好，其市场竞争力就越强，而其发展水平自然就可以得到提升。所以，建筑企业必须对成本问题加以重视，在实践中不断探索成本管理的新途径和新方式，通过成本的管理与控制实现企业的稳定和持续发展。■
【参考文献】
［1］闫晶.基于精细化限额设计的房地产企业成本控制研究[J].商业会计,2011,(06).
第7篇：建筑业项目管理范文
关键词：建筑业；投资项目；风险管理；融资风险；管理策略
建筑业是我国社会中的重要行业，在带动国民经济发展，推动社会良好持续运行等方面都发挥着重要作用，是国家健康发展的基础。当前在社会经济快速发展的过程中，我国建筑业的发展水平不断提升，发展速度不断加快，然而建筑业投资项目融资风险管理还不尽科学完善，这不利于建筑业的更好发展，因此做好这方面内容的分析，并构建科学化的融资风险管理策略尤为重要。
一、建筑业投资项目融资风险的概述
1.建筑业投资项目融资风险的含义。通常来看，建筑工程的投资金额都较大，单靠建筑公司自身的资金很难实现项目的运转，因此很多建筑企业需要借助于各种方式进行融资，从而取得资金并投资于项目中。就当前的现实情况来看，建筑企业在融资的时候所采用的方法主要有两种，即银行贷款、融资合作方的投资，从本质来看这两种融资形式的资金来源都是借入模式。在借入资金之前需要与对方约定好还款形式、利息率、还款日期等，如果建筑企业所借入的资金没有为自身带来持续稳定的经济利益，那么很多时候建筑企业是无法按期偿还借款的，这就会存在违约风险。而这里所说的风险就是指建筑业投资项目融资风险。2.加强建筑业投资项目融资风险管理的意义。第一，能够推动建筑企业更好地运行。建筑企业对自身的投资项目融资风险进行管理，要求其在融资之前要做好全面性分析。如果企业在融资之前不能做好全面性分析，不构建科学的策略来管控风险，那么会导致风险为自身带来较大的损失，对于企业的良好运行带来威胁。因此在融资前应当找出融资中可能会面临的问题，并对融资风险进行探究，明确风险的大小，尽量将风险控制在合理的范围内，并做好应急预案。即便是出现了融资风险自身也能够承担，从而不会对企业生产经营产生较大的影响。第二，能够推动社会稳定有序发展。建筑业是我国的重要行业，与人民的生活、社会的稳定息息相关，在建筑业发展中如果不做好融资风险管理，一旦发生较大风险势必会导致建筑工程停工甚至项目公司的破产，这样不仅会对融资方带来较大的损失，而且对产业链上游及下游各家企业、个人资金情况造成不可逆的损失，对于社会的稳定十分不利。因此，建筑业做好投资项目融资风险管理十分重要，只有如此才能够降低风险，对各方利益进行维护，推动社会稳定有序发展。
二、建筑业投资项目融资的具体风险
1.信用风险。建筑工程项目对资金有较大的需求量，资金在整个工程项目中发挥着十分重要的作用，是项目有序运行的基础，而一般融资都会与多个投资方有关，假设其中一个出资方由于种种原因的影响而无法按照约定付款，那么就会对整个工程带来十分不利的影响，甚至会导致工程无法准时完工，或者面临着取消。这就可知，很多时候协议是无法完全对投资者产生约束作用的，很可能会由于其他因素的影响，而导致投资者无法按照要求进行资金的投入，因此具有较大的不确定性，这其中的风险就是信用风险。2.经营风险。经营风险是建筑业投资项目中可能会存在的重要风险，在项目管理中，假设相关的管理者对项目融资管理不当，出现了一些错误或者误差等，无法保证工程的按期完工，那么就会导致建筑企业无法及时偿还贷款，这就会导致自身的融资成本增加，而这里所说的风险就是经营风险。3.政治风险。政治风险指的是与国家政策、规定等有关的风险，建筑业投资项目融资风险不仅有国内政治风险，同时很多时候还会面临国际的政治风险。比如在施工的过程中建筑企业不按照国家的规定来施工，在施工过程中没有采取有效措施对环境进行保护，或者排放的污染物超过了国家规定标准，那么就会受到政府及相关执法部门的惩罚，从而会对施工进度带来不利影响，会导致施工企业面临较大的风险。国际政治风险指的是工程所在国的地缘政治情况、政权更迭、双边的贸易及税务协定签订或者更改、地方性保护措施（BEE）等，如果不能妥善处理，甚至可能造成所有投资付之一炬。4.经济风险。通常来看，经济风险包含两个方面的内容，即金融风险、市场风险。市场风险指的是与市场发展变化有关的风险，如需求风险、竞争风险、价格风险等，假设在施工的过程中市场建筑材料的价格出现了上涨的情况，而融资金额并没有增长，那么将会导致项目资金链断裂，无法顺利移交完工，从而会使得项目无法实现市场价值。在这种背景下，建筑企业往往难以按照规定偿还融资，从而会面临更大的风险。金融风险指的是与资金相关的风险，一些规模较小的建筑企业往往资金较少，并且融资渠道较少，这就会导致自身面临着融资风险。
三、建筑业投资项目融资风险管理的策略
1.在融资前对国家的宏观政策进行深入分析与探究。建筑企业的融资规模很多时候会受到国家贴现率以及基准利率的影响，而且国家的环境保护法律规定也会对建筑业投资项目融资产生影响，而货币政策、外汇政策、税制等会对建筑企业的融资方式、融资渠道等带来影响，因此在融资之前需要对国家宏观政策进行深入分析与探究，做出国情尽职调查报告。应当对建筑项目净资产收益率、投资报酬率等进行详细化、科学化计算，并对数值进行分析，并明确自身的债务偿还能力，做出项目经济可行性分析及报告，制定科学合理的融资计划，才能够更好地对融资风险进行管控。2.构建专业化的风险管理小组。要想更好地对建筑业投资项目融资风险进行管理，需要构建专业化的风险管理小组，小组要对融资风险进行详细分析和规划，并做好评级和反馈，如此才可以对工程项目进行有效管控，促进工程项目的更好进行。需要注意的是，风险管理小组应当与垂直管理链相独立，这样才可以对风险进行更加全面地识别。同时，不断提升专业化风险管理小组成员的素养，确保其有较为丰富的经验、较高的专业化技能，能够以科学严谨的态度对项目进行分析，对各个风险因素进行深入探讨，更好地化解风险。由于建筑业投资项目融资风险通常有较大的不确定性，所以必须要不断为风险管理小组成员灌输新知识和新技能，不断提升其专业技能，结合项目情况以及国家规范等合理对风险进行分析，并科学化对风险以及危机进行化解。3.做好项目融资全过程的管理。建筑业投资项目一般具有较长的周期，每一个环节的工作不做好都可能会为企业带来较大的损失和风险，因此要想对融资风险进行管理就必须要对每一个环节进行管理，提升全过程管理的科学性。这就要求建筑企业在融资之前，要借助于量化技术措施，结合自身项目资金投入的实际情况以及偿还需求等，制定健全的融资方案，针对每一个环节都进行有效管理。同时要对融资过程中的隐患以及风险等进行全面分析，及时采取应对措施的，例如在境外项目中普遍面临的货币风险及汇率风险，企业可以通过货币互换、利率掉期、期权等方式规避，尽量将损失降到最低。4.借助新型金融工具转换融资风险。建筑业投资项目融资风险管理的有效开展对于项目本身而言意义重大，为了更好地对风险进行管理，需要对新型金融工具进行运用，对融资风险进行科学化转换，从而起到较好的风险规避转移效果。比如运用ABS融资模式、应收账款买断等形式对风险进行管理。ABS融资模式指的是以项目所拥有的资产为基础，将项目带来的预期收益作为保证，而在资本市场发行债券进行资金募集的融资方式。应收账款买断指的是企业将自身的应收账款无追索权转让给商业银行等金融机构，从而取得流动资金，促进自身资金周转的融资方式。采用这些形式进行融资，能够更好地对建筑业投资项目融资风险进行管理，促进融资风险的有效转换。
近年来，虽然我国建筑业的发展速度不断提升，但是其投资项目融资风险也在不断增加，这对于建筑业的长远发展带来了不利影响，因此采取有效措施对建筑业投资项目融资风险进行管控尤为重要。本文根据当前我国建筑业的实际发展情况提出一系列投资项目融资风险的管控对策，希望能够为我国建筑业的更好发展提供帮助。
参考文献：
[1]路济阳.建筑施工企业融资的现状分析及建议[J].财经界（学术版）,2017(01)
第8篇：建筑业项目管理范文
一、建筑企业PPP项目风险分析
结合PPP项目模式特点，项目运行中建筑企业需要面对多重风险，这里笔者将其归纳成为以下几点内容，为后续论述做好铺垫。
（一）政策与法律类风险
项目运行过程中，一旦政府政策出现变化极有可能影响项目盈利能力，这种风险被称为政策风险。政府部门与建筑企业合作融资过程中，建筑企业处于相对弱势地位，政府部门容易出现变更决策的行为，某些短期行为造成政策连续性不足，比如地方换届后不愿履行合同等;项目法律风险产生的原因相对简单，主要在于法律制度与公共管理体系不健全。现阶段我国政府大力推行PPP模式，但法律法规体系不是很完善，无形中加大项目运行期间法律风险。与此同时，缺少专业的项目管理机构，地方政府制定的保护建筑企业权利的法律并有落实下来，缺少公共管理机构的支持[1]。
（二）投资决策与财务风险
引起投资风险的原因有很多，常见的包括项目立项失误、投资决策失误等。实际中部分地方为追求政绩，没有做好市场考察，盲目的立项，前期很多问题没有解决，造成项目后期投资人与政府发生纠纷。部分企业参与项目前没有预估风险，项目收益不足，引发企业资金链断裂，造成投资风险;再就是企业筹资成本过高，造成企业资本结构不合理或融资无效，企业资金链出现问题，影响到正常生产经营活动的进行。
（三）项目营运风险分析
现阶段PPP项目建设期间，管理模式过于粗放，精细化管理程度较低，施工人员没有形成质量管理管理意识，这些问题都有可能造成建设风险，这些问题造成建筑企业经济损失与信誉损失;项目运营过程中受到项目经营状况与服务的影响，造成项目盈利能力不能达到预期目标，这就是营运风险。
二、强化项目风险管理的措施
PPP项目风险管理可以通过分解与传递的方式实现风险分摊与控制，建筑企业围绕项目建立完善的风险管理制度，提高企业抗风险能力。
（一）利用PPP规则实现风险的合理分担
PPP项目风险分担过程中遵循主要原则：①最具有风险控制力的一方控制风险;②所承担的风险程度应该与所得收益相匹配;③风险承担是一个动态工程且存在上限。比如实际中政府承担了本应该由社会资本合作方承担的风险，这样PPP项目模式很难继续维持下去;如果政府不承担任何风险，将其全部推给社会资本合作方，当风险发生后，社会资本合作方不能有效应对风险。所以实际中应该合理分担成本，达到利用PPP项目模式合理分担项目风险的目的[2]。
（二）建立风险管理体系
①建筑企业试行风险管理的基A就是风险管理组织体系，这种管理体系具有极强的稳定性，当子项目出现变化或终止情况时不会影响整体;②健全风险管理制度。需要建立风险管理的可行性报告、风险管理监督等制度，保证风险管理策略与解决方案的有效性。结合PPP项目建设管理特点，确定项目不同阶段的风险控制内容，将重大风险标注出来，形成完善的风险控制制度;③进行风险管理任务分工与流程，将风险管理任务分摊到各个部门，建立统一高效的业务流程体系，确保决策高效合理，识别与控制相关风险。
（三）合理规划项目风险
充分了解PPP项目决策与运行特点，结合实际情况制定全面风险管理，并仔细规定风险管理的具体内容。风险规划内容较多，通常包括：项目运行目标、项目市场定位、项目风险辨识等内容。与此同时，根据项目进展阶段识别出的重大风险制定具体的风险管理措施[3];推行风险报告管理制度，强化项目运行中风险防控，制定风险监测、风险度量等方面的任务报告，将项目风险控制状况定位汇报，让决策管理层及时掌握风险管控情况，保证决策的正确性。
（四）拓宽项目融资渠道
企业主动承接PPP项目，只要有良好发展前景的项目企业都可以中标，不必担心贷款问题，原因很简单，国家经济下行压力背景下，金融机构与非金融机构资金充裕，它们也会优选项目的;②加强与金融机构、非金融机构和规模大的投资公司的沟通，企业与地方政府签订合作协议后， 要主动及时将项目向其推介， 通过产融结合使建筑企业有活干、银行或保险公司有钱赚，实现双赢。
第9篇：建筑业项目管理范文
关键词：建筑企业；工程管理；创新管理
中图分类号：TU71文献标识码： A
引言
建筑工程管理水平是衡量建筑企业竞争力的标准之一。建筑市场竞争越来越激烈，随工程管理的要求也愈来愈高，企业工程管理模式不能一成不变，要结合建筑工程实际情况选择合理的管理模式，并进行管理创新，提高管理能力，更好的完成工程建设任务。
1、建筑工程管理模式创新的意义
1.1建筑工程管理模式创新才能适应社会发展形势
面对现在建筑行业的火热发展，市场竞争趋于白热化，工程管理模式的创新可以使建筑企业不断发展壮大，适应社会发展。创新不仅满足建筑单位自身发展的要求，同时也是信息技术时代的要求，想要在市场竞争中不被淘汰出局，事先占有有利位置就必须要进行创新；对管理制度、管理方法不断完善不断创新，来提升管理水平，提高管理质量，确保企业获得良好的经济效益，在社会发展的大潮流中立于不败之地。随着信息化时代的到来，全球一体化进程逐渐深入，工程管理也在向国际化发展，管理模式创新也是顺应国际潮流的发展要求。
1.2建筑工程管理模式创新可以提升企业自身竞争力
建筑工程管理模式的不断完善和创新，是保证建筑工程项目安全、顺利进行的关键。管理模式的创新可以让企业建立现代化管理制度，提升企业自身市场竞争力，适应市场发展需求，也促进建筑企业能够平稳发展。
1.3建筑工程管理模式创新是科学管理的发展需要
工程管理理论的研究不断深入，如何将工程管理理论转化成为实用的管理手段，这就是实现科学管理的主要目标。随着管理模式的创新，一些先进的管理理论也被引入到工程管理中来，将科学理论转变成为能带来实际价值的生产力。管理模式创新逐步深入必将把科学管理应用于施工生产实践中，更方便管理人员的操作，提高工作效率。
1.4确保建设项目控制目标
建筑工程管理所要做的就是对项目施工中安全、质量、进度、成本进行控制，保证建设项目能够按时、优质在预算范围内顺利完成。如今，工程项目在建设中受到的影响因素越来越多，要求工程管理模式要不断创新，建立新的管理标准，这样才能对项目建设工作进行评价给予控制；出现问题能够及时发现并进行改正，对项目目标的事前和事中控制。
1.5优化配置施工资源的途径
建筑企业创新工程管理模式可以根据岗位性质的不同合理分配施工人员，制定施工人力资源管理方案，通过实施一系列有效的规章制度充分调动企业员工工作积极性，全面提升工作效率。同时，工程管理创新模式还可以明确员工在利益分配中的权责关系，确保工程管理有序开展，充分发挥管理人员的管理职能，提高工程管理质量。
2、建筑工程管理中创新模式的应用及发展
2.1创新建筑企业工程管理观念建筑企业管理者应当审时度势创新管理观念，处理好工程利益相关方之间的关系，并确立项目管理目标，主要包括质量目标、成本目标、工期目标、安全目标，确保项目合同的各个条款得以切实落实，保证这四大管理目标能够在工程管理中予以实现。建筑企业要处理好成本、质量、工期和安全之间的关系，针对四个目标制定优化方案，在全面考虑和处理四个目标的基础上，使工程管理得到优化，提高建筑企业市场竞争力。
2.2创新建筑企业管理体制
建筑企业要建立现代化的企业制度，实施科学管理，在工程项目建设中明确企业、工程项目、员工的责任，有效协调工程项目管理的关系，全面改革工程管理体制存在的缺陷，建筑企业要明确内部机构的责任体系，通过建立新型的产权关系、法人财产制度和法人治理结构，来提高企业独立法人地位，增强企业控股的重要程度。通过强化企业内部管理，创建良好的内部控制环境，以此规避市场风险和经营风险，增强施工合同的执行力度，提高工程管理能力。
2.3创新建筑企业技术管理
由于现代工程管理涉及多学科领域知识，需要大量、可靠的信息作为管理依据，所以建筑企业应当引进先进的信息技术和互联网技术，建设信息化的工程管理体系，冲破传统工程管理体制的束缚，提高工程管理效率。同时，信息化工程管理系统的建设对管理人员的素质也提出了高要求，管理者不仅要掌握工程管理知识和技能，还要具备计算机操作能力，才能切实发挥工程管理信息系统的作用。
2.4创新建筑企业文化
建筑企业要重视企业文化的构建，在不断创新中寻求新的发展空间，增强企业生命力。建筑企业在创新企业文化时应当遵循以下两个原则，一方面要重视企业价值观的创新，另一方面要加强企业文化机制的创新。创新机制主要包括构建企业文化目标机制、传播机制和激励机制，扩大企业影响力，同时重视创新阶段的实时转换，充分利用国家创新体系提供的创新资源，从而促进建筑企业健康持续发展，为企业注入发展的活力和动力。
2.5提高约束与激励力度
若想保证建筑工程施工中,管理模式的良性运作与健康发展,企业管理者必须协调好服务与调控两方面职能,建立健全有效的约束、激励、调控机制。主要从以下几方面着手:一方面,大力推广项目考核制度。根据施工项目经营的承包合同书,做好建筑工程管理的年度与竣工考核工作,对按时完成经营目标或者超额盈利的行为,应加强考核,采取激励措施调动职工积极性,如果出现项目亏损、质量安全问题、经营越权等问题,应给予相应的行政、经济、法律的处罚。另一方面,采取严格的审计监督制度,提出切实可行的管理方法创新,在明确各方经济责任、健全组织制度的基础上,重视在施工、竣工、分包项等审计工作。
2.6注重施工现场的安全管理
首先,施工前应做好工地的调查研究工作。对现场的地形地貌、周边环境等进行勘察并记录,及时发现存在安全隐患的因素,并加强防范与管理,在设计文件时应做好安全技术措施的编制工作,发挥施工现场的安全警示作用。其次,要加强施工现场安全技术的宣传教育工作,加强安全技术培训与考核工作,并落实技术交底工作。在施工过程中,应严格按照图纸施工,对设计文件中的各种安全技术措施严格落实到位。再次,要做好各项安全技术防护工作,并加强对脚手架、井支架等支撑物的验收工作,确保其按照安全计算的技术模式进行搭建,实时掌握施工现场动态,及时发现违规操作行为并给予纠正。
2.7 多方位的工程质量管理模式
建筑工程施工的多方位管理要贯穿于工程施工的全过程，运用动态、宏观管理的原理，对建筑工程施工实施有效的事前、事中和事后等多方位质量管理。工程事前管理简单来说，就是在工程施工之前就要开始动态管理，事前质量管理以预防作为主要管理目标，这就要求企业领导必须要强调重视管理，动员全员关注施工工程管理，做好工程事前管理的准备，避免在工程施工进行中出现差错，影响工程进度;工程事中管理是系统、动态地运用多方位的管理手段，对于施工过程中影响施工的一些因素进行有效的控制，它是确保施工过程中管理预期目标得以实现的根本保证，要想事中管理合格就一定要遵守制定的管理标准;工程事后管理就是把好分部工程竣工时的质量检验关，对不合格项目责令其整改至合格后才能开始下一道工序的施工。评价工程的质量，纠正不正确的工发现施工质量的问题是工程事后管理的工作重点。
结束语
随着科学信息化时代的发展，工程管理中不断有新的、先进的科学技术和管理模式得到运用，先前的一些管理手段和方法已经不能满足现代工程管理的要求，需要进一步的调整、改革和创新，只有这样才能更好的实现建筑工程的目标，发挥工程管理的真正作用。因此，工程管理模式要不断进行创新来适应建筑市场复杂多变的特点。
参考文献
