企业预算管理信息化精选(九篇)

第1篇：企业预算管理信息化范文

关键词：钢结构企业 预算管理 信息化 实现途径

钢结构建筑在施工的周期方面较一般建筑要短很多，其材料还可以再次利用。但它也像许多建筑企业一样，在预算管理方面也存在目标与措施的脱节问题，导致的显示结果就是预算编制不准确、太片面、无系统性。好在会计信息化系统为钢结构企业指出了一条明路，即依托于信息技术，构建出符合钢结构企业自身特点的预算管理信息系统，在预算方面做到信息化、准确化、全面化，根据企业的需要来实现企业的战略目标。

一、钢结构企业当前在实行预算管理中遇到的问题

钢结构企业实行了预算管理后，财务方面取得了一定成就，但现状依然不容乐观。

（一）在编制上缺乏准确性、不够全面

在当前的经济市场中，建筑企业之间的竞争非常激烈，许多建筑企业为了抢到工程项目可谓是不择手段。以钢结构企业为例，通常是依靠低价中标手段抢到工程项目后按中标价格签订合同。一般来说，预算的编制和业务部门的谈判尺度都是以合同签订的中标价格为依据的，成本也是以此来计算。然而在实际情况中，这一阶段企业在进行预算时，却并不是全部按合同中标价格算的，或以设计图纸为依据，或以工程量来进行大致的估算，这使得预算的编制难以保证准确性，设计图纸的操作性也难以保证。

此外，成本预算也存在一定的问题，制造业是有成本预算内容的，而仍然采用传统模式的施工型的钢结构企业，其工程材料却都在工厂内部完成，再向工地发放，这种模式使其缺少了制造业的成本预算，或就算有了成本预算，也没有将其与企业的组织管理、质量控制、资金调控相结合，预算仍然十分片面

（二）执行力太弱

钢结构企业的预算在编制与落实之间存在脱节的问题，即预算编制后停留在财务部门，而不向基层员工进行落实。基层员工仅仅知道企业在实行预算管理，却不清楚自身在预算管理中所扮演的角色和作用，没有做到预算管理要求他们做到的事，没有承担预算管理赋予他们的责任成本。

另外，许多员工受自身经验影响，在施工过程中改变管理模式，间接地对预算造成影响。如进行异地施工项目时，施工人员会因管理的需要而采取更加人性化的管理，这与事先做好的预算编制有所出入。这种不确定因素的存在，使得原有的预算沦为“一纸空文”“空中阁楼”，没有切实被执行。

（三）预算管理的后续考评与激励制度不够完善

预算管理在钢结构企业的实施，依然局限于传统的管理模式，即仅仅将利润作为最终考核标准纳入预算管理，至于更现实的质量考核、资金的考核全被忽略在外。就算执行了预算，也不过是对预算值的简单比较结果，而不是细致的分析与说明。更不必说在总结了预算执行情况后，而做出完善的考评与激励措施，预算管理始终无法发挥出在管理方面的真正作用。

二、实现信息化预算管理的必要性

了解了上文中提到的有关钢结构企业实行预算管理的现状后，就是采取措施进行改善。当前针对钢结构企业预算管理的建议是进行全面的预算管理，如加强材料、部件的预算以使预算表更加完善、制定预算后必须严格执行、得出预算结果后要细致分析以及建立完善的考评激励机制。然而，这些措施的工作量非常大，人力难以，所以需要借助信息技术，通过建立预算管理信息化系统来达到对预算的科学、全面管理。

（一）预算管理信息化系统可以使钢结构企业的预算管理更加全面、稳固

钢结构企业在进行全面预算管理后，借助信息技术与信息化系统，可以使预算管理体系更加稳固。然而，预算管理于整个钢结构企业中的实施是个大工程，具有非常高的系统性、全面性，涉及到整个企业的所有流程、业务与职员。若单靠人力，仅能在企业中实行最为初步的预算管理，若要使预算管理更加全面、深入，实施力度更加稳妥，就需要寄托信息化的预算系统进行分析。

（二）预算管理信息化系统能够提高企业进行全面预算管理的效率

当前，大多数钢结构企业虽然推行了预算管理，但仅仅是由财务人员使用Excel软件进行数据的手工操作。这种软件参与到预算管理中，虽然也算是预算实现信息化，但仅仅是最为初级的操作。而且，Excel软件具有易被改动的特点，数据很容易发生混乱。为此，需要采用更加专业、更加高级的预算管理信息化系统参与其中。这样可以使数据的计算效率更高，数据更加准确、不容易被改变，更可以解放财务预算人员的双手，使其不必再进行繁杂数据的手工处理，而是将精力集中于分析结果、制定控制措施，从而更好地实现钢结构企业的战略目标。

（三）预算管理信息化系统能够整合企业内各部门之间的管理信息

钢结构企业以前在节能性预算管理时，一般是由财务部门这一个部门独立完成的。而预算管理实际上却涉及到企业的各个部门，对预算的执行、考评等等众多的信息，都会在期末全部归总到财务部门，这使得财务部门在期末难以负担起全企业的预算管理信息突然集中于财务这单独一个部门的结果。信息化预算管理系统可以避免这样的结果，在企业各部门建立起信息系统，通过网络将各子系统信息归总到一起，可以随时做到数据的互通有无，即时处理，使预算管理更加具有时效性。各部门的衔接也落实的更加有效、更加及时。

三、预算管理信息化系统――实现预算管理信息化的最佳途径

（一）信息化的预算管理网络与计算机终端

若要实现预算管理的信息化，企业应该在负责编制、执行、分析的各部门及所有操作人员都配备好装有系统终端的计算机，并构建好局域网，以使参与预算管理的所有部门都能做到数据的互通有无与资源的内部共享。

（二）借助会计信息化体系构建预算管理的信息体系

企业若要进行预算，会计信息所带来的数据是必要前提，预算分析也以其为评价依据。研究我国企业发展财务信息的主要方向，均是以决策、人力资源、物流、AO四合一为目标。本章节所提到的预算管理信息化系统涉及到对预算目标编制、分析总结及绩效考评等具体流程的信息化处理。

1、确定预算目标

预算目标在一定程度上代表了企业在生产经营方面的战略目标，因此如何确定预算目标，其意义非常重要。预算管理信息化系统的出现，使得企业得以从两个方向进行预算的信息化建设。其一是固化，其二是细化。简单的说，固化是通过确定逻辑关系来讲预算目标进行固化，使预算更加规范化、信息化；而细化则是将企业内各部门的资金流转通过会计项目收支的录入进行标准化的细致分析与管理，以便期末对会计收入支出进行分析和研究。

2、预算编制信息化

预算编制的信息化过程见图1，这一工作依托的对象主要是预算软件，通过系统内录入的大量逻辑关系与定义，在设定好参数后进行计算与分析。这一阶段信息化的重点是定义逻辑关系，以收入预算为例，是按照经销商计算还是按产品利润算，这是需要人工定义的。当然，在定义完成后，信息化系统就可以自行运算了，这时就不必人力参与，大大解放了劳动力。

图1 预算编制信息化的流程

3、预算执行的信息化

当前国内企业在实行预算信息化之前，主要借助OA系统实现网上的支付报销和预算对比。预算管理信息化系统的出现，使企业得以将账目上报和下达以及工程项目的预算管理以及最终的统计分析工作得以被整合到一起，通过信息化管理加强管理的力度。

4、预算分析的信息化

预算结果要分析，通过信息化系统分析得出的数据可以为企业预算的执行提供依据。

5、预算调整的信息化

预算在执行过程中，会因不可抗力的主客观因素发生改变，这时就需要进行预算的调整，使资源与目标达成一致。然而，预算的调整不能随随便便就做，而要在科学规范的管理机制的监管下进行调整。尽管外部环境时时变化，但预算却不能经常调整，否则将造成预算失去了意义，企业也发生动荡。信息化系统使得预算调整更加清晰化与规范化，通过规范化的调整流程，预算结果更加准确。

6、预算考评的信息化

预算考评信息化可以令预算管理具有更高的效率，企业内容得以更加完善，通过业绩考核及奖惩量化，可以刺激员工工作的积极性。

面对竞争愈加激烈的经济市场，钢结构企业欲要在其中占据一席之地，则必须要实行全面预算管理。信息化预算管理系统的应用，可以为企业预算工作带来更加完美的结果。

参考文献：

[1]冯丽梅.浅谈预算管理及其信息化[J].中国乡镇企业会计，2011（07）

[2]徐春敏.钢结构企业预算管理的现状及改进[J].福建建材，2008（06）

第2篇：企业预算管理信息化范文

预算管理即指预算控制,它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中,对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而预测生产、成本以及现金收支等等。作为现代企业管理的一种手段,其作用发挥的程度对于企业年度目标的确定、经营活动发展方向的把握、内部资源的重新配置以及企业内部管理绩效的评价等多项管理活动均会产生一定的影响。

二、企业为什么要实现全面预算管理

(一)促进企业能够进行科学化的经营决策,提高企业综合盈利能力

企业推行以目标利润为导向的预算管理,从企业的短期预算,比如单一的销售预算、生产预算等,延伸到企业的中长期预算,比如资本预算、经营预算、财务预算等,都是以目标利润为导向的,这就要求企业管理者在编制各种预算之前确定目标利润时,必须要把握市场的动向,还要着眼于企业的全局,能够做到科学地进行预测,尽量减少决策的盲目性,以此降低决策风险,并且能够合理地挖掘现有资源潜力,从而努力使决策达到科学化,并使企业的行为符合市场的客观需求,使企业的综合盈利能力更进一步地提高。

(二)能够明确工作目标,激发工作的积极性

企业预算管理是以目标利润为导向的,通过预算的分门别类,使目标利润有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标,目标的实现与否与每一位员工的收入、利益都是紧密相连的。因此如果遇到困难或阻碍,它能起到激发员工产生克服困难的勇气和信心的作用;当逐步接近目标利润时,它还会给人以鼓舞;如果当目标利润得以实现时,它又给人一种满足感、荣誉感与归属感,能够推动员工向着新的目标迈进,以此全面调动职工为此而努力的积极性。

(三)企业的管理方式由直接转向间接

一般情况下,预算的编制具有一定的刚性。在实施过程中,预算作为一种标准,能够起到限制和约束执行者行为的作用,从而使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑企业的发展战略,把握企业全局。预算作为管理的载体,能够使管理者通过对目标利润的控制实现对企业进行全面管理的间接控制,管理方式由直接变为了间接管理,管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

(四)各部门的经济活动协调一致

随着企业规模的不断扩大,企业的组织机构也会逐渐变得庞大复杂,这些组织机构具有相对的独立性,但是必须要协调一致,才能保证目标利润的实现。预算管理作为企业管理的一条主线, 统率着企业的全部经营活动,对企业各方面情况进行综合平衡。

(五)能够正确评价各级各部门的工作绩效

预算的执行过程和结果可以作为考核各级各部门工作业绩的主要依据,通过与实际的比较,可以对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价。这种考核评价方法,相对来说,是比较具有说服力的,也是比较客观公正的,可以作为进行奖惩和人事任免的依据,能够调动员工的积极性。

三、企业如何实现全面预算管理

(一)明确组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

(二)建立程序和流程

在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上,设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

(三)实施全面预算管理

依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理,落实了企业各级管理人员的责任和目标,简化各项支出的审批程序,增加了决策的效率,使企业具有更强的适应市场的能力。

(四)完善企业的内部管理系统

企业的内部管理系统不仅强调流程的管理,更加注重量化各项指标,特别是对财务状况影响重大的指标,在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配,使成本与费用的支出更加合理,财务部门监督与信息稽核更加有依据,同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

四、全面预算管理与信息化的结合

(一)构建全面预算管理模型

构建信息化的全面预算管理体系,首先是要规划好预算管理模型。预算管理模型必须和企业实际的情况相适应,具体来说,就是与企业现有的子系统,比如财务、计划、销售、采购、生产等相匹配,并结合企业自身的情况,来设计信息化的全面预算管理模型。

(二)构建信息化的全面预算编制系统

企业预算可分为经营、投资和财务三方面的预算。经营预算包括销售、生产、生产成本、生产单位成本、销售及管理费用等等方面的预算;投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等等方面的预算;财务预算包括现金、预计利润表、预计资产负债表等等方面的预算。企业在实现ERP之后,应该在全面预算管理模型的基础之上,建立信息化的全面预算编制系统。

(三)构建信息化的全面预算管理控制系统

通过ERP处理企业业务,最突出的特点是实现了企业业务―财务一体化,在业务处理同时自动产生会计信息,提高信息传递的准确性和及时性,而对于全面预算管理同样如此,在实现了信息化以后,企业不仅仅是进行预算的编制,更重要的是对预算进行控制和管理,工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面,真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

(四)建立专职部门对信息化的全面预算管理体系负责

第3篇：企业预算管理信息化范文

预算管理是一种管理工具与管理方法，具有计划、控制、资源配置、战略实现等功能，成功实施预算管理的意义不言而喻，近年来随着国家对国有企业及上市公司内部控制要求的提高，预算在内部控制及企业管理方面的地位进一步提升，加强预算管理不仅是企业自身发展的要求，也成为一项外部环境对企业施加的强制性要求。然而作为企业管理的一种主要形式，预算管理不像其他的管理工具那样有一套非常固定的模式，预算管理必须适应企业自身特点及所在行业特点，不同的行业，其实现方式不尽相同。不少企业刚开始实施预算管理时，基本上是照搬了一套别的单位的预算表格，根据管理要求，进行修改后就开始开展预算编制工作。这种手工预算管理基本上只能停留在编制层面，往往难以发挥预算的真正作用。于是一些企业开始考虑采用信息化手段进行预算管理，如何通过较少的成本投入实现勘察设计企业预算管理是本文讨论的重点。

二、手工模式实施预算管理的弊端

预算是企业战略的实现手段，预算管理的功能主要体现在计划、控制、考核、资源配置等方面。只有充分发挥预算的控制与考核功能，预算管理才能具有真正的价值。手工预算难以充分发挥预算的功能，主要体现在：

（一）预算编制及汇总效率低且出错多

预算采用EXCEL编制，由于表格中勾稽关系复杂，很多预算编制人员是非财务人员，难以弄清楚表格中的勾稽关系，虽然预算表格的设计人员也设置了部分计算公式甚至进行加锁，但仍会发生被预算编制人员篡改或复制并加以篡改的情况，故有时预算虽经反复上报但仍有错误，预算编制的质量较差。预算汇总人员在预算汇总时要花大量精力检查数据的勾稽关系及表格的格式，稍不留神就容易出错。

（二）预算管理所需的数据提取困难

预算编制是预算管理的起点，预算编制以后还需在执行过程中进行监控，对预算执行结果进行考核。预算编制过程中往往需要参照上年预算执行情况数据，预算执行过程中也需要取得实时的数据以便对预算执行情况进行监控，预算考核也需要数据支持。在手工条件下预算编织主要是通过EXCEL表格进行的，预算所用的财务数据需从各财务账套中会计科目和辅助核算中查询并进行加工方可获得，要得出一家单位的预算执行数据，往往要花费大量的精力。预算数据获取的及时性及数据质量都无法得到保障，因此参照上年数据编制的预算质量较低，预算执行监控与预算考核也会因为没有及时准确的数据支持而难以开展。

三、勘察设计企业预算管理信息化实现路径分析

勘察设计企业具以下特点：一是收入的实现特别受国家政策的影响；二是成本支出基本以人工支出为代表的费用化支出；三是人力资源而非固定资产是企业创造价值的最主要资产；四是企业管理层最为关注利润和现金流。根据上述四个特点可知，加强费用控制并注重现金支出管理是勘测设计企业预算管理的重点。对勘察设计单位而言，“现金流出=折旧以外的费用+资产购置支出”，费用支出和资产购置的数据容易从会计科目中获取，因此只要设计合理的会计科目和统一的账务处理规则，就能通过会计科目实现预算与核算完美对接，通过会计科目作为预算数据的获取来源。如果企业已经购置了商品化的财务软件，可以直接追加购买商品化的预算软件模块来实现预算管理信息（如用友NC预算软件）。在这种情况下预算管理的信息化实现起来既方便又可以大大节约了投入成本，且信息化之后效果显著。

四、勘察设计企业预算管理信息化方法

勘测设计企业在购置商品化的预算软件模块后，可通过以下措施（步骤）实现预算管理信息化：

（一）对账务处理规则进行统一

对账务处理规则的统一属于会计业务处理层面的统一。报账规则的统一要求同样业务性质和同样类别的原始凭证（如发票）在账务处理时必须归集到同一会计科目。对账务处理规则进行了统一规范并指导报账人员加以实施，可以满足不同预算主体不同时点的会计信息可比性。当然，完成该工作也需要以设计出质量较高的明细会计科目作为前提。

（二）对账务系统中的会计科目、部门档案、项目档案进行梳理和统一

对账务系统中的会计科目、部门档案、项目档案进行梳理和统一属于提供信息层面的统一。在不采用预算系统的条件下，账务系统不进行任何梳理等工作也能很好的满足财务报表和内部信息查询的需求，但要实现与预算系统的对接，就必须对账务基础档案进行梳理及统一。有了统一的账务处理规则和统一的会计基础档案，才能保证得出的会计信息层次分明，分类准确。因此，对账务中的明细会计科目进行梳理，去掉重复或混淆不清的，增设业务部门重点关注而以往未核算到的业务科目，最终形成了高质量的会计科目体系是很重要的一项工作。

（三）规范会计基础档案的修改权限

要保证会计信息的统一性与准确性，还必须限制会计基础档案的修改权限，这样才能保证接下来预算数据来源的准确性与稳定性。

（四）设置预算软件中的数据公式

要实现预算执行数据的定期自动更新、实现预算控制预警及考核，就必须有自动生成的预算执行数据。基于前面1至3中所做的工作，就可以设置预算取数公式，这种公式是以会计科目等会计档案为基础的，通过逻辑运算得出预算数据。预算公式可以让财务数据转化为容易被业务部门人员理解的预算执行数据。但预算公式设计环节工作量较大，公式设立好后还需通过反复检验。

（五）设计预算管理流程

在系统中进行预算管理，需设定预算系统的操作流程。预算流程通过预算模型和预算软件操作权限的设置来实现。根据需要，可设置预算编制、预算编制审批、预算调整、预算调整审批等预算管理模型。预算操作权限（编制权限、审核上报权限、查询权限等）可请各预算单位自行确定并向预算办公室上报。

（六）系统推广应用

系统上线后需进行了一系列的推广活动，主要措施有：进行预算软件的初步培训、召集各责任中心一把手及预算管理人员参加预算软件上线培训会、编写预算软件操作手册并分发、对各单位负责人及预算管理人员进行系统的上门安装并指导操作等。

（七）预算信息化应用升级

上述1-6步是针对商品化预算软件的应用措施，商品化的预算软件在预算控制时主要发挥事后控制的作用，即某交易或事项进行财务报销阶段才可以进行预算控制。对于需进行事前预算控制的事项（即事项在审批前就需要进行预算控制），如设备购置预算、会务费预算等，除可以通过商品化的预算软件在财务报销时进行管理外，还可以通过企业自行或外委开发相关网上审批流程，将对应的预算（如设备购置预算或会务预算）嵌入审批流中，通过在审批前进行预算控制，将预算控制水平提高一个层次。

五、勘测设计企业预算管理信息化效果

衡量预算管理是否成功的标准都一样，那就是预算管理实施起来是否有效，是否具有实用性，是否能带来管理效益。采用商品化的预算软件进行勘测设计企业预算管理具有以下好处：

（一）相对手工预算管理，效率大大提高

预算系统实施后，其变化主要体现在：预算管理网上实现、上年实际数自动取数、表内公式自动计算、勾稽关系自动审核、表格递交快速简单、编报管理直观方便、预算汇总灵活快捷、预算审定省时省力、预算分析执行情况表自动生成、预算预警智能化、预算控制自动化等，通过网络化和自动化手段使预算管理效率大大提高。

（二）预算管理中的分析监控功能可充分实现

信息化条件下预算系统能随时取得预算执行情况数据，且数据能自动取得并自动运算，信息质量大大提高。预算指标更接近业务层面，费用超支时财务人员无法进行报销，预算控制可以实现自动化且预算考核数据取得容易。

（三）预算系统能提供强大的管理信息

预算分析表是预算执行过程中预算分析数据的载体，同时也是预算控制及考核的依据，预算执行分析表是基于业务层面的报表且其内容涵盖了财务报表的大部分内容，故从提供内部管理信息的角度来说，其具有比普通财务报表更强大的功能。该预算管理模式下能自动生成预算分析表，因此预算系统也可以充当财务信息查询系统，大大减少了财务向各部门提供管理信息的工作量。

（四）预算实施方便，见效快，且投入成本低

第4篇：企业预算管理信息化范文

关键词：会计 全面预算管理 信息化

随着市场竞争的不断加剧，企业的发展迫切要求全面提高管理水平和科学决策能力，全面预算管理工作的开展必须从单纯进行数据统计分析，转变到以预算编制、执行、处理、分析和维护为主的高效工作模式。对于企业来说，如果能够利用好自身的网络资源，利用好信息网络平台，实施一种适合企业经营模式的全面预算管理，将会大大减少预算工作的复杂性，更为有效地进行资源配置。

一、全面预算管理概述

（一）定义

财政部的《关于企业实行预算管理的指导意见》（财企[2002]102）文件对预算的定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

（二）预算管理目的

企业预算管理就是对从预算编制、审批到预算的执行、评价的整个过程的管理，一般应达到以下几个目的：（1）合理有效配置企业资源；（2）全面协调企业管理活动；（3）调动企业全员积极性；（4）实现自我控制和他人控制相结合。

预算目标是企业发展战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段。在确定预算目标时，应综合考虑发展战略、企业特定的内外部经济环境、国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况、行业统计数据等相关因素。全面预算管理重点在于通过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，把运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，符合整体战略部署，从长期看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。

二、会计信息化环境下全面预算管理的实现途径

（一）管理基本流程

预算管理是一个过程，它包括预算的编制与调整、预算的实施、预算的评价几个环节。

1.预算的编制。预算编制是前瞻性的，属于事前的管理，是实现企业全面预算管理的第一步，也是预算管理的难点。企业首先根据具体的业务计划，使用合理的预算方法，按照一定的预算标准，编制出某期间或年度的预算。企业财务管理部门将董事会或经理办公会审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由企业预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。同时，应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。

2.预算的执行。预算的执行是实际活动的监控，属于事中的管理。企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将企业预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的企业预算执行责任体系。

3.预算的调整。企业正式下达执行的企业预算，一般不予调整。企业预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使企业预算的编制基础不成立，或者将导致企业预算执行结果产生重大偏差的，可以调整企业预算。调整后要由预算委员会审核，并提交董事会或经理办公会审议批准。

4.预算的评价。由企业预算委员会定期召开企业预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，研究、落实解决企业预算执行中存在问题的政策措施，纠正企业预算的执行偏差，属于事后的管理。在企业预算执行分析过程中，企业财务管理部门及各预算执行单位要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况采用不同的方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

（二）与其他业务之间的关系

由于预算数据本身不直接作为日常核算的数据，所以预算管理业务是相对较为独立的部分。

1.与财务处理的关系：编制预算需要参考的数据主要来源于总账；预算执行中实际运行信息也主要由总账提供，需要从总账中直接取数，然后进行预算分析。预算数据可以从预算系统写入总账，在总账中实现一些对实际业务的事后预算控制。

2.与项目管理的关系：项目管理系统中项目概算的数据，可以直接从预算管理系统编制的全面预算中涉及项目的部分导入，从而实现全面预算管理与专项预算管理一体化。

3.与生产计划的关系：在全面预算中，主营业务收入预算、生产预算、产品明细预算、材料明细预算、材料采购预算。

4.与其他系统的关系：预算系统通过取数公式，可以将其他系统的数据取出，从而生成预算报表，进行预算分析。

三、会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析

预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。

从预算管理系统的目标出发，预算管理系统应主要包括下图所示的功能模块。

（一）系统初始设置

系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。

（二）预算方案管理

预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。

（三）预算编制

预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。

（四）预算调整

预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。

（五）预算控制

企业制定预算的目的是指导生产经营活动，使之有序、受控，具体反映在预算管理系统中，表现为：打通预算与总账业务的关系，使预算数据可以通过某种流程实现对总账业务在事前、事中、事后的全面控制，实现预算管理的目标。

（六）账表输出

预算编制完成之后生成的预算数据都可以以报表的形式查询和输出。这些表详尽地反映各种预算的具体情况。

（七）绩效分析

绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。

四、我国全面预算管理中存在的问题

1.在预算编制过程中只是强调上下级的垂直命令与控制，不能实现有效的上下级之间的“互动”，未对预算进行及时反馈和修改。

2.在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状有机地联系在一起。

3.预算管理信息化观念落后。一些企业购买了先进的电子设备、建立了企业的内部网络，但在管理信息化方面的投入却非常少。而部分企业虽建立了一定的管理信息系统，但只侧重会计核算等环节，只是部分业务实现了信息化，对于快速发展的整个企业而言，预算管理信息化观念显然是落后的。

4.预算管理信息化程度低。目前，预算管理信息化已成为制约大企业预算管理功能发挥的瓶颈，其下属企业的信息反馈速度更慢、更晚，谈不上预算管理的事中控制。另外，企业信息孤岛大量地存在，没有形成网络优势。

5.预算控制手段上不够先进，预算有关信息不能及时反馈，不能做到实时控制，授权也不够充分，没有建立起高效、快速的预算信息反馈系统。

总体来说，会计信息化环境下的一些企业由于内部许多信息资源不能很好共享，信息孤岛大量的存在和预算的手工处理，影响了工作效率和管理效果，这些问题需用更先进的管理手段和技术加以解决。

五、对问题解决建议的探讨

1.全面预算管理与网络的联姻，可以较好地实现企业内部信息的共存，使各业务流程平滑连接，在保证决策层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为企业制定经营决策提供可靠的依据。

2.在网络平台的基础上，建立相应的预算考核制度，使得企业预算的编制与执行相结合，重编制、轻执行。预算成为企业的“硬约束”，使预算发挥其应有的权威性和严肃性。而因为网络的应用，可以将预算及执行情况分解到某个预算部门、某个预算人员，实现“权责到个人”，这样，可以将企业的预算执行情况与个人绩效紧密地联系起来，充分发挥预算管理的作用，真正意义上实现全面预算管理。建立一个健全的考核体系，即形成全过程的“预算执行检查考核改进”这样一个循环，加强对预算结果的考核与分析，发现问题所在，从而采取有效措施加以改进和完善，才能将预算管理落到实处，发挥其应有的作用。

3.要有强有力的组织保证，加强软件实施过程中的领导与协调，从组织上保证预算管理软件的成功实施。

4.要有相关制度体系的保证。如数据采集、分发的时间性要求、准确性要求、复核程序等，都应该以制度形式固定下来，以保证预算管理体系的正常运转。

5.全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。

6.全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，也非以价值基础的全面预算管理不可。全面预算管理通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。

六、总结

作为一种基于战略和有效控制的管理手段，全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过战略目标体系紧密相连、协调一致，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。在企业战略目标的指引下，通过制定业务计划、预算编制、执行、控制及绩效考核等一系列活动，辅以交互式的有效沟通、市场预测、成本标杆库的构建等手段，全面提高企业的管理水平，经营效率，以更优的发展质量，更有效的资源配置，最终实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]《企业国有资本与财务管理暂行办法》.财政部（财企[2001]325号）.

[2]《关于企业实行预算管理的指导意见》.财政部（财企[2002]102号）.

[3]杨周南，续慧宏.财务管理信息化.电子工业出版社，2008.

[4]尼尔斯・H・莱斯缪森，克里斯托弗・J・艾可恩.预算软件解决方案.经济科学出版社，2006（1）.

[5]朱磊，司亚清，张少锋.基于信息系统的电信企业全面预算管理[J].北京邮电大学学报（社会科学版），2005（3）.

[6]由宝剑.《公路经营企业财务管理》第五、十章.北京：人民交通出版社，2004（8）.

[7]由宝剑.《公路经营企业财务会计》第八、十五章.北京：人民交通出版社，2005（1）.

[8]侯立新，曹海东.《现代企业全面预算管理实务与案例》.2008（4）.

[9]向军.浅谈电信企业全面预算管理[J].经济师，2006（9）.

[10]肖雪梅.企业应积极推行全面预算管理[J].决策探索，2006（12）.

[11]张启波.企业全面预算管理信息系统的应用与改进[J].计算机系统应用，2002（1），16-18.

[12]Joseph Giarratano Gary Riley Expert Systems Principles and Programming[M].北京：机械工业出版社，1998.

[13]Taylor G. Better Performance Management [EB/OL].（2003210201）[2007204228].http：// / documents.asp？.

第5篇：企业预算管理信息化范文

关键词：信息化平台 全面预算管理 建设

研究的缘起

全面预算是以货币及其它计量单位反映的企业未来某一特定时期生产经营管理活动等各项指标的行动规划及其相应措施的定量说明。全面预算管理就其本质特征而言是基于企业效益目标，集计划、预测、控制于一体的全面管理活动。全面预算是一种有效的企业管理工具，也是一套系统的企业管理方法，全面预算管理可以促进企业各种资源合理有效配置，并与相应的绩效管理配合控制费用支出，预测资金需求与利润，确保企业战略管理目标的实现。

随着社会经济的发展，市场竞争的加剧，很多企业努力朝着集团化方向发展，在企业规模不断扩张的背景下，企业管理水平也在提升建设中，全面预算凭借优化和整合企业资源，提升企业运营管理的强大功能，成为企业战略发展的关键支持点。基于此，企业全面预算管理在企业管理中的重要性已经引起企业高级管理层的关注，一场预算管理变革已经在大型企业中掀起。根据有关资料，30%以上的大中型企业已经开始实行全面预算，但是在实施范围与执行力度方面企业存在差异。与此同时，激烈的市场竞争也促使许多大型民营企业集团纷纷展开全面预算，在这种竞争格局下，企业从战略架构到战术实施，都力争实现突破和创新。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。

近年来，许多大中型企业遵循全面预算管理的理念与思路对传统计划管理进行革新，借鉴国际经验并挖掘企业全面管理的内涵，全面预算管理已经成为大中型企业特别是集团企业寻找管理提升的突破口和主线。为此，政府各种规章制度要求企业实施全面预算管理，也凸现了企业全面预算管理这一科学理念己渐渐被政府、企业与大众所重视，并逐渐进入制定规范和实施阶段。同时，大量的企业管理经验告诉我们：在企业中应用强有力的全面预算管理，可以更好的提高企业管理质量，推动企业的不断创新，促进本企业健康发展。但是，囿于对全面预算管理的本质和精髓不充分的认识，再加上企业发展的外部环境多变，企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，本文沿着企业推行全面预算管理的阻力因素分析，尝试寻找符合我国企业实际的基于信息化平台的建设全面预算管理体系的路径。

企业推行全面预算管理的阻力因素分析

（一）预算工作整合思想缺乏

长期以来，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为预算都是财务部门的事情，只要是同预算有关的事情全都归属到了财务部门，其他部门只是提供一些辅助数据而已。在这种观念的主导下，企业推行全面预算不仅加大了财务部门的工作压力，而且企业内部间的信息传递与工作经验交流也会遇到来自其他部门和人员的阻力。

现实中，许多企业没有总体预算管理构建，而仅仅局限于财务方面的预算控制，看重企业的结果利润，缺乏企业整体的预算控制与分析。企业整合管理思想的缺乏常常导致部门之间的冲突，预算执行的乏力。其实，全面预算是企业综合的管理系统，它的内容包括投资预算、管理预算等。全面预算直接关系到各种资源在企业内部的分配，是企业战略管理的重要手段，在编制过程中，企业战略目标进行层层分解，每层机构、每个人员既是预算目标制定的参与者，也是预算管理的执行者，因此，企业全面预算管理是基于全员参与的管理。

（二） 全面预算的组织保障体系不完善

组织体系在企业全面预算管理是处于核心地位，有力的组织保障体系主导着企业全面预算管理的发展，充分保障企业全面预算顺利实施。然而，我国企业在践行全面预算管理过程中，基本上没有建立起完善有效的组织保障体系。一方面，许多企业专门的全面预算管理机构尚未建设起来，另一方面，正如我们前面分析的那样，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为全面预算仅仅是在企业财务预算基础上的拓展，全面预算只是财务行为，理应由财务部门及财会人员制定和实施。事实上，我国大多数企业现行的组织结构并没有把企业的生产、销售等基层业务部门纳入全面预算编制过程的范围，这不仅降低了企业预算的可靠性和可操作性，而且缺乏基层机构和人员的真正参与，预算在执行过程中也将会遇到很大的阻力。

很多企业预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动中，预算更多地是关注企业成本的变化，而不是强调企业价值的增加，正是缺乏一个健全的预算管理组织保障体系，导致企业不能有效开展全面预算管理制定、反馈与考评，不能较好地凸现全面预算在企业经营管理中的作用。

（三）预算管理的考评及反馈机制不健全

目前，我国企业推行全面预算管理的另一阻力是企业重预算编制、轻执行，而对预算执行绩效考评及反馈没有健全的机制，企业预算管理目标管理缺乏相应的预算考评制度，致使预算无法成为相关机构和人员的约束，预算的权威性和严肃性大大降低。同时，健全的预算反馈机制也没有形成，预算指标没能有效执行，就算部分机构和人员认真执行了，也很难界定出执行的效果。对预算工作执行到位的单位和个人缺乏相应的激励机制，对不执行或不严格执行预算的机构和人员缺少必要的惩罚措施，既影响了企业预算管理工作的深入开展，也同时造成了人力、财力的浪费。

预算考核及反馈是企业业绩评价奖惩的依据及激励导向的节点。但目前在我国大多数企业中，较普遍地存在着考核主体不清晰，考核指标不具体，考核标准不统一。这种现象最终会使企业预算管理无法全面实施，也不能保证企业管理水平的提升。

企业基于信息化平台建设全面预算管理体系的路径

现代企业要想成功实施全面预算管理，必须借助于信息化平台。企业信息化平台也要定位于项目管理，要求全员参与。随着信息技术在企业生产经营管理中的广泛应用，实现各类信息化技术的集成成为现代企业信息化进程中必须解决的问题。一些主流的信息化产品厂商为企业提供更紧密的集成方案，已经拥有了全面解决企业各个环节预算管理问题的信息化解决方案。为此，企业应从以下几个方面推动企业基于信息化平台全面预算管理体系的建设。

（一）借助信息化平台架构企业全面预算管理体系

企业架构和实施全面预算管理过程中，信息化平台对企业成本费用的有效控制、业务流程的再造和风险管理起到重要的支撑作用，也正因如此，企业信息化被认为是全面预算管理体系建设中的重中之重，随着企业管理水平的不断升级，一场前所未有的基于信息化平台的全面预算管理变革在许多企业集团管理提升变革中掀起。在这场变革中，需要借助一个全面预算管理信息化平台；一套融合战略、业务、财务的预算体系且符合中国企业特点的预算管理软件。借助信息化平台架构企业全面预算管理体系的理念是：以子公司或基层机构为起点的预算编制流程；单位内部上下机构可以不断往返的申报和分解预算；总部或上层机构也可以有效的指导和监控下属公司或基层机构预算的编制，确保公司总体的预算政策能够有效的得到贯彻和执行。同时，预算编制和调整中的多级审批可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警。通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

（二）构建完善的预算管理组织体系

企业全面预算的科学制定与客观评价的基础是一个完善的预算管理组织体系，在企业发展过程中，完善有效的预算管理组织体系能较快适应企业内外部环境变化的需要，实现组织的动态平衡。当前，我国多数企业的预算管理组织不完善，基本上都是由财务部门主要负责，这种情况下，企业很难以达到全面预算目标与各级组织机构间的预算一体化管理。因此，企业应建立联动的多层级预算管理组织体系，其组织模式如图1所示。

多层级的预算管理组织体系由董事会、预算管理委员会、预算管理工作机构、预算责任中心组成。董事会和预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的规划，审查和批准公司总体预算方案。预算管理工作机构是预算管理日常工作机构，负责全面预算管理的各项日常工作。预算责任中心是预算的执行机构，它包括投资中心、利润中心、成本中心、收入中心等，负责具体的组织编排本中心的预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。

（三）加强预算管理的考评和反馈并提升全面预算管理的激励作用

企业全面预算管理目标设定后，层层分解出各级部门及相关人员的责、权、利，清楚地界定每一个岗位及岗位之间界限，并确定出岗位的相应责任人。同时，通过关键业绩指标确定机构与人员的岗位薪酬，促使各层次的人员齐心协力，共同为实现全面预算目标而努力。借助多层级预算管理跟踪报告制度，对各项预算目标进行实时跟踪分析、监控。在实施考评过程中不断强化预算编制信息的反馈，对偏离目标的行为及时纠正，增强企业员工的认同感和责任感。充分发挥企业各级员工参与管理的积极性与主动性，促进企业总体管理水平的提高。在面向市场做全面预算时，要求编制的全面预算指标具有激励导向作用。而在全面预算的执行和考核过程中，往往由于全面预算激励不足致使执行者过分强调自己业务的特殊性而抱怨全面预算，使得全面预算方案不能有效贯彻执行，最终导致全面预算管理虎头蛇尾。

（四）把财务部门的全面预算变成全员的全面预算

长期以来，绝大多数企业和人员都把全面预算当成是财务部门的事，其他部门不需要过多参与，仅仅是辅助提供一些数据而已。因此，我们在基于信息化平台重新架构企业全面预算体系时，财务部门也是处于提供服务支持的位置，预算应由承担实现具体管理目标责任的责任主体负责编制，财务机构和财务人员应做的只是参谋、建议和协助工作。真正的数据来源是企业整体战略目标的分解，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

结论

在信息一体化发展的背景下，企业全面预算管理迎来了崭新的发展时期，基于信息化平台的全面预算管理不再是一种理念，一句口号，许多大型企业实施全面预算管理后取得的成绩是有目共睹的。当前，我国许多企业在全面预算管理的应用中存在着理念和认识上的偏差。因此，研究和探讨企业全面预算管理具有很强的现实意义。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，有关方面要不断地摸索经验和总结教训，从而提高企业的全面预算管理水平。

参考文献：

1.吕雪梅.构建全面预算管理体系的研究.商业经济，2011（10）

2.曾文景.全面预算管理在施工企业的应用研究.广东科技，2011.20（12）

3.刘畅.企业全面预算管理应用问题研究.沈阳农业大学硕士论文，2007

4.赵晓梅.企业集团全面预算管理分析.天津经济，2010（8）

第6篇：企业预算管理信息化范文

信息化对全面预算管理的意义

帮助企业实现战略目标。随着市场环境变化加快，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策，并提高及时调整战略决策的能力来保障企业稳定运营。而全面预算管理就是一个可以确保企业年度经营目标达成，加强内部控制，防范意外风险，优化资源配置的有效工具。利用信息化手段将企业既定战略目标通过预算加以固化量化，通过多维建模，搭建覆盖全业务的预算体系，实现从预算编制、预算合并、预算调整、预警控制、预算分析，到预算考核的全过程预算管理需求，保证企业战略目标通过预算真正落地。

提高企业运营效率。现代企业，尤其是大中型企业所面临的市场选择广泛性和内部治理结构复杂性，决定了其全面预算运作的柔性、繁杂性，借助信息技术，有助于帮助企业摆脱过去的繁杂性，提高全面预算管理编制、执行和分析的速度、效率、准确性和标准化水平，从而不断提升集团整体管理水平，降低预算编制的时间和成本。信息化可以对各职能部门进行有效整合，使企业能高效、系统地利用信息，提高企业内部信息的使用效率，企业的管理者能即时了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。

对业务进行实时监测控制。信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制力，实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标；能强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标，有助于提高企业的战略管理水平。

实现精细化管理。全面预算管理是全方位、全员、全过程的系统管理，它能有效地将企业管理的所有关键问题融于一个体系，全面整合企业的管理，提高企业的管理效率和管理水平，保证企业战略目标的实现。通过信息技术手段对公司预算目标进行层层分解、细化落实到单位可执行的预算指标，使企业管理覆盖到各个业务方面，精细到各个业务层面，使企业管理无盲区、无死角，促使企业实现精细化管理。

全面预算管理信息化应注意的问题

信息化建设要体现企业的管理思想。全面预算管理信息化建设应与企业战略规划有效结合起来，以战略为先导，围绕战略目标，从企业整体发展战略和业务战略方面考虑。要强化对企业战略目标的支撑，出发点应是企业的管理思想。软件系统应是一个人性化、动态化的系统，而不是一个机械化的系统。从企业管理角度看待全面预算系统，而不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，真正起到对企业战略管理的强有力支撑。

信息化建设应强调全面理念。全面预算管理信息化建设应当强调的是“全员、全要素、全过程”管理，通过信息化工具实现预算目标的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。

信息化建设需坚持全过程控制原则。预算的执行与控制是全面预算管理信息化建设的核心环节。信息化建设要加强事前和事中控制的力度，强化预算刚性约束，实时动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。要立足以全面、客观的数据为支撑，加强预算的实时在线分析、指标的考核及实时查询等功能，强化预算执行跟踪和预警，以便为管理者及时掌握预算执行过程中出现的问题，不断调整修正生产经营行为，降低企业的经营风险。

构建适用的全面预算管理信息系统。全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上，企业应根据自身战略发展需要构建全面预算管理信息系统。系统规划和设计时应注意：一是功能要全面和实用。按照“事前有计划，事中可控制，事后能分析考评”的模式设计，要求系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要，体现企业中长期战略规划，满足企业全面预算管理庞大的数据需求，促进企业发展战略的分解与落地。二是系统适应性和扩展性要强。能与企业其他信息系统有效集成，达到预算管理全职员、全过程、全系统的维度，能适应目前和未来可能发生的各种复杂情况，具有灵活的应变能力和适应性。三是系统要易用易维护。系统应考虑到各种用户日常使用和维护的工作难度，操作应简单，能自动完成一些维护工作。

第7篇：企业预算管理信息化范文

关键词:信息化电网企业全面预算要求问题必要性措施

一、信息化环境对电网企业全面预算管理工作提出的要求

众所周知，电网企业是我国的支柱型产业，有着悠久的发展历史，在我国的国民经济中占据着十分重要的作用，而且随着《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》等文件出台和落实使得我国的电网体制得到了不断改革和深化，加之信息化环境的不断深入和发展，使我国电网企业的全面预算管理工作面临着新的压力和要求。信息化环境下要求电网企业的硬件设施建设、人才的培养都要进行信息化的改革，要求电网企业设立信息化主管部门、建立信息化的战略规范、加大信息化的投入力度、规范信息安全的费用、加大对员工信息技术的培训力度等，这些工作无疑加大了电网企业全面预算核算工作的压力，对电网企业的全面预算编制、执行、监控、分析等关键环节都提出了更高、更细的要求。

二、信息化环境下电网企业全面预算管理工作中存在的问题

(一)电网企业全面预算管理的意识有待提高

信息化环境下，要求电网企业基于Web的浏览器／N服务器模式，使用户可以随时随地的通过浏览器进入信息化平台，通过严格的范围授权编制自己的预算计划，了解本部门预算执行信息，及时在线监控，不断更新预算数据，但是现阶段一些电网企业全面预算管理的意识不够高，导致信息化平台的财务数据不能及时的更新和完善，准确性和真实性有待考核，用户不能按照自己的需求查询所需要的数据，影响了全面预算管理工作的高效开展。

(二)电网企业全面预算管理的内容有待完善

全面预算不仅要求电网企业的预算工作要细化，还要求系统化，而现阶段一些电网企业的预算工作只是重视此阿武预算和资本性收入预算，却忽视了销售预算、现金预算等其他各项财务预算的内容；此外，一些电网企业预算编制的内容缺乏市场的调查和企业近期财务数据的审核和分析工作，加之信息化环境下各项财务数据更新变化的比较快，导致预算编制的内容实用性和适用性比较低，影响了后期财务支出、财务审核和评价等各项工作的顺利开展。

(三)电网企业全面预算管理的流程有待规范

受传统思想的影响，电网企业的全面预算管理流程依旧遵循“集中控制”和“效率优先”的原则，虽然能够在一定程度上严格预算管理工作，预防不必要的风险和损失，但是过长的周期与现代信息化环境不相适应，存在滞后性，导致全面预算管理工作的效率比较低，降低了全面预算管理工作的价值。

三、信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作的必要性

通过上述对现阶段信息化环境下对电网企业全面预算管理工作提出的新的要求的论述以及存在问题的探究发现，上述问题的存在在很大程度上影响了电网企业的财务管理能力，不利于电网企业的可持续发展和进步。而基于信息化的全面预算管理能够给电网企业提供一个专业的平台，提高全面预算管理的效率，使电网企业的全面预算管理工作更加精细化，促进动态管理的实现，提升预算管控能力，进而能够从根本上缓解现阶段电网企业全面预算管理工作中存在的问题，实现电网企业的可持续发展和进步，由此可见，信息环境下，强化电网企业的全面预算管理工作是十分必要和重要的。

四、信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作的措施

以信息化环境给电网企业全面预算管理工作提出的要求为原则，及时的发现电网企业全面预算管理工作中存在问题，根据自己企业的实际运行情况和战略目标提出切实可行的强化电网企业全面预算管理工作的措施是十分必要的，所以笔者根据多年的工作经验和相关的调查研究提出了以下几点信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作的措施。

(一)实际案例

中国两大电网巨头之一南方电网在信息化环境下全面预算管理工作做的比较成熟，从而在很大程度上促进了企业的发展和进步，2015年10月又落实了新的项目，出台了《公司关于加快电动汽车充电基础设施建设的工作方案》，并且预计在2015--2016年，南方五省区17个重点城市至少各建设1--2个充电基础设施示范点，优先推进珠三角地区和海南岛等重点区域，实现重点区域内城际快速充电网络互联，使南方电网获得了更多的经济效益和社会效益，促进了企业的可持续发展和进步。

(二)措施

1、编制全面预算管理软件

编制全面预算管理软件一方面要求企业要加大学习的意识，积极的与国内外先进的企业学习，取其精华去其糟粕，根据企业的实际运行情况和战略目标构建专门的预算管理软件；另一方面，要不断的完善和细化公司现有的预算管理软件，实现数据资料的共享，优化财务预算管理软件的自动提示功能，当个别科目发生额和财务预算设定的定额不相符时使系统预算软件能够及时的出现自动提示，这样一来不仅能在一定程度上提高电网企业预算管理工作的质量，而且还能够在一定程度上减少企业不必要的风险和损失。

2、将ERP和全面预算管理相结合

ERP是信息化环境下，企业全面预算管理的重要载体，ERP能够将电网企业全面预算管理的各项内容包括企业的数据、相关流程的指标以及标准和要求有机的整合，从而能够更快更好的达到电网企业全面预算管理的目标，这就要求电网企业要将ERP和电网企业的实际运行情况和战略目标进行有机的结合，二者相互促进、相互融合，不断的细化和全面电网企业的全面预算管理内容，进而能够从根本上提高企业的预算管理能力。

3、将电网企业的财务预算和业务预算进行有机的结合

将电网企业的财务预算和业务预算进行有机的结合一方面要求加强业务部门和财务部门的沟通和联系，使二者能够互相提供真实有效的财务信息和业务信息，缓解由于对专业知识不了解而造成的预算编制不合理、信息失真等现象的发生；另一方面，要强化业务部门和财务部门的职责，强化其责任意识，减少由于人为素质因素造成的不必要的风险和损失。比如华东电网公司SAP软件平台的应用就可以使各个部门全程参与预算申请、审批和执行工作，通过共同处理财务数据信息，使全公司在参与预算编制工作的同时形成了一个自上而下，自下而上的监督体系，从根本上强化了企业全面预算工作，促进了公司的发展和进步。

五、结束语

总之，通过相关的调查研究发现，虽然现阶段电网企业的领导和相关的财务管理人员已经通过提高相关工作人员的综合素质、完善相关的制度规范等方法来强化电网企业的全面预算管理工作，但是在全面预算管理的意识方面、内容方面、执行方面依旧存在一些问题，所以根据电网企业的实际运行能力和战略目标不断的提出信息化环境下强化电网企业全面预算管理工作措施是十分必要和重要的，也是电网企业全体工作人员一直努力的方向和目标。

参考文献：

[1]董丽霞.探究信息化方式下电力企业预算的科学管理[J].中国管理信息化,2015

第8篇：企业预算管理信息化范文

【关键词】 信息时代； 全面预算管理； 创新

我国企业全面预算管理起源于20 世纪60年代，随着计划经济向市场经济的转换，我国全面预算管理逐步在中国电信、中国平安等一些特大型企业中应用。2010年5月，我国财政部在颁发的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中指出“全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。”2011年，国资委在《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中指出，在经济全球化、网络化的环境下，应“推动中央企业不断改进预算管理，加快实施全面预算”。2012年，随着信息化建设、应用的推广，企业核心竞争力的焦点已经转移到信息化层面，如何加强预算管理、内部控制成为企业全年发展战略计划的重点。因此实现信息化环境下的企业全面预算管理的创新将有助于企业提升核心竞争力、减低营运风险和实现价值最大化的目标。

一、信息时代下我国全面预算管理面临的挑战

目前，我国大部分企业都接受并实施了全面预算管理，也取得了一定的成效。信息时代，企业内外环境瞬息万变，对管理过程和资金运用的要求越来越高，我国全面预算管理遭遇到了前所未有的挑战。其主要集中在以下几个方面：

（一）全面预算管理编制手段需要更新

目前，我国许多大中型企业均已实现了电算化，通过计算机不仅实现了电子表格的编制，而且使得财务的证、账、表编制和分析成为可能，节约了成本，能通过销售额、变动成本的动因和总成本函数等计量方式对企业预算进行分析和计划。但是，大中型企业区别于小型企业的最大特征是部门多、预算指标关系复杂。因此，现有的财务软件无法根据各岗位、各部门和个人的具体标准建立相应的业务和财务模型，实时动态数据不能及时更新，安全性和协调性差，导致预算管理效率低下。

（二）全面预算管理控制、分析的方法需要更新

企业全面预算的应用一般都与企业绩效相关，因此事前计划、事中控制和事后分析在业绩评估中占有重要地位，但是传统全面预算管理控制、分析的方法在实施过程中存在诸多困难，需要及时更新。一是在编制事前计划时需要动用大量的人力、物力和财力收集多种多样的数据，输入财务软件系统，通过计算机存储、处理；二是企业在编制传统全面预算时，不能根据市场经济和环境的变化及时处理、修改和调整预算，事中控制和监督方法丧失；三是传统的事后分析，要基于大量的报表分析和大量计算，调整预算数和决算数之间的差额，追寻实际数和预算数之间差异的来源。基础数据收集的不足会影响观察视角的独特性和创新性。

（三）全面预算管理过程中激励手段需要更新

一般地，管理手段应该包括物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励，但是全面预算管理执行过程中，最大的难处是没有提供合理的激励机制，下级单位提供的信息不及时，一线管理人员也没有给预算管理系统提供最准确的预算消息，导致数据失真。

（四）ERP和全面预算管理融合度要不断更新

当前信息时代是ERP系统成熟运作的时代，ERP（企业资源计划即Enterprise Resource Planning）是在20世纪90年代针对物流、人流、财流、信息流而开发的集成一体化的企业管理软件。我国现行的全面预算管理系统主要集中财务指标，即将ERP总账和预算管理系统结合起来，重点监控财流，而对ERP中出现的物流、人流和信息流并未采用预算管理功能监控，其融合度需要不断更新。

二、国内外全面预算管理的差异

随着世界经济的发展，现代管理理念已经逐步从“经验管理”转变到“财务管理”再过渡到“全面预算管理”。著名管理学者戴维·奥利指出：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”国外全面预算管理较早在通用电气、通用汽车、杜邦公司等使用，其对各大企业有限资源进行优化配置，并使之成为核心竞争力的重要组成部分。目前，全面预算管理的方式不再是国内外大中型企业的管理“专利”了，中外全面预算管理都具有全方位、全范围预算体系，并将预算的重点放在财务预算和资本预算。但是，相对我国全面预算管理体系，国外全面预算管理体系成熟、规范，有值得我国大中型企业借鉴的地方。

我国在制定预算目标时具有盲动性、短期性和被动性，而国外预算目标的制定是与企业战略规划相结合的，目标单一且多元化；我国全面预算组织职能相对薄弱且没有形成专门的全面预算管理组织，而国外预算组织结构合理、手段先进且形成了整体性；20世纪90年代美国公司就开发和使用了ERP系统，而我国是在20世纪后期才引进ERP管理软件，且在某些方面受到限制；我国缺乏系统培训的具有高技术知识和丰富管理经验的人才，而国外能主动培养既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才；国外有长期的企业文化积累，能对预算管理有较大的影响，而我国只是引进了国外企业文化理论与内容，没有形成统一的凝聚力；国外企业能严格执行考评制度且理性观念占主导，而我国的奖惩制度流于形式，重预算轻考核、奖惩，其具体差异见表1。

三、信息时代下全面预算管理体制的创新措施

（一）明确信息时代下企业全面预算管理的编制程序

第9篇：企业预算管理信息化范文

【关键词】价值链 预算管理模式

【中图分类号】F275

采取传统预算管理模式进行企业管理，存在着企业长期发展战略遭到忽视、预算管理与企业信息化手段脱节等局限性，这使得预算在企业经营管理中难以发挥其应有的作用，且无法满足现代企业的发展需求。针对这一情况，价值链概念被延伸到企业预算管理体系，通过优化、协调增值作业实现企业价值链整体价值的最大化。

一、基于价值链的企业预算管理模式分析

（一）预算管理与价值链的融合

预算管理是企业管理者围绕市场展开的内部计划管理，是一种能够通过落实企业战略计划和实现企业资源高效配置来提高企业管理效率的管理方法。采取该种管理方法，能够使企业经营风险得到降低，并使企业经济效益得到提高。而预算管理机制在我国推行时间较早，早在1994年，中国新兴铸管联合公司就开始在内部推行该种管理方法，随后上海华谊、浙江交联电缆有限公司和杭州钢铁集团公司等企业也陆续进行了该种管理方法的探索。开展预算管理工作，要在编制预算的基础上执行预算，通过对企业各项资源进行合理安排使企业的产、供、销保持平衡。以预算为标准开展业绩评价工作，则能使企业管理工作保持高效、有序开展，并能使企业预期经济效益得到实现和提高。

价值链是利用企业内外相关活动实现企业成本最低化和利润最大化的一种管理理，可以作为企业战略分析工具对企业价值链和价值活动展开分析，并从中寻求降低价值活动成本的方法，可实现企业作业流程和管理流程的优化，并帮助企业实现战略目标。采取价值链管理模式，需要以价值链为主线开展管理工作，在管理过程中创造更多价值。

采用价值链方式完成企业预算管理模式构建，就是以价值链为基础实现企业各流程的综合性预算管理，能够使各部门间利益关系得到协调，并创造出比企业原有价值高得多的价值。采取该种管理模式，强调整体、联系和多角度的预算管理观念，需要对企业预算控制的重点进行区分，以便开展精细化的预算管理工作。因此，企业预算管理与价值链的融合，能够实现企业与上下游客户利益共享和风险共担，使企业预算管理具有全局性和整体性；并通过不断优化企业内部价值链，充分协调企业内部各个作业中心的作业活动。

（二）模式的优势

对基于价值链的预算管理模式的优势展开分析可以发现，采取该种管理模式能够使企业预算范围得到拓展，即将企业外部环境纳入到预算管理范围，以便对企业价值链上相关内容进行通盘考虑，所以能够使企业环境适应和控制能力得到增强。其次，采取该模式需围绕价值活动开展预算管理工作，完成信息模块的构建，从而帮助管理者及时了解企业信息。将价值链思想渗透预算控制，则能关注控制方式、控制内容和控制对象等各方面内容，所以能够使预算管理功能得到增强。再者，采取该模式需从观念和技术方面实现预算管理工作的持续改进，不仅能够结合环境变化完成生产流程及时调整，还能进行企业价值链变换的动态反映，所以能够确保预算的准确性。此外，采取该种管理模式将对每个作业单元进行具体管理，因此能够使企业预算管理精度得到提高。

二、基于价值链的企业预算管理模式的构建

（一）模式构建的理论框架

在实际构建模式时，还应先完成模式理论框架构建。具体来讲，就是明确管理核心目标，以制定符合企业经营管理情况的战略目标。面对日渐复杂的市场环境，还要以增强企业环境适应能力和控制能力为目标。而框架主线有两条，即预算管理和价值链分析。通过分析企业价值链，能使企业竞争战略得到确立，从而使预算管理战略导向得以确定。此外，分析价值链也能使企业明确自身在行业价值链中的位置，可以使企业根据供应商及客户信息完成客户与供应商选择。明确预算管理战略导向后，还应将战略转化为具体执行内容，即从客户、内部运营、财务、学习与成长4个方面选取能够反映企业战略绩效的指标。在财务指标中，应选取EVA为维度指标，并以企业自身EVA为目标函数，以纵向价值链增值最大为约束条件，以企业EVA最大值的获取为预算管理最终的财务目标。

（二）企业预算环境的构建

在企业预算环境构建上，需从企业内外环境变化和管理理念变化两方面完成预算管理模式构建。一方面，在企业发生角色转变的情况下，企业价值链上的业务模式和组织模式将发生变化，从而导致企业竞争环境发生变化。在供应链企业形成战略联盟的情况下，企业间竞争将变为供应链间的竞争。此外，受市场环境变化和供应链上其他企业影响，企业内部成本结构可能会有所改变。另一方面，企业可能在管理目标、管理方式和管理思想上发生变化。受现代管理理念影响，企业可能树立实现价值增值的管理目标，所以会以双赢为原则采取合作竞争模式，从而使企业价值得到提升。在管理方式上，可能由原本职能管理转变为流程管理。在管理思想上，则可能由原本的交易思想转变为关系管理。

（三）模式功能模块的构建

基于价值链的企业预算管理模式由两个功能模块构成，即信息模块和控制模块。在信息模块构建上，需确立为企业价值活动开展提供价值链上各环节实时动态信息的目标，以便为企业管理者制定决策提供准确、有效的信息。同时，模块的构建要实现整个价值链信息的收集、整理和加工功能，以确保信息的全面性，从而为管理者实现价值链的整体控制提供技术支持。此外，应确保信息模块能够不受会计期间的限制进行信息传递，以确保信息的实时性。所以在实际构建信息模块时，需将信息技术与价值链有效结合到一起，从价值链整体角度完成战略决策的制定，并确保企业间信息的对称性，进而实现信息共享。此外，需将信息技术与预算体系结合起来，以确保企业预算管理体系能够具有先进性和多元化特点。在控制模块构建方面，应树立实现价值增值的控制目标，并以价值链管理中最基本的作业单元为控制对象，以便通过加强各单元控制实现价值链整体控制。在控制内容上，应实现对数字价值链和网络等内容的多维控制，并采取实时控制方式对生产经营活动进行动态控制。

三、基于价值链的企业预算管理模式的应用

（一）应用基础的分析

应用基于价值链的预算管理模式，需要确保企业具备应用基础。从作业成本管理角度来看，投入到产出一系列作业构成作业链的过程中，其中每项作业都将消耗一定资源，并产出一定价值量，所以作业转移伴随着价值转移，最终作业链结果也为价值集合而成的价值链的结果，因此价值链实际是作业链的货币表现。将作业链流程与成本耗费连接起来，就能实现价值链分析。目前，国内一些先进大型企业如海尔集团、科龙集团和美的集团等都开始采用作业基础预算系统进行经营决策制订和生产成本控制。此外，国内大中型企业信息化建设速度在不断加快，很多大型企业完成了信息化建设，为应用价值链预算管理模式提供了有力支持。

（二）关键问题的研究

以宝钢集团为例，通过对宝钢的预算经营管理框架进行分析可以发现，其经营预算由运营预算、财务预算和资本预算三部分构成。其中，财务预算控制分为面向业务和面向价值两部分内容，面向价值部分为财务指标预算内容。在预算评价上，宝钢采用“价值增量”这一指标，完成了生a辅助部门、销售部门、采购部门和产品生产部门等多个价值中心评价指标的设计。由此可见，宝钢在预算管理上更注重内部作业流程优化，所以对企业内部价值链给予了重点关注。但是，宝钢仍未将企业外部价值链引入预算管理范围，因此未能实现完善管理体系的构建。针对这一情况，企业应树立价值链整体理念，使自身预算管理视野得到拓宽。在当下市场竞争环境日渐复杂的发展背景下，企业已经不再是孤立的个体，而是价值链上的一个环节，所以应从价值链竞争角度实现预算管理。为达成这一目标，企业应根据价值链中上下游企业和竞争对手情况加强组织间预测、协调和沟通，以实现与外部价值链的信息协同和交换，从而通过实现“开放”式预算管理增强企业环境控制能力。为此，企业需要加强内部网络和外部网络的构建，以便通过实施网络预算加强与内部团队和外部客户、供应商的沟通合作。通过加强网络预算编制、调整、反馈和考核等工作，运用现有信息技术解决信息共享问题，完成企业网络预算基础数据库和信息集成系统的建设，为实现合作共赢打下良好的基础，从而使企业的环境适应能力得到有效提升。

（三）基于价值链的企业预算管理模式的操作流程

首先要依据企业外部行业环境，通过分析供应商、竞争对手和顾客的特点，确定企业发展的战略目标，编制销售和采购预算。其次，将价值链管理融入企业全面预算，通过对企业外部和内部价值链分析，确定能够被顾客所认可的产品成本，以此产品成本为目标，对企业作业流程和组织结构进行优化和再造，编制各项作业中心成本预算和产品预算，并在此基础上编制全面预算。企业应根据上下游产业发展现状和趋势，内部作业流程的变化情况，适时对销售、采购、产品成本等预算做出及时调整。第三，对预算进行实时监控与反馈，通过对预算的事前、事中和事后的控制与分析，使得企业预算得到高效的执行。最后，建立考评奖惩机制，利用财务指标与非财务指标相结合的方法，对预算执行情况进行综合考评，激励和鞭策各作业中心达成企业预算目标。

四、结论

通过研究可以发现，以价值链为基础实施预算管理工作，树立“实现企业价值增值”的目标，不仅能够提高企业的利润获得空间，还能够为顾客创造更多价值。因此，各大企业还应加强基于价值链的预算管理模式的构建和应用，以便更好的适应市场环境，继而取得可持续的发展。

主要参考文献：

[1]高樱.基于价值链的企业全面预算管理研究[J].商业会计，2014（24）.

[2]王瑞玲.基于价值链思维的企业全面预算管理研究[J].财会通讯，2012（26）.

[3]于富生，张胜，蒋光超.价值链分析与并购决策――基于宝钢并购八钢的案例分析[J].国际商务财会，2010，（8）.