企业的成本如何控制精选(九篇)

第1篇：企业的成本如何控制范文

    关键词:生产制造企业 成本控制 经济效益

    一、前言

    市场经济的飞速发展为各类生产、制造企业创设了有力的发展环境,同时也为其提出了更严峻的挑战。面对日趋激烈的市场竞争,企业争相提升产品生产质量、压低产品价格,本着服务至上的原则意图争取更多的消费市场。也就是说在同等质量的产品中,哪一类产品价格更低,性价比更高,则消费者更愿意为其买单,因此如何在保证产品质量的基础上采用合理的定价模式科学开展成本控制则成为提升企业竞争力的最核心任务。传统的生产企业产品定价模式主要为生产成本加上利润等于产品价格,然而随着市场经济的快速发展与各方因素的全面调节,产品市场逐步由卖方市场转移为买方市场,因此产品定价模式也有所转变,发展成为利润等于价格减去生产成本,虽然从计数的角度来讲,以上两种定价模式较相同,然而其实际却有着本质不同的意义。传统定价模式主要通过在成本基础上增加一定比例的利润从而确定产品最终价格,然而当前,产品价格却完全由市场决定,倘若制造成本较产品价格低,则生产企业便有利润可赚,相反企业将被市场的残酷竞争所淘汰。因此在企业发展战略之中,成本的有效控制发挥着极其重要的引导规范作用,只有企业真正降低了生产运营成本,才有可能令产品价格有所降低,并赢得消费者的青睐,令其占领的市场份额不断提升。

    二、我国制造企业成本控制中存在的主要问题

    综观我国各类制造企业的生产进程及发展特点,我们不难看出其成本控制中体现了内容僵化、控制人员结构单一、控制模式不合理、控制手段落后等不良弊端。在控制内容层面,我国多数生产制造企业,尤其是国有企业其成本控制范围仅仅局限于对生产消耗活动的管理,并没有深入涉及或者很少渗透企业研究、产品开发设计、原材料采购、成品销售及售后质量服务等企业实践经营的全过程管理中,因而往往会造成成本失控管理,成本总体水平始终居高不下的不良局面。同时大多数制造生产企业其担负成本控制职能的人员存在构成单一的现象,仅局限于包含专职成本管理人员,即财务及其所属部门下级的核算人员,而未能全面包含相关技术生产部门及经营管理职能部门的管理人员。现有成本控制模式主要以产品计划价格为基础,仅包含对财务成本的核算考量,并以事后核算为主要依据,展开简单的成本分析,因而缺乏超前意识的事前成本预算及科学的决策管理,同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督,对事后的分析与考核缺乏有效激励机制的科学支持。再者,现有成本控制手段体现了滞后管理,无法跟上现代化企业生产发展速度的不良局面。由于生产制造企业的成本控制内容多样、控制对象较复杂,加之领导层、管理层的不重视、工作人员的服务效能不强,令多数企业的成本控制还停留在效率低下的手工操作层面,不能紧密结合企业现有的生产经营理念及特征科学开发功能完备的成本控制软件,对深入成本控制研究的支持、执行及投入力度不高,因而进一步导致了生产制造企业在各阶段的成本控制与核算功能较分散,不能实现有机的集成与高效统一的发展。

    三、企业成本控制要点

    (一)细化分析,将成本份额比例高的内容作为主控对象

    在生产制造企业成本控制管理中,我们应将主体控制目标放在所占成本份额比例较高的材料因素与人工因素层面,只有牢固将成本占有率过高的这些部分进行重点监控、才能令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆,成本控制目标的完善实现也就变得相对容易了。

    (二)从创新层面入手,找到成本控制的关键因素

    技术创新是生产企业的创造之本、动力之源,成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率;通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。再者从营销管理层面来讲,营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量,令其单位产品的营销成本得以显着下降,由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。另外在实践管理中,生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素,从这一关键点出发展开高效的成本控制,把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。

    (三)加强可控费用管理,科学构建激励约束机制

    可控费用是成本控制的主体效能对象,只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手,才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化物料消耗计量、材料进价调控、办公经费、运输费、差旅费与资金占用费管理,才能充分展现成本控制的效用价值。再者我们还应在企业内部科学建立成本控制体系,并完善建设与之相配套的激励约束机制,用科学的奖惩机制调控员工整体的成本控制主动性与积极性,令成本节约与员工切身利益完善结合,并在科学的奖惩条例中变被动的企业成本控制为全员积极、热情、规范、主动的科学成本控制。

    四、有效的企业成本控制途径

    (一)完善提升生产制造企业劳动生产率

    不同的制造企业,其生产产品的种类必然有所不同,因此我们可科学依据产品的不同属性特征制定与之相适应的效率考核指标,采用每小时的产品生产率及工人生产力进行衡量比对。在企业每天的生产中我们都要对此生产效率指标进行考核、统计与对比,从而合理分析及查明生产过程中各类影响效率的主体因素、抑制生产运作环节的瓶颈,并有针对性的进行大力改善。经过不断的实践探索笔者认为为了有效提升制造企业生产效率,我们必须从以下科学方式入手。首先应合理强化企业管理层、各类工作人员的整体文化素质、政治素养与实践操作技术水平,同时我们应完善加大技改投入,令各类科技成果加速转化,并提升企业整体的技术创新能力。在人员管理层面我们应适应性压缩非生产人员比例,令进厂从事重要生产操作的工作人员在精选管理中发挥重要服务职能。同时管理层应通过合理的调配劳动力促进各生产环节的优势突出与兼顾平衡的发展,在健全劳动管理体制的科学辅助下,提升劳动生产出勤率、工时科学利用率及企业生产全过程的工作效率。

    (二)合理降低材料消耗、平衡分配,强化提升产品生产质量

    提升生产效率、促进产品优质品率增强与材料损耗率合理降低是生产制造企业强化成本控制的科学途径,我们可将这些指标作为员工考核的一项重要内容,令员工达标率与其切身利益、奖金额度直接挂钩,从而充分激发工作人员开展科学成本控制的积极性。同时在生产实践及管理进程中我们应注重对企业历史消耗数据的完善积累,将其作为基础标准,分清责任归属,规范员工生产及材料消耗行为并实施与企业工作人员的良性沟通。在分配环节企业管理层应发挥综合调控职能,令成本节约所得的企业内部利润进行公平、合理的分配,对成本节约体现良好控制效果的部门、班组及个人应给予一定的奖励,履行奖金兑现制度,在各个生产环节的控制中,我们应严把质量关,严格执行各项操作规程,并令质量监督、检验与管理机制更加健全,从而令企业在持续、高效、快速、优质的实践中切实生产出令用户真正满意的产品。

第2篇：企业的成本如何控制范文

关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制

Abstract: with the increasingly open in the construction market of China, the construction market competition becomes increasingly fierce. Construction enterprises are faced with: intense market competition, the task is not full, money does not reach the designated position, personnel quality low, construction cost is high, in order to survive and development, adapt to the objective law of conditions, and how to implement the cost management, strengthen the cost control, in building construction enterprise management in appear particularly important. This paper discusses the according to this problem, so that in the operation and management of a construction enterprise plays the leading function.

Keywords: construction enterprise; Cost management; Cost control

中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：

前言

项目成本管理是一项系统工程，贯穿于项目投标到竣工验收的全过程。建筑施工企业的成本管理是全企业、全员和全过程的管理，不应只局限在工程施工阶段，而应扩展到工程投标、项目组织、施工管理以及竣工验收等各个环节，从而达到增收节支的目的。

1、市场开拓，风险预控

投标前：施工企业必须进行市场调查，进行成本效益的测算，依据本企业的内部价格体系，合理编制投标预算，进行投标报价，着力从源头上规避效益风险。建立投标报价决策和成本预控机制，充分考虑企业所处的地域优势和行业优势，积极承揽投入小、风险低、市场潜力大、有利于提升企业价值的项目，而对于风险高、投入大、不可控因素多的项目要勇于放弃。

2、 组建机构，目标明确

中标后应立即组建项目部。企业作为项目成本管理的决策层，应担任利润中心的角色，实施目标利润管理，给项目部制定目标成本和目标利润，制定成本管理的具体办法和措施，与项目部签订经济责任目标书，明确其应该承担的责任和义务，并在项目实施过程中进行监督检查和考核，保证利润目标的实现。项目部作为成本管理的控制层，应担任成本中心的角色，实施责任、权利、及利益相结合的原则，将各项责任目标分解到人，适时对目标进行检查，发现问题及时纠正，将成本控制于一个良性循环之中。

成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的，因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、安全、成本等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。因此在项目组织机构设置上，强化成本观念，注重资源合理配置，克服摊大求全的思想，要因事设岗、按岗定人，精简管理机构，简化管理流程，尽量减少管理层次和信息传输的环节，提高组织运转效率。

3、过程管理，动态控制

3.1重视合同管理

以承包合同为依据，根据合同要求的工程内容和承包范围、质量、工期、安全、文明施工等指标，详细地编制好施工组织设计，以网络进度计划作为制定成本计划的基础。对合同中暂定价格的项目以及补充图、设计变更、现场签证、续图、续专业等分项工程，及时向监理和业主申报确认，充分运用合同搞好工程工期和费用索赔，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

3.2技术与经济相结合

根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，对施工项目的技术方案作经济技术论证，选用技术上先进、经济上合理、质量上可靠、能够顺利实施的施工方案从而降低成本；努力寻求降低消耗、提高工效的新工艺、新材料和新技术并加以利用；充分调动管理人员的积极性，加强管理人员与施工人员之间的沟通与配合，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

3.3加强质量、安全管理

严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。质量方面，一要正确处理质量与进度的关系，当质量与进度发生矛盾时，应把质量放在首位；二是建立质量责任制：如质量检查制度、质量例会制度、质量问题处理制度、质量奖罚制度等；三是做好技术资料积累工作，及时填表、签字、归档，为工程结算、索赔、创优打下坚实的基础。安全方面，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管、谁负责”的原则，健全安全生产责任体系。

3.4 强化物资、机械设备管理

材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短、信用好”的原则，对大宗材料，要进行招标采购，实行货比三家，降低采购成本；进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗；加强物资计划管理，根据施工进度制定材料采购、供应计划，提高计划的准确性和及时性，避免停工待料或库存积压现象发生；周转材料要及时整理，工程施工完后要及时清理退库，减少租赁费用，从而降低成本。

根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率和使用效率；对于需租用的设备根据工程进度需用时租用，用完后及时清理退场；要拒绝用超大型的机械组合完成较小的单位工程的浪费现象出现。

3.5加强财务管理，实施成本核算

财务部门是成本控制的重要组成部分，要及时进行工程进度款的结算，加快项目资金回笼力度，保证资金合理调度；通过审核人工、材料、机械、及项目管理等各项费用的支出，平衡调度资金；对各部门成本执行情况进行检查监督，将检查结果及时反馈到相关部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差；定期进行经济活动分析，对工程进度、成本节超、利润上缴、物资使用、资金运作等情况进行分析，并针对存在问题，提出改进措施，对工程进行全方位的成本管理。

4、完善资料，及时决算

任何一个工程项目，不论施工质量多么优良，由于立场不同，建设方和使用方总要提出一些问题要求整改完善，从而发生移交成本。因此，要加强平时施工资料的整理，按业主要求、与施工同步做好技术资料的整理，做到施工完成后竣工资料同时完成，交付验收；工程施工完成后，项目部要及时办理竣工结算手续，清理好施工现场，将工程尽快移交给业主，避免由于看护不到位形成已完工程的人为破坏或已安装好的设备丢失，降低成品保护费用；针对业主提出的质量缺陷及时修复，降低质量索赔费用。

结束语

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，切实加强成本管理、进行成本控制，最大限度地提高经济效益，是企业生产经营的最终目的。对于不同行业、不同施工企业、不同的工程规模、不同的管理体制，成本管理都有所差别，但不管怎样，成本都是建筑企业在生产经营中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，需要我们在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证实现项目的成本目标，从而最终保证施工企业的经济效益。

第3篇：企业的成本如何控制范文

关键词：ERP系统 企业成本控制 成本模型 差异分析

一、前言

随着我国市场经济的不断发展，企业面临着越来越激烈的全球化竞争，企业要想在市场经济体制中获得一席之地，就不仅要在自身技术上有所提高，还要具备充分的、现金的管理，有效、合理整合企业资源。企业要创收，提高利润，一方面要增加企业的销售额，另一方面要降低企业运营成本，节能降耗。如果企业与其他竞争对手在销售额上没有产生很大区别，那么成本控制就成为拉开竞争差距的重要环节。ERP作为企业内部管理的一个重要软件，不仅能实现企业管理的信息化、现代化，而且还能解决企业成本控制所存在的问题，提高企业市场竞争力。

二、ERP的概述及发展

ERP是指企业资源规划，其定义有狭义和广义两种解释，狭义的解释是指企业内部信息系统；广义的解释则是指整合企业内外信息的经营管理信息系统。

ERP是一个庞大的管理信息系统，主要分为四个发展阶段，第一个阶段是六十年代的MRP原理。MRP产生于编制零件的生产计划和采购计划。要编制正确的零件计划，首先就要落实产品的出产进度计划，这是MRP发展的主要依据；同时，MRP还要了解产品的零件结构，只有知道这些内容，才能把生产计划展开实施，也才能够了解库存量，精确的计算出零件采购量。因此，在MRP原理阶段，生产计划，零件结构，库存信息是其主要的内容。第二阶段是七十年代的闭环MRP原理，在六十年代阶段的基础上发展而来，增加了能力需求计划和执行控制计划的功能，构成环形模式，进而称之为闭环MRP。第三个阶段是八十年代的MRP原理，在这个阶段中，其基本思路是要把企业作为一个有机整体，通过运用科学的方法，对企业进行各种资源在产、供、销以及财务等方面的协调发展，充分发挥其作用。第四个阶段则是九十年代的ERP原理，在这一阶段，市场经济得到快速发展，如何有效利用和管理企业的整体资源成为主流，企业资源计划管理也就随之产生，形成了新的思路和结构。ERP核心原理就是要对整个企业供应链实现有效管理。

三、ERP在企业中的作用分析

ERP作为企业的业务管理系统，可有效的管理企业内部各个环节，对企业经营发展有着十分重要的作用。

1、ERP系统坚持以市场和客户需求为导向，对企业内外资源进行优化，通过市场和客户需求来达到控制生产的过程，这样就有助于消除生产经营过程中的一些无效劳动和资源的浪费，进而实现企业整体的信息流、物流、资金流等有机合成。在ERP系统中，企业制造部门能够在第一时间得到进入该系统的订单，企业销售人员可以通过该系统获得精确的订单执行情况，企业采购部门可以通过该系统随时了解制造部门的要求；企业财务部门则可以在相应交易发生时立刻给予反映。在这一系列的过程中，企业不仅可以减少库存，缩短生产周期，还可以提高企业决策的效率和准确性。

2、ERP系统可以为企业带来以下几个方面的优势：一方面，ERP提供企业产品需求信息，使得企业可以做到以销定产，达到供需平衡；另一方面，ERP加快了信息传递的速度，使得企业成品供应提前，有效遏制了交货期延长的问题，进而提高了企业客户满意度。与此同时，ERP系统中实现了原材料透明度的提高，改善了工作计划，企业生产原材料能够合理有效的达到目标，这样，企业生产线上的停工待料现象也得到了好转。除此之外，ERP系统也大大降低了人工成本，由于库存的费用相应下降，劳务得到了切实节约，这样就达到了产品质量提升和人工成本降低的双重效果。

四、如何让ERP成为企业成本控制的利器

企业成本控制是企业在其权责范围内，根据一定时期预先设立的成本管理目标，在生产经营耗费发生之前，对各项影响企业成本的因素和条件进行及时的调整和预防，从而保证成本目标实现的全过程，成本控制也是成本信息收集、传递、加工和报告的全过程。ERP系统整合了先进的信息技术和管理思想，在企业成本控制中有着良好的运用作用，是企业成本控制的重要利器。

1、加强企业成本控制的事前计划控制

首先，企业应该制定合理有效的成本计划，对各项费用支出进行定额，实现成本计划的标准化模式；同时，企业在制定与执行成本计划时，应该严格按照各项消耗定额和成本标准，对成本进行控制，在这一环节中，如果实际成本发生额与计划定额发生偏差，应该及时找出原因，及时纠正，使得各项支出不得超过计划或定额标准，以此达到计划目标的实现。目前，大部分企业采用的基本上为目标成本或标准成本法。标准成本控制是ERP系统中的基本成本控制方法，通过制定标准成本，以此为依据，结合成本核算制度和记账方式，从而对企业生产经营的全过程的资金消耗进行监督与控制，因此，企业应该充分发挥ERP成本模式功能，一方面，通过成本模拟功能提供模拟决策环境，并通过模拟产品配方变化，工艺条件的调整以及各项原因引起的物料成本和人工费率变化等，来获得相应的成本变化信息，通过对不用模拟的结果进行评估，进而做出正确的生产决策。另一方面，企业应该积极根据模拟的数据进行物料成本和设备的各种费率、外协成本以及工艺流程成本，暂定或修订成本标准，比较调整，得出合理的成本模拟方式，解决了企业在成本控制的事前计划控制问题。

2、加强企业成本控制的事中控制

企业成本的事中控制，ERP的成本实时核算实现了企业动态的事中控制，这一点主要是通过制造执行系统来实现。从成本控制过程来看，ERP根据市场需求，客户订单等生成了产品计划和成本标准，所得出的这些数据传送给制造执行系统，制造执行系统会有根据ERP系统的计划数据、成本标准以及企业生产的实际情况，为企业各生产、加工部门建立资源、技术和质量等相应标准，结合企业PCS的实时动态业务数据，实时处理分析、评估各项作业区域的业绩，达到全过程的实时控制。

3、加强企业成本控制的事后分析

企业应重视成本控制的事后分析，ERP系统中的成本差异分析主要是针对生产订单的差异报告分析，在企业的日常生产中，由于每个订单来源于生产计划，而生产订单的领料和交付都有计划下达。因此，如果产生了成本差异分析，ERP系统就会有明确的数据信息和依据，并可以自动计算出产品的标准成本、实际成本等。同时，企业在运用ERP成本控制系统时，还要积极运用标准作业成本控制，解决高级制造技术环境下如何实现间接成本在多产品间进行准确分配的问题，并相应提出成本计算方法。作业成本法在ERP系统中的实施主要包括：第一，对作业中心所确定的价值链进行分析，组合相关作业连，形成作业中心，确定成本核算对象；第二，企业成本项目设置应集合ERP系统业务流程和相应的成本类型，对各个项目设置成本动因，并根据相关变化因素确定成本分配率，即成本率。第三，积极建立成本模型，ERP系统应以一个会计年度为周期，对修订的成本项目输入模拟的成本系统中，并经过多次反复模拟和比较，进而形成模拟成本模型。第四，计算产品标准成本，ERP系统中会设置标准成本类型，作业成本法通过作业中心的确认，除了肺增值作业外，达到理想的定额标准就能得到产品的标准成本。ERP系统在其生产过程中，领料报告可以自动的结转为相应的原材料成本，加工报告就结转为其他操作类成本。由此可见，作业成本法帮助企业提高了信息的准确性，是企业深化成本控制的重要工具。

五、结束语

综上所述，要想ERP系统在企业成本控制中得到良好的应用，就要从两大方面来进行，一个是标准成本控制；一个是作业成本控制。二者相互关联，能够在企业中很好的监督和控制生产经营消费。企业应积极从这两方面出发，以现实标准成本控制和作业成本控制的结合为出发点，充分发挥其优势作用，达到成本控制的目标。

参考文献：

[1]王欣.ERP中的成本管理理论探索[J].科技与管理，2004，（05）：32-35.

[2]杨靛青，吴数园.ERP系统分析与设计实验[M].北京：经济科学出版社，2008，（11）：133-135.

[3]于富生，张杨.现代成本控制系统研究[A].上市公司会计与财务的最新发展[C].北京：中国人民大学出版社，2004.

第4篇：企业的成本如何控制范文

摘 要：施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题，针对于这些问题，本文提出了施工阶段成本控制的方法。

关键词：施工阶段成本控制施工企业

一、引 言

随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

二、施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

三、施工阶段成本控制中存在的问题

1.对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。

2.施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

3.忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。

4.缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

5.对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理，在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

四、施工阶段成本控制的方法

1. 强化成本控制理念，完善成本控制体系。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性；其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，对工程项目进行全过程的成本控制。

2. 明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

（1）合同控制：项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础，对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

（2）材料控制：材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

（3）质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

（4）费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。

3. 做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

第5篇：企业的成本如何控制范文

关键词：施工阶段：成本控制

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

一、施工阶段成本控制中存在的问题

1．对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

2．施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。

3．质量与成本对立。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

4．缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

5．对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

6．缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

二、施工阶段成本控制的方法

1．施工项目成本的动态控制。

（1）落实施工项目计划成本责任体制。一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。

（2）加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

鉴于以上论述，应从以下几个方面搞好成本控制：（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制

2．明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制一般包括合同控制、技术控制、材料控制、质量控制、机械管理、财务。

（1）合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

（2）技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

（3）质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

（4）机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底

（5）材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

（6）行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失；

（7）财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

3．做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：（1）不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；（2）由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；（3）业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；（4）业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；（5）由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；（6）其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

三、结语

第6篇：企业的成本如何控制范文

关键词:公路;施工企业;成本控制;问题;措施

一、公路施工企业成本控制中存在的问题

(一)材料管理制度不健全

材料费是指列入预算定额的、在建设工程施工过程中消耗的符合国家或有关部门质量标准的常用规格合格产品的材料数量与材料预算价格的乘积。

导致采购的材料单价偏高的几个重要原因:

第一、材料单价偏高。公路施工企业的项目部对施工当地的价格信息没有全面的掌握,这主要是因为项目部通常都是在外地施工,采购人员对当地的材料价格不甚了解,在进行材料采购时对价格把握不准;

第二、材料挤压。材料的挤压在采购一些钢材、配件和低值易耗品时,项目部没有一个系统的计划,为了防止材料不够而大量采购,导致材料过多形成积压;

第三、采购人员道德素质不高。有些采购人员为了谋取私利,谎报材料价格,这是材料成本增高的直接原因。

(二)机械设备利用率低,使用费高

第一、投资没有计划性。在购买或租赁设备时,对项目施工需要的可行性和市场行情的分析不够全面,或者没有进行分析,导致设备在实际工程中不能发挥其应有的作用,使投资无法取得实效,使对设备投资的成本不能按照计划被收回或者不能收回;

第二、企业资源不能共享。由于企业没有完善的计划管理以及系统的统筹调配机制,使得企业所有的资源不能被不同项目部共享。

第三、设备管理机制不完善。由于没有按照操作规程对设备进行使用、维护和保养,或者由于操作人员没有经过专业培训,在操作过程中出现一些规定所不允许的行为,这都会导致设备出现人为损坏或故障,使设备费用增加。

(三)工程质量把关不严

很多公路施工企业项目部在施工过程中出现一定的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如,在桥梁施工中,小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等问题,大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等情况。路基施工中压实度不够而导致检测不能过关而重新挖开返工等。这些现象的存在,导致了无效的工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出。

二、加强公路施工企业成本控制的措施

(一)公路工程项目成本费用的预测与计划

第一、项目管理费用计划。项目管理费用计划的内容包括:项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费用等项目。项目管理费用编制的原则是,既要实事求是又要厉行节约,从企业的实际情况出发,充分挖掘企业的内部潜力,使费用计划切实可行,并提出降低费用开支所采取的措施,特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核实标准,总额控制。

第二、工程成本计划。它是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划,内容包括:人工费、材料费、机械费、间接费、施工费、施工技术装备费、预备费用等项目。

这部分成本控制,关键要抓好两点:

一是材料费用,在保证材料合格前提下,不仅要有金额控制计划,而且要有数量、价格控制计划,防止超耗和损失。

二是机械使用费,要充分发挥自有的施工机械、车辆的作用,防止靠外包队伍完成而自有机械闲置,可采用对协作队伍出租等方式提高利用率,防止机械车辆因固定费用高但利用率低而发生亏损。

工程成本中工、料、机是关键,这三项直接费的确定,有必要派专人进行充分的调查,以最优惠的价格取得供应商,从而达到控制支出的目的。

(二)公路工程成本费用的控制与核算

第一、人工费用的控制。人工费控制必须注意:

1.尽量减少非生产人员的数量;

2.注意劳动组合和人机配套;

3.充分利用有效的工作时间,尽量避免工时的浪费,减少工作中的非生产时间;

4.不断提高队伍技能;

5.注意加强对零散用工的管理,提高零散用工的劳动生产率。

第二、材料费的控制

1.合理确定材料数量

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达60%至70%左右,所以说材料费的控制至关重要。按理论用量加合理损耗的办法与施工企业作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理地使用材料,减少浪费损失。

2.合理确定材料价格

材料价格同样是降低材料成本的关键,要确定材料价格,必须组织工程、物供、财务人员到材料在地进行充分调研,货比三家,争取找到供货或服务的源头,以最优惠的价格取得供应商;但并不是材料价格越低越好,还要把好材料的质量关,合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能,才能确保工程质量。

3.规范工地材料领用的基础工作

公路作业一般在野外施工,材料管理不好,领用基础工作跟不上,最容易给工程质量造成较大的经济损失和浪费。材料的管理要有一系列相关的单据,项目材料员必须经过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料,即一切项目物资的收、发、领、退要按规定进行计算、验收,办理退领手续,对库存物资财产都要定期盘点,保证账物相符,对现场材料要指定专人负责管理,做到完工场清,余料退库。

第三、机械费的控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班数量,通过合理组织、调配机械,提高机械设备的利用率和完好率。同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗、机械修理费用以及机械租赁费。

参考文献:

[1] 曹建亮:公路工程施工项目成本的管理与控制 [J] 科技资讯,2007,(23) .

第7篇：企业的成本如何控制范文

【关键词】建筑工程；施工成本；控制

前言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化，从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合自身经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。

一、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

二、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

（一）投标阶段的成本控制

该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

（二）施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

（三）施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：1、材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。2、人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。3、机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。4、管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

（四）竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

三、如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的浅析，可以发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。一是要强化成本控制理念，完善成本控制体系。二是要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作。三是要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。

四、结束语

总之 ， 建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]董广红，卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2011（1）.

[2]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2012（4）.

[3]凌宏. 浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J]山西建筑，2011（6）.

[4]孙桂华. 浅谈建筑工程施工成本控制[J]现代商贸工业，2009（6）.

第8篇：企业的成本如何控制范文

 

关键词：建筑工程　施工成本　控制

前言 

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差， 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 

1 工程成本控制是项目管理的要求 

工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 

由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。 

2 正确认识成本控制的重要性 

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。 

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。 

3 工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节 

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 。 

第9篇：企业的成本如何控制范文

【关键词】建筑工程；施工项目成本；控制

前言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。

建筑工程施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差， 把各项施工费用控制在成本控制方案范围内。笔者结合多年从业经验，浅谈如何提高项目成本控制水平。

1、工程成本控制是项目管理的重要内容之一。

工程项目成本控制是项目管理的重要内容之一。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行成本控制，必须强化和完善成本控制核算制度，加强项目管理部的管理职能。

2 、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划进行成本控制，从而保证施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到，但由于长期以来认知的局限性，没有将成本控制工作落到实。正因如此，导致成本控制流于形式，项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

3、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 。

3.1 投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

3.2 施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制具体的成本计划，及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3 施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

4 、如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

简言之，要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。首先，要强化成本控制理念，完善成本控制体系。其次，要明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、材料控制、质量控制和费用控制等成本控制工作。最后，要提高施工企业项目管理水平，降低成本支出。

5 、结束语

总之 ， 建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]杨林，史玉莲，田龙. 浅谈建筑工程施工成本控制[J]Construction Technology of Ch ina，2010（9）.

[2]高建华. 浅谈建筑工程项目施工成本管理与控制[J]内蒙古科技与经济，2009（4）.

[3]董广红，卓凡.浅谈建筑工程中施工企业成本控制[J] 经营管理，2010（1）.