项目实施及管理要点精选(九篇)

第1篇：项目实施及管理要点范文

关键词：施工企业；财务管理；特点；对策

随着施工企业的快速发展和竞争的加剧，企业的财务管理工作已成为核心工作之一。如何结合施工企业自身特点和行业特点做好财务工作，是当前一个急需解决的问题。本文就此问题进行了探讨。

一、施工企业的特点及其给财务管理带来的挑战

1.行业特点突出。项目需要各部门的流程配合和通力协作，那么某一部门或某一环节脱节会影响整个项目。财务人员如何通过实施财务措施，以把控各部门、每一环节的工作达到项目管理要求将是对财务管理工作的巨大挑战。

2.专业性强。需要工程人员和财务人员有一定的施工企业的管理经验，在不具备或经验不足时会使企业面临重大损失的风险。而专业知识和专业工作经验不是短期迅速能够提升的，这将给财务管理水平的提高带来困难。

3.资金调控风险大。需要有资金的调控和风险控制能力，施工企业项目周期长，动用资金金额大，当保证金和垫资金额多时，会导致企业资金周转非常艰难，资金调控能力不周会使企业会面临资金链断裂的风险。

4.对财务人员的财务管理水平要求高。项目实施过程中，既要保证按时回款、又要控制好成本费用，保证项目利润。当项目的施工期比较长，项目比较多时，需要全盘谋划，又要保证每个项目的每个细节，这需要财务人员具备全面的业务能力。

二、施工企业财务管理的现状及其存在的问题

1.施工企业全面预算管理工作不到位。很多施工企业只关注投标，没有事前的利润预测，不对以前完工的项目，进行投标方案和实际发生成本费用的对比分析，不针对企业的利弊进行总结，而中标后匆忙投入施工过程中，对成本控制、回款等财务管理环节没有预先的控制计划，财务人员未能真正参与到各环节的财务管理工作中。

2.财务管理制度不完善。财务管理制度不完善可能是施工企业普遍存在的问题，不仅是施工企业，所有企业最基本的财务制度是否都建立了？而针对施工企业又要建立哪些财务管理制度？结合企业自身的特点，又有哪些制度需要补充和修订？现实情况是绝大部分企业的财务管理制度不完善，而财务管理制度不健全必然在项目运作的某些环节出现漏洞，给企业带来损失。

3.财务管理管控手段落后。目前施工企业财务会计记账工作基本都采用了财务软件，但软件往往只有财务记账的功能，在合同管理、预算管理、成本控制、财务分析、项目管理等方面没有管理的软件。实施了财务信息化的企业，管理模块较少或模块功能已满足不了管理的需要。没有必要的软件和硬件来支撑，已跟不上现代企业财务管理前进的步伐。

三、施工企业财务管理现存问题的根源分析

1.行业特点使施工企业在专业施工能力和项目管理能力等方面的差异性比较大。施工企业由于规模大小的不同和从事施工项目多少的不同，在专业施工能力和项目管理能力方面有很大的差异，为了在激烈的市场竞争中拿到项目，存在低价中标等恶性竞争的现象，为了追逐利润，企业聘用的项目经理等专业人员水平不能胜任工作，存在不按规程操作的情况，势必为财务管理带来困难。

2.领导对财务管理的重视程度影响财务的管理水平。施工企业领导往往对开发市场项目、项目的施工等环节比较重视，关注的这些环节固然是正确的，但若对企业的财务管理不重视，尤其规模小、领导对财务不太了解的企业，财务管理工作开展起来会因为没有领导的大力支持而困难重重，对于财务人员业务能力低或实践基础比较少的单位，在激烈的市场竞争中，会有被淘汰的危险。

3.项目管理对项目经理的依赖性比较大。项目管理和财务管理是互相支持、互相融合的，项目的财务管理是项目管理的一部分。而项目经理在工作过程中，管理是否规范、与甲方的协调是否及时、是否按项目的管理制度在执行，因为项目经理是项目的直接负责人，他的地位举足轻重，直接影响着财务管理制度的落实情况，影响着项目的利润。

4.施工企业财务管理人员对项目管理的参与程度影响财务管理水平。许多人认为，施工企业的重要工作是项目开发部的事、是项目经理的事，财务人员只是记录收支而已。往往在重要的环节没有财务人员的参与，财务人员对项目的财务管理渗透不进去，也不知道自己需要从哪些方面进行管理，甚者会计记账上就不清晰，更谈不上有效地财务管理。

四、改善施工企业财务管理对策

1.健全有效的施工企业管理制度和财务管理制度是实施好财务管理的前提。①项目制度制定的全面性：在制度的制定上，不仅要有财务管理制度，对《项目管理制度》、《招投标管理办法》、《项目例会制度》、《材料采购、领用管理办法》、《项目核算管理办法》等等各部门、各流程的管理制度要全面。在这些制度不完善时，为实现最大的财务效益，财务负责人有必要提醒领导以制定相关的制度，或在财务制度中以奖惩的形式补充完善。②项目制度制定的有效性：制度的制定要结合企业的自身特点切实有效。在制定财务管理制度时，不能只站在单纯的现金、银行收支的角度考虑问题，要有全局意识，比如在制定与市场部人员管理有关的办法时，工资和奖金的发放制度不能只求降低开支，适度的奖励政策和费用投入是必须的，又比如在制定《项目经理的考核和绩效管理办法》时，要综合考虑工程完工的质量、进度、安全、回款的情况、预算利润的完成情况等等诸多方面，对于项目经理及时合理的与甲方商定的洽商，由此为企业增加的效益奖励或提成，制定制度时都要考虑。③制度是否有效落实并及时修正：很多企业在管理上失败的原因，往往是制度未能有效落实。健全有效的制度是企业的一笔财富，必须在工作中落实，并形成闭环。当在执行制度的过程中，发现制度有漏洞或需要改善时，及时修订。

2.事前、事中、事后的全面预算管理是实施好财务管理的重要保证。①项目预算。投标时的投标报价预算和每个企业真正实施后的实际结果间存在的差异，可以通过企业内部的事前预算计算出来，包括洽商的可能效益或存在的风险成本都要预测；在项目施工过程中，施工质量是否符合甲方要求、施工进度是否按计划进行、是否存在安全事故的开支，都会体现到收支上来，和预算是否有偏差，及时记录、反馈和控制偏差，能促使项目人员发现问题，及时改正；项目完工后，对整个项目的实际收支与预算比较，分析差异、总结原因、提出改进措施、根据实际的结果进行绩效考核等等，一方面为实现利润提供保证，也为以后的项目预算提供更准确的经验数据。②多项目的合并预算。项目多得企业，除了要做项目预算，同时要汇总所有项目做出合并预算，从而预测各节点的项目总收入、支出、现金流、应收款、材料采购批量等。③整个企业的全面预算。项目预算是企业全面预算的一部分。项目利润是否足够抵补整个企业的期间费用，是我们必须考虑的，盈亏临界点在哪，全年的形势，可能有多大区间的盈利或亏损多少？财务人员必须清楚。

3.财务管理人员参与项目全流程的管理，从财务管理中为企业创造效益。①从不同阶段考虑：⑴投标环节：财务关注重点是，预测项目实际利润有多大。保证金、付款条款对企业的资金压力有多大，企业能否承受。关注建设方的资信和付款能力，减少收不回款的风险。⑵施工阶段：加强整个施工期的资金调控、回款、成本控制工作；参与项目例会；加强和项目人员的沟通工作。⑶竣工结算：项目竣工后，财务关注项目组及时编制竣工决算和办理竣工验收，密切跟踪决算款的回收，在回款环节上往往是一步脱节，导致步步脱节，所以要重视项目款的回收节点和日常催收工作。⑷维保时期：对于项目多得企业，编制尾保台账，到期及时收回尾款。对于尾保期取得的收入及时收回。②从财务管理的不同方面考虑：⑴全面预算管理：编制企业的全面预算，并适时跟踪控制；⑵回款的管理：根据合同建立所有项目的回款节点、时点、金额、负责人等信息台账，定期开例会沟通落实，保证及时足额回款；⑶成本的控制：在各项支出发生前，要有审批流程，比对项目预算和实际成本、费用发生情况，适时控制。⑷现金流的管理：收付实现制的现金流量预算以及资金调控是财务管理的重要内容，是工程项目按时交付的重要保证。

4.建立与企业规模和管理配套的财务信息化系统是实施好财务管理的重要手段：①信息系统的建立：信息系统的建立要考虑全面，需要哪些模块，有哪些部门中的、哪些环节的控制点软件完成不了，模块间如何科开才能实现本企业的管理目的，科开完成不了的，设计怎样的EXCEL模版来补充等等，这些都是财务总监必须熟知的。这不仅要求参与财务信息化的财务负责人有深厚的财务功底，同时要求其具备较强的信息化能力。②编写完成详细的《财务信息化系统操作手册》：信息系统也是企业的财富，不是任何一名财务人员就能上手，也由于财务人员的流动，在不能正确操作的情况下，对系统会造成破坏，也导致财务数据不准确，甚而使投资的财务信息化软件废弃，从而影响财务管理的效率和效益。

5.提升财务人员的项目管理能力。①有必要对财务人员进行工程专业知识的简要培训： 比如培训工程造价知识，包括与本企业有关的工程造价中的关键关注点，这一知识培训的结果会让财务人员在投标环节注重预算利润的预测、在成本控制环节有的放矢的加强成本管理、在回款环节财务人员能及时向甲方收款、在决算环节最大限度的争取自己的项目收入。②例会环节，财务人员及时参与，是在实践中提升自己的宝贵机会。③根据笔者的经验，对全体财务人员讲解财务信息化软件各模块的意义和关键控制点，目前软件的优缺点，如何以另外的excel表等补充其存在的不足，这会有助于财务人员业务能力的迅速提高。

五、结语

如何结合施工企业的流程特点和企业自身特点，建立和实施有效的财务管理措施以加强财务管理，解决工程管理中的实际问题，提升企业的经济效益和市场竞争力，是财务管理工作的目标。对从项目立项开始到完全收回尾款的全流程的财务管理是一套精细化的管理过程，需要财务部门的全流程的参与，各环节参与的目的和控制点以及控制措施必须明确。随着施工企业管理的不断完善，财务管理工作的不断提升，财务信息化建设必然成为我们提高工作效率的重要保证，如何建设财务信息化系统，如何提升财务人员的财务信息化能力会成为我们工作的重点。

参考文献：

[1]郭永昊：财务制度体系化建设的几点思考.财务与会计. 2012（10）：48.

[2]丁 炯：建筑施工企业如何加强项目财务管理.财务与会计.2012 （10）：47.

[3]贺兰萍：建筑施工企业财务管理探讨.企业研究. 2011（12）： 111.

第2篇：项目实施及管理要点范文

关键字：地铁项目；施工策划；工程经济管理；目标利润

中图分类号：C93文献标识码：A

工程项目施工策划是施工企业根据建设工程施工合同总目标要求，从项目施工过程管理的角度出发，通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析，对施工全过程作预先的判断和考虑，以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合，为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素，更是增加了项目施工管理的难度。因此，做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要，而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。

一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础

1.概算总体水平分析

对项目概算进行分析，因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比，对存在较大偏差的地方进行认真分析，对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录，因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析，分析概算编制中所考虑的细目，同时分析概算中人、才、机的编制水平，同时分析概算直接费以外费用的编制水平。

2.前期专项工作分析

前期专项施工项目通常是施工的重点和难点，工作难度和施工费用都无法估量，报价费用和实际费用可能存在很大偏差，而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽，制定前期专项施工方案，并通过方案优化减少临时或过渡施工，在缩短工期的同时尽可能地节省费用。

3.工程量清单及量、价核算原则

分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容，以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则，对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据，准确而及时地进行工程量核算及费用核算。

4.合同价款调整原则

对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价格上涨引起的费用调整，合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则，政策性变化引起的单价调整原则，对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则，施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则，设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。

5.二次经营及增收创效重点

项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润，就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况，在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化，增加相应清单项目的施工图数量，这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润，比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工，盾构施工改为暗挖施工；也可能会是通过方案优化来减少亏损，比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时，在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集，为后期结算做好准备。

二、地铁项目工程经济管理策划的要点

1.分包模式的制定

根据现行的施工特点及分包模式，地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位，对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用，通常采取专业分包模式；对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式；对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。

2.分包单位的选择

对于分包单位的选择，应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素，同时重点考虑分包单位资质、业绩（尤其是地铁施工经验）、信誉，选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。

3.分包单价的制定

施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理；同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价，并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制，邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价，并完善合同进行约束。

三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点

1.项目工程经济管理制度及体系的建立

项目部应建立以项目经理为第一责任人，由项目成本副经理具体负责，项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法，结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度，明确小组中相关人员的工程经济管理职责。

2.项目合同管理

项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈，拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审，形成合同评审初步意见，报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审，项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同，并报公司备案。对过程中形成的补充合同，同样进行评审、审批及备案程序。

合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解，确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。

3.项目劳务结算管理

项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点，相应分包单位应派人共同现场计量，确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算。

4.项目经济活动分析管理

建立健全项目经济活动分析基础数据台账，并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析，并召开经济活动分析专题会议，针对劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析，特别是依据合同清单和实际成本进行对照，找出主要盈亏项目和项目经济管理的薄弱环节，制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施，建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核，使项目成本管理得到有效的提升。

5.项目责任成本管理

完善责任成本管理体系、梳理管理流程，明确工区、项目各部门的工作职责，确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法，确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序，让责任成本管理工作的程序更清晰，上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密，最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。

项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置，以及当地物资、机械、人工价格信息，分工号对公司下达的项目责任成本进行分解，编制各工号成本计划，并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。

四、总结

可见，项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件，是进行项目管理的基础，而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标的基础，只有项目成本目标实现了，项目才能实现预期的利润。

参考文献：

【1】卢向南主编. 项目计划与控制. 北京：机械工业出版社，2013

【2】戚安邦，张连营主编. 项目管理概论. 北京：清华大学出版社，2008

【3】梁世连主编. 工程项目管理学. 大连：东北财经大学出版社，2011

【4】袁志文主编. 建筑工程管理. 北京：中国铁道出版社，2000

【5】杨永英主编. 施工企业项目管理. 北京：中华工商联合出版社，1999

【6】全国一级建造师执业资格用书编写委员会. 建设工程项目管理. 北京：中国建筑工业出版社，2011

第3篇：项目实施及管理要点范文

关键词：园林绿化 工程项目 过程控制

一、园林绿化工程项目管理特点概述

园林绿化工程项目中，工程对象主要是有生命的植物，而且艺术含量相对较高，园林绿化工程项目中无论是景墙还是园林建筑，艺术形式要求较高，因此这也决定了园林绿化工程项目管理面临的管理难度相对较大，园林绿化工程项目实施阶段进行过程控制特点主要有以下几方面：

园林绿化工程项目在管理程序和步骤上有着明确的要求。园林绿化工程项目建设具有明显的一次性和单向性，这也决定了园林绿化工程项目不同项目都有着特定的目标，绿化项目建设管理目标应该根据不同项目要求制定有针对性的项目管理程序和步骤。

园林绿化工程项目对组织协调管理要求较高，特别是园林绿化工程项目建设涉及到人力组织、技术支持、设备管理、材料控制、资金调度等方方面面，要求必须加强园林绿化工程项目中的协调管理。

二、园林绿化工程项目实施阶段过程控制存在的问题分析

一些建设单位对于园林绿化工程项目管理重视不足，在园林绿化工程项目建O过程中也出现了不少的问题，主要表现在以下几方面：

项目管理目标不明确。有的园林绿化工程项目实施阶段在过程控制中管理的目标不够明确，特别是没有结合园林绿化工程项目的实际情况制定相应的成本、进度、质量控制目标，影响了园林绿化工程项目管理制度以及管理措施的制定。

造价控制管理力度不足。对于园林绿化工程项目管理，目的在于提高项目建设的经济、社会效益，因此在整个项目管理中应该将造价控制作为关键。但目前有的项目建设实施过程中造价控制力度不足，出现造价超标的问题。

三、园林绿化工程项目实施阶段过程管理措施

作为建设单位，在园林绿化工程项目实施阶段加强过程管理，应该重点在以下几方面采取措施：

提高园林绿化工程项目实施阶段的组织协调管理。园林绿化工程项目建设施工是一项系统工程，为了保证项目实施阶段项目建设管理的规范有序，园林绿化工程项目建设单位应该积极牵头，加强对工程项目建设的设计单位、监理单位、施工单位之间的统筹协调管理，特别是应该针对园林绿化工程项目建设完善联动机制，对工程项目建设过程中在施工造价投入、工程变更、施工质量控制、进度管理等方面出现的问题，及时组织园林绿化工程项目参与单位按照责任分工妥善应对，保证园林绿化工程项目建设的顺利推进。

提高园林绿化工程项目建设的造价控制水平。造价管理在园林绿化工程项目建设过程中属于重点环节，也是确保工程项目效益目标实现的关键。在园林绿化工程项目造价管理方面，应该按照项目建设过程中不同阶段有针对性地采取控制措施。在园林绿化工程项目建设的规划决策与设计阶段，关键应该加强前期的可行性研究，并准确的确定设计标准，考虑到园林项目美观、适用等方面的要求，合理的选取指标。在工程项目施工阶段，控制造价关键应该把握好工程项目变更以及工程索赔的控制，严格按照工程技术经济指标等控制变更，同时加强现场签证的控制。此外，还应该注意做好合同价款变更的处理，避免由于超出合同规定造成造价的不合理增加。

强化园林绿化工程项目建设进度和质量的管理。在园林绿化工程项目建设实施阶段的过程控制管理上，还应该注意把握好工程项目的进度目标与质量目标之间的统筹平衡。在进度的控制管理方面，应该按照园林绿化工程项目的设计方案安排，及时对工程项目建设期间的施工状况进行评估分析，对项目竣工时间进行预测，并对可能影响园林绿化工程项目进度的施工条件不利、工程设计变更、资金不足、施工技术组织等因素提前制定处理方案。在园林绿化工程的质量控制方面，重点应该加强对园林绿化工程施工材料的控制管理，确保用于项目建设的所有原材料、半成品、构配件质量合格。同时，加强对园林绿化工程项目机械设备以及施工技术人员的管理，确保严格按照施工质量技术规程标准作业，以确保工程项目施工质量。

四、结束语

对于园林绿化工程项目建设而言，项目管理的关键在于确保园林绿化工程项目造价、进度以及质量目标的实现，园林绿化项目建设单位应该按照项目的实际特点，加强现场阶段的跟踪控制管理，实现目标控制的平衡，提高园林绿化工程项目整体管理水平。

参考文献：

[1]何凤珍.园林绿化工程实践中存在的问题及对策[J].中国林业产业，2016

第4篇：项目实施及管理要点范文

1.1通信工程项目管理过程关键管理动作不规范

通信工程项目特点决定了其建设地点涉及众多区域，以中国移动广西公司为例，在基站工程中，建设地点遍布全区14个地级市，109个县区，1324个乡镇。建设过程中，涉及征地、土建、电力引入、通信设备安装、光缆线路施工、系统调测优化等多个环节，工程实施复杂，参与人员较多，需要运营商省、地市公司管理人员全程参与项目管理，由于运营管理人员跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和运用项目管理方法不同，导致项目管理动作走样、不规范，标准化程度低。以组织工程协调会议为例，省公司、地市公司都需要召开工程例行沟通协调会，有些省公司项目经理往往只关注市公司应关注的项目细节，而未能掌控项目全局，对自身角色应关注的重点环节认识不清，另外也暴露出了运营商内部分工界面不明确、各个角色之间沟通不充分的问题。究其原因，主要是运营商自身项目管理相关动作规范缺失，未能明确指导各级项目管理人员执行相对应的角色管理动作。

1.2项目管理IT平台多、互联程度低

运营商内部按管理线条搭建了多个不同IT系统，系统互联互通标准化程度低，未能有效提高管理效率。笔者以中国移动广西公司为例，有项目管理平台、采购供应系统、固定资产管理系统、MIS系统、档案管理系统、合同管理系统。每个系统由不同部门设计开发，功能过于单一，系统之间信息关联和数据共享程度不高。在项目立项、设计、设备采购、合同签订、物流配送、资产转固、项目验收、档案归档等管理环节，需要项目管理人员在不同系统进行手工录入，人为操作工作量多、繁琐，容易出现失误。

2运营商通信工程标准化管理体系

本文将PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先进项目管理理念应用于运营商通信工程项目管理，将省公司、市公司项目关键环节进行标准化，并充分挖掘运营商内部各个IT系统，以项目为中心，以项目管理过程为纽带，打通各个IT系统，标准并固化项目管理过程关键管理动作，以统一规范运营商内不同部门不同人员的管理行为，提高通信工程项目管理水平。

2.1项目管理关键管理动作标准化

在通信工程项目管理中运用PMBOK理念，借鉴的成熟项目管理方法，笔者结合行业建设规范及中国移动广西公司内部管理规定，梳理了项目管理关键点，其管理动作都要有相应的输入、工具、输出，形成一套标准化管理体系。

2.1.1项目启动过程标准化

在项目启动阶段，省公司依据年度投资计划和网络覆盖情况，收集市公司上报用户活动热点区域需求，分析投资收益，建立数据分析模型，省公司编制项目建议书，组织评审，完成这些关键点后，通过项目立项，将投资信息，建设规模，初步实施计划等项目信息录入项目管理系统，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统。项目管理章程一般作为日常管理要求，已成文并下发，不再单独为每个项目制定管理章程。识别干系人，通信工程专业程度高，施工复杂，在启动阶段，需要识别项目主要干系人，特别是市场部门对业务的需求，必须与市场部门人员进行面谈，收集并分析需求。

2.1.2项目计划过程标准化

项目计划是为了完成项目而编制的计划任务书。局限到通信工程，项目管理计划要列出要做的主要工作任务清单及时间节点，在工作和任务清单中清楚地描述出项目划分的各个阶段，每个阶段工作的重点和任务是什么，完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限，阶段工作和任务的成功形式。项目实施过程中对风险、疑难、其它不可预见因素等处理机制。通信工程专业性强，实施步骤关联性较大，往往前置任务出问题导致后续环节延误。因此项目计划是整个项目的灵魂，而制订计划时考虑是否全面、前后顺序是否科学是决定项目能否顺利实施的基础。在编制计划过程中，省公司项目经理组织各个部门、不同专业人员按专家讨论方式进行，明确每个项目目标，分解每个专业项目任务以及必须执行的具体活动，以网络图表的形式图示描绘活动。市公司项目经理在总体计划框架下，进一步细化，便于落地执行，特别是各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。如前期配套工程必须完成谈点，后续设计人员才能进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。通信工程项目计划主要关键点是实施计划安排。通信工程按专业可划分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程。不论哪种专业，都涉及设计、采购、配送、施工、验收等关键环节，同时将风险管控纳入规划过程。设计管理计划是通信工程项目计划中非常重要的子计划。为此，笔者所在的公司专门编制了设计管理WBS以及关键流程，每个具体项目按模板，添加各个设计任务时间期限，即可形成标准化的设计管理计划。设计管理贯穿了项目始终，确保项目按设计实施。采购管理计划标准化，运营商投资类项目采购，一般分为一级集采和二级集采，一级集采主要由集团总部采购主设备及通用类配套设备，二级集采由各省采购少量配套设备。项目采购管理计划必须考虑各级采购范围，采购时间。配送计划与采购计划关联密切，一级集采和二级集采，各个供应商分布在全国不同地域，配送到达项目实施地点所需路程和消耗时间不同，在计划阶段，需要提前进行规划，确保每个施工点物资能在同两天内同时到达，以便施工人员一次进场，就能完成设备安装及调测。施工计划在规定的时间内完成各个地点施工任务。施工计划与前置任务是设计、采购、配送计划，还要考虑施工协调计划。通信工程施工地点分布广，覆盖城市各个街道、遍及乡镇村庄，与老百姓日常生活密切。协调能力直接影响到项目是否顺利实施，特别是光缆线路工程，做好线路沿线百姓协调工作，是施工计划的重要组成部分。协调计划重点在组建项目协调小组成员，成员要熟悉施工区域风土人情。验收管理计划在实施前，编制验收标准，验收要点，使各参加单位提前了解项目验收要求。特别是新技术的应用，往往国家行业验收标准未实施，需要在编制计划时，重点考虑。风险管理计划针对每个具体项目，省市两级都要列出风险清单，特别是以往项目遇到的问题，并分析风险，确定两级风险管理职责，输出风险应对计划。

2.1.3项目执行过程标准化

执行过程关键在于计划落地，将工作任务分解，并制定执行标准，确保每个环节有专人按规范执行。省级项目经理落实总体计划执行，市级项目成员落实项目具体实施。在执行过程，规定市级项目经理在固定周期内提供进度、质量报告。特别是在市级层面无法解决的设计方案变更、资源不满足等问题，必须及时报告，由省市联合进行攻关解决。执行过程将沟通管理动作标准化，严格执行沟通计划和沟通制度，才能达到沟通效果。最常用的沟通方式有工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通。我们对每种沟通方式进行标准细化，使其规范统一。沟通会议是最常用的沟通方式，每隔两周省公司通过视频会议系统进行沟通。开会前，各地市确定每次会议主题，按照问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面组织会议材料，发言时间控制在3～5min。书面沟通方式主要有周报、月报和季报。公司统一设计模板，项目组成员按照模板格式，将日常工作信息准确记录并，使项目组成员及时掌握项目执行过程情况，及时向更高级管理人员报告项目进展，获取项目支撑资源。口头沟通方式主要有面对面、电话、邮件。在项目早期多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。由于当面沟通信息不能保存，标准化管理动作要求沟通过程要进行记录，以电子形式保存下来。电话沟通比较及时，能快速解决紧急事项，标准沟通方式要求团队及时进行电话沟通。

2.1.4项目监控过程标准化

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。监控贯穿于整个项目生命周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控过程标准化关键明确省、市公司项目团队成员、不同角色在实施各项任务时，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。为规范标准，我们编制省、市级质量巡检表、安全检查表、周报、月报模板、合伙方管理规范清单表。省市项目成员按模板要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。省市项目成员持续分析项目管理计划的偏差，进行变更请求。

2.1.5项目收尾过程标准化

在项目管理过程中，往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余工作量不大，对项目团队成员管理松散，对遗留问题处理不及时。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，它和项目其它工作和任务一样均应纳入项目管理计划并按照计划实施。省、市公司项目管理团队检查项目建设过程程序资料，列出清单，逐一对照检查。确认项目所有管理活动是否完成，检查项目竣工与设计相符度，变更过程手续是否齐全，整理项目过程资料，生成归档清单，项目档案录入档案管理系统，发起项目终验，结束项目。项目收尾标准管理要求，项目团队成员按照项目管理计划，落实项目收尾。项目管理团队成员必须完成项目收尾阶段所有工作，才能解散。

2.2将关键管理动作固化到系统，并优化系统互通

笔者以中国移动广西公司为例，近两年重点提升项目管理，将项目管理过程关键点标准化，并在项目管理平台进行固化。项目管理团队必须按项目管理平台要求，完成相应的管理动作，项目顺利实施。优化各个系统之间互通信息，将项目平台与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统、档案系统互联互通，共享项目信息。项目以项目MIS编号作为项目唯一编码，在各个系统进行共享。在设计阶段，将设计电子清单导入项目管理系统后，自动生成采购清单，减少了其它系统录入，提高效率，降低录入错率。采购供应系统完成采购及配送后，项目中的物资自动导入MIS系统，减少人工录入MIS。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其它各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。

3总结及展望

第5篇：项目实施及管理要点范文

关键词：桩基工程 标准化 施工管理 探讨

随着建筑施工规模及水平的不断提高和扩大，建工企业在项目管理上正面临着新一轮的机遇和挑战，如何加强工程项目施工管理，提高项目管理水平，促进施工项目管理制度化、规范化、科学化，使工程项目安全、优质、快速、高效地完成，成为企业在实现当今跨越式发展阶段的迫切需求。本文将围绕项目法管理的要求，结合桩基工程施工的实际情况，通过增强提高全体成员项目法施工管理意识、项目法施工管理保障措施、项目法管理的实施、项目法施工运行过程中各种关系的协调等方面，对项目标准化施工管理进行探讨。

一、增强提高全体成员项目法施工管理意识

全面贯彻学习项目法管理相关文件，理会项目法管理的内涵及实质，贯彻项目法管理有利于将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。

实施项目法施工管理的内涵，在于通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台；通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本；通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障；通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控，可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙；通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。

二、项目法施工管理保障措施

结合项目的实际情况和业主的要求，主要从人员配备、现场管理、过程控制等方面构建管理制度体系。

1、在人员配备方面

（1）明确责任，细化工作职责

明确主要管理人员的职责，对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。

（2）强化培训，提高专业素质

以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。

2、在现场管理方面

抓好现场文化建设，重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

3、在过程控制方面

（1）落实责任、强化约束

建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标，通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。

（2）程序化管理

以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。例如，施工作业前先由测量员施放桩位，测量标高，并填写测量技术交底台账，对现场施工负责人和技术员进行交底，交底完成后施工负责人和技术员核对桩位无误后签字确认，才能开始施工。在施工过程中每个流程的负责人都对本人负责施工的流程签字确认，并经过监理审核签字后交存项目部；每个流程表上交项目部后由资料员进行桩位核对，避免出现漏桩的情况。

（3）实施全方位、全过程的动态目标考核

以质量、安全、环保、节点工期、现场管理等方面为重点。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。

三、项目法管理的实施

1、组建项目经理部

翔鹭腾龙芳烃古雷项目（包括工艺装置区、热电厂、PTA等桩基工程）自年初中标，组织进场施工以来，随着承接项目的规模不断扩大，项目部也不断充实项目管理机构，目前项目成员包括项目经理1人，常务副经理1人，技术负责人1人，施工员6人，质检员1人，安全员1人，财务1人，内业及计量1人，后勤2人，司机2人等合计17人。

2、建立健全项目管理制度

不断建立健全项目管理制度，包括工程质量及安全施工保证体系、安全施工保证体系、环境保护专项管理措施、安全施工管理专项措施等4项体系措施文件，贯彻落实公司安全管理规定文件，包括安全生产责任制、安全检查管理规定、安全生产奖罚制度、安全教育管理制度、班组安全活动制度、项目部安全管理制度、施工现场临时用电安全管理制度、事故报告及调查处理制度、职业危害防治措施、安全技术措施费用投入管理办法、基础施工危险性较大分部分项工程的预防监控措施、事故（灾害）应急总预案、消防安全管理制度等13项质量安全管理制度。强化制度的贯彻落实，建立安全生产全员参与的动态管理模式。

3、施工现场管理

施工现场管理贯彻标准化规范建设，主要包括生产区、辅助生产区、办公区、生活区等的管理，生产区、生活区、办公区均相对独立，统一协调管理。

（1）生产区：具体措施包括划分施工片区，明确片区责任人；在入口、孔口、用电处设置统一的五牌一图及安全警示牌；工作服、安全帽统一制作醒目标识公司字样及公司LOGO标记，检查人员、管理人员、工人分别使用红色、白色、黄色样式；泥浆池及空孔的围护主要采用彩条及竹篾围挡；电缆线及接头均采用毛竹架空敷设；电箱由专职电工统一管理；生产设备围绕“一机、一闸、一漏保”落实且经常性检查；全员参与安全生产管理，设专职安全员及兼职安全员，定期召开安全工作会，组织开展周检、巡检、交接检活动，集体参与、广泛收集工作中遇到的各项实际问题，群策群力，把安全生产落到实处。

（2）辅助生产区：设备及材料分类布置堆放，由材料员统一管理，整齐有序，加强材料使用的规范管理，例如出入库及领用均登记造册，每月组织管理人员及财务人员对上期的材料使用量进行盘点，做到事前计划、事中控制、事后核验，目的在于强化成本控制，提高材料的使用率，降低损耗。例如，现场对钢筋用量的控制，现场库存数量，施工过程消耗，每天由专人统计并签字确认，每周由公司下派财务人员到现场统计确认，减少在施工过程的浪费。

（3）办公区：办公设备包括办公桌椅、电脑、打印复印机、文件柜、张贴牌等配套齐整，文件制作、收集、归档、使用等由专职内业人员统一管理，项目部印章由专人负责管理；现场施工情况及时汇总到办公区，在张贴版的相应文件上填报齐整，并由各管理人员在签署栏署名，形成书面文件，做到管理有序高效，减少疏漏遗漏，例如填写开孔位置、开孔时间、测量复核、砼浇捣时间，均由施工员、质检员、测量员、项目负责人根据现场情况填报并签署意见，在实施过程中能较好的体现有序、高效，防止因信息不畅造成的疏漏缺失进而导致出现的桩偏位、漏打、错打等情况。

（4）生活区：位处租赁二层独栋民房，便于人员集中统一管理，提供后勤保障，做好卫生及食品安全服务。

4、施工方案的改进措施

（1）改进清孔措施：在施工中，由于工程项目地处古雷半岛，场地上覆土层多为砂层，在成桩后桩底清孔往往花费5～8小时，有的由于泥浆泵设备、泥浆池含砂率等原因清孔时间更长，经过项目部的集体讨论研究，引进一台空压机，在清孔阶段采用气举反循环工艺，改善泥浆池的泥浆比重，在实践中较好的解决了清孔周期长的问题，清孔时间缩短至2～3小时，成桩质量得到较好的控制和提高。

（2）预防塌孔措施：根据不同地层，控制使用好泥浆指标；在回填土、松软层及流砂层钻进时，严格控制速度；地下水位过高，应升高护筒，加大水头；地下障碍物处理时，一定要将残留的砼块处理清除；孔壁坍塌严重时，应探明坍塌位置，用砂和粘土混合回填至坍塌孔段以上1～2m处，捣实后重新钻进。

（3）预防缩颈措施：选用带保径装置钻头，钻头直每径应满足成孔直径要求，并应经常检查，及时修复。易缩径孔段钻进时，可适当提高泥浆的粘度。对易缩径部位也可采用上下反复扫孔的方法来扩大孔径。

（4）预防桩孔偏斜措施：保证施工场地平整，钻机安装平稳，机架垂直，并注意在成孔过程中定时检查和校正；钻头、钻杆接头逐个检查调正，不能用弯曲的钻具；在坚硬土层中不强行加压，应吊住钻杆，控制钻进速度，用低速度进尺；对地下障碍行预先处理干净；对已偏斜的钻孔，控制钻速，慢速提升，下降往复扫孔纠偏。

（5）预防堵管措施：商品砼必须由具有资质，质量保证有信誉的厂家供应，砼的级配与搅拌必须保证砼的和易性、水灰比、坍落度及初凝时间满足设计或规范要求，现场抽查每车砼的坍落度必须控制在钻孔灌注桩施工规范允许的范围以内；灌注用导管应平直，内壁光滑不漏水。

（6）引进其他工艺措施：根据现场实际地层情况，经过与业主、设计院等方面进行有效地沟通后，在古雷码头桩区域引用长螺旋钻孔桩工艺取代钻孔灌注桩工艺，在实践中确实做到了提高工效、缩短工期的目的，成效显著。

四、项目法施工运行过程中各种关系的协调

（1）外部关系的协调

众多的外部关系中，主要的就是企业与业主的关系和企业与同行的关系。前者决定项目获得与否，后者是关系项目得失的对手，前者是君臣关系，后者是竞争关系。而“竞争”的关键是看谁对用户服务的好，最能满足用户的要求。项目法施工从招投标开始的竞争就是施工企业的实力较量（素质），技术水平较量（质量），效益（成本）和效率（工期）的较量，归根到底是让业主满意。因此在外部关系中，业主满意就是施工企业发展的根本所在。

（2）内部关系的协调

造就一个宽松和谐的人际环境、奋发努力的浓厚气氛，达到团结向上，共同为企业目标的实现而奋斗。相互之间的关系必须建立在相互理解的基础上，要达到相互理解就要有一个共同点和正确的价值观，否则就无法相互理解。项目法施工是以项目管理为中心，以缩短工期、保证质量、降低成本、提高综合效益为目标。这就是企业、项目经理和职工的一个共同点，有了这个共同点的认识，就有了一个共同的基础，彼此之间的关系都建立在这个基础上，人员服从项目的需要，分配根据项目的效益，这样就比较能够相互理解。

第6篇：项目实施及管理要点范文

【关键词】建筑工程；项目管理

1. 项目管理的内容及特点

（1）在建筑施工企业，管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲，建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程，既涉及到生产力的组织，也涉及到生产关系的协调与发展；既涉及到具体施工技术问题，也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。

（2）施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段，对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素，进行有计划地。

2. 施工项目成本管理

（1）组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节，也是重要环节，企业管理的很多问题都要在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

（2）施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，项目成本管理体现施工项目管理的本质特征，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求同行业平均成本水平，取得最大的成本差异，施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

3. 施工项目管理规划

施工项目是一个系统，由整体系统和大小子系统构成。因此，施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定施工项目管理目标，从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中，应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作：

（1）根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作的责任，建立规章制度。

（2）由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其责任分工，了解根据施工项目管理规划自己的目标，为达到该目标应该如何执行该规划，尤其是怎样执行技术组织措施。

（3）由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查，检查的重点是：是否按施工项目管理规划执行？执行施工项目管理规划的效果如何？产生了哪些与规划有关的问题？其原因何在？是否应该调整规划？调整后效果如何？要进行动态分析。

（4）在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项，这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。

（5）要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。

4. 施工现场项目管理

4.1施工现场进度管理。施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清，过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。

4.2施工现场材料管理。在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到60%～70%，显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均为现场施工材料管理，其内容包括：材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理，对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；对采购材料的品种、数量、质量等应公开；其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中，采购人员与验收人员应当分开，防止采购人员与供货单位勾结，从中谋取私利。要严格实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约，保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理，在施工过程中要加强施工现场材料量的管理，各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面，特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

4.3施工现场安全生产管理。施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施，给建筑施工提出了更加严格的要求，施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实安全管理决策和目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的，是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段，管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点，要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手：项目部要建立完善的安全组织机构；做好安全教育工作；做好施工现场安全检查工作；做好施工现场的安全资料；做好施工现场的安全考核工作；做好施工现场的隐患整改工作。

4.4施工现场质量控制管理。对于建筑施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，一个优质的建设工程，是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手：做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。

5. 施工项目管理总结分析

5.1施工项目完工后，必须进行总结分析，从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析，以总结经验，吸取教训，不断提高施工单位的技术和管理水平。施工项目的分析有全面分析和单项分析。所谓全面分析是对施工项目实施的各个方面都做分析，从而综合评价施工项目的效益和管理效果，包括效果指标和消耗指标。

5.2效果指标包括：（1）质量评定等级。（2）实际工期与工期缩短（拖期）。（3）利润。（4）产值利润率。（5）劳动生产率。

5.3消耗指标包括：（1）劳动消耗指标。（2）材料消耗指标。（3）机械消耗指标。（4）成本指标。施工项目单项分析是对某项及某几项指标进行解剖分析，从而找出项目管理好与坏的具体原因，提出应该加强和改善的具体内容，主要对质量、工期和成本进行分析。在上述效益分析的基础上可以做出恰当的施工项目总结。施工项目总结的依据还有：施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等。

5.4施工项目总结包括：（1）技术总结：在施工中采用了哪些新工艺、新材料、新设备和新方法，采用了哪些技术措施，还可以通过总结制定“工法”。（2）经济总结：是从横向与纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况，其中纵向指企业本身的历史数据；横向指企业、同类项目的经济数据。

6. 结语

第7篇：项目实施及管理要点范文

一、临安项目化管理的探索实践及意义

一是提出了项目化管理的新理念。2006年12月，临安市十二次党代会提出了全面建设杭州西郊现代化生态市的战略目标和主要任务，提出要以科学发展观为指导，以工业平台建设等七大工程为载体，紧紧围绕项目这个中心。创新工作举措，实施项目化管理，推进各项工作落实。二是不断健全完善工作推进机制为实施项目化管理提供了制度保障。去年来，在全市开展重点项目建设年和发展环境建设年“两个年”活动，对全市重点工作进行了任务分解，制定出台了《市委工作规则》和《关于建立和完善工作推进机制的实施意见》，组建了市工业强市、重点项目建设、招商引资工作等重点工作领域的领导小组及其办公室。赋予其相应的责任、权利和义务。并对乡镇实施年度工作综合考评，对各部门及所属中层科室实施满意单位(中层科室)不满意单位(中层科室)综合考评，进一步健全和完善了目标考核制度。三是通过开展“百日攻坚活动”进行了项目化管理的具体实践。2006年下半年以来，积极开展“重点项目百日攻坚活动”。通过科学设定目标，确定33个重点项目，明确每一项目的开始时间、完成时间、阶段性任务、最终目标等：组建专门机构，成立重点项目百日攻坚活动领导小组及其办公室，负责抓总协调；加强责任落实，将每个重点项目的责任落实到市领导、领办单位和领办人直至项目实施单位等6个层面构成的工作团队：完善推进机制，设计出了包括市领导联系重点项目制度、部门领办重点项目制度、重点项目淘汰机制、考核督查制度、奖惩制度、项目所在地主要负责人责任制等一系列工作制度和机制。去年6月，在全市开展了项目“百日攻坚活动”。并把它作为各项重点工作推进的总抓手和总载体，进一步丰富了项目的内涵，扩大了项目的外延，推动了项目化管理在全市广泛的应用与实践。

实施项目化管理具有重要的现实意义。一是有利于落实科学决策。项目是实施战略规划和落实具体工作、行动步骤的纽带，是宏观战略与具体战术的结合点。战略规划等科学决策确定了一个地区经济社会发展的指导原则、行动方向和目标措施，但是战略规划这类科学决策往往过于宏观，不够具体，需要通过分解细化落实到一个个具体的项目和行动步骤上，才能成功实施。实施项目化管理，扎实推进一个个具体的项目，是落实宏观科学决策的有效载体和具体抓手，实施项目化管理就是抓主要矛盾，就是抓具体，就是抓落实。二是有利于提高工作效率。项目化管理是一种系统化管理，每一个项目都是独特的、动态的，一个新项目的实施和完成，都要在观念、组织、技术、制度、管理等诸多方面有所创新和突破。对项目全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，配备精兵强将。组建优秀团队，能够促进全市人力、物力、财力等各种资源的重新整合和有效配置，可以克服不同机构、部门之间存在的衔接不畅、职能交叉、责任主体不明确等突出问题，必将极大地提高和改善全市各级各部门的工作效率。三是有利于培养选拔干部。实施项目化管理，使各级干部经受系统的理论培养和丰富的实践锻炼，既有利于确立“有为才有位”的用人理念。体现“以实绩量德才，凭德才用干部”的用人导向，也为各级干部搭建了一个展示工作能力、水平和实绩的平台，提供了一个比能力、比贡献的竞赛场所，从而为干部的培养、锻炼和选拔提供了有效的渠道。

二、实施项目化管理的总体思路和工作重点

实施项目化管理的总体思路是：以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，按照中央和省、市关于加强党的执政能力建设、建设服务型政府的总体要求，提升理念、整合资源、创新模式、完善机制，推动项目化管理由上到下、由点到面拓展，为构建杭州西郊现代化生态市提供体制、机制和方法保障。

按照这一总体思路，实施项目化管理要重点做好以下几项工作：

1.狠抓项目生成。项目生成就是按照“一切都是项目、一切都将成为项目”的理念，把全市各项重点工作(包括重点建设项目)，确定为一个个“项目”或“项目包”。一是“三个一批”生成项目。由上而下生成一批。一方面，根据全市的战略目标和主要任务，通过对市党代会、人代会，以及市委、市政府作出的决策部署，确定的工作目标、任务以及年度工作要点进行任务分解，形成一批指定项目；另一方面，通过市领导蹲点调研、“走进矛盾、破解难题”专项活动等有效形式对涉及群众最关心、最直接、最现实的利益问题，进行梳理，形成一批由各级各部门负责研究解决的交办类项目。由上而下生成的项目主要是工作任务类项目和一批列入全市重点建设项目的实体类项目。自下而上生成一批。面向全市各乡镇(街道)、部门和社会各界进行广泛征集，或由各乡镇(街道)和部门根据单位工作职能、目标任务主动上报形成一批项目。自下而上生成的项目以实体类项目为主，同时也包括部分靠单个部门、乡镇(街道)难以完成，必须列入全市范围进行推进的工作任务类项目。由外而内生成一批。通过有效的招商引资活动，吸引境内外投资商来临形成一批投资项目。此外，按照上级的工作部署，具体进行贯彻落实，也要形成一批项目。二是“三定”统一生成标准。在项目生成过程中，努力做到定名称、定目标、定主体。“定名称”就是明确“做什么”，要求每一个项目都要有一个规范的名称。“定目标”就是明确“做到什么程度”，确定每一个项目的具体推进目标，以及项目推进过程中的具体要求等。“定主体”就是要明确“谁去做”，确定每一个项目的具体实施主体。三是实行分类指导。对项目进行统一梳理，细化分类。按项目性质可分为实体类项目和任务类项目。按项目的重要程度可分为战略项目、重要项目、一般项目和特色项目。战略项目是指涉及全市经济社会发展全局、省市重点

关注和列入省市以上重大工程的重点项目或工作任务。重要项目是指市委市政府当前重点推进，依靠部门、乡镇(街道)自身难以完成，必须要通过全市统一协调推进的重点工程或工作任务。一般项目是指除列入战略项目和重要项目之外的各种重点工程和工作任务。特色项目是各部门、乡镇(街道)独有的工作任务和重点工程。按项目实施内容可以分为工业类、农业类、服务业类、社会事业类等。

2.狠抓责任落实。项目生成后，要通过组建高效执行团队，进行工作任务分解。排定每个项目的具体工作任务，落实人员，明确权利、义务，狠抓落实。一是一班人负责。每个项目都确定一个团队负责具体执行。对于涉及全市发展全局的战略项目，组建由市领导担任组长，各有关部门组成的项目领导小组及其办公室来负责具体执行。对于重要项目或各部门、乡镇(街道)自身难以完成的项目，也要组建跨部门、乡镇(街道)的领导小组及其办公室。对于一般项目、特色项目则由各个责任单位负责具体执行。项目执行团队一般由项目的联系领导、项目领办单位、项目责任单位和项目相关单位构成。二是一揽子装进。通过对项目的具体任务进行层层分解，把与项目有关的所有“一揽子”责任、任务全部落实到单位、落实到人，纵向到底、横向到边，不留死角，不留空隙。同时，要求各责任主体进一步把责任分解成具体的工作任务，落实到具体的工作人员，做到事事有人管、人人有事做，实现责任的无缝隙传递。三是一竿子到底。对每个项目，从计划制定、组织实施到验收总结，所有责任主体必须根据各自职责进行全程负责。项目执行团队内部，还要努力构建“决策――执行――操作”三级动态体系。决策层负责统筹领导项目推进工作，对项目推进有关重大事项行使最高决策权：执行层负责贯彻执行决策层作出的重大决定，全面协调项目推进的各项具体事宜：操作层负责对项目有关决策和任务进行具体操作和执行。

3.狠抓过程控制。项目推进过程中，要统筹考虑项目的进度、资源、成本等基本要素，构建合理的控制体系，确保项目按计划顺利实施。一是严格进度。项目实施之前，制定科学严谨的项目推进计划，排定每个项目的任务时序表，合理确定各个项目的进度。同时，对项目涉及的每项具体工作的开始时间、持续时间、完成时间、目前进展等进行有效监控，及时掌握项目的推进情况。二是确保质量。质量是项目的生命。要通过过程干预和项目验收等有效手段来确保项目推进的质量。项目实施过程中要强化过程干预，严格按照项目的标准和计划。采取“一段一结”的办法。在每项具体工作任务完成后，都要及时总结评比，做到一事一清，一事一查，一事一毕。三是控制成本。实施项目化管理的目的之一，就是要提高工作效率、降低工作成本。在项目推进过程中，要科学制定预算，并严格按照预算执行，努力做到成本最小化、效益最大化。此外，还要加强对项目实施过程中的安全、变更等管理。确保项目按照预定的科学计划有效执行。

4.狠抓结果评价。无论项目是正常结束或者是非正常终止，都要进行必要的验收以及项目后评价，以反映项目实施情况，总结经验和教训。一是实施项目验收。通过制定科学的验收标准。组建相应的验收团队，对项目的实施情况进行全面验收，以客观反映项目的实施情况和实施结果，必要的情况下要对项目实施进行决算、审计和清算。二是实施项目后评价。对已完成并投入运营和使用的项目。要对其是否实现预定目标，实施过程是否按计划执行，项目的经济社会效益，项目对经济、社会和环境的影响，以及项目是否具有可持续能力等进行分析，在此基础上形成对项目的全面、综合评价。

三、实施项目化管理的制度构架

按照“覆盖不漏项，事事有人管，管事靠制度，管人靠考核”的总体思路，建立健全项目化管理的推进机制体系。

1.建立科学决策机制。一是建立项目审核制度，强化联动审核。将项目前期联席会议作为一项固定的制度确定下来，由各行业主管部门进行预审，并提交项目前期联席会议审定。二是建立项目立项分析制度。全市每年年初进行项目集中立项，公布当年全市的项目计划，平时则根据实际需要进行分散立项，同时，每季度或半年度开展项目推进形势分析，加强项目推进的科学预测和动态控制与管理。三是建立公示、听证和论证制度，重大项目形成决策前与派、工商联和无党派代表人士协商，涉及人民群众切身利益的项目进行听证和公示，广泛听取社会各界的意见。

2.建立协调推进机制。一是建立领导联系制度。对事关经济社会发展全局的重大项目和战略项目，明确相应的市联系领导。二是建立部门领办制度，对全年重点工作任务进行分解，并实行部门领办，相关部门协办。三是建立目标倒逼制度，对项目进度按月、周进行汇总公示，实行挂牌“倒计时”。四是建立会议协调制度，项目领办单位和牵头部门在实施过程中按照被赋予的职权范围，组织召开相应的专题协调会，协调解决项目推进中的具体困难和问题。

3.建立跟踪督查机制。一是建立进度报告制度，项目责任单位定期向市有关部门报告项目推进进度。二是建立督查通报制度，组织开展对项目推进情况的专项督查和综合督查，督查结果在一定范围内进行通报。三是建立社会监督制度，确保实施项目化管理工作的基本情况、项目推进的动态情况向市人大、政协进行通报，接受监督：组织市内各新闻媒体，开设专栏专板专题，及时通报实施项目化管理的进展情况，项目推进的实际情况：建立项目化管理专门网页。将全年的各项目计划情况、项目实时推进情况，进行动态反映，接受社会各界的广泛监督。

4.建立考核评价机制。一是建立验收制度，严格按照项目的推进进度，每完成一项分目标都对项目的质量、时间、成本进行全方位验收，并将验收结果作为考核的主要依据。二是建立专项考核制度，对项目化管理实行单独考核，考核结果纳入到对各单位的年度综合工作业绩考核体系。三是建立考核结果运用制度，结合项目验收和后评估结果，对未能按计划、按要求实施项目的，除及时通报外。年终考评时将追究有关责任，责任单位取消评优资格。项目完成较好的责任单位将视考核综合评价结果确定优秀。并给予一定奖励。

第8篇：项目实施及管理要点范文

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

1 施工项目管理  1.1 施工项目管理的理论分析：施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管理的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。  1.2 施工项目管理系统的分析：施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。  1.2.1 社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。

1.2.2 技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的一项标准。只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。  1.2.3 经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。  2 施工项目成本控制  2.1 施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。  2.1.1从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用上以基础资料确定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。  2.1.2 机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。  2.2 施工项目成本计划制定的控制  对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。

第9篇：项目实施及管理要点范文

【关键词】电力工程；施工管理；开展工作

电力工程的施工管理特点具备资金、技术密集、涉及专业广泛、施工中交叉应用较多等，与此同时受到工程项目设计、设备、材料、其他外部人为因素的影响，如何科学合理的做好施工管理工作中的计划、组织、协调和管理工作成了电力工程项目的热点讨论研究课题。

施工管理是指施工企业从工程项目前期准备、工程项目竣工验收的全过程所实行的各管理工作的统称。而施工项目管理则是将施工的工程项目作为管理对象，以项目责任制为核心，依据施工合同、施工项目的特点与规律、正确处理好工程项目施工中的各因素间的关系，并进行科学系统化的管理，用以提升工程项目施工质量，提高工程施工效率以保障工程项目的顺利进行并按期完成。

一、电力工程施工管理存在的问题

（一）施工整体素质。工程的管理层与专业技术人员存在着效益理念的淡薄、缺少项目合同意识、缺乏造价控制的基础知识，导致在设备采购时没有严格控制预算，许多在工程项目中使用的附属设备未能在控制预算之内，最后造成工程造价预算不严谨，缺乏科学依据。

（二）施工进度控制。在整个工程项目的进度控制中，施工的技术工程方没有起到应有的贯穿全过程的引导作用，相关部门结构的臃肿导致了在工程项目施工中参与部门众多，经历的手续繁杂，严重影响到电力工程项目施工进度的控制。

（三）违规作业。在工程项目施工过程中及验收项目后，都应严格控制工程决算，经过权威部门审核后，才能向相关公司拨付工程款项。但是在实际操作过程中，往往会产生违规操作的现象，使电力工程施工管理的规范性受到极大影响。

二、电力工程施工管理中的应对策略

（一）计划管理

施工计划的主要内容包括，规定项目施工的范围、方法及措施，使其能符合项目计划中所规定的目标与原则。在编制相关施工计划的时候，应仔细研究合同等资料，明确目的及要求、合同要求的条件、项目所在地的实际情况，同时结合施工单位的情况，制定出高效率、高收益的施工计划。不管是哪个阶段的施工计划，都要具备明确目标及对应的措施。施工计划是动态的，必须根据工程项目的进度与实际情况进行不断调整，使之更切合实际。

（二）质量管理

建设单位的信誉与效益都建立于工程的质量之上，是建设单位的立足点，工程项目施工质量能直接体现在建设单位在施工管理工作上。只有对施工过程中的每道工序质量进行有效的控制，工程项目的质量才能有所保证。同时将工程质量与工程费用的管理工作有机结合，实行综合管理，根据工程项目施工完成项目的质量来决定工程款项的支付，从一定程度上用质量的控制管理是非常有效且合理的。

（三）技术管理

技术管理工作的好坏，是建设单位生存的关键，也是工程项目施工过程的重要方面。施工过程中的技术管理工作应该以工程项目为基础，将重心放在现场实际生产施工之上。

（四）安全管理

施工过程中的安全管理对于保护施工人员的生命财产安全、保障工程项目施工的顺利开展十分重要。必须要求建设单位严格制定相关安全管理措施，严格按照制定的措施执行，并落实责任人。

三、电力工程施工管理开展的方法

（一）施工的准备工作

1、施工方案。根据施工企业所提交的施工方案，结合电力工程项目现场实际情况，应组织相关人员对该方案进行研讨，对方案中的关键点，如施工内容、方法、相关安全措施等展开分析。

2、危险点。从施工过程中保证安全的立场出发，对施工方案细致开展危险点排查工作。组织管理者应集思广益，积极将此项工程落实到每个参与人员身上，其后进行专业的梳理整理，形成危险点的控制图表，并将该图表向每个参与工程项目建设的人员进行交底。此项工作应紧抓重点，把握主危险源，提出安全控制措施，切合实际情况对危险点进行控制。

3、实地调查研究。在电力工程的施工过程中，如果脱离了实际调查研究，就使工程项目丧失了对了项目所在地的地质、地形、道路结构等的针对性，不能按照实地条件对工程施工中的设备、驻地、工程使用的材料进行确定。从而导致选择不合理，工程项目施工过程频繁变更。

4、施工队伍选择。电力工程项目施工要选择技术实力强、公司信誉好的大施工企业，以规范电力工程施工管理工作，减少非规范因素影响施工过程的情况发生。

（二）电力工程施工过程中的质量控制

质量控制的目标要紧抓目标的、展开、实现等三个阶段控制。质量目标的制定，是落实责任制，以实现目标的落实。施工过程中各个专业和各道工序都应该以全面的项目质量控制作为中心点，实施全方位管理，全面发挥工程项目质量保障的作用。

1、施工队伍的综合素质

首先要切实提升施工相关人员的质量方面的意识，按全面质管的规定，形成施工人员的主要理念，即质量第一的理念。加强对施工人员的培训并进行一定程度的考核。

其次是施工队伍的专业技术水平的提高，要求施工生产人员具备专业的技能与严谨的工作作风，通过专业的技术来保障电力工程施工过程中的质量。

2、材料与设备质量

材料与设备管理是整个工程项目施工过程中的重要环节之一，关系到工程项目施工的成本控制。工程项目的建材采购、供应会直接影响到工程项目施工的进度、质量与成本。

3、质量管理水平

提高施工质量管理人员的思想认识，坚持正确的质量管理理念，科学合理的不断保持质量管理人员的水平稳步提升，使意识创新、质量管理水平提高成为相关企业发展的动力。

4、安全管理工作

安全管理工作在工程项目施工管理中的根本目的就是保护施工人员生命财产安全，是施工过程中的基本要求。是保障项目施工的顺利开展、项目完成的基本前提。

在电力工程项目施工管理中，基于电力工程项目人员流动大、施工周期长、涉及专业广、受自然环境条件影响大、技术要求高的特点，安全管理工作在其中显得尤为重要。

四、电力工程施工管理关键点

（一）管理者

施工项目的项目经理是工程项目建设的全面负责人，是企业法人在所承包的工程项目上的人。其必须具备的能力有：对施工活动的全面控制、协调、组织能力。各项目的项目经理应该加强协调，为工程项目的开展和按照完成提供有力保障。项目经理的能力直接决定这个项目的成败。

（二）部门间的协调

施工部门间的协调工作主要是指参与该工程项目的各建设施工单位，进行与工程项目有关的各类问题、关系的协调沟通管理。由于电力工程项目施工过程涉及到的部门众多，导致各项诸如：交接、施工工艺等手续繁杂，从而影响到工程项目的进度与计划。因此规范、正确、合理的协调方法，建立高效率的管理流程，是工程项目顺利进行的基础。

（三）施工队伍的素质

在工程项目施工管理中，管理层及施工队伍的综合素质仍然需要一定程度的提升，施工管理过程是一个对实施者要求很高的项目，只有提升了建设队伍的整体水平与素质，保证施工队伍具备应有的综合素质，使工程项目有序进行、合理开展、按时完工，是工程项目施工管理的重要前提。

五、电力工程施工管理的相关建议

（一）提高相关人员水平与施工人员综合素质。它是提高施工管理工作水平的基础点所在，我国施工企业应该要利用在国内外工程项目实践经验，采取引入新理念、结合自身实际情况与特点的方式，寻找各类专业突出的人才来对工程项目中的施工工作进行管理。

（二）健全、完善规章制度与工序。加快标准化建设的步伐，健全标准化系统，建立相关的施工管理标准，从根本上强化人员的管理意识并规范好管理工作，与国际接轨。

（三）企业科技进步。引入并应用现代化管理系统，提高工程管理效率。随着电子技术发展与计算机技术的发展，一些专业的工程管理软件也开始在被广泛的使用到实际工程项目管理工作中去。它以其精密、精确的特点，满足了工程项目管理上的诸多需求，合理控制好工程项目的进度、费用与资源，并结合上述工程分项，制定科学、合理、符合实际的工程管理计划。

六、结语

电力工程的施工管理是一项科学，只有通过不断探求施工管理的新观念、思路，去寻找更先进的、符合我国社会经济发展的科学管理方法与技术，是工程企业追求的共同目标。在电力项目施工管理工作中，施工团队领导的好坏，直接影响着整个项目的顺利开展，能够处理好项目工期、质量及成本的关系是其中心点，协调、完善好项目施工过程的众多关键点间的关系是前提，同时应注重科技的创新，不断提升施工队伍的业务水平与综合素质，工程项目施工管理工作才能提高，电力行业才能更繁荣。

参考文献

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[2]李豪.关于电力工程施工管理的探讨[J].城市建设理论研究(电子版),2011(22).

[3]谢德勇.浅析电力工程施工管理[J].科技资讯,2009(23).