医院市场部考核方案精选(九篇)

第1篇：医院市场部考核方案范文

关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理

随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。

一、新医院会计制度下绩效考核的意义

在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。

在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。

二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则

在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：

（一）科学性原则

运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性-定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。

（二）政策性原则

医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。

（三）重要性原则

在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。

（四）灵活性原则

随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。

（五）适用性原则

成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。

（六）可比性原则

医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。

三、新医院会计制度下绩效考核的模式

在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。

（一）明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题

在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。

随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。

（二）合理配置人员

在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。

新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标（例如经济利润等），另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。

四、加强财务预算和信息化管理

医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。

五、结论

在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。

参考文献：

[1] 崔学刚.我国医院会计改革：内容、成效与问题――兼论对政府会计改革的启示[J].会计与经济研究，2015（02）.

[2] 张慧平.基于新医院会计制度论医院全面预算管控的加强[J].财会学习，2016（07）.

第2篇：医院市场部考核方案范文

摘要：本文以南京中医药大学翰林学院为例，通过分析医药类学院市场营销专业实践教学中存在的问题，探讨如何建立实践教学体系，并从优化人才培养方案和课程体系、增设实验室和实习基地、加强师资队伍建设、建立实践考核机制四个方面提出了具体的措施。

关键词：医药类；独立学院；市场营销；实践教学

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）52-0146-02

随着国家对教育和医疗事业的重视、公立院校的快速发展等诸多政策和市场因素的变化，医药类独立学院面临着新的机遇和挑战，将办学的重心集中到应用型人才的培养上，以在人才培养上区别于公立院校和本科院校。为提高市场营销专业学生的教学质量，培养具有创新素质的应用型、实用型人才，探索医药类独立学院市场营销专业的实践教学体系是具有重要意义的。

一、医药类独立学院市场营销专业实践教学存在的问题

1.人才培养方案及课程体系与母体院校高度相似。我院自2010年移址泰州办学以来，由于办学条件的限制，对母体院校仍有一定的依赖性。我院市场营销专业人才培养方案及课程体系跟其他独立学院一样，沿袭母体院校市场营销专业的课程体系，存在“重理论、轻实践”的现状。而市场营销专业本身是一门实践性很强的学科，且独立学院与本科院校的人才培养目标不同，因此在培养方案和课程设置上都要有所偏向。

2.实验室和实习基地欠缺。无论是从实验楼的建设，还是教学仪器、试剂、教学标本的购置等方面，医药类院校对于重点专业医学、药学、护理、针灸的实践教学投入较多，这已成为一种常见现象。显然，以上专业对于实践性的要求比较高。而市场营销专业看似偏向文科性质的专业，自然在实践教学这方面受到一定程度的冷落，投入也是比较少的。当然，这也受到学院教育经费的限制，所以对于营销专业实验室的建设也是一大软肋。此外，对于校外的实习基地，母体院校牵头建立的实习基地，一般用人单位会优先考虑他们自有的营销专业学生，自然很难顾及到我院的学生。而由我院自己牵头建立的实习基地，仍处于刚建立阶段，企业从自身利益出发，一般不太愿意接受单纯的实践教学，如短期的参观、考察等，比较愿意接受带有就业性质的毕业实习。即便如此，那也是一些“面子基地”、“关系基地”，很难维持长期合作。这样一来，一些短期实践教学流于形式，能够真正给学生提供实习机会的企业非常少，校企合作的效果很难像预想的那般好，最终实习基地的建立也只不过是件摆设而已。

3.教师实践教学能力较弱。医药类院校市场营销专业偏向于医药市场营销，涉及到的行业侧重于医药行业，这对我们专业教师的要求就比较高。既要懂得医药基本理论，熟谙医药行业，通晓医药营销管理知识，并在医药企业工作过，或者跟医药企业有一定的联系。而我院市场营销专业教学队伍中除了母体院校有丰富教学实践经验的教师外，大部分教师都是刚毕业的年轻硕士，缺乏教学经验和科研能力，且缺少在企业工作的经历，实践能力比较薄弱，在教学中更难以指导学生完成实践活动。

4.实践考核体系不健全。在现有的市场营销专业培养方案中，实践教学所占的比例很少，且实践考核办法更是少之又少。有些课程中虽然增加了实践的环节，但在具体教学过程中仍然是以理论教学为主，考核依然是以考试为主，这严重地影响了学生参与实践学习的积极性。对于一部分热衷于把实践教学搞好的教师而言，由于实践教学管理制度不完善，实际开展实际教学的效果不佳，一定程度也打击了教师的热情。

二、构建市场营销专业实践教学体系的具体措施

1.优化人才培养方案和课程体系。我院坐落在泰州中国医药城，从学院现有的专业来看，重点突出了医药特色。市场营销专业也应偏向医药领域，突出医药行I的特色，这就决定了人才培养方案和课程体系也要以此为主线。这要求我院市场营销专业培养的是具有对医药市场调查、分析、预测能力和医药行业营销优势的新型营销人才。

此外，在此目标下设置的课程体系，也应紧扣实践教学。主修课程，可以辅以实践内容，这样理论与实践结合。例如，针对市场调查与预测课程的“市场调查与分析”实训项目，针对医药推销学课程的“药品推销实践”项目，针对广告策划课程的“广告策划方案的设计”项目，等等。此外，还可增设新开课，紧跟时展和市场需求，调整课程设置。例如，微信营销、网上药店运营实训、医药类APP实训平台、医药电子商务实训、跨境电商运营综合实训、“互联网+医药行业”，等等。

2.增设实验室和实习基地。独立学院需结合自身专业课程设置和学院发展的方向，建立自己的实验室和实习基地，切实开展并重视营销专业的实践教学环节。目前我院市场营销专业已建立了新道新商战电子沙盘实验室，拥有奥派电子商务软件、Sim marketing营销模拟实验室，拟组建更多课程相关的实验室（如商务沟通、消费者行为学等课程中的章节），供开展实践教学使用。

实习基地是联系学校和社会的桥梁，是培养大学生运用所学知识去解决实际问题的纽带，也是培养大学生实践能力的关键所在。南中医一大批实习实践基地及泰州国家医药高新技术产业开发区周边数百家企、事业单位为学生提供了良好的实践、实习、产学研结合的场所，为学生实习奠定了一定的基础。随着我院校园配套设施日趋完善，以及学校附近教育教学区领里中心的落成，这就为学生实习带来了更多的便利与契机。充分利用校园内已有的商店、超市等经营场所，为学生实习提供平台，同时，加强与学校周边药城内的企业进行沟通，针对企业的需要，在互惠互利的原则下，共建实习基地，为学生提供实习岗位。学生也可积极参与各种兼职活动或志愿者活动，增加与社会、企业等接触的机会。

此外，鼓励学生自主参与专业实践。倡导学生充分利用寒暑假开展不同类型的社会实践活动，以弥补课堂实践教学的不足。比如2―3年级学生可结合自己的兴趣、爱好等，到药监局、药企、医院等单位参加实习，并在下学期开学时举行实践活动汇报会，评选出优秀实践学生，并予以奖励。这样，既可在学生中营造良好的氛围，又可增强学生的主动性和积极性，并能为学生就业提供一定的便利。

3.加强师资队伍建设。多渠道加强师资队伍建设，并加强管理与协调，确保教学质量。①聘请企事业单位兼职教师。对于部分实践性比较强的课程可向学期申请专项支持，聘请医药企业、医院、医疗机构有丰富管理和营销经验的人员来院授课，既可弥补本院教师实践性不足的缺点，又可增强学生的兴趣与积极性。②选派教师到企事业单位培训学习。每学期轮流选送专业教师到医药企业培训学习，了解企业文化、制度以及医药营销各环节中的要求，将理论结合实际，增强实践教学能力。同时，教师还可得到第一手的医药市场营销案例素材，并运用于课堂教学，实现校外实践教学与校内实践教学的有机结合。③鼓励教师参与政府和企业的项目开发，通过构建“政、产、学、研”结合新模式，推进校企合作。积极申报各项省市级课题，如江苏省软科学、泰州软科学研究计划项目、社会支撑计划项目等，提高教师服务地方经济的能力，提升教师的社会影响力。④加强对医学、药学相关教师再培训，使其了解营销的基本原理和知识，并邀请参与到专业实践教学的工作中来。

4.建立实践考核机制。采用多种方法对实践教学进行考核。在目前的考核中，平时成绩一般只占30%，期末考试成绩占的比重较高，可适当减少该部分比例，增设实践考核成绩占比。例如，医药市场营销课程的考试，平时成绩保持不变，理论课程的学习与考试占40%，实践环节具体内容（方案的可行性、小组交流汇报、实践任务完成情况等）占30%。除此之外，将部分课程考核权利下放给实习单位，由用人单位对学生做出测评，并记入相关课程的期末考试成绩。

参考文献：

[1]付友良，熊陵琳，周翠英.独立学院市场营销专业实践教学初探[J].山西科技，2011，26（1）.

[2]张海军.普通本科院校应用型市场营销专业实践教学体系的探索与思考[J].教育与职业，2009，（12）：117-118.

[3]官翠玲，杨柳青.医药院校市场营销专业实践教学存在的问题与对策[J].湖北中医学院学报，2010，10（12）5.

第3篇：医院市场部考核方案范文

【关键词】 全面预算管理;公立医院;管办分开

全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段,目前其理论和应用体系均比较完善,在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践,有了长足进步,但仍然存在一些不足。

一、目前医院预算管理中存在的普遍问题

著名管理学教授戴维・奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表现为四个方面:

(一)预算管理的内容不全面

很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动,不利于医院经营管理水平的提高。

(二)预算编制不科学

很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。

(三)预算执行与控制机制不完善

很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵活性。

(四)预算考核与激励机制不完善

很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。

医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。

二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践

(一)实践背景

从2004年4月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为“新乡中原医院管理公司”。

成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进行会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进行了大胆实践。

(二)实施办法

1.建立健全预算组织体系

公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进行审查,执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。

全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的具体事宜,在预算管理委员会的领导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总; 跟踪、监督、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。

公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司发展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、成本预算,拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三,保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核,对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。

各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。

2.预算编制的流程和方法

(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目标协调一致,使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二, 9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。

(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。

3.编制预算

(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。

(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。

(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。

资本预算主要指固定资产投资预算,投资项目必须符合公司发展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。

筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。

财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。

4.预算调整

公司下达执行的预算,原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。

5.预算的执行与控制

分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标能够顺利完成。

公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。

公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。

6.预算考核

公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理依据预算完成和审计情况,根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价,实施奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。

三、实施全面预算管理的好处

(一)各单位的年度奋斗目标具体化

分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与财务风险。

(二)有利于各部门的沟通与协调

由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。

(三)有利于控制日常经济活动

预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作依据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,提高工作效率,适应复杂多变的经营环境。

(四)有利于绩效考核的实施

由于建立了绩效考核体系,签订了目标责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的激励与控制。

四、成效

各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施 5 000平方米,购置各类基础性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转,市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。

五、结论

新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实,证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的,而且效益显著。

【参考文献】

[1] 陈兴述,王秀婷,杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2005(30):68-69 .

第4篇：医院市场部考核方案范文

关键词：管理会计；医保控费；医改

财政部2016年6月颁布《管理会计基本指引》，推进单位加强管理会计工作，医院财务部门也应与时俱进，从战略的高度，应用管理会计的工具与方法，符合医院实际的医院管理会计实践，应对医疗卫生体制改革的挑战。本文试图通过具体案例，描述财务会计和管理会计思维路径的不同，以及自发式的管理会计实践背后的理论依据。用实践取得的效果进一步说明发展医院管理会计理论和实践的必要性及开展医院管理会计活动的启示和策略。

一、某三甲医院医保控费的案例

1.案例背景。新一轮医改提出医保支付方式的改革，某三甲医院所在H市医保中心，为保持医保基金收支平衡，将医保支付方式由按人头定额支付改为总额预付制，医保结算不再根据医保实际服务量乘以定额来结算，改为年初为定点医疗机构设定总额，医院无论实际服务量多少，超出总额预付范围的，原则上由医疗机构自行承担，以倒逼医院规范医疗行为、控制医疗费用。

2.两难问题。实行总额预付制一年以后，该医院经初步核算，应收医保款大幅超过预付总额，面临大量坏账损失，严重影响医院资金流量，医院决策层紧急召集财务、医保等相关部门研究对策。

财务部门拿出会计账簿，认为应收医保款超过预付总额的部分，实际上就是医院的呆账，应当全额计提坏账准备，以正确反映医院收支结余，揭示财务风险。为此，财务部门建议升级信息系统，建立总额预付的临界报警机制，一旦达到临界点，除非急危重症，临床科室应当停止接受医保病人。否则，新增医保病人收不回的医保款，直接形成医院的净损失。

医保部门认为，在医疗市场竞争激烈的H市，医保病人占到该院病源的50%，对医院收入的贡献举足轻重。如果没有恰当的理由，简单拒收医保病人会构成违约，面临医保中心处罚甚至出局的风险。而且固守总额来提供服务，会导致医保服务量不进则退，在次年医保中心按照基金总盘子给各家医院划分额度的时候，面临市场比例和预付总额度下降等更加不利的局面。医保部门同时认为，从次均费用、药品比例等指标来看，本部门对于医保政策的执行和监控已尽到责任。

医院决策层陷入两难。医院总会计师提出，固守总额从财务会计的角度来说，不会形成新的坏账，能够保证医院经济在既有规模上的良性循环；从市场开发的角度来说，可能会导致本院在医保市场上所占份额的减少甚至出局。能否找到一个折衷的办法，在医院财务可承受的条件下，尽量做大蛋糕，在占有市场的同时，通过绩效考核等手段控制医保病人费用的不合理增长，减少坏账，提高医保收入的含金量。

3.解决方案。医院成立总会计师领衔的专门小组，经过深入调研和细致测算，向决策层提交专题报告及实施方案。

报告提到，医保病人总费用由统筹支付部分、自费部分两部分组成，按照现行医保报销比例，统筹支付部分平均占到总费用的7O%，在总额预付制下，统筹支付部分最高就是医保中心预付的总额。因此，（预付总额÷70%）÷平均住院费用=基础服务量。基础服务量就是医院固守总额，不发生医保坏账的临界点。

报告指出，为体现公益性、履行社会责任、做大蛋糕，医院在一定条件下应当尽可能满足医保病人的就医需求。所谓“一定条件下”主要指确保医院财务运行的可持续性。

报告进一步分析，收治超出基础服务量以外的医保病人（以下称为超额服务量），仍然可以收回一部分费用，即超额服务量的医保病人的自费部分。这就是说，按照现行医保报销政策，超额服务量医保病人费用的坏账=超额服务量医保病人费用×70%。为保证财务运行的可持续，医院应当明确超额服务量的边界何在。

报告根据医院实际数据，运用本量利分析模型，测算出医院收治医保病人的盈亏平衡点，并进行了相关影响因素的初步分析。其基本思路如下：

3.1建立实现医保病人盈亏平衡的条件

（基础服务量的医保病人总费用+超额服务量的医保病人总费用）×收入结余率=超额服务量医保病人费用的坏账即：（预付总额÷70%+超额服务量×平均住院费用）×收入结余率=超额服务量×平均住院费用×70%其中，收入结余率=1一物耗占收入比率一人员经费占收入比率一折旧占收入比率一其他费用占收入比率

3.2换算得出超额服务量的计算公式

超额服务量=预付总额÷70%×收入结余率/平均住院费×（70%-收入结余率）

3.3实际数据代入求出超额服务量。根据该医院实际数据的测算，超额服务量约为基础服务量的15%，即超出基础服务量15%以内的部分是医院体现公益性、履行社会责任、维持医院经济运行可持续的边界所在。基础服务量的115%就是医院收治医保病人的盈亏平衡点。

4.实施效果。该医院工作专门小组把问题摆开、用财务数据说话，统一了思想，为医院业务的开展明确了方向。一方面，临床科室在盈亏平衡的边界内放开了手脚，专注于治病教人；另一方面，医院医保坏账增幅明显放缓，整体经济运行在可控范围内，实现可持续发展。第二年，H市医保中心根据医保系统的运行数据，结合考核情况，适度上调了分配给该医院的年度预付总额，医院基本實现其市场份额目标。

与此同时，该医院制定配套工作方案，从分析盈亏平衡点的影响因素人手，实行综合绩效考核，医院经济运行的各项关键绩效指标都有一定程度的提升。比如，医院认识到根据超额服务量的计算公式，在预付总额一定的情况下，影响超额服务量的关键因素是收入结余率和平均住院费用。没有结余就没有盈亏平衡，更谈不上超额服务量，要提高结余率就必须控制成本费用；平均住院费用代表病人负担水平和医院运营效率，平均住院费用越低，医院就有能力为更多的病人提供服务，在市场竞争中就更有优势。在这种绩效导向下，医保控费也就有了着力点，国家政策通过医院内部的绩效考核实现正向传导，逐步得到落实。

二、案例分析和启示

1.财务和业务相结合，从财务会计走向管理会计。在上面的案例情境中，面对医保总额控制的政策环境，医院确实陷入两难。按照医院财务会计制度，医保中心应该结算给医院的资金，全部在应收医疗款挂账，其中超出总额预付的部分就是坏账，基本是无法收回的。财务部门主张全额计提坏账准备、固守总额绝不“透支”的做法，从财务会计的角度来看，并没有问题。当然，医保部门也有苦衷，担心拒收医保病人导致违约，还担心市场份额停止增长。两难问题看似无解，但医院总会计师提出了很好的解决思路。

从最终的解决方案来看，问题的解决不能执于一端，必须站在一定的高度，将财务和业务结合起来考虑，找到最佳的平衡点，这已然是自发的运用管理会计的思维。管理会计强调战略导向，在全民医保已成为基本国策，医院在医保市场上维持现状，不争取发展显然与战略不符。管理会计重视决策分析，不会静止地看问题。正常情况下医院收治医保病人是有结余的，超额服务量医保病人的费用也有能收回的自费部分，超额服务量医保病人的坏账实际是对基础服务量医保病人产生结余的稀释，这样看来，一定存在着平衡点。

正是因为医院决策层把财务和业务结合起来，站在医院发展战略的高度考虑问题，运用管理会计的工具方法，难题迎刃而解。这启示我们，医院经济管理者需要理解医院业务，需要跳出财务会计看会计，从财务会计的思维升级到管理会计的思维，自觉运用管理会计的理论和方法指导医院财务工作的实践。

2.从实践中来到实践中去，管理会计的精髓在于实用。从前述案例不难看出，该医院运用盈亏平衡分析进行医保控费管理是H市医保中心实行总额预付制倒逼出来的，是对一个迫切问题的具体解决措施，并非是该院系统的采用管理公司咨询服务或上马一套昂贵的管理信息系统。该院进行测算的模型也不是教科书上经典的固定成本、变动成本下的本量利模型，测算的数据可能也不是特别精确，但在实践中却取得了“物美价廉”的显著效果。这启示我们，公立医院发展应用管理会计，关键还是要从实际出发，重在实用。管理会计在西方国家100多年的发展历程也证明，管理会计产生于实践的需求，在实践中发展和演进。

财政部《管理会计基本指引》也要求“单位应用管理会计，应结合自身实际情况，根據管理特点和实践需要选择适用的管理会计工具方法”。在前述案例中，该医院自发的运用管理会计思维和方法，找到解决问题的思路；在配套实施方案中，又自觉运用管理会计目标管理、绩效考评等方法，找准着力点，初步控制了医院成本和药品比例，提高了病床使用率。随着医院管理基础的提升和医保控费工作的推进，相信精细化管理的系统方案和信息化的需求也会提上日程。

3.新医改环境下，公立医院发展应用管理会计正当其时。

在前述案例中，该医院置身于新一轮医改的大环境下，为应对医保总额预付制，初步进行了管理会计的部分实践。然而，医保支付方式改革只是医改整个顶层设计中的一环，公立医院还面临取消药品加成、分级诊疗、允许社会办医等一系列政策组合拳。在新医改环境下，公立医院迫切需要强化精细管理，提质增效，在参与和支持医改的同时，求得自身的生存与发展，因此公立医院发展应用管理会计可谓正当其时。

改革进程中，公立医院同时面临医保控费和纳入行政事业单位养老保险人力成本增加的双重压力，经济运行压力和风险不容小觑，公立医院开展业务的安全边际何在？在医保病人应收尽收的情况下，又如何提高安全边际？这就需要医院运用管理会计理论和方法，制定并实施正确的财务战略。结合前述案例的思路，医院提供的超额服务量就是医院开展业务的安全边际，提高安全边际就要提高收入结余率、控制平均住院费用，具体从降低物耗占收入比率，主要是药品、卫生材料比率；降低其他费用，主要是水电物业运行费用、管理费用；降低平均住院费用，主要是运用临床路径规范医疗行为、加快病床周转、减少平均住院日等方面人手。

第5篇：医院市场部考核方案范文

一、工作目标

（一）加强对消除疟疾工作的组织领导，成立消除疟疾达标考核领导小组及技术指导小组，明确区各级医疗卫生机构消除疟疾达标考核工作中的职责，落实各项措施，确保我区达到消除疟疾标准

（二）加强疟疾传染源管理，提高疫情上报、流调和疫点处置工作质量

（三）加强业务培训，提高疟疾病例诊治能力

（四）完善监测网络，提高监测质量，巩固消除疟疾工作成果

（五）开展健康教育，提高疟疾防治意识

（六）加强检查指导，联防联控

（七）加强防制资料管理

二、工作实施

（一）成立区消除疟疾达标考核领导小组及技术指导小组（见附件1）；召开区消除疟疾达标考核领导小组工作会议，部署消除疟疾达标工作；区消除疟疾达标技术指导小组督导相关部门和镇开展消除疟疾达标工作。

（二）有序推进消除疟疾达标考核

1．考评前准备工作

（1）考评动员

5月份召开消除疟疾达标考评工作培训会议，由区卫生局组织，区疾控中心牵头，培训对象主要是区人民医院、区中医院、各镇卫生院相关人员，培训项目为此次考评的主要内容、职责分工、技术指导。

（2）专业培训

疟疾防治知识

区人民医院、区中医院、各镇卫生院要重点加强临床医生的疟疾防治知识培训并进行培训效果考试，个人得分应全部达到90分以上。区疾控中心提供疟疾诊治知识的参考资料。

疟原虫镜检技能培训

区人民医院、区中医院、各镇卫生院要重视“三热”病人（即疟疾发热、疑似疟疾发热，不明原因发热）的血检工作，把“三热”病人血检列入常规检查，特别是门诊医生，接诊“三热”病人后，应及时填写查验疟原虫的化验单，并通知检验人员采血、染色、涂片、镜检，保质保量完成血检任务，确保疟原虫镜检工作的顺利开展，积极协助区疾控中心对检验人员进行疟原虫镜检技能的培训。区疾控中心要定期对综合医院、镇卫生院的检验人员进行疟原虫镜检技能的培训和考核，培训的内容主要包括血片阴阳性和疟原虫虫种的鉴别，培训效果考试个人得分应全部达到80分以上。

疟疾诊治能力和疟原虫镜检技能是此次消除疟疾达标考评重点考核项目，区人民医院、区中医院、各镇卫生院要落实好这两项工作，确保考评工作的顺利进行。

（3）资料准备

区卫生局协调解决组织保障资料。

区人民医院、区中医院、各乡镇卫生院准备好防治疟疾的相关资料，包括2013、2014年的疟疾病例门诊登记本、血检登记本、传染病报告卡、抗疟药处方，现场核实病例诊断、治疗和疫情报告。

疾控中心消除疟疾的相关资料：

基本消灭疟疾达标考核资料汇编以及达标考核后至2009年疟疾监测资料等历史资料。

2010年以来的疟疾相关资料，区级消除疟疾实施方案：消除疟疾工作年度计划和总结；消除疟疾工作各项活动原始资料，包括发热病人血检和血片复核资料、媒介调查资料、病例报告和治疗资料、病例流行病学个案调查资料、疫点调查和处置资料以及各类培训和健康教育资料等。

（4）督导检查

区卫生局组织对各级医疗卫生机构临床医生的疟疾防治知识和检验科人员疟疾镜技能培训、资料准备等情况的进展、质量进行督导检查。

6月份、8月份、10月份各进行一次督导检查并书面通报，督导检查的主要内容包括：

临床医生诊治能力考核：镇卫生院现场抽取2名临床医生参加闭卷考试；区人民医院、区中医院内科、妇科、儿科、急诊科、感染科各抽取2名临床医生参加书面闭卷考试。

疟原虫镜检技能考核：区人民医院、区中医院、各镇卫生院现场各抽取一名检验员进行技能考核。

现场检查疟疾病例门诊登记本、血检登记本、传染病报告卡、抗疟药处方，现场核实病例诊断、治疗和疫情报告等。

2．消除疟疾达标考评实施时间表

4月份区疾控中心开展综合医院、镇卫生院镜检员疟原虫镜检技能培训工作。

5月份区卫生局对消除疟疾达标考评工作进行动员与培训，落实相关单位及科室职责。由区疾控中心下发此次消除疟疾考核临床医生疟疾诊治知识的培训参考资料，各级医疗机构要依据资料组织临床医生培训和自学，提高临床医生的疟疾诊治能力。

7月份各级医疗机构找出薄弱知识点，对临床医生进行疟疾诊治知识针对性培训和效果考试，达到要求。

④8月份，邀请市疾控中心专家对我区疟疾镜检人员进行疟原虫镜检技术指导和培训。

⑤9月份，各级医疗机构组织临床医生疟疾诊治知识再培训，全面达到要求。

⑥根据各级医疗卫生机构消除疟疾资料准备情况、临床医生疟疾诊治知识和检验人员疟原虫镜检能力掌握情况，确定迎接消除疟疾达标考核的时间。

3．消除疟疾达标现场考评内容

由省政府血地防领导小组办公室组织有关单位和专家组成考核组，对县（区）进行消除疟疾达标考核。

发热病人血检、病例诊治及报告

分别抽查区疾病预防控制中心、1个二级及以上综合医院和2个镇卫生院（或社区卫生服务中心）的疟原虫镜检工作现状和当年发热病人血检工作资料。抽查区疾控中心已复核阴性血片30张。查阅疟疾病例门诊登记本、血检登记本、传染病报告卡、抗疟药处方，现场核实病例诊断、治疗和疫情报告与县级疾控中心资料符合率。

诊治能力考核

随机抽取二级及以上综合医院内科、妇科、儿科、急诊科、感染性疾病科等临床医生以及2-4个乡镇卫生院（或社区卫生服务中心）临床医生各1名（总人数不少于10人），采用闭卷书面考试进行疟疾诊治知识考核。临床医生个人考核得分80分及以上为合格。参加考核临床医生的考核合格率低于85%即为不通过。

镜检技能考核

随机抽取区级疾病预防控制中心、二级及以上综合医院和一半以上镇卫生院（或社区卫生服务中心）检验人员各1名，进行疟原虫镜检技能考核（包括定性和定种）。每名镜检人员技能考核得分75分及以上为合格。参加考核检验人员的考核合格率低于85%即为不通过。

（三）进一步加强病例管理，提高传染源管理和疫点处置工作质量

1．规范传染源管理措施

为适应疟疾防控工作从控制阶段到消除阶段的转变，我区将继续全面推行消除疟疾“1-3-7”消除疟疾工作新模式，确保传染源管理和疫点处置工作的及时有效开展。

（1）发现疟疾病例后1天内进行疫情报告

区疾控中心和各级医疗机构对发现的所有疟疾病例（包括实验室确诊病例和临床诊断病例）均应在24小时内进行网络直报。

所有网络直报的疟疾病例均应进行疟原虫镜检，每例病例在抗疟治疗前应至少采制厚薄血片3张、滤纸血2张（每张2大滴血样）和肝素抗凝全血5ml，并电话报告市疾控中心。不能及时送样的可将样本置-20℃保存，由市级疾控中心统一在每月月底送省血寄防所。为鼓励及时发现和报告病例，省将继续实行报病奖励制度。

（2）在3天内完成病例核实和流行病学个案调查

区级疾控中心负责在3天内完成对网报疟疾病例血片的镜检复核和流行病学个案调查，重点核实是否为疟疾病例并判断是否为本地感染病例。所有核实的疟疾病例应在3天内完成专报系统中“疟疾病例流行病学个案调查表”的信息录入和上报。所有经核实需排除的疟疾病例应立即报告省血寄防所请求进行省级复核，并根据省级复核结果进行网报修订。

个案流调时对输入性病例的判定应严格按照《消除疟疾技术方案》中输入性疟疾的定义和判定标准进行。

（3）在7天内完成疫点调查和处置

区疾控中心应在病例网络直报后7天内组织完成对病例所在的自然村或居民点的调查，确定疫点是否存在传播疟疾的条件，并按照《消除疟疾技术方案》的要求完成疫点处置，在7天内完成专报系统中“疫点调查与处置表”的信息录入和上报。省血寄防所将参与所有本地感染疟疾病例和国内输入性疟疾病例的核实和疫点调查。

疫点调查时，对本地感染或国内输入的疟疾病例，需对病例所在自然村或居住地周围100米内的居民进行疟原虫血检或快速诊断试纸条（RDT）检测筛查，并采制滤纸血；对境外输入的疟疾病例，需对与其同行回国人员进行疟原虫血检或快速诊断试纸条（RDT）检测筛查，并采制滤纸血；对近3年内无媒介调查资料的县，如疟疾病例出现在疟疾传播季节，疫点调查需增加媒介按蚊种群调查内容。

疫点处置包括病例治疗、健康宣教和媒介控制。在疫点调查中新发现的实验室检测阳性者给予抗疟药规范治疗并按规定上报，并向居民发放疟疾防治宣传材料。对在流行季节（5－10月份）出现的疟疾病例，对病例所在的自然村或居住地周围100米范围所有住家采用菊酯类杀虫剂进行室内滞留喷洒。

2．完善疟疾疫情通报制度

为及时了解疟疾疫情动向，有效应对和处置突发疫情，区疾控中心在发现病例时需电话报告省寄防所，并按规定在3个工作日内将疟疾病例核实和流行病学个案调查结果上报省血寄防所，由省血寄防所及时完成疟疾疫情周报。

（四）进一步加强业务培训，提高疟疾病例诊治能力

1．进一步加强传染源发现能力

（1）各级医疗和疾控机构要继续加强疟原虫镜检能力建设，配备相对稳定的并通过上级业务机构培训合格的镜检人员。重点加强乡镇级医疗机构技术人员的培训，区疾控中心要有独立的、能正常开展镜检工作的疟疾中心镜检站，并有专人负责对辖区发热病人血检工作的督导和质量控制。

（2）为按期达到《市消除疟疾行动计划（2010－2020年）》确定的知识与技能培训工作指标，区疾控要组织对全区各级医疗机构的相关医疗、检验、防保专业人员开展知识和技能培训，并参加全市寄生虫防治技术竞赛。

2．进一步提高疟疾病例救治能力

（1）区疾控中心需加强对本辖区内各级医疗机构医务人员的培训，提高输入性疟疾的诊断能力和危重恶性疟病例救治能力，尽量避免因误诊误治导致输入性恶性疟病例死亡。

（2）在疟疾传播休止期，区疾控中心组织对上年度发现的所有间日疟病例和卵形疟病例进行休止期根治。并对在疫点调查中发现实验室检测阳性患者的自然村开展休止期扩大治疗。

（五）完善监测体系，巩固消除疟疾工作成果

根据我区当前疟疾发病的形势和消除疟疾的进程，按省疟疾监测规范和技术要求，在全区开展常规检测工作，保障和巩固我区消除疟疾的成果。

1．疟原虫镜检和质量控制

（1）为保证发热病人血检工作的顺利开展，区疾控中心统一为区级综合医院、乡镇卫生院门诊镜检站发放血检染色试剂等耗材和发热病人血检登记本。

（2）按照《市消除疟疾行动实施方案》要求，区二级综合医院和所有乡镇卫生院均要开展发热病人疟原虫镜检。各医疗单位要求全年开展发热病人血检工作，其中疟疾传播季节（5－10月）血检人数不低于年血检总人数的80%。要重点加强对外出务工归国人员的发热病人血检工作。

（3）区疾控机构中心镜检站应按要求对所辖区级综合医院、乡镇卫生院、社区卫生服务中心进行镜检质控督导，保证发热病人血检工作质量。区中心镜检站要复核辖区内各医疗单位10%的已检阴性血片和所有网报疟疾病例血片；市级中心镜检站将抽检本市各区3%的已复核阴性血片和所有网报疟疾病例血片，并负责将所有网报疟疾病例血片和滤纸血及抗凝血按要求送省疟疾诊断参比实验室复核。省疟疾诊断参比实验室按《消除疟疾技术方案》和《省消除疟疾实施方案》要求，及时对全省所有网报疟疾病例进行血片复核和基因检测复核，每季度抽检全省各县1%的已复核阴性血片，并不定期对乡镇门诊镜检站已检血片进行抽检。各级中心镜检站要求保留血片及抽复检工作记录。

2．主动病例侦查

在疟疾流行季节（5月份），对白马镇的1个村进行入户走访调查，并至少对300名居民进行疟原虫血检或快速诊断试纸条（RDT）检测筛查，并采制滤纸血送省血寄防所进行基因检测。

（六）开展健康教育，提高居民疟防意识

第6篇：医院市场部考核方案范文

［关键词］医院；成本核算；经济管理

引言

为了适应我国市场经济的快速发展，优化成本核算工作，构建科学的经济管理体系已经成为医院的重要课题之一。为了在激烈的竞争市场中占有一席之地，医院必须采取有效的方法开展经济管理工作，通过节约医疗卫生服务成本、准确核算成本以做到精准投资等方式实现医院经营效益的最大化；而且还可以运用绩效管理等手段提升医护人员的工作效率与工作质量，进一步加强医院的硬实力；在提供给患者更加优质的医疗卫生服务的同时，也能不断扩大医院的受众群体，吸引更多的患者前来就医，从而进一步提升医院的整体效益。

1医院成本核算中存在的问题

1．1会计核算模式中存在的问题

随着医疗卫生服务行业的快速发展，许多医院不仅引入了许多高精尖的医疗器械设备与优质人才，而且还对内部管理模式进行了改革与创新。但是从成本核算管理工作的角度来看，仍存在一个十分严峻的问题，即传统的成本核算方法难以满足现代成本核算需求。由于传统的成本核算方式在统计资产损失时形式过于单一，方法过于简单，因而在面对复杂的成本核算数据时，难以做到清晰、准确的成本核算。与此同时，由于医院的部门组织结构十分复杂，在各科室以及各部门之间通常存在着频繁的物资和资金流通，如果成本核算人员不能理清其中的关系，并对收益和责任进行明确的划分与界定，就难以实现经济效益上的平衡。综上，由于众多医院还没有构建出完善的、成熟的成本可算体系，就会在经济管理方面产生各种矛盾与冲突，再加之考核标准不清晰，因而无法通过统计数据来明确反映医院的真实情况，如若管理层也不能做到心中有数，就会给医院的发展造成严重阻碍。

1．2经济管理中存在的问题

1．2．1医院的发展目标与考核制度不一致由于医院制定成本管理方案，多是由各科室开展具体的制定工作，而各科室又通常是按照自身的经营特点和发展目标来制定方案，因此各设计方案与医院的整体发展目标存在偏差，且各设计方案也存在较大差异，难以进行统一。这种做法造成的不良后果是医院难以将整体发展目标和科室发展目标相融合，导致成本管理工作的责任完全落在了各科室负责人的身上。

1．2．2成本管理无法有效推进医院的发展医院的进步难以促进成本管理的全面开展。为了在市场竞争中彰显强大实力，实现长远发展，医院必须不断追求自身的经济效益。因此在进行成本管理时，经济管理人员通常会非常在意各类财务指标，但是对许多非财务性指标漠不关心，这就给医院各阶层的平衡发展造成了一定影响，经过日积月累也会造成大量经济损失。而且这种僵化的思维与视角严重制约了医院的医疗服务卫生高水准的发挥，间接性地破坏了医院的社会效益，最终形成难以扭转的尴尬局面。

1．2．3医院对成本管理工作的重视度过低在成本管理考核体系中，许多医院仅仅对重要的临床科室进行了严格的成本管理，但是在其他科室的成本管理方面，并没有设置严格的标准，尤其是一些相对冷门的科室，十分缺乏高要求的成本管理制度与措施。此外，许多成本管理制度难以在实际工作中实施，在进行考核时也缺乏清晰的判定标准，这就导致考核工作已经流于形式。长此以往，缺乏外部动力的成本管理人员会逐渐丧失工作积极性，继而严重忽视了成本管理的重要性。

1．2．4医院的成本管理考核工作不到位由于成本管理是一项系统性工程，涉及的人力、物资众多，因此在进行考核时难以对各方面进行全面、细致的考查，而且许多考核工作的流程并不规范，考核指标结构设计并不合理，最终导致考核结果出现偏差。此外，医院的管理层并没有对成本管理进行有效的干预与指导，导致成本管理工作本身缺乏可靠性，因而也失了对其进行考核的价值与意义。

2成本管理促进医院经济管理的方法与意义

构建合理的成本管理指标，搭建完善的成本核算体系，不仅能够推动医院经济管理工作的现代化发展，而且还能保证医院的良性循环。

2．1提升医院的综合实力与市场竞争力

随着越来越多的企业开始进驻医疗市场，市场竞争机制再一次得到了强化。只有通过保障成本管理工作发挥出良好效益，才能实现成本核算管理体系的整体效益，进而提升医院在运营过程中获得的经济效益与医院在市场中的行业竞争力。为此，医院要着重抓取对成本和各类工作开支的核算工作，通过建设完善的保障体系进一步提升医院的医疗服务水平，并且通过加强监管成本核算力度，来使得内部各类人员的行为规范性都能够获得循序渐进的提升。

2．2合理配置医疗资源

如果能够在成本管理工作中构建出成型的、有效的核算管理体系，就能实现成本管理工作的标准化、流程化。具体来讲，核算管理体系可以将医院当前所拥有的医疗卫生服务资源重新进行整合与分配，使优势资源能够得到更加合理的运用，保障资源能够在工作人员的手中发挥出最大效用，进一步挖掘医院中的隐性价值，使医院的系统性运作更加顺畅与自由。

3构建医院成本核算工作体系的几条路径

3．1明确考核目标

在对成本进行考核和管理时，应该根据各自的特点树立相应的工作目标。尽管医院中的工作人员所承担的岗位职责不同，但是也需要通过设定具体的成本管理指标让工作人员清晰地意识到成本管理目标。从目前的情况来看，许多医院十分重视经济层面的考核，而且还建立了以经济为基础的绩效考核制度，但是从长远发展的角度来看，考核指标必须是全面与综合的。因此，医院不仅需要对成本核算管理人员进行理念和专业知识教学，更要对核心管理人员进行有针对性的成本管理核算管理教育培训，使各阶层的工作人员都能够意识到自身的工作对医院的发展所起到的关键性作用，在深入理解医院的发展经营理念的同时有意识地端正自己的思想与行为。此外，医院还要加大对人才的选拔力度，以挑选优质的成本核算管理人才为主要目标，充分利用考核指标做好考核工作，打造出一支精英团队。

3．2扩大成本管理范围，构建新型管理责任

在进行绩效管理时，医院的管理层应该在管理体系中添加与成本核算有关的内容，帮助科室负责人理解并掌握如何对成本进行核算，并且能够熟练掌握成本管理以及绩效管理的相关概念。在进行成本核算时，一定要摒弃之前的简单管理模式，要学会结合医院的实际经营情况，在预算和概算等方面完成对资金运用的有效管理。例如在开展具体工作时，可以将边际收益等概念渗透到宣传内容中，通过着重宣传与讲解突出收入和变动成本之间的差额概念，让工作人员理解变动成本和可控成本之间的关系。此外，对于门诊部与住院部工作人员的工作量需要进行准确的概算，帮助工作人员理解与协调工作量与结余金额之间的关系，并且可以通过合理的安排床位，适当增加患者的住院时间来提升边际效益。

3．3搭建一个全面而又完善的成本管理系统

要想搭建一个日趋完善的成本管理系统，首先，医院可以针对这一成本管理的工作，建立起相对应的指标体系。而在选择相应的指标的时候，一方面可以参考其他医院的制定方法，并从他们的指标落实效果当中，寻求最有借鉴性的指标体系。与此同时，还必须跟行业内最为领先的管理模式相对标，以此来不断地优化自身的成本管理系统。同时，针对医院各个不同的部门，也必须立足于绩效评价工作，选择相对应的指标，而不能采取“一刀切”的方式，对于工作难度、工作范畴有所差异的部门，选择同样的成本管理目标。最好能够实现立足于不同科室，来搭建具有高度的针对性的且相对独立的成本管理评价体系。此外，在构建这一指标层次的时候，必须根据不同的管理层级工作岗位，来实现分层次的科学管理设计，使得指标的覆盖面更广，针对性更强。如此一来，医院最终的成本管理效率才能够获得与时俱进的提升。

3．4进行有效的成本核算工作，搭建奖惩机制

为了使得医院的成本管理工作能够获得与时俱进的效率提升，就必须将关注的重点放在成本核算工作精确性的提高方面。而针对当前这一成本核算效率不高的问题，医院可以成立专门的队伍，来推动各个部门核算工作水平的进一步提升。并从实战当中，积极地提取各个部门推进这一成本核算工作的过程当中所面临的种种问题，并以此为基础，来搭建相应的奖惩机制，使得不同的成本核算工作结果，都能够得到相应的管理方式的推动，因而得到循序渐进的优化。最后，医院还可以致力于搭建一个以成本核算为中心的线上信息系统，使得各个部门能够在这一系统当中，打破原先的壁垒，进行信息的共享，从而使得医院的财务管理效率能够获得本质上的提升。

4结语

当前我国居民对于医疗行业要求日渐提高，在给我国的各大医院带来发展动力的同时，也要求其在各个方面的科学化管理水平必须日渐提升。而成本核算作为能够在本质上影响医院经济管理效率及其长期发展的一个重要因素，是否能够在这一阶段，得到信息化管理的加持，得到精细化管理思维的推动，将会在很大程度上对我国医院的高效发展产生深远的影响。

参考文献

［1］陈珏燕．全成本核算在医院经济管理中应用的问题和对策［J］．中国卫生资源，2014（6）：422－424．

［2］邓朝君．基于项目成本核算的医院经济经营管理措施分析［J］．现代经济信息，2014（5）：212－212．

［3］孙卫怡．医院经济管理中全成本核算的应用分析［J］．宏观经济管理，2017（z1）：369－370．

［4］季洋．医院会计成本核算管理中的问题与对策分析［J］．现代经济信息，2018（10）：273．

第7篇：医院市场部考核方案范文

【关键词】医院人事档案；管理；措施

人事档案是全面考察了解、正确评价和使用人才的重要依据，也是各类专业技术人员晋升、福利、工资待遇、考核的重要依据，在促进人才合理流动、合理配置和合理使用方面起着重要作用。医院人事档案管理工作是医院行政管理的一部分，为医院领导班子考察了解、使用各类人才提供基础信息服务，促进医院人力资源开发，在医院改革和发展中的作用是不可替代的。为此，笔者从医院人事档案管理重要性的认识出发，分析医院人事档案管理所面临的新形势，提出新形势下创新医院人事档案管理的方法。

1.医院人事档案的作用

第一，医院人事档案有利于为医院的发展提供人才服务。医院人事档案是对干部个人经历、政治思想、品德作风、业务能力、工作实际等内容的真实记载和反映，是以个人为单位由医院干部人事档案部门集中保存的文件材料集，也是医院及上级机关全面、历史地考察了解和正确选拔任用干部的重要依据。因此，只有加强医院人事档案的管理，充分发挥其利用价值，才能更好地为医院的发展提供人才服务。

第二，医院人事档案有利于促进医院人力资源的管理和开发。医院人事档案的管理和使用，可使医院在人员录用、日常考核时对人才的综合素质进行更直观、更全面的了解，从而能更好地使用人才和对人才进行管理，有利于医院的人才队伍建设。

第三，医院人事档案是医院工作人员晋升、考核、落实工资待遇的依据。通过对人事档案信息进行综合分析，把查阅档案材料与实际考察的思想言行、个人素质、业务水平等原始材料有机结合起来，从而对其德、能、勤、绩等情况进行全面考察，为医务人员晋升、岗位津贴发放、职称评定、竞聘上岗、成果奖励和申报等提供主要依据。

2.医院人事档案管理所面临的新形势

2.1面临信息化建设迫在眉睫

信息技术的推广、应用与普及为医院人事档案管理工作带来了极大的便利，使其与传统的档案管理方式相比，信息技术下的医院人事档案管理在及时性、准确性、全面性以及宣传普及性等方面表现突出。这在更大程度上改善了医院人事档案管理者的工作效率和思维方式，也表明掌握信息技术与技能已经成为医院人事档案管理工作立足于当今社会所必须的基本技能。

2.2社会化发展的大趋势

伴随政治体制的改革与深化，人力管理将逐步成为一种没有任何政府色彩的产业，人事档案社会化管理将成为一种通用的管理趋势。而人事就是在我国市场经济体制下形成的一种新型的人事管理体制，是与社会主义市场经济体制发展相配套的新型人事管理模式，是医疗卫生单位自身生存和发展的需要。因此，医院人事档案的社会化趋势将有利于促进医院人事管理的社会化、专业化、规范化。

2.3高素质人才是必要支撑

医院人事档案管理的信息化和社会化趋势的加强，以及档案管理手段的更新和管理水平的提高，客观上要求必须培养一批高素质的档案管理人员作保证。为此，医院必须将档案管理人员的培养纳入医院人才培养计划，全面提高档案管理人员素质，加强对档案管理人员政治素质和业务素质的培训，提高其管理水平和工作能力；档案管理人员也应认真学习《档案法》和人事档案管理知识，掌握现代信息管理技术，努力使自己成为既熟悉档案业务知识，又懂得计算机管理技术的具有双重知识结构的复合型人才，以适应医院建设和发展的需要。

3.创新医院人事档案管理的方法

3.1推进医院人事档案管理的信息化进程

医院人事档案信息化管理的核心内容就是要利用计算机和信息网络技术对医院人事工作中产生的各类信息进行存储、加工、检索、传输，为人事工作提供及时高效的服务。建立医院人事档案管理信息系统，通过计算机对输入的人事档案信息进行检索、查询、比较、选优、排序、分析、统计和输出，以及对人员的素质状况、人才结构等进行及时准确的分析，为医院人才预测提供各种数据，为制定相关政策提供科学的依据。这不仅有效地克服了档案材料滞后性造成的时效性失真，还减少了档案材料的收集、整理、归档等一系列手工环节，从而大大降低了发生错误的可能性，使档案信息的准确性、完整性得到进一步提高。

3.2探索实现医院人事档案管理的社会化思路

建立医院人事档案制度，从而使医院的人事档案管理更加规范化、系统化、社会化，逐步改变人事档案纯属单位所有的弊端，是社会主义市场经济体制发展的需要，也是医院人事制度改革和医院自身发展的需要。因此，就必须加强医院与人事档案机构的合作，一方面，注意沟通信息渠道，建立健全人事档案信息交换联系制度。另一方面，人事档案机构与医院要建立人事档案材料收集网络，把需归档材料的内容及范围以书面形式发到医院，定期联系；医院对档案人员在工作中形成的人事材料及时收集、鉴定、登记，年终由人事档案机构和医院进行档案移交， 以保证人员的人事档案真实性和完整性。通过双方的共同努力，逐步理顺和疏通医院人事档案材料的收集、登记、鉴定渠道，从而提升人事档案的利用价值，为医院的可持续发展奠定基础。

3.3提升医院人事档案管理人员的综合素质

第一，医院人事档案管理者必须具有较高的政治素质和良好的职业道德，坚持按原则办事，按规定办理档案的查阅、借用和转递手续。严格按照党和国家的有关规定出具有关的证明材料，坚决维护医院干部人事档案的真实性和可靠性。第二，医院人事档案管理者要倡导以人为本的工作理念。医院人事档案管理人员要树立“以人为本”的工作理念，善于使用科学的管理方法，通过制订全面的人力资源开发计划和开展医院文化建设，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，创造新的工作业绩，为医院的发展做出最大的贡献。第三，医院应将人事档案管理者的培养纳入医院人才培养计划，全面提高档案管理人员素质。通过专业培训、继续教育、进修学习等方式提高其业务和知识水平，使其能够不断总结探索档案管理工作及业务发展，推动档案管理水平的提高。 [科]

【参考文献】

[1]绍兴，陈智为.档案管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2001.1.

第8篇：医院市场部考核方案范文

2009年4月6日,《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式了(以下简称《意见》);4月7日,《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009年～2011年)》也相继。新医改方案的实施对我国医疗卫生工作、医院建设的方方面面都将产生重大的影响,给国有医院带来机遇的同时也面临着严峻的挑战。就医院经营来讲,国有医院面临许多新的问题。新医改方案的实施,从制度上实现了“全民医保”,从此“自费病人”将逐渐消失,城镇职工医保、城镇居民医保和新农合三大医保体系的参保对象不同,他们享受的待遇和医院执行的标准也不一样。在市场经济的大环境和医疗市场竞争日趋激烈的形势下,全民医保的实现,将直接影响着医院的经营。医保对医院的医疗行为、医疗成本和就医行为的影响越来越大。医院如何适应全民医保的新形势,适时调整经营策略,寻找新的经济增长点,采取相应措施使医院在激烈的医疗市场竞争中生存和发展,这是摆在医院管理者面前的新课题。

1 新医改方案对医院经营的影响

1.1 新医改方案给医院带来的机遇

1.1.1 社会效益:一是国有医院成为各类医保定点医院是一种社会荣誉,有利于提升医院在社会上的地位。因为作为医保定点医院,其软硬件条件都要符合要求,要经过申请、考核、审批等手续才能确定,不是所有的医院都能成为医保的定点医院;二是各类医保的政策规定限制严格,有利于医院进一步规范医疗行为和促进医务人员医德水平的提高。

1.1.2 经济效益:

(1)医保对医院的间接投入,近3年内各级政府将投入8500亿元,其中1/3用于供方,2/3用于需方。目前,新农合最低标准为每人每年20元,估计将提高到40元,政府补贴从80元提高到120元,因此每人最低筹资为160元。城镇居民医保的民众参保费在100元～300元不等,政府最低补贴水平也将达到120元,因此每人最低筹资可达400元。如此一来,全民医保的最低筹资规模估算如下:①新农合:1280亿元(160元×8亿农民);②职工医保:2500亿元(2007年为2214亿元,覆盖率不到60%,随着覆盖面的拓展,基金筹资水平自然会提高);③居民医保:1200亿元(400元×3亿医保城镇居民);④城乡医疗救助:70亿元(2007年为36亿元,2008年50亿元),总计:5050亿元。大部分医保筹资将流向医院用于参保者的看病吃药。2007年,所有医院的总收入为5657亿元,其中一小部分来自政府补助,而通过老百姓看病获得的业务收入为5187亿元。在这5187亿元中,有375亿元来自公费医疗,其余4812亿元大约一半是老百姓看病时自己花的钱,一半来自医保机构,因此医保经费实际上是对医院的间接投入。新医改方案实施之后,从2010年开始,全国的城乡医保机构有望每年筹来大约5000亿元的钱。如果从宽来计,哪怕其中的80%用在参保者身上(另外20%用于风险防范),那么每年医保机构可为医院付账4000亿元[1]。

(2)医保实行第三方付费,医院以往的病人欠费及逃费现象将减少。

1.2 新医改方案使医院面临的挑战

1.2.1 医疗市场份额受到限制

(1)医疗市场份额倒置、收入受限全民医保后占医院市场份额多数的自费病人将逐渐被各类医保病人所取代,医疗市场份额将出现倒置现象。国有医院经营难度加大,由于医保基金普遍紧张,对医院制定了较低的支付上限,使医院的获利空间有限。医院的医疗行为既不能超出范围,也不能超标准;既要符合医保要求,还要增加医院收入,其经营难度加大。城镇职工医保、城镇居民医保、新农合等三类医保只能保参保者的“基本医疗需求”,统筹基金支付的次均定额低,并有“封顶线”,而自费病人无“封顶线”。全民医保后,随着医保病人的增多,自费病人的逐渐消失,将直接影响医院的收入。

(2)医保拒付增加医保拒付含两部分内容,一是违规的费用,二是超定额医院承担的费用。定点医院遭拒付的问题一直未得到有效的解决,随着医保目录的逐渐放宽和医疗费用的不断上涨,医保拒付的额度与年俱增,成为困扰定点医院的难题[2]。当前医保管理部门给医院的定额,与疾病治疗的实际花费差距较大。新农合和城镇居民医保的统筹基金支付的标准较城镇职工医保要低得多,但疾病的检查、诊断、治疗措施、医疗花费等却是相同的,这势必导致医院超标准的费用增加,从而加大拒付的额度。

(3)资金断流医保实行第三方付费,由于医保费用的审核过程复杂,付款周期较长,医院将会出现资金断流现象,影响医院的资金周转。

1.2.2 医疗市场竞争更加激烈:《意见》把政府主导和发挥市场机制作用结合起来,注重发挥市场机制作用,动员社会力量参与,促进有序竞争机制形成,逐步满足人民群众多层次的医疗卫生需求。目前,我国的医疗市场机制日趋完善,且呈多元化,医疗市场的竞争也日趋激烈,民营医院、合资医院、社区卫生服务站、私人诊所等不断出现,作为医疗市场上不可忽视的新生力量,打破国有医院一枝独秀的局面,医疗市场的竞争形势已客观地摆在我们的面前。由于医疗市场已经从以医院为主的卖方市场转向以病人为主的买方市场,在市场经济条件下,病人可以自由地选择就医的医院和医生,病人处于主动位置。各级医保管理部门通过各种媒体定期向社会公示各定点医院的医疗服务情况,各种指标特别是医疗费用控制情况,在各定点医院之间形成一种潜在的竞争态势。这就进一步加剧了医疗市场的竞争。

1.2.3 医保服务管理难度加大:

全民医保,所有服务对象均是医保病人,面向政府部门的各项政策措施,社保管理机构的拒付制,管理机构的行政垄断,医院变为弱势群体,使医院的管理难度加大,管理成本增加[3]。

(1)医保管理复杂医保是世界性的难题,各国都在积极探索。医院是新的医疗保险制度中各方利益的交汇点,社会统筹与个人账户相结合的保险机制,“以筹定支”的费用补偿原则,医疗费用总量控制和支付方式的变革等,加强了对医患双方的制约力度。全民医保后定点医院的医疗服务管理难度更大。医保管理涉及面广,政策性强,差异性大,医保管理部门对医院的限制多、审核严格,医院若违背规定,轻则遭到通报批评,扣除违规费用;重则取消相关责任医生的医保处方权,取消医院的医保定点资格。

(2)第三方付费干涉多第三方付费的介入,医疗市场主体由原来的供需双方转变为供方、需方和第三方付费者组成,双边垄断形成:即医院对病人形成垄断技术,医保机构对医院形成行政垄断,需方的议价能力明显提高[3]。在医、患、保三方,医保经办机构具有控制全局和协调各方利益的功能。医保经办机构代表参保人员购买医疗服务,以相对便宜的价格为病人购买有效的医疗服务。因此对医院干涉过细,审核过于机械而临床情况复杂,病人的治疗需个性化,这是一对矛盾,将长期存在。

(3)医保病人种类多在定点医院就医的参保病人中既有城镇职工医保、城镇居民医保的病人,也有新农合的病人,他们的标准各异难掌握。

2 新医改后医院经营的思考

2.1 要充分认清新医改的重要意义。《意见》是以“中共中央国务院”的名义,这意味着新医改已经超过政府的层面,进一步凸显出新医改的重要性。新医改涉及千家万户,关系亿万群众的切身利益,对保障人民群众的基本医疗需求、提高健康水平、促进经济社会发展、维护发展稳定大局有着十分重要的意义。新医改方案的政策性和政治敏感性强,定点医院必须认真落实党的十七大精神,提高政治敏感性,增强政策、法纪意识和群众观念,要从讲政治的高度做好新医改工作。要严格执行新医改的各种政策规定,规范医疗行为,防止过度医疗;严格执行医保的收费标准,为各类参保病人提供质优价廉的服务。

2.2 要高度重视并做好新医改工作。定点医院及医务人员是新医改方案的执行者,直接为各类医保病人提供医疗服务。做好新医改工作,在为各类医保病人服务解除他们病痛的同时,也为医院带来社会效益和经济效益,能为医院争取更多的市场份额。因此,要积极争取成为各类医保定点医院,同时要加强学习,利用各种形式组织全院员工学习新医改精神,使新医改的政策规定深入人心,人人知晓,特别是一线的医务人员要熟悉和掌握相关的政策规定才能为各类医保病人提供优质且人性化的服务。

2.3 要健全组织,完善管理制度。定点医院为适应新医改形势,做好新医改工作,除领导重视外,要进一步健全管理机构,配备既懂医疗又了解医疗市场规律的专职管理人员;要以新医改规定为依据,结合医院自身的特点,建立并完善相应的管理制度、考核及奖惩制度;同时要加强信息系统建立,以适应新医改的要求。

2.4 要适时转变服务理念。要紧跟新医改的形势,增强竞争意识和危机感,适时转变服务理念。树立“病人至上”理念,做好“三个转变”:即变被动服务为主动服务,变单一服务为全方位服务,变面上服务为深层次服务。要始终保持病人至上的原则,在全院叫响“服务是宗旨、质量是生命、医德是灵魂”的口号,实行全院、全员、全岗优质服务。

2.5 要注重服务创新。医保服务要不断创新,充分发挥医院的技术和设备优势,做到“人无我有,人有我优”,以特色吸引病人。充分利用数字化医院的强大优势创新服务:一是开通门诊医生工作站和预交金模式,简化病人的就医环节,达到病人就诊“一卡通”,大大缩短病人就诊时间;二是门诊药房实行后台摆药,减少窗口排队、拥挤的现象,使病人取药方便;三是实行检验条形码,门诊病人一般检验项目在2小时内拿到报告;四是进一步完善医学图像传输系统(PACS),使病人的各类影像检验结果能及时传送,方便临床诊疗工作,提高工作效率。

2.6 要规范医疗和收费行为。在新医改形势下,国有医院要依靠自己优质且人性化的服务,竞争来自医保的付账,同时必须做到合理检查、合理用药、合理治疗和收费,若违反医保规定,将遭拒付。医保管理部门对于定点医院因超治疗范围、使用数量超标、重复收费、分解收费、目录对应错误等所产生的费用一律拒付,且有的加倍拒付。定点医院必须不断规范医疗行为,严格执行收费标准,采取综合措施,控制病人医疗费用的不合理增长,以减少拒付的额度。

2.7 要缩短医保费用的回拢周期。全民医保后,医保病人的医疗收费占定点医院医疗收入的比例越来越大,直接影响医院的资金周转和各项建设。因此,医院在为医保病人提供优质服务的同时,也要抓紧医保费用的回拢工作。各类医保的回款周期不同,为使医保费用尽快回拢,临床科室要收起并保管好住院病人的医保卡,出院时连同病历由医务人员送到结算中心(不可交给病人或其家属),以防个别病人出院不来结账;经治医生要按病案管理规定,将出院病人的病案及时归档;病案室要按医保规定及时传输病案首页;结算中心要及时从医保网上下载费用清单并审核、反馈。

2.8 要大力公关、加强与医保管理部门的沟通、协调。目前,医保管理部门与定点医院的关系并不是行政管理关系,而仅仅是一种契约关系,是通过签订医疗服务协议来进行监督管理的[4]。两者的分工不同,医保管理部门侧重于参保者和医保基金的管理,而定点医院则直接为参保者提供医疗服务。两者是平等的协作关系,双方要真诚、团结、和谐共处、互相信任和尊重。作为定点医院要主动与医保管理部门联系、沟通、协调;要加大公关力度,减少剔除金额,减轻超定额的拒付额度并争取及时回拢医保资金,保证医院的资金运转。

2.9 要注重关系营销。关系营销越来越重要,与顾客建立关联,在市场竞争中顾客具有动态性,其忠诚度也是变化的。因此,必须重视关系营销,要加强与各级政府、卫生行政部门、医疗保险中心、大型企业、社会团体等的联系,建立稳固的顾客关系网络。同时,要本着“稳定老客户,拓展新客户”的原则,加强医院与各地县、市医院的联系,与他们建立协作关系,提供技术支援并接收他们转院的疑难、危重病人[5]。

2.9.1 加大宣传力度。充分利用各种传媒,通过不同途径,对医院开展的新任务、新技术、引进的新设备如PET-CT、光子刀、全自动生化检验系统、自动摆药机、64排CT等大型设备进行宣传;同时要及时报道各学科所取得的新成果,不断扩大医院在社会上的影响。

2.9.2 军队医院要充分发挥历年来转业到地方工作的同志在联医中的作用,转业干部熟悉医院的情况,他们分布在地方各部门、各单位,是一支强大的公关力量,运用好这支力量,将会很好地向社会宣传和介绍医院的特色,吸引更多的病人。

2.9.3 重视临床科室和一线医务人员在联医中的作用,因为他们直接面对病人和家属,是营销体系的终端。他们的热情服务,将会带来更多的“顾客”,反之则会失去市场。

2.9.4 加强社区医疗服务中心的联医,建立双向转诊制度。总之,要通过多种途径,采取各种方法,为医院建立稳固的客户网络;用热情、高质量的服务占领更大的市场份额。

参考文献

[1] 顾昕.全民医保最低筹资规模 中国劳动保障报,2009年4月11日

[2] 郭美香.医保拒付原因分析及对策[J]医院管理杂志,2007,14(12):913-914

[3] 邹俐爱,李卫宁.提升医院医保管理绩效水平的思考[J]中国卫生经济,2009,28(3):61-62

[4] 郑大喜.医疗保险对医院经营的影响及其对应策略[J]中华医院管理杂志,2004,20:349-350

第9篇：医院市场部考核方案范文

关键词：医院；成本管理；问题及对策

一、加强医院成本管理的重要性

医院成本管理是指医院在经营过程中所消耗的一切费用总和。包括人工费、原材料、折旧费、财务费用与管理费用等，它从财务方面反映了医院经营活动。

1）促进了医院内部资源的优化整合。成本管理涉及到医院的人、财、物，医院这个特殊的服务行业，技术的更新、设备的采购、岗位以及人员的设置都要相辅相成才能达到资源的优化，通过加强成本管理，为上述工作的整合营造了一个良好的环境。

2）提升了医院持续发展的竞争力与实力。在计划体制下，医院的服务宗旨是“弘扬人道主义，救死扶伤”；在市场经济体制下，医院的服务宗旨是“生命第一、服务第一、效率第一”，这样医院的价值是一种综合因素的体现，所以只有在提高医疗服务质量的前提下，降低成本，提高经济效益，这才是医院持续发展的前提。

二、当前医院成本管理中存在的问题

1、对成本管理工作理念不强

医疗体制的改革将医院推向了市场，市场经济引导着医院。但是目前许多医院特别公立医院还受过去体制的影响，对成本管理缺乏足够的认识。认为成本管理就是财务部门制定的指标并加以考核，各个部门执行即可，没有啥大惊小怪的。这种意识理念使医院的内外经营环境相分离，内部环境不是为了适应市场而活动，这样削弱了医院在社会中的竞争力。另外医院一般在人才管理上，重视一线医护人员，轻视所谓的后方服务人员；在设备上，重视采购，轻视管理。但是从经营管理的角度看，医院作为一个经营实体，那么就要做到运营的全过程有序，成本与效益的双赢，而上述这种理念不注重综合人员的培养、设备的优化配置，只顾短时的效益是十分不妥的。

2、成本管控的基础工作不完善

许多医院特别是公立医院大中型设备的采购一般都是经费采购，所以医院重视经费核算而忽略实务管理。导致经费核算与相关的实务核算不配套，尤其是在实务的日常管理基础比较薄弱。如医疗机器设备的管理存在着账面价值不能很好地反映实际价值，固定资产盘点不及时，在用与库存情况不是很清晰，导致不良资金占有率很高，使用率却很低。再有对各个部门在成本核算过程中只考虑了财务指标而缺乏非财务指标的考核；有的部门没有将成本全面考虑进去，如缺乏对基层成本考核中加入折旧与内部之间互相提供服务之间的成本。如后勤为各科室提供服务这部分成本没有纳入各个科室。这样就虚增了各个科室的收入。

3、部门之间缺乏沟通与协调

经营部门、财务部门、人力资源部门，它们在成本管理中都发挥着不同的作用，但是它们所站在的角度是不同的。这样有时就会生产它们的数据来源、信息的收集、加工整理的方法与方式不同，使得用这些数据对决策所提供的信息产生的效果就不同。再加上这些部门之间缺乏必要的沟通与协调，所以就导致对同一问题的分析由于信息不统一会产生不同的看法，最终决策方案会不统一，这样就会影响正确决策的生成，从而影响医院的经营效果与经营实力。

三、提高医院成本管理水平应采取的对策

1、提高医院全员的成本管理意识

医院的成本管理无论是从涉及的广度还是管理的深度都需要全员的参与，所以它不只是主管领导“嘶声力竭喊话”，也不是财务部门一个人台上的“独角戏”，其他人员都是台下的“欣赏者”。成本管理应该与全院人员息息相关，所以应该在集体场合下宣传成本管理人人有责的理念。并让他们知道这是适应市场、开源节流、降低成本、促进医院生存发展的最佳手段。从大的方向讲是为国家的改革扩展渠道；从医院的利益讲是为医院的生存找出路；从个人的利益讲是关系到每个人的就业、家庭的和睦。

2、建立信息化平台，完善成本管理的基础性工作

首先要投入人力与物力建立统一的成本数据库管理软件，这样确保数出一家，统一数据口径，信息共享。其次要大力推广网络化与信息化服务平台，并且使成本镶嵌在上述服务软件之中。这样使成本考核全面化、多角度化、细微化，从而满足了成本管理的全方位性与准确性和及时性。最后要夯实成本管理的基础工作。如从设备的购入到其设备的寿终正寝全流程的财产清查工作一定要落实到底。往来账的逐项核对与处理意见一定要清晰明了。部门之间的协作与成本的确定、自制与外购药品差价的确认等工作一定要到位。总之成本管理让执行者与监督者一目了然。

3、优化成本管控的组织架构

针对成本管控过程中部门之间不能很好地发挥协同效应，医院应该建立健全成本管理体系。管理模式应该是分工详细，业务归口管理，最后集体审核定案。即纵向的多层次的分工管理，但是最后要有直线的垂直统一领导模式。既要体现出小组、团队化作业精神，又要体现立体统一管理机制。如有成本管理领导小组，定期组织会议了解成本的管理中存在的不足，并集体讨论应对的方案；听取经营、财务、人力等部门对各自工作进展的程度以及对下步工作的开展遇设想。随时抽查各个部门以及下属对成本管理工作完成的进度与效果。这样在会上相互沟通相互监督，在会下相互配合相互检查，最终有利于医院正确决策的形成与良性发展。综上所述，我们不难看出抓好医院成本管理工作不是一朝一夕的事情，它需要全员齐心合力地共同努力。

参考文献

[1]黄少瑜.影响医院成本管理的若干问题思考[J].会计之友.20112.04

[2]杨仁勇.浅析医院成本控制管理存在的问题及对策[J].财经界.2013.23