公司企业文化制定精选(九篇)

第1篇：公司企业文化制定范文

关键词：企业文化 公司治理 审计文化 柔性机制

一、审计与公司治理

1.公司治理结构

在公司制下，企业的所有权与经营权是分离的。公司治理结构为这种委托与受托责任提供了比较规范的解决框架和路径。公司治理结构设计了股东、董事会、管理层之间的权利义务关系，并将其固化于机构职能之中，对公司内部的权力进行了有效的分解，便于公司的运作管理。

从我国的公司治理实践来看，公司的最终决策权、战略决策权、日常经营管理权和监督权是分离的，分别由公司股东大会（公司最高权力机构和最高决策机构）、董事会（公司战略决策职能）、总经理（公司日常经营管理职能）和监事会（纪律监督职能）行使。

在公司的内部监督外部监管体系中，审计均发挥着重要的作用。

2.审计在公司治理结构中的地位与作用

内部审计在公司的治理结构中的作用，通常是结合审计委员会的职能来实现的。审计委员会一般设立于公司董事会，专门负责监督外部审计、内部审计和内部控制职责。审计委员会由至少三名董事组成，其中过半数应为独立、非执行董事。

内部审计的日常管理模式有多种，如隶属于经理层（财务部分管或CEO分管）、董事会（或审计委员会）或监事会，或者CEO和董事会双重领导。通过加强内部审计职能，能够更好地发挥公司治理的作用：内部审计是现代公司治理结构的重要组成部分；在审计委员会的领导下，内部审计的独立性增强，有利于实施相关的内部控制；通过事前和事中监督，使内部审计的监督重心前移；通过对公司日常业务环节的审计监控，有利于降低公司成本，增加企业价值；属于公司激励机制的一部分，通过部门业绩或公司整体业绩的审计评价活动，使相关人员得到正激励或负激励。

二、企业文化视阈下的审计文化建设

1.企业文化系统

与社会传统文化不同，企业的文化系统是服从并服务于企业目标的，其核心是企业价值观。例如，企业决策程序中的听取意见和领导决定这两个基本步骤，在其实施过程中就确立并反映了该企业的价值观：是个别沟通还是分组讨论；是正式沟通还是非正式沟通；是表决决定还是授权领导决定；是集体决策还是个人决定。这样，通常形成的企业价值观是“大家发表意见，领导最终拍板。领导个人拍板，领导个人承担责任”。

除了价值观外，企业文化还更多的表现为习惯、纪律、制度，以及商业行为准则、企业宗旨、团队、员工素质、战略、创新与创造、多元文化等等层面。其中，审计文化是企业文化中不可或缺的组成部分。

2.审计文化建设

审计文化由审计价值观、审计精神、审计心理、审计道德、审计形象、审计知识、审计行为准则、审计组织、审计设施等要素构成。企业审计文化是组织层面的一项重要的软环境建设任务。

企业审计文化建设受企业文化的指导和约束，最终目标是增加企业价值。在此基础上，审计文化有其自身的特色。企业审计文化建设的主要内容包括：⑴正确履行审计职责，合理保证企业的财务及其他资料的真实性。这是由审计的受托经济责任所决定的。⑵服务于公司治理当局的同时，也要兼顾社会公众利益。这是由审计作为法定的、独立的中介机构或企业内设机构的基本性质所决定的。⑶坚守职业道德，维护秩序，主要指审计独立性、专业胜任能力、应有的职业谨慎和正当地承揽审计业务等。⑷遵守审计准则、各类专业规范和法律、制度。⑸提高专业技术能力，注重个人修养，不过分追求物质激励。⑹培养理性的工作作风，在工作中凡事讲究证据，审计结果公开、透明。

三、以企业文化为核心的柔性公司治理机制建设

1.公司治理的刚性机制与柔性机制

（1）刚性机制。公司治理的刚性机制是由法律、规章和制度加以强制性规定和约束的。例如，《公司法》规定，有限责任公司和股份公司应建立、健全股东大会、董事会、监事会等相关机构，并对其组成和运作做了原则性的规定。此外，《证券法》、《上市公司治理准则》、《上市公司证券发行管理办法》、《上市公司章程指引》，以及《上市公司董事、监事、高级管理人员、股东股份交易行为规范问答》等法规制度或指引，都对公司治理做出了相应的强制性规定，即法定的要求。

（2）柔性机制。公司治理的柔性机制不以强制手段来达到公司治理目的，是企业柔性管理的主要内容之一，主要体现在公司治理结构的设计、管理决策的实施方式、执行业务时的灵活性或权变性、激励措施的制定等方面。公司治理的柔性机制形成于漫长的公司治理实践之中，习惯、共识、默认等都可以是其表现形式，包括审计文化在内的企业文化的形成与稳定的过程也是典型的柔性管理机制。

2.企业文化与柔性机制

企业文化的柔性机制主要体现在其发挥作用的方式上，这里的发挥作用指的是实现企业的目标（例如公司治理目标）。企业文化的直接作用对象是人，核心价值观由员工的共同愿景、认同感与归属感、凝聚力、创造力所组成，也是企业核心竞争力的重要来源。

（1）愿景。公司的共同愿景由企业的目标（例如公司治理目标）所决定，当员工对公司的未来有所期待并愿意为之行动时，企业的目标最容易达成。相反，如果愿景分散、甚至相互背离时，公司治理的状况也不会好到哪里去。所以，企业应该采取措施使自己的公司治理目标变得较为明确，使参与企业治理的各方深刻地理解此目标，从而采取方向一致的行动。当背离该目标的行动出现时，就会通过公司治理的机制在公司内部得到有效的制约。当前我国正构建和谐社会，公司愿景不应该只包含企业自身的目标，也应涵盖企业的社会责任。

（2）认同与归属。当企业的目标考虑到员工的利益和应尽的社会义务时，容易得到公司内部员工甚至社会中的其他关注者（可以称之为公司的“潜在员工”）的认同，并进一步使员工对企业产生归属感。这样，员工愿意自觉地维护企业的利益，与企业共同发展。在这样的柔性机制下，公司治理的作用容易得到充分的发挥，企业的利益在制度之外也能够得到较好地维护。

（3）凝聚力。公司有了共同的目标并因员工认同而产生共鸣，就容易产生凝聚力，这种凝聚力不仅作用于公司的正式员工，也能够作用于公司潜在的员工。团队精神是凝聚力的一个具体表现。在凝聚力的作用下，个体为实现整体利益，通常愿意在个人利益方面做出让步或牺牲。这与制度、规范等的强制力的作用方式不同，属于典型的柔性机制所产生的作用。

（4）创造力。创造力由知识、智力和人格构成，创造性地实施工作能够以较低的消耗实现公司的目标或者将公司的目标推进到一个新的阶段。从创造力的形成和培养来看，它也属于柔性机制的范畴。创造力是企业核心竞争力的重要体现，有利于企业的可持续发展。

3.柔性公司治理机制：以审计文化为例的建设思路

公司治理难以单纯依赖刚性机制得到实现，应该同时发挥柔性机制的作用促进规章制度的执行，唤醒企业的管理层、员工和利益相关者们的自主意识并为企业的共同利益报务。审计文化是促进实现公司治理目标的重要柔性机制之一。公司治理目标下的审计文化主要是指在审计文化建设的过程中实施有利于公司治理的措施。

（1）审计委员会建设。企业运用和发扬审计文化来科学地建立和完善公司的审计委员会是加强公司治理的重要柔性机制之一。首先是审计委员会的建立和成员组成多元化。重视发挥独立非执行董事的作用。其次是审计委员会逐步形成顺畅的工作机制。审计委员会与其他公司治理机制保持沟通，信息畅通。三是在审计委员会内部形成尊重、勤勉、轮换和淘汰的文化。“万年”审计委员会是不可取的，审计委员会在相互尊重的基础上及时吸收新鲜血液，保持勤勉的工作作风。四是加强审计委员会的职业道德建设，保持应有的职业谨慎。

（2）内部审计建设。企业运用和发扬审计文化加强内部审计建设也是公司治理的一项柔性机制。内部审计发挥公司治理作用的主要方式为：增加企业价值（直接的正向作用）；通过免疫作用减少企业损失（间接的防治反向作用）。目前企业内部审计的运作方式多样，如隶属于治理层（董事会或监事会）、管理层甚至财务部门。跟审计委员会相比，内部审计是常设机构，能够发挥日常监控的公司治理作用。从审计组织来看，内部审计应隶属于董事会等治理层面，如果层级过低就不利于内审职能的发挥。从审计价值观来看，内部审计具有明显的双重价值，即服从和服务于企业的公司治理目标，同时也要遵守由国家审计主管部门及其授权组织制定的内部审计规范。从审计精神来看，奉献、进取乃至慎独，都是内部审计人员所应有的精神追求，这样的精神状态才有利内部职能的发挥。

（3）外部审计监督体系构建。政府部门运用和发扬审计文化科学地构建公司的外部审计监督体系能客观地促进公司治理的完善。任何一个企业都不可能独自地在市场中取得长足的发展，企业的公司治理目标与其所承担的社会责任有时会相符，有时会冲突；相应地，包括政府、员工、其他利益相关者对企业的期待和要求，能够通过公司治理机制得到保障；这时，包括审计在内的外部监督体系就成为重要的柔性机制。在相关的法治框架下，通过构建政府审计文化和注册会计师审计文化，在企业外部形成科学地促进或抑制公司治理的柔性机制或者软环境。

参考文献：

第2篇：公司企业文化制定范文

能源企业，实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，根据国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》，和集团公司200X年工作会议

精神，结合公司实际，现制定本实施方案。

一、总体思路为提升企业管理水平和员工队伍素质，完成公司战略发展规划所设计的目标要求，探索出一条符合企业实际的中国式企文化建设之路，同时

考虑到现代企业制度的建设进程，我公司企业文化建设总体思路为：主攻精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化。主攻精神

文化，主要是通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。规

范制度文化，主要是建立规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，使之导入科学化管理轨道，从而有效规范企业

管理行为，提高企业管理的科学化水平。推进行为文化，主要是大力推进“6S”行为管理标准，抓好员工的行为养成规范，建立并完善《员工

行为规范》，并抓好推进落实，提炼和倡导“XX作风”。提升物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好环境刷

新和视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。

二、指导思想坚持以邓小平理论和同志“三个代表”重要思想为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建

符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好

的文化氛围和强大的力量源泉。

三、建设原则

1、以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的

积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把

强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、

理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力

。在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到

广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增

值和员工全面发展的有机统一。

2、讲求实效的原则进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的

载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化

的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度

、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

3、重在领导的原则要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家

理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、

企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在

企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工

的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。

4、系统运作的原则企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。

企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步

推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运

作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。

5、突出特色的原则企业文化是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。工作中必须运用创新的方法去思考，去实践。搞好企业文

化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、

健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和

整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。

6、追求卓越的原则建塑企业文化，要表现出21世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企

业文化模式里，人人都追求卓越，个个都表现出卓越的绩效。但是，企业文化发展到一定程度，企业往往容易满足现状，失去新的追求，变得

保守起来，使企业文化的“文化力”减弱，也使企业丧失对卓越的追求。因此，塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到

总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不

满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。

四、目标要求

1、规划目标①远期目标：制定企业文化建设战略规划。按照有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的建设程序，建立起一套基础化、程序化、科学化的企

业文化建设系统。在“继承”、“学习”、“创新”思想的指导下，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个方面整体推进、系统运

作，构建一个切合实际的、科学合理的、便于操作的企业文化建设规划体系，并把规划纳入企业发展战略，成为企业整体规划的一部分。②中期目标：五年发展纲要②.1公司企业文化建设五年发展目标：⑴具有公司特色的企业理念（企业哲学、企业精神、企业价值观、道德规范等）深入人心，公司员工对企业理念达到熟知、熟记等程度，并在

具体行动中自觉实践。⑵系统地整合和完善核心理念指导下企业文化支撑体系，坚持以公司的核心理念为企业一切行动的出发点、着眼点和落脚点，形成以核心理念

为主线的系统管理体系。⑶学习型组织的构建成体系，阶段性成果明显。公司形成规范的学习制度并自觉实践，结合自身实际借鉴和应用先进的管理思想、管理理论和

管理模式，引进、消化和吸收国际国内先进科学技术，提高公司全体员工尤其是各级领导干部的综合素质。⑷公司的知名度、信誉度和美誉度进一步提升，企业标识和品牌形象在集团公司内部和行业内部认知程度达到100%；公司用户的认知程度达到

100%。⑸员工对公司的企业形象标准、管理者形象标准、员工形象标准等，能够做到熟知，自觉行动，而且遵守行为规范自觉程度达到100%。⑹企业视觉识别系统、理念识别系统、行为识别系统达到规范化、程序化和个性化。⑺打造文化管理运行机制，形成强势企业文化，建成全国企业文化建设示范基地。②.2公司企业文化建设5年重点工作：⑴200X年重点工作：形成完整的《公司企业文化手册》、《公司企业文化视觉识别手册》，归纳提炼形成企业精神文化内涵。⑵200X年重点工作：完成企业视觉识别系统的规范工作，企业员工行为的规范工作初见成效。⑶200X年重点工作：企业核心理念在企业内部的认知和认同程度达到90%以上，学习型组织成熟运作。⑷2008年重点工作：整合并完善企业文化支撑体系，形成比较成熟的文化管理体系。⑸2009年重点工作：进一步提升企业知名度和美誉度，塑造企业良好形象，建成全国企业文化建设示范基地。②近期目标：三个主题活动年⑴200X年，开展“企业文化推进年”活动，是公司加强企业文化建设的起步和推进之年。全面实施“13311”工程。

突出“一个核心”，做到“三个统一”，抓住“三个重点”，形成“一个体系”，实现“一个目标”。“一个核心”就是突出企业核心价

值观的塑造。“三个统一”就是要统一和规范以企业精神为核心的企业理念识别系统、以企业标识为核心的视觉识别系统、以员工形象为核心

的行为识别系统，全面导入CIS。“三个重点”就是重点在精神文化、行为文化、物质文化三个方面实现新突破。“一个体系”就是年内构建时

代特色浓、个性特色强、符合企业实际、适应现代企业制度要求的特色文化体系。“一个目标”就是形成强势企业文化，锻造企业竞争优势，

塑造良好企业形象，促进企业持续发展。⑵200X年，开展“企业文化发展年”活动，是公司企业文化建设的提高年。全面实施“1234”工程。围绕“一个目标”，抓好“两个推进”，

做到“三个延伸“，实现“四个提升”。“一个目标”就是打造文化管理企业运行机制。“两个推进”就是继续推进“三个统一”，推进“三

个重点”。“三个延伸”就是从感性文化向理性文化延伸、从无形文化向有形资源延伸、从管理文化向文化管理延伸。实现“四个提升”就是

不断提升企业的执行力、竞争力、凝聚力和形象力。⑶200X年，开展“企业文化创新年”活动，是公司企业文化建设的发展和创新年。全面实施“3221”工程。完成“三个规范”，抓住“两个重

点”，做到“两个争创”，实现“一个目标”。“三个规范”就是完成企业视觉识别系统、行为识别系统、理念识别系统的进一步规范工作，

全面优化企业形象、产品形象和员工队伍形象。“两个重点”就是突出管理文化、安全文化。“两个争创”就是争创学习型企业，争创“热爱

XX、献身XX”标兵。“一个目标”就是做大做强企业，全力打造企业竞争新优势，实现企业管理效能的不断增强和经济效益的不断提高。

2、实现目标按照培训、普及、形象、规范、深化五个步骤，最大程度地调动集体智慧的能量，产生“聚能效应”，形成特色鲜明的企业文化，使公司企业

文化氛围日益浓郁，企业形象不断提升，走上一条成功的跨越式发展之路。①物质文化：是企业文化的显象文化，它是企业生产、经营和文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和，较为直观地表现出一个

企业的文化氛围、精神风貌和管理水平。物质文化的提升主要是指：制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），完成CI视觉形象系统的

导入，并按照CI整体设计的基本系统和应用系统标准，统一企业标志、旗帜、歌曲、徽章、色彩等多种企业标识；规范企业建筑风格、建筑色

调，规范公司及各部门简称，规范公司车体外表，规范办公设备、办公器具，设计并规范员工着装款式及色调，统一企业宣传标牌、广告牌的

装置规格和设置区位；崇尚工作环境、生产环境和生活环境的美化、净化和现代化，建立和推行《生产现场管理办法》和《公司环境建设标准

》；在工业广场、生产车间、煤矿井下巷道、办公楼、会议室等处制作大量企业理念的牌匾、图板、灯箱，使企业理念深入人心，增强企业文

化的感染力；作好企业和产品的广告宣传，打造企业品牌，扩大企业的知名度和美誉度；进一步抓好广场、公园、俱乐部、报纸、电视、图书

活动室等文化载体和阵地建设，形成浓厚的企业文化建设氛围。②行为文化：是企业文化的主体，是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化。它主要包括两大类，一类是关于企业生产经营方面的

活动，另一类是关于企业内部人与人之间的行为活动。推进行为文化主要是指：规范礼仪、仪式、会议、公司活动规格和标准；抓好员工的行

为养成规范，综合参照德、美、日等国员工行为养成要素，结合行业和企业特点，确定并推广职工行为养成“6S”管理标准，即清理、清洁、

准时、标准化、素养、安全。强化对员工的职业化训练，使其文明程度普遍提高；建立并完善《公司员工行为规范》，并抓好推进落实；提炼

和倡导“作风”；选树和宣传优秀的集体和个人典型，通过典型反映公司的文化品位，树立公司和人的良好形象；深入开展“职业道德、社会

公德、家庭美德”教育，形成员工“三德”标准和良好行为。③制度文化：是与管理科学息息相关的，它体现了一个企业在管理过程中的规范化，并影响着企业行为，又处延到外显文化中去。规范制度文

化主要是指：在研究制定企业发展方向和目标，加强企业管理过程中，主动导入企业文化概念，“以人为本”的管理思想得到充分体现和落实

；牢固树立企业文化建设就是加强企业管理的意识，使企业文化与加强企业管理融会贯通，密不可分；进一步改革和完善企业的劳动制度、人

事制度、分配制度、绩效考核等各项管理制度，使企业管理制度符合现代企业制度要求，并且日益与国际管理接轨；进行专业化扁平化管理流

程再造，使管理工作走上制度化、程序化、规范化运作轨道；干部员工自我管理意识和能力进一步增强；按照贯标及认证标准，修改和完善公

司的各种管理制度和工作程序，并认真抓好落实；建立有效的企业文化建设考评机制；结合公司改革实际，继续完善、推行《岗位规范》；形

成在“以人为本”原则指导下，以法治企、特色鲜明的“管理文化”。④精神文化：主要包括对企业精神、企业价值观、企业哲学、管理信念、企业用人之道以及企业内部的主导标语口号和企业对外宣传用语的确

定和宣传贯彻落实，使之成为规范企业和员工行为的信念和准则。主攻精神文化主要是指：完成全员性企业文化审计，挖掘形成企业精神内涵

，总结提炼企业价值观，总结提炼公司经营理念、管理理念、人才理念等，规范精神文化用语，完成《公司企业文化手册》的编辑出版；在一

个较长时间内通过宣传教育，倡导企业精神和企业价值观，并为全体员工所认同，企业向心力、凝聚力进一步增强，建设一支高素质的适应时

代要求的“四有”职工队伍，为企业发展注入显著文化动力。

五、推进方法

1、始终坚持总体上抓体系，推进中按步骤，实施中做到精炼、实用、有效，配合企业发展战略的实施，整体向前推进。

2、抓好企业文化知识的培训。鉴于企业文化作为管理科学的新潮流，刚开始还不能为全公司员工所认识和接受，有的甚至存在模糊认识的现状

，要组织编写有关“宣传提纲”、“知识讲座”类宣传材料，利用报纸、电视、黑板报以及举办培训班等方式进行宣传和培训。采取培训骨干

和自学相结合的原则，使全公司干部员工普遍掌握企业文化的基本知识和基本理论；70%以上的管理干部能结合实际，写出有一定理论深度的探

讨企业文化建设方面的文章；全体干部员工的基础知识考核合格率100%。

3、建立健全企业文化建设领导体制。成立相应的企业文化建设领导机构，明确负责人、主管部门及工作人员。企业文化的领导体制要与现代企

业制度和法人治理结构相结合，发挥好董事会在企业文化建设中的决策作用，党委要加强对企业文化建设的领导，形成企业文化主管部门负责

实施、各职能部门分工落实的工作体系。配强推进企业文化建设的工作机构。第一，成立以公司董事长为主任，党委书记和总经理为常务副主

任的公司企业文化建设推进委员会，成员包括公司各方面的主要领导，使文化和企业各方面的管理紧紧地融合在一起；第二，成立企业文化部

，加强对企业文化建设的组织协调工作。该部设在宣传部，一套人马，两块牌子，负责全公司企业文化建设工作的管理；第三，设立企业文化

办公室。强有力的组织机构可为企业文化建设的系统性运作提供组织保障，也为企业文化建设扎实有效地稳步推进奠定基础。

4、企业主要领导者同为企业文化建设第一责任人。共同负责企业文化建设的规划、设计和组织。要使党政工作在企业文化建设上形成合力，在

加强企业管理上达成共识；党政工团各部门要按照两个文明建设中所担负的责任，遵循以人为本，实现管人、管物、管事一体文化建设的格局

；加强对企业文化建设重要意义的宣传教育，形成全公司共识，变成全体员工的自觉行动。

5、健全制度，完善机制，形成闭环管理。企业文化部（宣传部）、办公室、企业管理部、工会等部门要把企业文化建设内容与企业规划、年度

计划合并编制，要重点列出制度文化建设的管理标准、工作标准、考核标准，并列入年度经营承包责任制，明确企业文化建设各项内容的责任

部门和责任人，制定年度工作计划，使企业文化建设与企业管理工作一样也纳入日常管理工作之中，要建立企业文化建设的考核评价和激励机

制，把企业文化建设纳入企业经营者业绩考核体系，定期对企业文化建设的成效进行考评和奖惩，考核结果与公司经济责任制挂钩。

6、实施方案出台后，提交公司职代会讨论通过，用公司制度的形式予以确认。

六、实施步骤

1、进行全员性企业文化审计活动。对公司的文化历史与现实进行全面回顾和提炼，进行企业无形资产的全面总结，广泛宣传，全面发动，从不

同角度，对文化进行定格分析，得出结论，以此进行企业文化的民主建设。注意做好两个方面的工作：一是充分发挥全体员工的智慧，启发企

业文化建设的灵感，特别是在设计企业文化“三大识别系统”时，要采取自上而下与自下而上相结合的方法，通过发放问卷调查、开座谈会、

报告会、研讨会和开辟网上论坛、征文等形式，引导员工集思广益，献计献策，为形成企业“三大识别系统”奠定坚实基础。二是通过总结，

进行企业文化的进一步宣传、灌输、教育活动。在具体方法上，首先要让全体员工（含离退休员工）了解文化审计、无形资产定格的重大意义；其次利用征文、回忆文章、演讲比赛等形式收

集“企业文化发展之我见”。①征文活动。“从我身边的人与事看文化特征”。②以老员工回忆录像进行宣传教育。老员工通过实例回忆谈企

业作风、传统以及文化特征等，并选择若干位老员工的回忆录像在公司电视台进行宣传播放。③进行中青年员工演讲比赛，通过剖析、挖掘和

生动描述身边的典型事件，形成“企业文化发展之我见”。④进行公司历史文化论证答辩活动，这项活动要发动全公司各单位广泛参与，每个

单位和部门推荐2~3人参加，全公司组成若干个代表队进行答辩论证并评选优胜者。

2、归纳提炼形成企业精神文化内涵。根据国资委和集团公司有关企业文化建设的指示精神及公司实际，由企业文化部（宣传部）牵头，各有关

部门配合，认真组织好《公司企业文化审计活动方案》的实施，对形成的精神文化的相关内容进行全面讨论，重点讨论企业哲学、核心价值观

、企业精神、经营管理理念等。在讨论的基础上再推出修正方案，征求意见，继续归纳提炼，完善充实精神文化内涵，从框架结构到具体内容

向全公司公布。

3、企业文化的宣贯。各单位要广泛进行动员，利用各种形式，针对不同层次对象进行宣传，由公司企业文化部（宣传部）牵头和各单位积极配

合，通过举办培训班、召开企业文化研讨会、经验交流会等形式对公司广大员工特别是各级领导干部进行公司理念、行为规范及视觉识别的培

训。通过策划大型活动、广告宣传、公关策略等方式，大力展示公司形象及公司文化。

4、企业文化的维护。企业文化建设是公司一项重要的、长期的战略任务，各单位要坚持不懈、持之以恒地切实抓出成效来。各单位制定活动计

划要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。制定的工作计划要严格落实，主责领导要及时监督检查，公司有关部门要对开展活动情况

第3篇：公司企业文化制定范文

1、按照规范的现代企业制度的要求，初步建立了产权明晰的法人治理结构，构筑了权责明确的经营管理平台，明确了股东会、董事会、监事会和总经理（经营管理层）的职权。

2、总结应用了公司核心理念，设计了公司标识，办理了以公司标识作为注册商标的查询、申请和注册手续；设计并逐步开始应用了公司VI手册，为整体实施公司CIS创造了初步的条件。

3、取得了油田地面工程防腐保温设计（乙级）资质《专项工程设计证书》；管道工程专业承包三级《施工资质证书》；获得了国家高新技术企业认证。

4、初步完成了公司基本管理制度的构建，颁布实施了基本管理制度21项。

5、实施了员工守则和标准化工作礼仪、标准化作息安排、标准化工作程序，员工队伍形成了“议事讲规则、办事讲程序”的风气。

6、全面启动了贯标认证、文本管理、绩效考核、企业文化建设等四项基础性工作。

7、全面完成了**年的经营指标。**年预算实现利润11.3万元。

一年来的主要工作

“主业管吃饭，公司管发展”，为公司谋求可持续发展进行了明确定位。集团领导要求我们要开风气之先，要做试验田，要做先导队。我们感到，谋求可持续发展，就是要求我们走规范之路、走创新之路，更是要求我们处理好规范和创新的辨证关系。

一年来，我们在以下四方面进行了积极的探索：

一、完善公司法人治理结构

所谓现代企业制度就是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司制企业制度。其核心就是规范的法人治理结构。在完善法人治理结构上，我们做了以下三项工作：

一是对公司进行制度性安排，明晰产权、明确权责。

经过反复磋商、细致论证，依照《公司法》的要求，完善了股东会、董事会、监事会、总经理（经营管理层）的职权和议事规则。制订了《公司治理准则》。阐明了公司治理的基本原则、投资者权利保护的实现方式、控股股东权利义务、关联交易以及公司董事、监事、经理、董事会秘书、财务负责人等高级管理人员所应当遵循的、基本的行为准则和职业道德等内容。

**年，我们按照公司章程和准则的上述规定，认真履行股东会、董事会、监事会的职权。三个会议的议题确定、通知义务、讨论方式、决议程序和决定内容都是严格按照《公司治理准则》和《公司章程》规定的规则和程序进行。至今，公司依法召开了股东会六次、董事会和监事会七次。先后审议通过了公司年度经营管理方案、财务预决算方案、公司章程修正案和基本管理制度以及公司项目投资、业务变更等重大问题。

二是构筑企业管理平台，合理确定管理幅度和管理层次。

为有效支撑和控制公司的运筹体系，实现公司制度安排，结合公司运营状况，公司依法设置了四个管理机构、四个事业部，办理了6个分支机构营业执照。经过一年的运行，对管理机构职能又适时做出部分调整，重新任命了2名管理人员。

先后颁布实施了基本管理制度21项，其他工作制度33项。各项工作议题均由程序安排运行。总经理办公会议制度、专业会议制度、工作任务催办制度、信息反馈制度取得良好效果。议事讲规则、办事讲程序的风气在公司逐渐形成。

另外，为保证公司的规范运营，公司在机构设置中拟设了公司外部的管理顾问、法律顾问和财税顾问。目前，管理顾问和法律顾问的工作职能暂时由董事会秘书履行。财税顾问合同已履行了一年，工作成效显著，今年又对该顾问合同进行了续签。

三是依法规范公司对外事务，完善相关登记和审批手续。

在先后办理了公司成品油经营特许、安全、防火、国有资产、税务登记等十项相关登记和审批手续的基础上，公司取得了油田地面工程防腐保温设计（甲级）资质《专项工程设计证书》；取得了管道工程专业承包三级《建筑业企业施工资质证书》。

二、理顺公司经营业务关系

公司成立后，投入运营的经营业务主要可分为三类：一是从公司控股股东变更到公司的业务；二是承袭石化产品交易部改制前的债权债务；三是论证实施新的投资项目。

我们感到，在这些业务中，除公司新拓展的业务以外，公司现在的主营业务大部分是从控股单位转移过来的，不处理好产权关系，仅把业务拿来，就很容易导致公司行为不规范，很容易形成翻牌公司。为此，我们重点从法律上理顺已导入公司的经营业务关系：

首先，规范导入公司经营业务。

对油零售业务，公司单独办理了不具法人资格的分支机构营业执照，理顺费用核算和纳税体系。对宾馆餐饮业务，公司在办理特业许可的基础上，办理了分支机构营业执照，对其单独核算、集中管理、单独纳税；对汽车修理业务，公司在办理特业许可的基础上，单独核算、集中管理，合并纳税。对工程设计、工程施工、技术服务业务，由公司对外签订服务合同，统一开拓市场、统一核算、统一纳税。

其次，全面实施生产经营指标责任制，规范管理工作。

公司与各事业部签定了目标经营合同，明确了经营目标和考核政策。建立了信息统计制度，从**年7月份开始，每月对各事业部经营、生产情况进行统计月报；收集各部室规范化管理工作进展情况，每月形成公司管理工作动态。通过规范管理工作，有效保证了公司年度生产经营指标的全面实现。

三、全方位推进企业文化建设

没有文化支撑的企业是没有底蕴、没有内涵并不可能超越自我、不可能保持持久发展的企业。公司于**年8月颁布实施了《公司标识总体设计推进计划》，企业文化建设全面系统启动。

在塑造企业文化上，我们注重抓了三个环节的工作：

一是抓管理人员对企业文化的认识环节。

我们公司的企业文化推进过程，称得上是一个较为艰难的认识转变过程和观念更新过程。在该不该实施企业文化的问题上，公司管理层有较为一致的认识。但是，在如何推进企业文化实施的问题上，公司上下却有着不同的想法和认识。主要矛盾，来自于长期在计划经济体制下沉淀的固有模式，以及这种模式对企业管理观念的影响，对企业发展认识的影响。针对不同的想法、认识，我们分别采取了不同的措施，逐步加深理解，提高认识。

首先是讲案例、谈体会。通过讲雀巢咖啡、完达山乳业的企业文化建设案例、谈体会，拓展管理人员的视野，提高其对经营企业文化效果的认识。

其次是办讲座、留作业、写设想。重点讲清楚经营企业文化与公司长远发展战略的关系，要求管理人员结合公司工作实际谈体会，取得了一定的收效。

再次是算大帐、细对比。算公司标识进行商标注册，从查询到申请到注册投入的直接成本是几千元，对比商标注册完成后，经过法定程序，现在的投入就可以评估，就会收到优良的效益回报。

通过这些活动，公司管理人员对企业文化有了初步理解。

二是抓公司企业文化核心内容环节。

经过半年多的摸索和实践，我们在公司企业精神、价值理念、发展理念等核心理念的引导下，初步确定了公司“体制性企业文化”、“经营性企业文化”和“管理性企业文化”的核心内容，确定了“诚信为本、把握市场、经营创新”等20个主题作为标准。

对这三个层次的文化建设的运行情况，公司及时在经理办公会上围绕“已经做了什么”，“正在做什么”，“还要做什么”等三个问题进行了对照检查，并对推进情况进行了分析。通过检查分析，我们愈发感觉到认识的转变、观念的更新是一个较为长期的过程，还有更多的工作需要我们逐步规范。

三是抓企业文化推进与公司管理水平结合的环节。

在半年来的实践中，我们不是就文化做文化，而是在绩效考核、文本管理和贯标认证工作中，以企业文化为主线，把公司核心理念，企业文化核心内容贯穿上述工作的全过程。努力向实现企业文化的制度化、实践化、教育化、奖惩化、系统化迈进。

比如，我们过去在处理业务中比较善于说“不行”，而不善于说这项工作怎么做“能行”。通过提高认识、转变观念，安排大处着眼、小处着手的决策运行制度，提出建设性意见已成为公司管理人员岗位工作能力的体现。经理办公会确定工作目标和工作任务后，会议要求，承办部门拿出建设性的落实意见；承办部门要求，承办岗位拿出建设性意见，责任到人，任务到岗，一级对一级负责，使建议权与决策权、审批权都得到落实。

四、建设高素质的管理团队

稳定进取的团队是企业不断成功的保证；高效双赢的人力资源管理是企业稳定进取团队的保证。

首先，建立有效的团队动态管理机制。公司成立伊始，就有目标、有重点地从公司的长远发展出发，重点选择不同专业的管理人员进入管理层。随着业务的开展，公司利用半年工作述职的契机，实行末位淘汰、竞争上岗，末位淘汰1人，团队动态管理机制开始运行。

第二，用制度培养团队自觉行为。一年来，员工守则制度；办公公示制度；出勤打卡制度；升国旗、唱国歌制度；诵颂公司理念制度；工间操制度；部室例会制度相继实施。初步实现了由制度的硬性安排保证公司理念逐步向团队自觉行为的转化。

第三，营造学习氛围和机制。以迎接党的十六大召开和贯彻党的十六大精神为契机，公司大力组织全体党员和管理人员收看了开幕式、闭幕式和其他重要新闻节目，学习江总书记“三个代表”精神、党的十六大报告和新，以党委下发的20道讨论题为主要内容，组织学习讨论贯彻落实“三个代表”重要思想与谋求公司可持续发展的思路。

公司坚持内部培训与外出培训结合，在内部培训中，安排专门的学习时间，讲授了《公司章程》、《公司和公司法》专题等系列讲座。先后有8名管理人员分别前往北京石油干部管理学院、江汉职工大学、江汉石油学校等地学习法律知识、企业管理知识、经济法、会计学、财税知识等。有5人参加了大连工程学院工商管理班的学习。

存在的问题

从公司规范运作、可持续发展的角度考虑，公司目前存在的问题主要表现在五个方面：

一是业务拓展不深入，主营业务不突出；二是股权结构不合理，一股独大；三是人才培育、培养的方法不多、力度不大；四是公司对分支机构的监管不深入，分支机构经营行为存在随意性；五是认识的提高、观念的转变，创新的思维还没有形成机制，将直接影响公司整体效率的整合。

我们将把解决这些问题作为下步工作的重点，尽快采取措施，尽快扭转由此带来的不利影响。

下步打算

为了进一步提升公司核心竞争能力，保持持续发展趋势，公司下步的总体安排是以做强为基础，谋求做大。首先是做强，即：合理的制度安排、谨慎的战略选择、全方位地企业文化塑造。其次是在做强的基础上，谋求做大，即：探讨资本运营之路。用规范的上市公司的基本要求，提高公司的经营和管理水平。这是公司进一步发展必须选择的道路。按照这个总体安排，公司**年在做好制度安排、文化塑造的同时，把工作重心要放在战略选择上，具体工作放在业务拓展、市场开发、成本控制、人才培养、文化塑造和股权完善上。

一、关于业务拓展

**年公司业务拓展的目标是：寻求企业新的利润增长点，打造新的支柱产业，全面拓展业务范围，保持持续稳定发展。重点在三个方面下功夫。

第4篇：公司企业文化制定范文

——服务形象：热情周到

坚持“优质、方便、规范、真诚”的供电服务方针和“人民电业为人民”的服务宗旨，不断创新管理，规范服务，打造服务品牌，把优质服务真正落到实处。

——视觉形象：彰明较著

对公司的标识系统做出统一的规划与设计，统一营业窗口标准色、标准字、标准标志和员工服饰，确定公司的象征或吉祥造型图案。

——公关形象：内外融洽

处理好与政府和经营合作者的关系，积极争取政府对电力改革和发展的关心和支持；热情参与社会公益事业，提高社会声誉；坚持办好《莲电通讯》，建立公司网站，通过各种形式营造良好的舆论氛围，在政府、社会、投资者、竞争者、客户、媒体等众多领域建立广泛的信任和合作关系。

——礼仪形象：文明礼貌

规范公司员工在会议、社交、接待、谈判、庆典、营销活动中的礼仪行为，加强职工的职业道德教育。

——环境形象：优雅美观

公司及站所都建设具有明显标志的大楼，工作场所窗明几净，秩序井然，生产环境达到国家电力公司要求，环保、绿化、美化等指标达到国家标准或同行业较高标准。

创建一流企业，树立良好的企业信誉和公众形象，公司确保20*年实现省电力公司双文明单位目标；20*年公司所有供电所达到省公司农村供电所规范化管理标准，公司实现江西省双文明单位目标；20*年实现莲花电力为县级名牌供电企业的目标；20*年把公司建设成具有一流的电网，一流的技术，一流的管理，一流的服务，一流的效益，一流的队伍的省电力公司县级供电企业；20*年至2013年实现国家电力公司一流企业和双文明单位目标。

2、企业文化

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化,它具有一般文化的控制与整合功能，其实质在于它明确地表达了一种企业管理与企业发展中的“人文”力量，把一种深厚的人文精神融汇到现代企业的经营管理与发展过程中，从而创造企业的活力。

公司企业文化由精神文化、物质文化、行为文化和制度文化四个层面构成。

（1）企业精神文化

企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

我们的企业理念是：“用未来思考今天”

企业宗旨：致力与员工共同成长，致力于为社会作出贡献

企业精神：团结务实诚信服务锐意创新力求高效

企业使命：通过提供最优质的电能、最优秀的服务，不断为用户和社会创造价值,从而获得最佳的经济效益，树立最好的企业形象

经营理念：规范是效益创新是生命

企业道德：诚实守信

企业作风：严格严谨求真务实

工作信条：我就是莲花电力

团队意识：共同面对问题共同分享快乐

企业核心价值观：价值成就美好未来

价值观体系：资源观、管理观、学习观、制度观、品牌观、竞争观、环境观、人才观、发展观、质量观、服务观

创一流精神：敢为人先的探索不甘落后的拼搏永无止境的追求

（2）企业物质文化：

①优化工作生产环境。力使自然环境、生产环境、人文环境合理搭配，显出高雅、美观、整洁。工作生产环境达到国家电力公司要求，环保、绿化、美化等指标达到国家标准或同行业较高标准。

②改善企业文化建设条件。逐步改善电网管理的硬件建设和软件建设，加大技术力量、设备设施以及员工的生活娱乐设施的投入。

（3）企业行为文化

企业行为文化是指公司员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。从人员结构上划分，公司把它划分为员工群体行为、模范人物行为和领导行为。

①员工群体行为

努力培养适应电力改革、发展需要的高素质各类人才，对职工进行社会主义、爱国主义、集体主义教育，坚持开展“创学习型企业，做诚信电力员工”的主题教育活动，引导员工树立正确的世界观、人生观与价值观，建设“四有”职工队伍。

②模范人物行为

树立先进典型，表彰先进行为。开展评选“文明职工标兵”、“先进党员”、“三八红旗手”、“十佳青年”等活动，大力宣传在生产经营和工作中涌现出来的吃苦耐劳、扎实工作、不谋私利的先进典型，坚持以精神奖励为主，物质奖励为辅的方针，通过光荣榜、大会表彰等形式鼓励大家学赶先进，使广大员工学有榜样，赶有目标。

③领导行为

贯彻“四化”方针和“德才兼备”原则，建设一个团结进取、科学决策、勇于开拓、务实高效，形象良好的战斗集体。培养优良的领导作风、扎实的理论功底和坚强的拒腐防变能力，使之解放思想，实事求是，团结协作，作风民主，廉洁勤政，成为员工学习楷模。

（4）企业制度文化

制度文化是反映企业制度规范的企业文化。是企业行为文化得以贯彻的保证。

①建立科学民主的电力企业决策方式，规范决策程序，倡导科学思维，建立党政联席会制度，让党组织的监督保证作用和经理负责制有机结合，确保决策的科学性和正确性。

②确立规范、严格、统一的企业管理制度，按照“实用、有效”的原则，制定《企业管理办法及考核细则》（机关篇、供电所篇），编制《工作标准汇编》、《技术标准汇编》、《管理标准汇编》，规范了员工的行为，提升了公司整体的规范化管理水平。

③建立体现职工当家作主的民主管理制度，通过职工代表大会和司务公开等形式，使职工群众智慧和经理个人才智经验有机结合，实现真正意义上的民主管理。

④建立科学的人才管理制度，按照“以人为本”的思想营造用人所长、知人善任的环境，实行竞争上岗，坚持优胜劣汰，让干部能上能下，员工能进能出，形成人有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖的激励机制，在实现企业价值的同时实现自身价值，将企业管理人格化，把人的主体性与企业形象有机结合。

⑤建立灵活机动的营销制度。创新营销组织机构和业务流程，形成市场开拓体系、电费收缴体系、准确计量体系和客户服务体系，尽力扩大电力销售。

⑥形成现代化多经企业运作机制。改造和发展多种经营，扩大规模，开拓市场，提高效益，早日成为主业分流人员的主渠道，构筑多经企业飞速发展的新模式，塑造面向市场的一流多经企业。

⑦建立按劳取酬的分配制度。积极稳妥地推行分配制度改革，如实行“年薪制”。

（5）公司企业文化建设战略目标和步骤

企业兴旺在管理，管理有效在文化。企业文化反映了时代特征和发展趋势，作为企业的精神支柱和宝贵的无形资产，是企业保持良好的精神状态和强大市场竞争力的重要源泉。建设一流的供电企业，必须建立完善企业文化战略。

①指导思想：以邓小平理论和同志“三个代表”重要思想为指导，坚持党的基本路线，以改革发展为主题，以企业文化理论为依据，以培养“四有”职工队伍为根本，以建设一流电力企业为目标，构筑与市场经济相适应的企业文化，实现三个文明建设协调发展。

②工作方针：坚持实际情况与突出特色相结合，以人为本，统筹规划，协调一致。

③工作模式：建立党政工团齐抓共管，全体员工积极参与，全方位覆盖，全过程贯穿的企业文化建设运行格局。

④战略目标：从建立社会主义市场经济和现代企业制度的需要出发，全面推进公司物质文化、行为文化与精神文化有序健康发展，倡导并确立全体员工共同认可与遵循的富有时代特色的价值观念、思想观念和行为方式；确立并发扬与公司发展战略相适应的企业理念，体现公司使命、责任与追求的企业价值观，体现公司优良传统与时代特色的企业精神，指导公司持续、健康、稳定发展的企业哲学等；在逐步建立与完善公司现代企业制度的过程中，进一步建立与完善体现企业价值观念的企业管理制度、职工民主管理制度，建立体现员工良好精神风貌、人际关系，建立有利于工作有序有效开展的员工道德规范；根据公司的性质与经营业务，全方位塑造公司形象，使莲花供电公司具有较高的知名度、美誉度和信誉度，在政府、社会、投资者、竞争者、客户、媒体等众多领域建立广泛的信任与合作关系。为莲花供电公司20*年—2013年发展战略的胜利完成提供强有力的文化支撑。公司确保20*年实现省公司双文明单位目标，力争20*年所有供电所达到省公司农村供电所规范化管理标准，实现江西省双文明单位目标；20*年所有供电所达到实现莲花电力为县级“名牌”电企业的目标，20*年公司达到省电力公司一流县级供电企业水平。20*年至2013年实现国电公司一流企业、国电公司双文明单位目标。

（6）战略部署：

——准备阶段（20*年）

①加强领导，搞好培训。企业文化建设是一项战略任务，时间长，难度大，要形成党政负责，党政工团齐抓共管，各职能部门相互配合的工作格局，成立领导小组，下设办公室，具体负责企业文化建设的日常工作。通过办班培训的形式，使有关人员掌握科学方法，具备某些必要的专门知识，以提高成功的把握。

②学习借鉴，博采众长。要注重学习省公司内外和国外优秀企业文化的精华，结合实际，不断总结、提炼、创新，为公司企业文化建设提供思路与对策。

——创建阶段（20*年—20*年）

①将企业文化纳入公司发展战略中，制定出相应的企业文化建设长期规划与年度计划，明确任务，落到实处。

②制定出公司的发展战略、经营理念，全面实施企业形象战略。

③进一步完善与现代企业制度相配套的职业道德规范、员工行为规范、各种形式的岗位责任制、民主管理、司务公开等企业规章制度。

④强化行为规范，抓好优质服务，并规范员工在社交、营销等活动中的礼仪行为。

⑤优化员工性格，有组织地开展丰富多彩的文化活动，陶冶情操，增进了解，培养职工良好的品格。

⑥加大宣传力度，大力弘扬公司的精神，推广企业理念和企业价值观等。

——逐步深化阶段（20*年）

进一步完善公司企业文化建设的工作机制。深化优质服务，营造优美环境，塑造良好舆论形象，实施形象工程，做到有部署、有检查、有考核、有奖惩，培育和树立企业文化建设先进典型。

——总结提高阶段（20*年—2009年）

夯实基础，精益求精，深入探索公司企业文化建设活动的规律，不断创造企业新的文化，提炼总结公司的企业哲学，形成有莲电特色的企业文化。

——再创新高阶段（2010年—2013年）

第5篇：公司企业文化制定范文

企业文化建设是理性改良和感性突破的结合，它的本质是价值观的革命，它的核心是价值观的统一。在企业文化的建设过程中，组织成员通过不断地自我革新，对自身的惯性思维模式、行为方式进行反思、改进，然后达到自我完善和自我超越的目的。根据公司的实际情况，结合企业文化建设的整体规划，充分发挥企业文化在提高企业管理水平，增强企业核心竞争力，促进企业发展的积极作用，特编制本企业文化建设规划方案。

一、实施背景、目的及目标

（一）实施背景

在全国国有企业党的建设工作会议上讲话强调“思想政治工作是国有企业的传家宝。把思想政治工作同生产经营、人力资源开发、企业精神培育、企业文化建设等工作结合起来，在思想上解惑，在精神上解忧，在文化上解渴，在心里上解压”。企业文化是企业的灵魂，是企业发展的原动力，是员工的精神家园，是构成公司核心竞争力的关键。为进一步贯彻在全国国有企业党建工作会上的讲话及落实省委第三巡视组对高速集团的巡视反馈意见，同时为更好的解决黔通智联内部在企业核心理念、价值追求、发展定位提炼、总结、规划不够，综合学习水平不高，员工归属感缺乏，执行制度有差距等方面的问题，把党的领导、尊崇党章、敬畏法纪和思想建设融入企业文化建设，黔通智联公司以此次企业文化建设为契机，以培育员工社会公德、职业道德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，建设和谐企业，推动公司健康协调发展。

（二）实施目标

建立公司的中长期发展目标（2018年至2020年），以培育公司企业精神、树立公司品牌、完善公司各类规章制度、提升企业形象为重点，有计划开展丰富多彩的文化建设活动，构建特色鲜明、有效实用、全省知名的企业文化体系。通过企业文化的建设，统一思想，规范员工行为，营造企业活力，激发工作热情，提振员工信心。进一步提升核心竞争力，建设规范、有序、执行率高示范型企业，营造风清气正的企业发展环境，促进生产经营跨越发展，建设“基于黔中经济圈、立足全省、覆盖全国”的交通行业大数据全产业链，打造成为“全国ETC示范型企业”以及“全省大数据科技服务型骨干企业”。

二、实施原则

实事求是：结合公司实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。

围绕中心：紧紧围绕公司战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际出发，突出大数据科技企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性。

以人为本：把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为中心任务。

循序渐进：从公司长远发展战略高度统筹规划，按步骤、分阶段、有重点地推进，不断创新，注重质量，求真务实。

系统运作：企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，不能凭空想像一蹴而就，树立“打持久战”的理念。

三、组织领导

成立企业文化建设领导小组，其组成人员名单如下：

组

长：党总支书记

副组长：总经理、副总经理、纪检监察专员

成

员：各部门负责人、子公司党政负责人

党群工作部作为企业文化建设的牵头部门和具体执行部门，抓好统筹工作和具体落实工作。

四、实施步骤

建立公司的中长期发展目标（2018年至2020年），主要分以下步骤实施：

第一步：起步阶段（2018年）。具体内容：以精神文化、制度文化建设为重点，归纳提炼形成企业精神、企业使命等精神文化，编制完成公司各类规章制度并规范使用。实现目标：让具有公司特色、体现公司核心竞争力的文化理念深入人心，公司每一位员工都必须对公司的理念达到熟记、熟知的程度，并在具体的行动中自觉践行，理解并认同公司的愿景，有着共同的行动目标和使命感。

第二步：推进阶段（2019年）。具体内容：以制度文化、行为文化、物质文化建设为重点，形成基本成熟的文化管理体系。实现目标：大力提升企业的知名度、信誉度、美誉度。企业标识和品牌形象在内部的认知度要达到100%，在新老客户的认知度要达到100%，在同行业受众中的认知度要达到90%，文化核心理念在公司内部认知和认同度达到100%，职工对行为规范的自觉遵守，愿景、使命的理解要达到98%。

第三步：持续提高阶段（2020年）。具体内容：持续提高公司企业文化建设力度，促进公司生产经营跨越发展。实现目标：公司所有员工都能在实际的行动中践行企业的价值观和企业精神，在企业内外都能以自己是黔通智联人为傲。企业社会知名度和美誉度极大提升，创建全省企业文化建设示范基地，把公司打造成为“全国ETC示范型企业”以及“全省大数据科技服务型骨干企业”。

五、主要任务

按照“综合管理体系、文化学习体系、绩效考评体系”三大体系构建，着力打造十大工程。

（一）构建综合管理体系

以发挥企业文化整体有效性和高效率为目的，坚持“目标引领、系统推进、流程驱动、持续改进”的原则，建立“自上而下、高度统一”的综合管理体系，有效整合管理资源，不断夯实管理基础、提升管理效率、提高公司经营发展能力。重点实施企业精神塑造、制度在建、品牌建设、执行力建设工程。

1.实施企业精神塑造工程。提炼以企业精神为灵魂的价值观念体系，提出科学的战略目标、发展定位、服务理念，总结提炼企业精神、企业使命等。

牵头部门：党群工作部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：6月30日前完成企业精神、企业使命的提炼；

第二阶段：7月1日至12月31日完成企业精神、企业使命的宣贯和提炼。

2.实施企业制度在建工程。编制公司制度读本，制作《员工手册》，实现部门制度上墙。实时更新制度。形成制度常梳常新工作机制，规范办事流程，提高办事效率。

牵头部门：综合事务部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：3月31日前完成制度梳理及相关制度培训；

第二阶段：4月中旬前完成下发制度编制成册；

第三阶段：5月底完成各部门制度上墙并宣贯。

3.实施企业品牌建设工程。制作公司宣传册、宣传片（PPT），统一、规范工作证、门牌、展示大厅、职工之家、绿化美化标识标牌；规范公司行为和礼仪。形成形象识别系统，对公司视觉、理念、行为进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，产生强大的品牌认知力和认同力。

牵头部门：综合事务部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：3月30日前完成门牌、工作证、绿化标牌等统一设计制作；

第二阶段：5月底前完成宣传册和宣传片的制作；

第三阶段：6月底前组织开展员工礼仪培训。

4.实施企业执行力建设工程。加大监督执纪问责力度，大力推进执行力建设，不断提升全体员工的大局意识、责任意识、团队意识、执行意识。让岗位职责明确，工作流程清晰，目标设定精准，实现执行有力，行动高效的企业作风。同时，建立预防教育的长效机制、反腐倡廉的制度体系、权力运行的监督机制，形成具有公司特色的惩治和预防腐败的体系。

牵头部门：纪检监察室

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：6月30日前由各部门、各子公司自行组织完善切实提升工作执行力的相应制度、岗位说明、工作流程等工作；

第二阶段：2018年7月开始，对各子公司、各部门的执行力进行监督问责。

（二）构建文化学习体系

5.实施学习环境营造工程。结合实际策划编排企业内刊（双月刊），举办公司论坛（每月1期），及时建设维护好公司微信公众号和网站。

牵头部门：综合事务部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：3月底前完成相关实施细则；

第二阶段：4月底前组织第一期论坛；

第三阶段：5月底前出版第一期企业内刊。

6.实施能力提升工程。进一步规范培训制度，建设符合企业发展的员工能力提升体系，为企业健康发展提供人力保障。

牵头部门：人力资源部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：4月30日前完成培训方案的编制；

第二阶段：将制定的年度培训计划分解到每个季度实施，且每季度培训不少于一次。

7.实施文娱活动凝聚力工程。扎实开展丰富的文娱活动，建立健全员工关怀机制，进一步增强企业凝聚力。

牵头部门：党群工作部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：4月1日前开设黔通智联足球，篮球，游泳兴趣小组活动；

第二阶段：开展黔通智联户外拓展活动（每年不少于一次）；

第三阶段：组织主题读书活动，评选读书之星。

第四阶段：7月31前组织开展劳动模范讲堂活动，选举行业道德标兵，开展志愿者服务活动；

第五阶段：10月31日前举办第二届创客大赛创新活动。

（三）构建绩效考评体系

8.实施目标绩效考核工程。健全公司绩效考评管理制度，制定科学合理的目标任务，充分运用考核结果，推进绩效与目标任务、管理水平、办事效率、作风建设挂钩。建立督查督办制度，有力推进会议决策、重要工作、上级和领导交办事项的及时落实。

牵头部门：目标办

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段:3月28日前完成司属各部门、各单位目标任务的制定工作；

第二阶段:4月8日前按照目标绩效管理办法，执行对各单位的考核；

第三阶段:4月30日前完成目标绩效管理办法和督察督办制度的修订、上会工作；

第四阶段:2018年底前完成司属各单位年终考核测评；

第五阶段:2019年至2020年按照上年目标绩效管理办法和督查督办制度进行推进，并根据公司的实际经营状况进行修改。

9.实施以岗定人工程。推行以岗定人，建立有效测评体系，打通员工晋升通道，推行能上能下，促进人岗相适。建立符合企业发展的薪酬体系。规范实习生招录制度，拓宽招聘渠道，建立后备人才储备制度。

牵头部门：人力资源部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：5月31日前完成新的岗位设定，各公司制定职位管理办法；

第二阶段：7月31日前完成各公司薪酬管理办法。长期运行，适时修订。

10.实施典型示范工程。

与“高速先锋”创建等相结合，加大典型示范的宣传力度，大力营造争先锋的干事创业氛围。组织“公司十大亮点”提炼、评选活动；发掘、发现、培养、总结、宣传公司先进典型；认真开展流动红旗评选、总结表彰等活动。

牵头部门：党群工作部

责任部门：各部门、各子公司

推进步骤：

第一阶段：4月30日前完成“高速先锋”创建工程工作方案；

第二阶段：6月30日前完成

“公司十大亮点”的收集、整理及提炼工作;

第三阶段：7月至8月完成“公司十大亮点”

的宣传及评选工作；

第四阶段：持续实施阶段，结合“高速先锋”创建工程，对前一年各部门、各子公司重点项目以及作出杰出贡献的优秀员工、典型事迹进行挖掘、总结、宣传、表彰。

六、有关要求

（一）组织保障。

全公司上下要在企业文化建设领导小组的领导下，把企业文化建设作为一项重要工作来抓，各部门、各子公司负责人要承担第一责任人的责任，既要带头参与，又要投入足够的时间和精力，对企业文化建设进行具体指导；各部门、各子公司要明确专人负责抓好此项工作，并由党群工作部进行统一安排调配，于2018年4月开展企业文化启动工作。

（二）经费保障。

各牵头部门要提出当年企业文化建设年度财务计划，并提出当年度建设重点和建设目标；各部门、各子公司根据当年企业文化建设的需要，每年预算一定数量的企业文化建设经费，列入当年预算开支。

（三）营造氛围。

充分运用会议、微信群、公司网站等，广泛宣传企业文化建设的重要意义，鼓励公司上下员工积极献策出力、广泛参与，积极营造企业文化建设的良好舆论氛围。

（四）督促指导。

领导小组要采取督查检查、专项调研、随机抽查等方式，加强督促和指导。坚决防止和杜绝形式主义，对搞形式、走过场、组织不力、敷衍塞责、效果不好的，将严肃批评、严肃问责。

第6篇：公司企业文化制定范文

【关键词】国有大型企业公司治理结构企业文化

在加入WTO后，我国经济面临着更加开放、更加需要与国际全面接轨的新时期。完善中央企业公司治理结构不仅是国有企业提高竞争力、控制力和影响力的现实需要，还是中国顺利完成经济转轨、全面建设小康社会，实现构建和谐社会和中华民族伟大复兴雄伟目标的必然选择。本文的国有大型企业是指由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的中央企业，但不包括金融企业。本文所论述的国有大型企业的公司治理机构主要指中央企业集团公司层面及其绝对控股的子公司层面。

一、国有大型企业公司治理结构的特殊性

1、内设机构的相对特殊性

按照公司法的规定，国有独资公司不设立股东会，而董事会、监事会的权责、人数都与一般的有限责任公司不同。不管中央企业表现为国有独资公司还是表现为国有控股的股份有限公司，党组织在其中都起领导核心作用，与此相适应，党委会在其公司治理结构的完善方面负有重大作用——或积极促进或消极应付。除此之外，中央企业内部还有职工代表大会、工会等组织，这些组织与公司董事会、监事会、高级管理人员的关系，也会影响中央企业的公司治理。总之，国有大型企业各种机构的特殊性决定了它们的公司治理结构有其特殊的难点，可能存在特殊的问题，需要提出特别的对策去解决。

2、监督管理的复杂性

以电力行业为例，目前我国有五大国有电力集团公司，包括中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司。从公司的性质和规模上看，中央企业及其子公司的公司治理由国资委监管；从公司从事的电力行业来看，还应由国家电监会监管；从国家对垄断行业的改革方向上看，公司还受国家发展和改革委员会及其国家能源局的监管；从五大集团控股的上市公司上看，上市公司的治理结构还要受到中国证监会监管。

3、股权控制的法定性

国务院办公厅2006年12月18日转发国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，文件指出：推进国有资本向重要行业和关键领域集中，增强国有经济控制力，发挥主导作用。重要行业和关键领域主要有涉及国家安全的行业、重大基础设施和重要矿产资源、提供重要公共产品和服务的行业以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。国资委主任李荣融曾表示，根据国资委的最新部署，国有经济应对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力，包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业。这说明国有资本要对七大行业具有绝对控制力，国家要对从事这些行业的中央企业绝对控股，于是国有大型企业在完善公司治理结构的过程中，国有资本占据控股地位具有法定性。

二、我国国有大型企业公司治理结构存在的问题

以1995年国家进行百户现代企业制度试点工作为标志，全国开展了对国有大中型骨干企业的公司制改造，形成了形式上较规范的公司治理结构。但随着国有企业改革的不断深入和人们对公司治理认识的加深，国有大型企业公司治理结构方面存在的问题越来越多暴露出来，最关键、最急需解决的问题有以下两个方面。

1、从公司治理内部因素看

中央企业“一把手”公司治理观念缺乏，导致决策轻率、监督困难、责任虚化，甚至出现商业腐败。企业“一把手”是指中央企业集团层面及其绝对控股子公司层面的党委书记和董事长或者总经理。由于历史和文化的原因，我国特别强调“一把手”的权威，虽然这样可以提高决策效率、增强执行力，但也可能把中央企业的命运与其一个人的命运联系的过于紧密，导致决策层不能集思广益，其他人都看“一把手”的脸色，形成“一把手”的“一言堂”，进而导致一把手决策时轻率，对一把手的监督流于形式，追究责任时出现推诿和弱化，甚至出现“企业就是一把手个人家中的金库”或者“一人兴则企业兴，一人败则企业败”的现象。三九集团的赵新先事件和中国石化的事件都深刻说明了“一把手”权力过大的弊端。

2、从公司治理外部因素看

国有资产委托链条过长，而高效、严格、灵活的国有资产监管体制还不完善，导致公司容易出现内部人控制。对于中央企业而言，国务院授权国资委进行监管，但由于市场行情瞬息万变，国资委为履行政企分开、政事分开、政资分开的原则；为发挥中央企业的积极性，又在一定程度上授权中央企业对自身占有、使用的国有资产进行一定的处分。同时，中央企业本身也是一个庞大的组织体，母公司下又有很多二级公司，三级公司，甚至更多。于是，最后实际占有、使用、管理国有资产的单位距离委托人已经很远，就产生了链条过长，成本过高的弊端。从而就出现了四大利益群体，即所有者利益、代表人利益、监督人利益和内部管理人利益。总的说来，与中央企业有关的利益群体可以归结为内部利益群体和外部利益群体两大类，其中前三者属于外部利益群体，后者属于内部利益群体。为避免中央企业的内部人控制，完善中央企业及其控股的股份有限公司的公司治理结构，必须实现企业内外部利益群体的平衡并加强对内部利益群体的监督。

三、完善国有大型企业公司治理结构的对策

1、形成昂扬向上的企业文化，建立合理、有效的高级管理人员激励、约束机制，防止商业腐败

（1）重视企业文化在中央企业公司治理中的纽带作用，使其内化为管理层和普通职工的积极进取和自律性力量。对于中央企业而言，由于特殊的社会重要性，需要中央企业承担更多的社会责任，更加重视企业文化的形成和传承，使企业文化成为集团公司与子公司共同的价值追求，使集团全体成员单位和职工拥有共同的文化认同感，使企业文化成为除了资本、人事、合同等控制手段之外的重要因素。良好的企业文化对中央企业公司治理的影响，主要体现在企业文化对高级管理人员的道德约束和凝聚全体职工的集体荣誉。中央企业公司治理的完善需要良好的企业文化作支撑，在中央企业内部形成良好的公司治理环境，高级管理人员在基本诚信观的支配下设计、执行、完善、修订与公司治理相关的各个制度。因此，完善中央企业的公司治理必须加强企业的良好文化建设，同时反对、限制、消灭那些不利于公司治理运行和完善的潜规则和“圈内文化”。

（2）建立明确、适度的高级管理人员激励制度。在激励制度设计、运行前，需要先做好三方面的准备：上任时的个人和配偶财产申报制度；年度内获得大额财产的申报制度；离任时个人财产的强制审计制度。需要明确的细节问题有：财产申报的时间、范围；大额财产的确定标准；大额财产获得后的申报时间；管理财产申报的机关；财产申报信息的公开范围；财产申报文件的保存时间和效力等。设计激励制度要注意以下两个问题：一是设计多种激励方式，如岗位升迁、奖金、提成、加薪、股票赠送、期权获得、授予荣誉等；二是激励物质的发放额度一定要合理。既要形成竞争以充分激起高级管理人员的成功欲望，又不能与中央企业职工的平均收入差距过大造成人为的不和谐。激励制度的运行，还需要业绩考核制度相配套。业绩考核指标的设置是否合理、明确，是激励制度能否取得预期效果的关键。

（3）坚决落实对高级管理人员的监督制度和问责制度，特别是管好“一把手”。根据相关规定，对中央企业高级管理人员的监督制度主要有：股东会对董事及董事长的监督；独立董事对其他董事的监督；监事会对董事、总经理、董事长的监督；以新闻媒体为代表的社会监督；国资委、证监会、工商局、审计署等对高级管理人员任职资格和履职情况的行政监督；纪委对党委书记、委员和党员的党内监督；检察院和法院进行的司法监督。我国设计了这么多的监督制度，应该使这些制度合理衔接、各司其职。在运行中充分发挥其合力作用，以爱护高级管理人员之心进行事前预防，以教育高级管理人员之情进行事中监督，以总结高级管理人员之错进行事后惩罚。对中央企业高级管理人员违反制度的行为，应该果断启动问责机制，追究相关责任人的法律责任，主要有减少薪酬、贬低岗位、资格限制、民事问责、行政问责和刑事问责。通过这些制度的有效运行，使高级管理人员在增强自身自律的前提下，在有效监督的威慑下，不愿腐败、不能腐败和不敢腐败。

2、创新公司治理监管体制，使国有资产管理部门的总体监管与行业专项监管有机结合

国资委对于推动中央企业母公司层面公司治理的完善非常重要，而证监会对于推动中央企业控股的上市公司治理的完善非常重要，因此必须把两者对公司治理监管的职能充分结合。为此，需要注意以下几个问题。第一，建立国资委和证监会关于中央企业公司治理的信息共享机制。此项共享机制包括信息平台的构建、动态信息的通报和备案等。第二，对涉及中央企业公司治理的重大事项的联合调查机制。此项调查机制包括重大事项的确定标准、联合调查的牵头人、调查结果的情况分析、公司治理整改情况的反馈等。第三，定期就中央企业公司治理的新趋势进行研讨。

【参考文献】

[1]孙永祥：公司治理结构：理论与实证研究[M].上海三联书店，上海人民出版社，2002.

[2]胡鞍钢、胡光宇：公司治理中外比较[M].新华出版社，2004.

[3]RobertA.G.Monks、NellMinow著，李维安等译：公司治理[M].中国财经出版社，2004.

第7篇：公司企业文化制定范文

1.特殊管理股的内涵

股份制的初衷是以入股的方式把分散的生产要素集中起来使用从而提高管理和生产效率。股份制企业最为显著的特征是依据股东入股凭证来发行股票，一般而言，股票的投票权原则是“一股一票”。所谓特殊管理股是指每股具有较多投票权的股票，或通过企业特别规定，使特殊管理股具有对重大经营决策的一票否决权。特殊管理股本质上是一种类别股，是每股具有更高投票权的“特殊治理权力”的股权制度。撒切尔夫人在推动放松管制、私有化国有资产时施行了“黄金股”，在国有企业私有化之后，国有资产的管理者———政府，作为黄金股持有人通常只占1%的股份，这1%的股份不参与分红，却掌握公司重大决策的一票否决权。在美国、加拿大、德国、丹麦、瑞士、挪威、芬兰、瑞典等国家，上市公司采取A、B股的双重股权结构(DualClassEquity)，也即是说上市公司向外部投资人公开发行“一股一票”原则的A类股，同时公司初创者(或高管层)持有“一股多票”的B类股。对于双重股权结构的上市公司来说，如果公司被出售，这A、B两类股票将享有同等的派息和出售所得分配权。

2.特殊管理股的实施目的

从中外股份制的发展来看，上市公司发行具有不同权利的“类别股”，推出具有“特殊治理权力”股票的目的主要包括两个方面:(1)国家在推动国有企业改革过程中，出于维护公共利益(包括国家安全、环保、就业及投资保障)、防止公司治理失败(防止垄断、保护中小投资者权益)等考虑，保留政府在改革后的混合所有制结构中享有对公司重大经营决策的“一票否决权”。其实，这一目的关乎国有企业改革过程中混合所有制建立后的“后控制”问题。(2)公司初创者通过分离现金流和控制权，从而实现对自己所创建公司的有效控制，保留特殊管理股。这样的“特殊治理权力”股份通常被称为“双重股权结构”。对于上市公司创始人来说，保有控制权和获得资本市场的融资经常是矛盾的，因为每一次股权融资都意味着创始人的股权被稀释，意味着创始股东的控制权被减弱。显然，双重股权结构是为了保障企业初创者的利益和企业的可持续发展，公司的初创者在公司经过资本市场融资扩张后依然通过持有高投票权的股票对公司重大战略拥有决定权;与此同时，双重股权结构的存在也可防止企业的经营行为被股票市场的短期价值取向所左右或企业被恶意收购。如谷歌的投票权与现金流控制权分别为58.3%和18.3%，前者是后者的3.19倍。英国《每日邮报》、《每日电讯》也采取A、B股的双重股权结构，《每日邮报》投票股和非投票股构成为5%:95%，罗斯米尔家族继承人和信托基金持有绝大多数的投票股，对经营管理决策拥有绝对控制权。美英两国除了高科技公司的创始股东青睐双重股权结构之外，传统的报业公司为了保证办报立场和报纸可持续经营，往往也采取双重股权结构。

二、特殊管理股制度在我国文化传媒业适用的重点领域

2012年4月16日，国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，指出我国计划在5年内完成事业单位分类改革，并按照社会功能将现有事业单位划分为承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三个类别。对承担行政职能的，逐步将其行政职能划归行政机构或转为行政机构;对从事生产经营活动的，逐步将其转为企业;对从事公益服务的，继续将其保留在事业单位序列、强化其公益属性。《关于分类推进事业单位改革的指导意见》为文化传媒业的事转企、以及转企后的运营提供了方向性指导。探索实行特殊管理股制度，是整合各种资源，做大做强我国文化传媒业的重要途径。一方面，由于传统体制的影响，国有传媒企业普遍具有自有资金少的特点，仅凭自身积累很难迅速扩大规模、增强实力，无法满足发展新兴文化、传媒业态对资金和技术的需求，更难与境外跨国传媒集团相抗衡。另一方面，由于文化传媒业有大量的产品和服务属于纯粹公共物品或准公共物品，体现着价值观、民族认同感和归属感，所以出于国家安全与社会公共利益的考虑，政府又必须在一定程度上保有对特殊文化传媒领域的控制权。显而易见，特殊管理股制度，既能真正推动重要国有文化传媒企业在市场竞争中做大做强，也能使政府在企业公共服务上保留一定的影响力。当然，并不是所有文化传媒领域都需要推行特殊管理股制度，我国采取分类改革的方法推动时政类传媒单位转变为公益类机构(保留事业单位性质)，推动非时政类传媒单位进行转企改制，特殊管理股实施的范围就是那些转制后的国有传媒企业。因此，本文将特殊管理股制度在我国文化传媒业的适用重点领域划分为两类:(1)战略性领域。文化传媒领域内战略性领域是以技术与知识为核心，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用的企业，具体包括重点数字出版、重点新闻网站、广电传输网络等企业。由于这些领域的发展，涉及到大量先进信息技术和专业人才，无论是舆论影响还是经济效益都是文化传媒产业发展的重要领域，同时也是未来国际竞争的重点。实施特殊管理股制度可以避免在完全开放状态下本土核心技术与人才的流失，同时也可避免这些企业在多元化股权过程中被海外投资者控制的情况发生。(2)政治导向性领域。文化传媒产业内有很多承担重要舆论引导职责，以文化传播为发展目标的企业。这类企业多集中于新闻出版领域，比如中央各部门、省级、副省级和省会城市党委机关所属的文化艺术、生活科普、财经等非时政类报刊社，以及都市报等。特殊管理股制度可以保证国有股东依法掌握和行使对这类企业重大事项决策权、宣传业务终审权和主要人事权，对这类企业坚持正确经营方向具有重要的社会意义。同时特殊管理股制度也能激励企业高管进一步增强政治意识和责任意识，促进企业走上合理合规的健康发展道路。

三、保证特殊管理股有效实施的举措

其实，特殊管理股的制度设计在我国国有企业的改革中早有先例。2003年，广东增城市政府为吸纳资金，加快口岸和码头的规划建设，在国有产权转让过程中实施了“黄金股”方案———即由出让方(增城市国有资产经营有限公司)象征性地保留1%的股权，政府拥有的这部分股权不参与分红，但保留对港口规划、发展以及其他重要事项的指导权，同时也在政策等方面协助企业度过难关。已有改革中出现的“黄金股”与现在要实行的特殊管理股制度的出发点不同。“黄金股”是国有企业演进成混合所有制时，想进入的民营资本希望政府保有重要投票权以降低项目规划的风险，并享有政府的倾斜政策，这是一种自下而上的推动，所以黄金股的实行带动了民营资本的投资;而现在实行的特殊管理股制度是国有文化传媒企业的创始股东要在混合所有制的进程中保有控制权，这是一种自上而下的推动，所以特殊管理股有可能会导致文化传媒企业未来上市时股票的发行价格低于预期。要保证特殊管理股的有效实施，首先，需要在法律法规上有所调整，为制度的实施构建基础环境;其次，要把国有文化传媒企业培育成具有竞争力的市场主体，完成对自身可持续发展的驾驭;最后，作为即将实施特殊管理股的文化传媒企业要根据自身的定位和发展规划选准实施方法。

1.进一步调整和完善相关的法律法规，推进文化传媒业特殊管理股制度建设

早期的美国资本市场不允许发行无投票权的股票，1898年，InternationalSilver公司首先打破了这一规则，被允许发行无投票权股票，双重股权结构初现。尽管不同证券交易所出台过禁止公司发行不同投票权股票的规定，但是，到了20世纪后期，美国三大证券交易所都接受了双重股权结构。2002年修订的《美国标准公司法》第6章“股份及发行”第A分章“股票”部分对类别股份进行了明确规定，第6.01节规定公司除法定必须设置的普通股外，可发行其它种类的股票。在英国《2006年公司法》第9章“股份种类和类别权”中规定，公司可以赋予不同种类的股票不同的权利，而种类股所表现出的“类别权”，就是指特定种类的股东在诸如股息和表决权以及清算时的权利等方面所享有的特别权利。此外，德国、法国、日本等国家在其《公司法》或《股份法》等相关法律中都规定了股票可以赋予持有人以不同的权利。可见，在发达国家，法律已经为类别股(双重股权甚至多重股权)的设置打下了基础。1992年，我国经济体制改革委员会制定的《股份有限公司规范意见》中可以找到类别股的身影，这个意见的第23条规定:“公司设置普通股，并可设置优先股。普通股股利在支付优先股股利之后分配。”1994年国务院证券委与体改委联合的《到境外上市公司章程必备条款》第11条规定:“公司在任何时候均设置普通股;公司根据需要，经国务院授权的公司经审批部门批准，可以设置其他种类的股份。”从我国现行的《公司法》条文来看，对实施类别股份和特殊管理股制度是留有政策空间的。对于有限责任公司，我国《公司法》第42条规定:“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权;但是，公司章程另有规定的除外。”而对于股份有限公司能否发行除普通股之外的其他股份种类，《公司法》未做出具体明确的设计，只是在第131条规定:“国务院可以对公司发行本法规定以外的其他种类的股份，另行做出规定。”在主要发达国家的商事领域的立法中，双重股权(或类别股)制度的相关立法比较完备。与此相比，我国已有的法律规定中除了普通股，对于类别股的涉及仅是“优先于普通股股东以固定的股息分取公司收益”的优先股，现阶段我国上市公司的股权类型和资本结构还比较简单。从实践操作来看，对于不上市的国有文化传媒企业(有限责任公司)，实行特殊管理股制度在法律上是行得通的。对于上市公司推行特殊管理股制度，还需要国务院另行规定。因此，完善相关立法和法规，将有利于我国在国有企业的改革中推进特殊管理股制度。

2.着力培育市场主体，进一步提高我国文化传媒企业的竞争力

在推进经营性文化传媒单位转企改制过程中，要拓展现有的改革成果，加快“两制”(公司制、股份制)改造，完善改制后企业的法人治理结构，促进文化传媒企业建立符合现代企业制度要求的资本结构和经营管理模式。我们曾对上市表现较好的16家广播影视业公司规模经济情况进行过研究，选择企业主营业务收入作为因变量，以总资产和主营业务成本作为自变量，构建超越对数生产函数模型，选取2005～2012年上市公司的相关财务数据来计算收益规模弹性系数，发现这些公司的收益规模弹性系数均小于1，说明现阶段我国广播影视业上市公司都不具有规模经济效应。这在一定程度上印证了我国文化传媒企业发展不够成熟，规模化程度低的现实状态，同时说明我国文化传媒企业盈利能力和竞争能力不强。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，处理好政府与市场的关系是经济体制改革中的核心。处理好政府与市场的关系，最重要的是厘清政府与企业的关系———政府要为企业创造出公平、有序的发展环境，企业要成为市场经济的主体。在公平、开放、透明的市场规则下，无论是国有、民营、还是混合所有制，只有文化传媒企业成为真正的市场主体，才能实现资源配置、资本筹集、产品开发和市场拓展等方面的自我驾驭和竞争实力;只有文化传媒企业成为真正的市场主体，文化传媒业才能真正把转企改制与资源整合、结构调整、做大做强结合起来，从整体上提高我国文化传媒业的规模化和专业化。

3.实施特殊管理股，要正确处理好市场与政府的关系

第8篇：公司企业文化制定范文

我公司创建于1960年，承担着为岳阳市安全优质供水的重任。目前有员工800余人，供水能力40万立方米/日，年供水量7000万立方米。近几年，我们公司党委十分重视加强和改进思想政治工作，打造企业特色文化，取得了显著成效。企业先后多次被评为省市集中式供水优秀企业、岳阳市文明单位、企业思想政治工作优秀单位，全国供水企业文化建设先进单位。但是，我们公司在实施企业文化建设之初，面临着两大难题：一是员工对实施企业文化建设认识不够，思想认识上存在片面性；二是员工对实施企业文化建设目的不明确，有的认为与自己无关，搞企业文化没什么作用。供水企业是垄断型企业，不搞文化建设照样发展；对经济效益不会产生直接影响；还有的认为企业文化建设就是搞活动，认为企业文化建设就是多搞员工文体活动，唱唱歌，跳跳舞，比比赛，没什么多大意思。为了改变这种状况，为此，公司领导班子统一思想，把创建企业文化作为一项长期的系统工程来抓，并确定了明确的目标，制定了长远规划。在此基础上，公司党委一是抓好宣传发动。公司先后开展了有奖征集企业文化建设宣传语、请员工投票选择公司的形象标志，动员员工积极参与企业文化建设等活动。活动中，公司收到300多条关于企业精神、企业目标、核心价值观等方面的宣传语创意，60%以上的员工通过活动深化了对企业文化内涵的理解。二是利用公司内刊、各种会议推介文化概念，提高认识，统一思想。三是组建企业文化建设领导小组，落实制订具体的企业文化建设方案。四是争取市委宣传部领导的支持，组织公司有关部门的人员专程到泰格林纸集团，参观考察，学企业文化建设方面的经验，积极推进企业文化建设。

二

要打造企业特色文化，就必须从基础工作入手，注重精细管理，构建诚信体系，提升员工素质整体，推动服务能级跃上台阶，在管理水平创新进步，企业环境和谐健康，三个文明建设方面做到同步发展。

（一）精心设计以共同价值观为导向的理念文化

好的企业文化，能正确引导企业员工的理想、信念和目标，会成为企业发展的强大推动力。文化理念应当及时总结和明确，使之成为员工共同的思想和行为规范。我公司总结40多年发展经验，归纳出具有行业鲜明特色的文化理念，在员工中产生了较为深刻的影响，对企业发展产生了较好的推动作用。这些理念包括：规范有序，精细高效，人文和谐，持续发展的企业愿景。保障供水，服务用户，提升效益的企业宗旨。创一流企业的企业目标。忠诚、奉献、创新、超越的企业精神。诚信优质服务，严格精细管理，学习思考创新，自强奋发求为的核心价值观。重视人才，致力水业，适应市场，科学发展的发展战略，最低成本，最高效率，最优效益，最好业绩的经营方针，言必行、行必果的工作作风，依法依规，诚信守责，首问负责，有错必纠的员工职业道德规范。在此基础上，我公司还制订了员工守则十条，文明公约“十八不”，编印了一套《员工手册》，让全司员工学有指南，行有标准。我们还通过设计企业独特的形象视觉识别系统，提出“水润千家，情融万户”的企业形象展示语，并在公司机关和水厂进门处安装企业标志图案和核心理念文字，增强员工对企业的认同感和自豪感，增强社会和广大用户对企业的认识、理解和支持。

（二）建立严格精细管理为核心的制度文化

管理的基石是制度。制度文化是企业文化的重要组成部分。一方面，企业应着手建立精细的工作程序。设置合理机构，科学配备员工，减少管理环节，创新工作流程，尽力堵塞管理漏洞。另一方面，企业应建立和完善适应发展要求的工作制度，以公开公平、公正透明为原则，立足以人为本，强化考核机制，努力推行厂务、司务公开制度，把企业和员工的责任和利益紧紧联系在一起，让集体和个体共同成长。机构设置上实行事业部制管理模式，严格要求司属各部室依制定规，按规办事。公司所有正常工作事务的办理，均严格按照工作流程，逐级审批，程序到位。并逐步理顺工作中的薄弱环节，堵塞管理漏洞，进一步从严控制各种费用。此外，该公司强化考核机制，进一步整肃司风司纪。先后制订出台了10多项管理制度，颁布了《干部职工有错与无为问责办法》、《关于员工违规违纪的暂行规定》，区分了管理人员和一般员工的有错与无为行为，明确了处置程序和处理等级。同时，公司逐步推行司务公开制度，由纪检监察部门负责，对公司各项费用开支、各部门财务、经济、工程项目建设实施情况开展定期不定期审计，并审计公告。严格精细的管理制度既保证了企业的安全正常运行，又加速了企业良性发展的步伐。

（三）构建以优质诚信为主题的服务文化

城市供水企业的根本职责是保证城市安全用水需求，所有工作的落脚点是服务社会，服务城市，服务市民。因此，服务是供水企业的工作特性，为社会建设、城市发展和市民生活提供诚信优质的服务，是城市供水企业生存和发展的关键。我们公司从四个方面着力构建诚信体系，成效显著。一是创建多向服务平台，建立信息快速传递通道。设立了24小时热线和短信服务平台，开通了城市供水网。二是推行限期办结验收、表户对应的快速立户安装服务方式，自主研发的立户报装系统在实际应用中已升级为综合业务系统，为快捷服务提供了较好的软硬件条件。三是着力推行反应敏捷、处理及时的快速抢修服务方式，出台了社会服务承诺制，制订了管网抢修等各类供水事故应急处置预案。四是着力推行便捷的抄表收费服务方式，开通了邮政代收水费业务，用水户在居住区范围内最近的任何邮政代收点，随时可以缴纳水费，既省时又方便。

（四）营造以发展进步为目标的和谐文化

第9篇：公司企业文化制定范文

企业文化充分体现了企业的精神面貌，是企业发展的精神动力，对企业的持续、稳定、健康发展将起着重大的推动作用。国有企业如何解决企业发展中的文化问题，积极培育和建设有中国特色社会主义的优秀的企业文化，以优秀的企业文化促进企业改革、发展具有深远的意义。本文主要对准能公司的企业文化的发展及现状进行了分析，对企业文化在准能公司中的作用进行了论述，提出了目前在准能公司企业文化建设中存在的问题，并进一步提出了建议。

【关键词】

企业文化；国企；建设

自从八十年代初，企业文化从美国开始进入学者的研究视野，近年来，逐渐为中国企业所熟悉和重视。从“三个代表”中“我们党要始终代表中国先进文化的前进方向”文化概念的提出，到十七大报告里“推动社会主义文化大发展大繁荣”的要求，再到十报告里“扎实推进社会主义文化强国建设”的决心，“文化”的概念越来越深的植根在中国民众的心里。时代已经开始要求中国企业必须要有自己的企业文化，才能走下去，才能走得远。

1 准能公司基本情况

神华准格尔能源有限责任公司（简称准能公司）是集煤炭开采、坑口发电、铁路运输及粉煤灰提取氧化铝为一体的大型综合能源企业，是中央企业神华集团有限责任公司的控股子公司。准能公司（原准格尔煤炭工业公司）成立于1986年，是国家“八五”、“九五”重点建设项目。1998年9月，准能公司由原国家煤炭部划归神华集团公司管理，到2001年3月，公司体制改革基本完成。神华准格尔能源有限责任公司依靠科技进步，实现资源的高利用率，保障安全，提高经济效益，减少环境污染的科学发展观，在创造良好的社会效益和经济效益的同时，为解决地区剩余劳动力就业以及带动当地经济发展作出了应有的贡献。

2 准能公司企业文化发展

准格尔项目筹建初期构建了“团结、奉献、求实、创新”的准煤精神，形成独具特色的企业文化雏形。从1990年准格尔项目开工到1999年移交投产的10年间，准能公司结合项目建设的实际，对企业文化建设进行了初步探索，明确了企业精神、标志、代表歌曲等内容，企业文化系统建设初见规模。2000年全面启动了企业文化建设工程。开展全体员工“转变思想观念”，为实现全员认同企业文化建设打下坚实的基础，拉开了“二次”创业的篇章。

此后几年，准能公司对企业的理念体系进行了细致的渗透，对公司主要场所进行了形象统一的环境刷新，对全体员工行为养成进行了全面系统的培育，企业文化逐步被广大员工认知、认同，成为推动企业发展不可或缺的重要支撑力。经过多年的提炼与升华，准能公司企业文化已经完成了系统建设，步入正规化。

2012年，随着部级神华准格尔矿区矿产资源综合利用示范基地挂牌和2×50万吨/年氧化铝工程奠基，开启了准能公司“第三次创业”的新征程。站在历史发展的新起点，准能提出了“文化引领，战略定位，管理提升”的发展思路，确立了“科学发展，再造准能，五年实现经济总量再翻番，建设具有核心竞争力的世界一流煤炭综合开发利用能源企业”的战略目标。第三次创业的提出，对企业文化有了新要求，要总结、提炼、升华准能文化的精髓并赋予新的内涵。在充分吸纳了集团文化、行业文化和地域文化的精华之后，经过调研诊断，高层研讨，公司上下反复酝酿，数易其稿，最终确立了以“你能、我能、大家能，准能！”为核心内涵的“准能”文化。2012年4月，准能公司下发了企业文化手册（试行稿），确定各级领导为企业文化宣贯的责任大使，并组成宣讲团，在全公司范围内进行企业文化的宣传贯彻工作。

3 准能公司企业文化在实践中的作用

准能公司企业文化由企业内部挖掘形成，在企业发展过程中不断完善，又反过来促进企业的健康发展。在实践中我们发现企业文化对准能公司发展有着重要功能，主要分为以下功能：

3.1 企业文化的导向功能

准能公司企业文化就是企业的导航仪，指引企业发展的方向，是企业生存、发展和不断壮大不可或缺的精神动力。导向功能对准能公司的全体成员起着指引方向的重要作用，反映了员工的心理契约，反映了企业的发展方向和使命。

3.2 企业文化具有协调功能

准能公司企业文化的协调功能体现在企业文化建设不是为了一部分人，而是符合绝大多数员工的精神导向。公司通过培训和文化交流等方式使员工更加认同企业文化，使员工对企业文化有更深刻的认识，使员工与员工之间，员工与企业之间消除摩擦，和谐共处，营造良好的企业文化氛围。

3.3 企业文化具有激励功能

员工在企业所付出的的劳动必须要与其回报成正比，这就要求企业文化必须具有激励功能，激励员工为企业和个人的共同利益与目标奋斗，最终提高人的思想觉悟，这是企业文化规律的基本要求和反映，准能公司在这方面合理规划最大程度的激发员工的积极性和创造性。

3.4 企业文化具有约束功能

无规矩不成方圆，作为企业必须要有一套规章制度对员工进行约束，这就是企业文化的约束功能。准能公司在企业文化建设过程中，建设了基本能够被全体员工接受的价值观念，并使之成为员工的思想准则行为。企业文化的约束功能不是条条框框，是一种无形的精神力量，比具体的规章制度更容易被员工接受，自觉地接受和维护企业的文化、规范自己的行为。

4 企业文化建设问题分析

4.1 企业文化实用主义的缺失

由于实用主义的内容是保证企业文化落地实施的根本，所以缺少这部分的强调，将直接导致企业文化其他内容以及最根本的价值观的无法落地，即使能够实施，也不能保证不走样。

4.2 管理理念的说法缺少了人文关怀

准能公司人文理念为“准能是我家，员工是亲人”。人文理念更多的是站在员工的角度来表述；而管理理念提出了对员工的要求，更像是下达一个考核标准，与领导行为的维度内涵不太符合。企业文化的建设中，应该是需要注意和解决的问题，要更多的提高管理人员的管理艺术。

4.3 科技理念偏重于强调工艺技术

准能公司科技理念为“博采众长、创新创效”。做为依靠技术力量保证煤炭产量的准能公司来说，这样的内容设置也是可以理解的。但是从准能公司战略层面来看，这样的主张会限制员工创新的思路，会削弱企业创新的能力。作为要建设具有核心竞争力的世界一流煤炭综合开发利用能源企业的准能公司来说，缺少管理人才是万万不能的，而单靠学习理念来推动管理的提升也是不够的。

4.4 宣贯大使说服力度不强

宣贯大使本身的工作经验并不丰富，对企业文化的感受和理解也不深刻。企业文化是和企业一起成长起来的，必然有历史成分在里面。宣贯大使不了解准能公司的历史，自然对准能公司的企业文化理解肤浅。而且大多运用演讲的方式，将企业文化内涵以文字汇报的形式讲述出来，没有实质性内容，不具有吸引力，现场听众几乎是以忍耐的态度度过了整个宣讲过程，甚至可以说宣贯起到了反作用。

5 企业文化建设建议

5.1 在理论建设中的建议

准能公司企业文化建设整体上还处在初级阶段，公司所提倡的核心理念和行为准则还没有真正成为员工的自觉行动，更没有真正成为准能公司的主流理念和主流行为方式。这就决定了，让文化落地、生根，使文化真正内化成企业的核心竞争力，是当前和在今后很长一段时间内准能公司企业文化建设的主要任务。

5.2 在管理建设中的建议

5.2.1 协调子文化与主文化的平衡，缩短差距，尽量把子文化融合到主文化上来。这既是一项重要任务，又是一个建设中必须解决的重大难题。

5.2.2 目标量化。在制定建设规划的时候，尽管思想工作具有不确定性，但是某些方面一定要出现量化指标，这不仅是对企业文化建设工作的衡量，也是对建设进度的督促。否则，什么样的目标都只是一句空话，不具有说服力。

5.2.3 完善企业文化建设机构。由于企业文化建设有着其内在不同于党群精神文明建设和思想政治工作的内在规律，加之准能公司把企业文化建设作为一项重要任务、并提到战略高度的时间并不是很长，所以公司在企业文化建设管理机构、企业文化建设管理人才储备等方面还存在问题。要迅速建立健全企业文化管理机构，明确企业文化实施主体。

5.2.4 宣传传播。要建立一个由网络、电视、报刊、展厅和橱窗等载体组成的宣传网络，并努力探索、适时总结、组织开展适合企业实际情况的文化仪式活动，搞好内容建设，做好企业文化的对内宣传和对外传播。

5.2.5 制度建设。塑造企业文化，单有宣传培训是不够的。必须借助外在的力量，通过把企业文化转化为一系列具有约束力的规章制度，来规范和改变员工行为。与企业文化管理有关的制度主要包括《企业文化建设组织管理制度》、《企业文化建设财务预算制度》、《企业文化组织工作流程》。除了本身针对企业文化的制度以外，能够反应企业文化内涵的相关制度也应该建立健全。

5.3 在队伍建设中的建议